企業(yè)并購重組后的財務(wù)整合

1、整合是決定并購成敗的關(guān)鍵因素，而其中財務(wù)整合是并購整合的重要環(huán)節(jié)。并購后的企業(yè)面臨著諸多問題，而財務(wù)整合則是諸多問題的核心。下面筆者談?wù)勂髽I(yè)并購重組后的財務(wù)整合問題。一、并購重組后財務(wù)整合的重要性企業(yè)并購是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，是企業(yè)資本運營和組織調(diào)整的重要方式。成功的并購可以增強企業(yè)的活力，提高企業(yè)資產(chǎn)的整體效率。同時，通過并購可以使優(yōu)勢資產(chǎn)向優(yōu)勢企業(yè)集中，有利于在較短的時間內(nèi)形成具有國際競爭力的企業(yè)集團，迅速增強企業(yè)在現(xiàn)代市場經(jīng)濟

2、中的競爭能力。但是企業(yè)并購并不是兩個企業(yè)的簡單合并或形式上的組合，而是一個復(fù)雜的以資本為控制核心，通過方方面面的管理觀念和行為方式的整合，達到預(yù)期效果的系統(tǒng)運作過程，才能為企業(yè)盈利。二、財務(wù)整合是并購目標實現(xiàn)的關(guān)鍵并購的初始動機總是與節(jié)約財務(wù)費用、降低生產(chǎn)經(jīng)營成本聯(lián)系在一起的。因此，企業(yè)并購后，為了保證并購各方在財務(wù)上的穩(wěn)定性及其在金融市場和產(chǎn)品市場上的形象，必須在財務(wù)制度上互相溝通，實現(xiàn)資金管理和使用上的協(xié)調(diào)→致。只有通過成功的財務(wù)整

3、合，才能使并購后的企業(yè)集團獲得最大限度的目標利潤，實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部的資源優(yōu)化配置，才能使并購方對被并購方實施有效控制，保證并購其目標如期實現(xiàn)。企業(yè)為了實現(xiàn)這個基本目標就必須進行擴張，否則，企業(yè)將難以留住對于企業(yè)成功起關(guān)鍵作用的有進取心的管理人員，從而在競爭中處于劣勢。最近的財經(jīng)新聞、股市論壇中，最吸引眼球的有這樣幾個詞:題材股、概念股、重組板塊、重組題材等等。為何在股市動蕩不安、人心惶惶的時刻，這樣的幾個詞可以安穩(wěn)人心為何在眾多散戶買哪

4、只股票賠哪只的情況下還有人盯著重組題材股不放答案很簡單，那就是其背后所隱藏的利潤。我們知道，企業(yè)并購重組的目的是通過資源的優(yōu)化配置謀取競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)重組主體經(jīng)濟效益的最大化?，F(xiàn)實中大量成功和失敗的企業(yè)并購案例表明，并購后的口鐘晶晶鐘鈍扎根堂的財務(wù)整令企業(yè)并購重餌后群學(xué)化，提高醫(yī)院經(jīng)濟效益，增強醫(yī)院的競爭力有利于維護醫(yī)院職工的主人翁地位，保證醫(yī)院職工依法對醫(yī)院重大財務(wù)事項行使審議權(quán)、決定權(quán)和監(jiān)督權(quán)。我國醫(yī)院財務(wù)管理缺乏系統(tǒng)控制，其中預(yù)

5、算缺乏剛性、成本核算不全面等問題對醫(yī)院的經(jīng)營影響巨大，藥品折扣的隱瞞、大型醫(yī)療設(shè)備采購浪費等問題對患者就診產(chǎn)生不利影響。這些問題的凸現(xiàn)，顯示出我國公立醫(yī)院財務(wù)管理中存在的諸多隱患，并對醫(yī)療體制改革產(chǎn)生了一定程度的不利影響?？趨⒖紩?[1]耿文莉.談會計電算化信息系統(tǒng)的安全控制問題《商業(yè)研究.2004[2J張素云.建立順應(yīng)會計電算化發(fā)展的內(nèi)部控制制度UJ.《中國會計電算化.2004[3J中閣田.會計電算化對內(nèi)控制度的影響及對策UH中國經(jīng)

6、濟.2∞4[4J袁麗.談衛(wèi)生事業(yè)單位電算化會計系統(tǒng)中的內(nèi)部控制UH生物磁學(xué).2005[5J黃文斌.醫(yī)院財務(wù)管理工作探討UH當代醫(yī)學(xué)l2009[6J盧翠雙.論加強醫(yī)院財務(wù)管理工作UH華北煤炭醫(yī)學(xué)院學(xué)報.2007(作者單位:康平縣人民醫(yī)院)[編輯:那明亮]舞弊行為的必要手段，通過財務(wù)信息的內(nèi)部控制，可以保證會計資料真實、完整，充分發(fā)揮財務(wù)管理的監(jiān)督作用。4增強預(yù)算執(zhí)行的可行性。預(yù)算涉及到醫(yī)院經(jīng)濟活動中每個個體，作為公共服務(wù)型預(yù)算，醫(yī)院各項收

7、支數(shù)據(jù)要面向全體醫(yī)護人員及就診群眾開放，為提高預(yù)算參與性提供基本條件，構(gòu)建良好平臺。在逐步提高預(yù)算執(zhí)行的過程中，應(yīng)不斷引導(dǎo)醫(yī)院全體人員樹立主體參與意識和責任承擔意識，積極參與到預(yù)算資金使用方向的共同決策中來，協(xié)助預(yù)算資金的分配工作，使之合理使用。5.實行藥品、材料、醫(yī)療設(shè)備及基建修繕工程的招投標制O實行公開招投標、陽光操作，不失為降低醫(yī)療成本的好辦法。近年來，許多醫(yī)院通過藥品的招投標采購大大降低了藥品的進價成本，在減輕病人負擔、提高醫(yī)院

8、社會效益和經(jīng)濟效益方面已取得明顯成效。過去藥品購進價格的虛高，通過銷售可以轉(zhuǎn)移給消費者(病人)，而設(shè)備購進及工程項目的虛高價格卻無法轉(zhuǎn)移，要通過醫(yī)院的收益逐年補償。資本性投資項目→次投入數(shù)額較大，如果不加強管理將造成極大的經(jīng)濟損失。因此，除進行藥品采購招投標制外，還應(yīng)加強對資本性投資項目的招投標管理，防止投資虛高和價格欺詐現(xiàn)象的發(fā)生，以達到全面降低醫(yī)療成本的目的。6.建立財務(wù)公開制度。財務(wù)公開制度有利于增強醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)干部的廉潔自律意識，促

9、進黨風廉政建設(shè)有利于凝聚廣大醫(yī)務(wù)工作者的智慧和力量，推進醫(yī)院管理的民主化、規(guī)范化、科因2011.1財務(wù)整合是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑。并購是一個龐大而且紛繁復(fù)雜的工程，涉及的方方面面細枝末節(jié)比較多，在整個并購過程中由于并購雙方內(nèi)部、外部的各種影響因素，如股東態(tài)度的變化、國家政策法令的變化、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的惡化、甚至整個國際社會環(huán)境的變化等等，都會導(dǎo)致并購活動不能按照預(yù)想進行。并購財務(wù)整合可以分解為并購前的財務(wù)調(diào)查、并購中的財

10、務(wù)策略以及并購后的資源配置等諸多問題，有條理、有目標、有計劃地進行財務(wù)整合才能保證并購活動能夠順利進行。在一步步的整合過程中，我們會發(fā)現(xiàn)原來松散或者較松散的企業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，最重要的表現(xiàn)在企業(yè)核心競爭力的凝聚并且提高上面。第一，財務(wù)管理參與并購企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策可以合理高效地組織財務(wù)活動，確保企業(yè)順利進行生產(chǎn)經(jīng)營活動第二，財務(wù)管理有利于并購企業(yè)廣泛而有效地籌集和利用資金，加速資金周轉(zhuǎn)、提高資金的利用效率第三，企業(yè)的資本經(jīng)營主要通

11、過財務(wù)管理內(nèi)部利潤的積累、外部資金的籌集、資本存量的調(diào)整來實現(xiàn)并購企業(yè)資本的擴張和資本的保值和增值。v三、財務(wù)整合的具體內(nèi)容和方法財務(wù)整合是指并購方對被并購方的財務(wù)制度體系、會計核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控。企業(yè)并購的目標是通過核心能力的提升和競爭優(yōu)勢的強化創(chuàng)造更多的新增價值。因此，在財務(wù)整合過程中，企業(yè)也必須緊緊圍繞這一目標，以成本管理、風險控制和財務(wù)管理流程的優(yōu)化為主要內(nèi)容，通過財務(wù)整合力求使并購后的公司在經(jīng)營活動上統(tǒng)一管理，在投資、融資

12、活動上統(tǒng)一規(guī)劃，最大限度地實現(xiàn)并購的整合和協(xié)同效應(yīng)。為此，企業(yè)并購后的財務(wù)整合應(yīng)遵循以下原則:及時性原則、統(tǒng)一性原則、協(xié)調(diào)性原則、包1新性原則和成本效益原則。財務(wù)整合要執(zhí)行并購方的財務(wù)制度體系，但任何事物都不是絕對的，有時被并購方財務(wù)制度體系的某些方面要優(yōu)于并購方，這時并購方也可以考慮吸收被并購方的優(yōu)點并重組自己的財務(wù)考核評估體系，這就體現(xiàn)了財務(wù)整合的融合性。企業(yè)并購?fù)瓿珊?，要對被并購方的財?wù)制度體系、I會計核算體系進行統(tǒng)一管理和監(jiān)控。

13、所以財務(wù)整合具體可以概括為一個核心、→個到位、A~A“、l主運口。1.個核心。并購后財務(wù)整合要講究一個核心，即圍繞并購方既定的并購戰(zhàn)略目標為中心。企業(yè)設(shè)計和實施的并購戰(zhàn)略目標不同，財務(wù)整合策略也應(yīng)有所不同。例如，首都旅游集團通過并購實施縱向一體化戰(zhàn)略，就應(yīng)該采用融通上下游的財務(wù)整合如果實施橫向一體化戰(zhàn)略，那么就應(yīng)該采用產(chǎn)業(yè)化和規(guī)?；呢攧?wù)整合策略，將集團打造成吃、住、行、旅游、購物一體化的產(chǎn)業(yè)鏈。2.一個到位。在現(xiàn)金流量表上的經(jīng)營活動、

14、投資活動、籌資活動在企業(yè)并購重組后的財務(wù)管理到位。其中包含的三個方面:其一，經(jīng)營活動的財務(wù)管理到位。主要體現(xiàn)在集團企業(yè)的橫向并購中，實施并購前企業(yè)往往在同一市場中相互競爭，各自擁有自己的供應(yīng)商、客戶以及相似的供應(yīng)鏈，主導(dǎo)企業(yè)可以通過并、購實現(xiàn)雙方的供應(yīng)市場和銷售市場等資源的整合，降低供應(yīng)鏈成本，提高運作效率，達到規(guī)模經(jīng)濟和擴大競爭優(yōu)勢的目的。其二，投資活動的財務(wù)管理到位。主要體現(xiàn)在對目標群言堂公司進行并購后，應(yīng)對其資產(chǎn)進行定性分析，對并

15、購后企業(yè)元法利用或生產(chǎn)經(jīng)營過程中不需要的資產(chǎn)及時轉(zhuǎn)售出去，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，變閑置資金為營運資金，提高資產(chǎn)收益率和企業(yè)內(nèi)在價值。其三，籌資活動的財務(wù)管理到位。一方面要及時、足額地籌集并購后所需的資金，降低融資風險，同時增強企業(yè)未來現(xiàn)金流量的穩(wěn)定性，降低償債風險另一方面公司的負債能力由其自有資本、還款可能性和提供的擔保決定。3.六個整合。(1)財務(wù)管理目標的整合。財務(wù)管理目標整合后應(yīng)該有助于

16、企業(yè)財務(wù)生產(chǎn)運營一體化有助于理財人員建立科學(xué)的理財觀念并進行科學(xué)的財務(wù)決策有助于日常理財行為的高效與規(guī)范化有助于使并購重組后的企業(yè)降低運行成本并最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。(2)財務(wù)制度體系的整合。企業(yè)財務(wù)制度體系整合的成功與否將會決定企業(yè)的資產(chǎn)重組最終走向成功或失敗。財務(wù)制度體系的整合包插投資制度、融資制度、風險管理、固定資產(chǎn)管理、利潤管理等整合，對于涉外企業(yè)，還包括國際財務(wù)管理的整合。(3)會計核算體系的整合。會計核算體系包括企業(yè)會計賬

17、簿形式、憑證管理、會計科目等。企業(yè)并購后的會計核算體系整合實際上是以管理會計為基礎(chǔ)，以會t十準則為準繩，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程應(yīng)用管理會計的方法進行預(yù)測、控制、核算和分析，并確定核算制度、核算程序、核算形式及核算規(guī)劃，正確反映企業(yè)理財情況和經(jīng)營成果的方法。(4)績優(yōu)業(yè)績考核的整合。業(yè)績考核體系的整合是指并購企業(yè)對財務(wù)運營指標體系的重新組合優(yōu)化，具體是由一組考核指標組成的，包括:短期償債能力指標(如:流動比率、速動比率)資產(chǎn)管理效率指標(如

18、:營業(yè)周期、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率)長期償債指標(如:資產(chǎn)負債率、債務(wù)股權(quán)指標、利息保障倍數(shù))盈利能力指標(如:銷售凈利率、成本費用利潤率、資產(chǎn)凈利率)市價比率指標(如:每股盈余、市盈率、股利分派率)發(fā)展能力指標(如:市場占有率)0(5)現(xiàn)金流輸送的內(nèi)部控制整合。并購企業(yè)必須明確相應(yīng)制度，并通過定期分析使并購企業(yè)決定何時調(diào)整影響現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的營業(yè)及財務(wù)情況，被并購企業(yè)需要匯報現(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況，主要包括現(xiàn)金收支日報、月報，以及企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情

19、況的詳細分析報告。(6)企業(yè)權(quán)責明晰的整合。實行責任會計制度的企業(yè)，必須使每個責任單位對他們所進行的經(jīng)濟活動有明確的權(quán)責范圍。這種權(quán)責范圍，即每個單位能夠進行控制的活動區(qū)域，稱作“責任中心“。并購企業(yè)為了有效的運營及有效的控制，整合通常按照“責任中心“的原則進行?？傊?，企業(yè)的并購重組是一個融合的過程，涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，如財務(wù)、管理、經(jīng)營、發(fā)展、規(guī)劃等都需要大力推進，這種整合需要漫長的調(diào)整、融合的過程，需要運用一定的策略來進行處