淺議煤炭企業(yè)并購重組中的財務(wù)整合

1、發(fā)展戰(zhàn)略淺議娓娓企業(yè)并鸚重組鼎的跑磊黯.江張芳(霍州煤電集團(tuán)晉南煤業(yè)有限公司山西運城043300)摘要:2009年以來，我國不斷以煤炭整合重紐為重點，對中小煤礦實施整合改造，推進(jìn)企業(yè)整合勺同時，鼓勵大型煤礦企業(yè)整合和上下游產(chǎn)業(yè)融合，提高產(chǎn)業(yè)集中度。為此將并購理論引入煤炭企業(yè)整合之中，深入研究了煤炭企業(yè)并購后的財務(wù)整合。關(guān)鍵詢:煤炭企業(yè)并購重組財務(wù)整合1.煤炭企業(yè)并購的動因及意義我國煤炭企業(yè)并購的原因是煤炭企業(yè)眾多，產(chǎn)能分散，技術(shù)裝備落后

2、，結(jié)構(gòu)性矛盾突出，發(fā)展后勁不足，同時中小煤礦散亂差，而且安全設(shè)施不夠完善，這導(dǎo)致了我國煤炭企業(yè)安全事故頻繁發(fā)生。由于煤炭為不可再生資源，全國各地的小煤窯私挖濫采，掠奪性開采，造成了巨大的資源浪費。通過并購重組可以使我國的煤炭資源集中起來進(jìn)行開采，解決了產(chǎn)能分散的問題，同時增加了企業(yè)對外資企業(yè)或國內(nèi)大型企業(yè)的競爭能力。企業(yè)經(jīng)營危機(jī)是企業(yè)之間進(jìn)行并購的另一個原因。個煤炭生產(chǎn)企業(yè)如果可持續(xù)的經(jīng)營，一個很好的出路就是尋求并購重組，這樣既可以盤活

3、企業(yè)資產(chǎn)，使企業(yè)得以生存，同時借鑒其他企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗，管理方法，并獲得資金、技術(shù)的支持，增強(qiáng)了企業(yè)的核心競爭力。同時鼓勵固有大企業(yè)整合現(xiàn)有地方小礦有三大好處一是解決了地窮小礦長期做不大，嚴(yán)重浪費資源的問題。二是可以更有效地穩(wěn)定市場供給。三是可以解決小礦安全事故多發(fā)，無序競爭的頑在。2.煤炭并購中財務(wù)管理體制的整合探討2.1集權(quán)式財務(wù)管理體制在這種財務(wù)管理體制下，子企業(yè)的所有經(jīng)營和理財活動都置于母企業(yè)的嚴(yán)格監(jiān)控之節(jié)，母企業(yè)負(fù)責(zé)財務(wù)政策

4、的制定和財務(wù)人員的安排以及籌資、投資和利潤分配決策1子企業(yè)享有很少的財務(wù)決策權(quán)，主要負(fù)責(zé)貫徹和執(zhí)行母企業(yè)的統(tǒng)一財務(wù)政策子企業(yè)的業(yè)績采用母企業(yè)的體系，對母企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)大小成為衡量子企業(yè)業(yè)績的主要標(biāo)準(zhǔn)。2.2分權(quán)式財務(wù)管理體制在這種管理體制下，母企業(yè)在財務(wù)上給予子企業(yè)較大的自由權(quán)，子企業(yè)享有較多的決策權(quán)和管理權(quán)，財務(wù)管理相對獨~~L~)2.3融合式財務(wù)管理體制集權(quán)式財務(wù)管理體制和分權(quán)式財務(wù)管理體制各有自己的缺點，有些企業(yè)將二者結(jié)合起來，形

5、成了融合式的財務(wù)管理體制。在這種管理體制下，母企業(yè)總部只掌握重大財務(wù)決策權(quán)和關(guān)鍵性財務(wù)活動的決定權(quán)，在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進(jìn)行管理，子企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題進(jìn)行調(diào)整。并購后煤炭企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的選擇是許多因素綜合作用的結(jié)果，不存在一個統(tǒng)一和固定的模式。如果并購方權(quán)力過于集中，會影響各個被并購企業(yè)的理財積極性，而分權(quán)過度又可能造成分散傾向，影響集團(tuán)整體利益，從而導(dǎo)致財務(wù)失控。并購的類型、并購后母企業(yè)和子企

6、業(yè)的緊密程度、并購雙方的文化背景、都會影響到跨國并購后財務(wù)管理體制的整合。3.煤炭并購中主要財務(wù)活動的整合3.1投融資管理整合并購后，母企業(yè)需要對被并購子企業(yè)實施融資控制，其關(guān)0121現(xiàn)代營銷鍵控制點在于對其資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行控制。子企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)反映了子企業(yè)各種融資來源的組合。通過對子企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的有效控制，可以促使子企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。盡管子企業(yè)在上是獨主的，資本結(jié)構(gòu)應(yīng)獨立確定，自擔(dān)成本與風(fēng)險必定影響母企業(yè)乃至整個集團(tuán)，并影響其資信和聲譽(yù)

7、。因此母企業(yè)對子企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的控制是出于戰(zhàn)略目標(biāo)考慮的。為此母企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)總的資本結(jié)構(gòu)、子公司自身的資本結(jié)構(gòu)、子企業(yè)資產(chǎn)的風(fēng)險狀況、企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險等諸因素，選擇短期債務(wù)和長期債務(wù)的比例、期限、規(guī)模等做出最優(yōu)化決策母企業(yè)應(yīng)有意識地將利息支付、本金償還在各個經(jīng)營期間作均衡分布，使得子企業(yè)的凈利潤不會因為利息支付、本金償還而大起大落。3.2擎合營運資本管理營運資本是指企業(yè)流動資產(chǎn)減去流動負(fù)債后的余額，它所體現(xiàn)的是企業(yè)在流動資產(chǎn)及其籌資安排

8、t的效果。流動負(fù)債只是流動資產(chǎn)的一個臨時性的來源。流動資產(chǎn)大于流動負(fù)債的差額，貝IJ以業(yè)主權(quán)益或長期負(fù)債為其資金來源。要想使企業(yè)集團(tuán)的營運資本管理處于一種良好的狀況，首先要選擇一種切合實際的，能夠有效考慮風(fēng)險與報酬的營運資本管理政策。營運資本管理政策一般有申庸、激進(jìn)和保守三種。這三種政策各有利弊。激進(jìn)型政策的凈流動資金最小。風(fēng)險最大，但其總成本最低，保守型政策的凈流動資金最大，風(fēng)險最小，但其總成本最高，中庸型政策的風(fēng)險與收益貝IJ介于兩

9、者之間。并購后所組成的企業(yè)集團(tuán)所面臨的環(huán)境不同，自身的籌資能力、抵御風(fēng)險的能力也不同于并購前單個企業(yè)所商II岳的狀況。3.3股利分配政策整合股幸iI政策是企業(yè)的一項重要收益分配管理政策。并胸前雙方各自有著不同的股罪iJ政策，但并購后雙方結(jié)合為一個整體，因此需要制定新的、適應(yīng)并購后整個集團(tuán)發(fā)展的股利政策。在進(jìn)行利潤分配決策時，母企業(yè)的近期利益與集團(tuán)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益是→對需要權(quán)衡的矛盾。股利分派水平過低，會使母企業(yè)的近期利益得不到滿足，而股利

10、分派水平過高，保留盈余過少，貝IJ又不利于子企業(yè)的長期發(fā)展，并進(jìn)而影響企業(yè)集團(tuán)的長期發(fā)展。3.4債務(wù)整合債務(wù)整合是插在整合階段將企業(yè)的負(fù)債通過債務(wù)人負(fù)債責(zé)任轉(zhuǎn)移或負(fù)債轉(zhuǎn)為股權(quán)等方式將負(fù)債率調(diào)整到合理水平，以降低財務(wù)風(fēng)險的過程。并購中的債務(wù)整合主要有兩種方式，咱是并購與j“f~擔(dān)被并購方的全部債務(wù)，即承債式收購。并購方在承擔(dān)被并購方債務(wù)的同時，也控制了其資產(chǎn)。二是負(fù)債轉(zhuǎn)為股權(quán)。即為減少負(fù)債將被并購企業(yè)的負(fù)債轉(zhuǎn)為股權(quán)的形式。發(fā)展戰(zhàn)略淺議娓娓

11、企業(yè)并鸚重組鼎的跑磊黯.江張芳(霍州煤電集團(tuán)晉南煤業(yè)有限公司山西運城043300)摘要:2009年以來，我國不斷以煤炭整合重紐為重點，對中小煤礦實施整合改造，推進(jìn)企業(yè)整合勺同時，鼓勵大型煤礦企業(yè)整合和上下游產(chǎn)業(yè)融合，提高產(chǎn)業(yè)集中度。為此將并購理論引入煤炭企業(yè)整合之中，深入研究了煤炭企業(yè)并購后的財務(wù)整合。關(guān)鍵詢:煤炭企業(yè)并購重組財務(wù)整合1.煤炭企業(yè)并購的動因及意義我國煤炭企業(yè)并購的原因是煤炭企業(yè)眾多，產(chǎn)能分散，技術(shù)裝備落后，結(jié)構(gòu)性矛盾突出

12、，發(fā)展后勁不足，同時中小煤礦散亂差，而且安全設(shè)施不夠完善，這導(dǎo)致了我國煤炭企業(yè)安全事故頻繁發(fā)生。由于煤炭為不可再生資源，全國各地的小煤窯私挖濫采，掠奪性開采，造成了巨大的資源浪費。通過并購重組可以使我國的煤炭資源集中起來進(jìn)行開采，解決了產(chǎn)能分散的問題，同時增加了企業(yè)對外資企業(yè)或國內(nèi)大型企業(yè)的競爭能力。企業(yè)經(jīng)營危機(jī)是企業(yè)之間進(jìn)行并購的另一個原因。個煤炭生產(chǎn)企業(yè)如果可持續(xù)的經(jīng)營，一個很好的出路就是尋求并購重組，這樣既可以盤活企業(yè)資產(chǎn)，使企業(yè)

13、得以生存，同時借鑒其他企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗，管理方法，并獲得資金、技術(shù)的支持，增強(qiáng)了企業(yè)的核心競爭力。同時鼓勵固有大企業(yè)整合現(xiàn)有地方小礦有三大好處一是解決了地窮小礦長期做不大，嚴(yán)重浪費資源的問題。二是可以更有效地穩(wěn)定市場供給。三是可以解決小礦安全事故多發(fā)，無序競爭的頑在。2.煤炭并購中財務(wù)管理體制的整合探討2.1集權(quán)式財務(wù)管理體制在這種財務(wù)管理體制下，子企業(yè)的所有經(jīng)營和理財活動都置于母企業(yè)的嚴(yán)格監(jiān)控之節(jié)，母企業(yè)負(fù)責(zé)財務(wù)政策的制定和財務(wù)人員

14、的安排以及籌資、投資和利潤分配決策1子企業(yè)享有很少的財務(wù)決策權(quán)，主要負(fù)責(zé)貫徹和執(zhí)行母企業(yè)的統(tǒng)一財務(wù)政策子企業(yè)的業(yè)績采用母企業(yè)的體系，對母企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)大小成為衡量子企業(yè)業(yè)績的主要標(biāo)準(zhǔn)。2.2分權(quán)式財務(wù)管理體制在這種管理體制下，母企業(yè)在財務(wù)上給予子企業(yè)較大的自由權(quán)，子企業(yè)享有較多的決策權(quán)和管理權(quán)，財務(wù)管理相對獨~~L~)2.3融合式財務(wù)管理體制集權(quán)式財務(wù)管理體制和分權(quán)式財務(wù)管理體制各有自己的缺點，有些企業(yè)將二者結(jié)合起來，形成了融合式的財務(wù)

15、管理體制。在這種管理體制下，母企業(yè)總部只掌握重大財務(wù)決策權(quán)和關(guān)鍵性財務(wù)活動的決定權(quán)，在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進(jìn)行管理，子企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題進(jìn)行調(diào)整。并購后煤炭企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的選擇是許多因素綜合作用的結(jié)果，不存在一個統(tǒng)一和固定的模式。如果并購方權(quán)力過于集中，會影響各個被并購企業(yè)的理財積極性，而分權(quán)過度又可能造成分散傾向，影響集團(tuán)整體利益，從而導(dǎo)致財務(wù)失控。并購的類型、并購后母企業(yè)和子企業(yè)的緊密程度、并

16、購雙方的文化背景、都會影響到跨國并購后財務(wù)管理體制的整合。3.煤炭并購中主要財務(wù)活動的整合3.1投融資管理整合并購后，母企業(yè)需要對被并購子企業(yè)實施融資控制，其關(guān)0121現(xiàn)代營銷鍵控制點在于對其資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行控制。子企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)反映了子企業(yè)各種融資來源的組合。通過對子企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的有效控制，可以促使子企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。盡管子企業(yè)在上是獨主的，資本結(jié)構(gòu)應(yīng)獨立確定，自擔(dān)成本與風(fēng)險必定影響母企業(yè)乃至整個集團(tuán)，并影響其資信和聲譽(yù)。因此母企業(yè)對子

17、企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的控制是出于戰(zhàn)略目標(biāo)考慮的。為此母企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)總的資本結(jié)構(gòu)、子公司自身的資本結(jié)構(gòu)、子企業(yè)資產(chǎn)的風(fēng)險狀況、企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險等諸因素，選擇短期債務(wù)和長期債務(wù)的比例、期限、規(guī)模等做出最優(yōu)化決策母企業(yè)應(yīng)有意識地將利息支付、本金償還在各個經(jīng)營期間作均衡分布，使得子企業(yè)的凈利潤不會因為利息支付、本金償還而大起大落。3.2擎合營運資本管理營運資本是指企業(yè)流動資產(chǎn)減去流動負(fù)債后的余額，它所體現(xiàn)的是企業(yè)在流動資產(chǎn)及其籌資安排t的效果。流動負(fù)

18、債只是流動資產(chǎn)的一個臨時性的來源。流動資產(chǎn)大于流動負(fù)債的差額，貝IJ以業(yè)主權(quán)益或長期負(fù)債為其資金來源。要想使企業(yè)集團(tuán)的營運資本管理處于一種良好的狀況，首先要選擇一種切合實際的，能夠有效考慮風(fēng)險與報酬的營運資本管理政策。營運資本管理政策一般有申庸、激進(jìn)和保守三種。這三種政策各有利弊。激進(jìn)型政策的凈流動資金最小。風(fēng)險最大，但其總成本最低，保守型政策的凈流動資金最大，風(fēng)險最小，但其總成本最高，中庸型政策的風(fēng)險與收益貝IJ介于兩者之間。并購后所

19、組成的企業(yè)集團(tuán)所面臨的環(huán)境不同，自身的籌資能力、抵御風(fēng)險的能力也不同于并購前單個企業(yè)所商II岳的狀況。3.3股利分配政策整合股幸iI政策是企業(yè)的一項重要收益分配管理政策。并胸前雙方各自有著不同的股罪iJ政策，但并購后雙方結(jié)合為一個整體，因此需要制定新的、適應(yīng)并購后整個集團(tuán)發(fā)展的股利政策。在進(jìn)行利潤分配決策時，母企業(yè)的近期利益與集團(tuán)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益是→對需要權(quán)衡的矛盾。股利分派水平過低，會使母企業(yè)的近期利益得不到滿足，而股利分派水平過高，保