關(guān)于企業(yè)并購重組中管理整合的思考

1、集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20073月下旬刊(總第225期)GROUPECONOMY二十一世紀(jì)是一個世界范圍內(nèi)并購高潮迭起的時代并購重組已成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模和增強(qiáng)競爭實(shí)力的重要手段。但企業(yè)并購重組協(xié)議簽訂生效甚至于開始實(shí)際的運(yùn)營只是程序意義上的完成。而并購重組后的管理整合則是決定企業(yè)并購重組績效的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。管理整合是指通過戰(zhàn)略、計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)等各種要素的相互配合以最大限度在并購重組的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)各種資源的科學(xué)合理的配置保證企業(yè)最佳的經(jīng)營

2、效率和經(jīng)營業(yè)績。只有通過有效、迅速的管理整合才能真正達(dá)到并購重組要素協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)以及高效率管理能力的擴(kuò)散等目的真正實(shí)現(xiàn)的企業(yè)并購重組績效目標(biāo)。一、管理整合對于企業(yè)并購重組的意義企業(yè)并購重組是企業(yè)成長的重要途徑并購重組的完成并不意味著企業(yè)追求的目的已經(jīng)達(dá)到關(guān)鍵還要看企業(yè)并購重組后的管理整合效果。管理整合對于企業(yè)并購重組有著重要的意義:首先影響并購重組的成敗。并購重組成功的重要標(biāo)志是企業(yè)并購后能重新煥發(fā)出活力在市場上重新進(jìn)

3、行競爭。整合的成功與否往往直接影響著并購重組的成功。其次影響并購重組企業(yè)的發(fā)展。國際上對并購重組能否成功的一個重要判斷就是并購企業(yè)的各方面資源是否能融合在一起。1998年底德國的赫希斯特和法國的羅納普朗克合并成為世界第一大醫(yī)藥制造集團(tuán)。然而市場對這一合并反應(yīng)很消極分析家甚至建議股東們及早拋售其股票輿論界普遍用“冒險”、“趕風(fēng)潮”等詞語來表達(dá)對其前景的懷疑。這些疑慮集中在一個問題上即這兩不同背景的企業(yè)能否真正融為一體。再次管理整合與企業(yè)經(jīng)

4、營業(yè)績密切相關(guān)。企業(yè)的成功很直觀地來自技術(shù)。但如何管理如何制訂與執(zhí)行制度是十分關(guān)鍵的這些都與整個的管理有關(guān)。特別是企業(yè)并購重組后面對各種資源、不同的經(jīng)營戰(zhàn)略、人事關(guān)系、制度與規(guī)章這些都只有經(jīng)過整合才能重新明確企業(yè)的目標(biāo)促進(jìn)各種資源科學(xué)地組合與利用提高經(jīng)營效益與業(yè)績。二、企業(yè)并購重組管理整合的主要問題企業(yè)并購重組必然會引發(fā)各種各樣的問題它所帶來的不穩(wěn)定因素是變革和調(diào)整的一種驅(qū)動力同時也是對管理的一種要求和挑戰(zhàn)。企業(yè)并購重組后的管理整合中對

5、這些問題處理不當(dāng)是導(dǎo)致企業(yè)并購重組失敗的主要根源。企業(yè)并購重組后整合中存在的問題主要有以下幾個方面:(1)沒有進(jìn)行經(jīng)營業(yè)務(wù)整合企業(yè)并購重組后業(yè)務(wù)管理整合是決定并購成敗的重要環(huán)節(jié)。如果并購的類型屬于橫向或縱向并購企業(yè)在生產(chǎn)管理、市場營銷中都要進(jìn)行重組削減重復(fù)機(jī)構(gòu)剝離與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不符的業(yè)務(wù)以減少內(nèi)部競爭減少重復(fù)機(jī)構(gòu)降低生產(chǎn)成本從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。業(yè)務(wù)管理中的這些問題不能很好地得以解決不但不能使企業(yè)并購后能力有所增強(qiáng)甚至?xí)霈F(xiàn)衰退。(2

6、)人事重組處理不當(dāng)任何并購重組活動都將面臨人員的精簡、調(diào)整與配備并購重組整合中關(guān)于人的問題處理不當(dāng)將直接影響企業(yè)的經(jīng)營效率影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在我國由于現(xiàn)在還沒有建立起健全的社會保障體系和勞動力流動市場、人才市場而且我國社會就目前來說還沒有能力全部吸收被并購企業(yè)的員工現(xiàn)階段職工安置的問題要由企業(yè)自行解決。我國企業(yè)并購整合中被并購企業(yè)的人員安置方案是整合的一個重要附加條件有時甚至是先決條件這個問題成為大多數(shù)國有企業(yè)并購的障礙也是他

7、們并購后面臨的突出問題。(3)忽略了文化沖突由于所有制、經(jīng)營模式、行業(yè)、所在區(qū)域等方面的不同決定了企業(yè)之間在文化方面存在明顯的差異經(jīng)營思想、價值觀念、工作態(tài)度、管理方式方法等方面都形成了強(qiáng)烈的文化沖突。在企業(yè)并購重組整合中由于來源于企業(yè)之間的文化差異出現(xiàn)文化沖突現(xiàn)象是難免的特別是跨地域跨行業(yè)并購的情況下這一問題會更加突出。三、企業(yè)并購重組中管理整合一般流程企業(yè)并購重組中管理整合流程一般分為以下四個階段:(1)管理整合準(zhǔn)備階段在準(zhǔn)備階段一

8、是成立管理整合團(tuán)隊組建一支高素質(zhì)、專業(yè)和富有經(jīng)驗的管理整合團(tuán)隊使管理整合得以高效開展的組織保證。二是進(jìn)行調(diào)查研究。除了在進(jìn)行購并前所進(jìn)行的有關(guān)企業(yè)產(chǎn)品和市場、財務(wù)等方面調(diào)查外整合前還要著重對企業(yè)的人力資源、發(fā)展歷史和文化傳統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)運(yùn)作流程、規(guī)章制度、企業(yè)所處外部環(huán)境等方面情況進(jìn)行全面深入的調(diào)查。(2)管理整合實(shí)施階段管理整合行動計劃的關(guān)鍵問題就是如何激發(fā)組織成員對管理整合進(jìn)行承諾并參與。這需要進(jìn)行兩方面的工作:創(chuàng)造整合的意愿和

9、克服對整合的抵制。一是創(chuàng)造整合的意愿。人們對變革的意愿取決于能否創(chuàng)造一種感覺得關(guān)于企業(yè)并購重組中管理整合的思考文肖小虹管理創(chuàng)新127集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究20073月下旬刊(總第225期)GROUPECONOMY到的變革需求。這就要求人們對現(xiàn)狀十分不滿并被激發(fā)起來嘗試新的工作流程、新的技術(shù)或者新的行為方式管理整合亦是如此。二是克服對管理整合的抵制。由于購并所引發(fā)的心理問題以及組織慣性和固有文化傳統(tǒng)等方面的因素購并后被并購企業(yè)人員往往會抵制整合。因

10、此要加強(qiáng)溝通減輕這種毫無根據(jù)的恐懼與抵制。(3)管理整合的維持鞏固階段維持鞏固階段主要做好兩方面的工作:一是持續(xù)為管理整合提供充足的資源。進(jìn)行購并后的管理整合通常需要額外的財力和人力資源方面的支持尤其是在組織進(jìn)行管理整合的同時仍要堅持正常運(yùn)營的情況下。二是維持管理整合的過程。管理整合需要時間而且許多整合所預(yù)期的財物和組織上的利益往往落后于整合的執(zhí)行。因此必須努力維持管理整合的過程而且管理整合推動者的耐心和信心對于診斷和實(shí)施管理整合工作是

11、至關(guān)重要的。(4)管理整合評價改進(jìn)階段管理整合的最后階段就是要對管理整合的實(shí)施過程和結(jié)果進(jìn)行總結(jié)分析和評價如檢查管理整合的措施是否按計劃得到了執(zhí)行是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)等。這種評價有助于發(fā)現(xiàn)管理整合在計劃、實(shí)施過程和達(dá)成預(yù)期目標(biāo)方面的不足從而為企業(yè)管理整合業(yè)績的改進(jìn)提供目標(biāo)和路徑。四、企業(yè)并購重組中管理整合的對策針對造成并購重組整合問題的原因進(jìn)行深入的研究和探討增強(qiáng)對整合重要性的認(rèn)識對癥下藥找出解決問題的辦法規(guī)范并購整合的行為提高整合的成

12、效。(1)經(jīng)營戰(zhàn)略的整合經(jīng)營戰(zhàn)略的整合首先要從并購后公司內(nèi)部的變化入手。要針對企業(yè)并購的不同目標(biāo)分析工業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低交易費(fèi)用等因素給企業(yè)帶來的新優(yōu)勢以及與競爭對手相比公司仍然存在的不足以采取揚(yáng)長避短或揚(yáng)長補(bǔ)短的戰(zhàn)略方針尋找到內(nèi)部潛力之所在。其次公司并購后要分析它是否通過并購改變了它的市場地位占有了更多的市場份額。它可能由追隨者壯大為有挑戰(zhàn)力量的挑戰(zhàn)者它也可能通過市場份額的變化躋身于行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者那么它就要根據(jù)市場地位的變化

13、相應(yīng)調(diào)整自身的發(fā)展戰(zhàn)略。第三對公司的總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的思考。由于新技術(shù)的出現(xiàn)以及行業(yè)競爭環(huán)境的惡化等原因公司往往會考慮逐漸退出一個行業(yè)轉(zhuǎn)同另一個新行業(yè)那么它進(jìn)入一個新行業(yè)最直接的方式就是通過混合并購在這種情況下并購后的公司其發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于逐步把并購公司資源進(jìn)行轉(zhuǎn)移。(2)組織與人力資源的相應(yīng)調(diào)整在組織整合上購并后整合期間的組織結(jié)構(gòu)宜首選傳統(tǒng)的等級制集權(quán)型結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)雖存在種種問題但有利于購并后整合的實(shí)施和控制使管理者能夠在整個公司內(nèi)頒布

14、政策進(jìn)行財務(wù)與技術(shù)方面的支持解決不同部門之間的矛盾。同時報告線適宜按直線、統(tǒng)一原則。遵照該原則有助于避免管理整合期間的組織混亂、無序和低效率狀態(tài)。人力資源的相應(yīng)調(diào)整是購并重組管理整合的重要內(nèi)容。企業(yè)并購重組中人力資源應(yīng)當(dāng)合理整合、有效管理。一是選派合適的整合主管。選派具有專業(yè)管理才能同時誠實(shí)可靠的人擔(dān)任目標(biāo)企業(yè)的整合主管以確保充分地發(fā)揮整合效果。整合主管必須具有較強(qiáng)的感召力、誠實(shí)和正直的個人品質(zhì)這對于留住人才是極其重要的。其次重視并購后

15、員工的教育和培訓(xùn)。人力資源的發(fā)展有諸多途徑和相應(yīng)實(shí)施計劃培訓(xùn)是其中應(yīng)用最為廣泛的一個途徑同時也是吸引、激勵和留住人才的一個有效方法。再次建立科學(xué)的考核和激勵機(jī)制。在激勵方式上強(qiáng)調(diào)個人激勵、團(tuán)隊激勵和組織激勵有效結(jié)合在激勵報酬機(jī)制設(shè)計上從價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎酬機(jī)制就報酬本身而言除了薪酬以外還包括機(jī)會、職權(quán)、信息分享、股票、股權(quán)和榮譽(yù)等諸多方面。(3)企業(yè)文化的整合在公司并購中文化的融合是“軟性化

16、”的很難用一種較統(tǒng)一的和規(guī)范的方式進(jìn)行在操作中需要較高的藝術(shù)性。需要尋找依據(jù)并購類型及各并購公司的具體情況進(jìn)行公司文化整合的方式方可發(fā)揮并購的效力和作用。首先有目的的選擇減少過渡成本。企業(yè)并購決策不可只考慮經(jīng)營規(guī)模和財務(wù)等物質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)管理風(fēng)格、企業(yè)文化等無形標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)占有一席之地。在選擇并購對象是要首先選擇那些和自身企業(yè)文化相融的企業(yè)有時為了獲取文化的優(yōu)勢寧可暫時放棄一些財務(wù)利益。其次以并購類型選擇整合方式。具體分兩種:①吸納方式下的公司文化

17、整合。在這種整合中被兼并企業(yè)的公司文化更多地被拋棄主要是適應(yīng)兼并企業(yè)的企業(yè)文化。當(dāng)然被接管企業(yè)的企業(yè)文化中也有合理的成分文化之間的整合需要找到互相兼容的切入點(diǎn)。②聯(lián)合兼并中的公司文化整合。在這一類型中較多的是通過相互滲透式的融合最終形成你中有我、我中有你的公司文化主體。大多數(shù)研究表明并購重組后的成功率低于50%即使是后來步入正軌的企業(yè)也往往在并購重組后陷入或長或短的衰退期(指企業(yè)生產(chǎn)率、信心和經(jīng)營效率方面的下降)。因此從程序上完成并購重