關(guān)于企業(yè)并購(gòu)后組織結(jié)構(gòu)的整合思考

1、57《商場(chǎng)現(xiàn)代化》2007年2月（中旬刊）總第494期企業(yè)并購(gòu)是用來進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和組織重組的重要途徑之一。規(guī)模龐大范圍廣闊的并購(gòu)活動(dòng)已對(duì)世界產(chǎn)業(yè)的布局與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生越來越大的影響。但是企業(yè)并購(gòu)成功率并不高，據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)際上大的企業(yè)并購(gòu)案有65%的并購(gòu)是失敗的，我國(guó)只有20%～30％。管理學(xué)家認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵在于：并購(gòu)前細(xì)規(guī)劃，并購(gòu)后重整合。庫(kù)珀斯萊布蘭會(huì)計(jì)咨詢公司（Cooper&Lybrand）對(duì)被并購(gòu)企業(yè)高層管理人員就并購(gòu)成

2、敗的原因所進(jìn)行的調(diào)查也顯示：并購(gòu)后的整合是確定企業(yè)并購(gòu)能否成功的最主要因素。企業(yè)并購(gòu)后，組織結(jié)構(gòu)的整合就成為首要任務(wù)。那么，管理者該如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)整合呢？筆者認(rèn)為應(yīng)該遵循三個(gè)基本原則：一、組織結(jié)構(gòu)整合的三個(gè)基本原則組織結(jié)構(gòu)整合是指并購(gòu)后的企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)和制度上進(jìn)行必要的調(diào)整或重建，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的組織協(xié)同。并購(gòu)后公司要進(jìn)行組織整合，重建企業(yè)的組織指揮系統(tǒng)，以保證企業(yè)有健全的制度和合理的組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)重組雙方最佳的協(xié)同效應(yīng)，降低內(nèi)耗，提

3、高運(yùn)作效率。1.崗位設(shè)置講求實(shí)效組織整合的根本目的是為了保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此要堅(jiān)持“因事設(shè)崗”，使組織目標(biāo)能落實(shí)到具體的崗位和部門，而不是“因人設(shè)崗”。遵守這條原則，要做好職務(wù)設(shè)計(jì)與分析，這是組織整合中的基礎(chǔ)工作。職務(wù)設(shè)計(jì)是在目標(biāo)活動(dòng)逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)與確定企業(yè)內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析每個(gè)任職人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任和應(yīng)具備的素質(zhì)。2.權(quán)責(zé)對(duì)等統(tǒng)一在組織整合中，不但要對(duì)每個(gè)部門的崗位責(zé)任做出明確規(guī)定，還要就這些部門取得

4、和利用人、財(cái)、物以及信息等的權(quán)力，做出詳細(xì)說明。要做好這一條的前提是部門合理劃分，根據(jù)各個(gè)職務(wù)所從事的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及職務(wù)間的相互聯(lián)系，依照一定的原則，將各個(gè)職務(wù)組合成被稱為“部門”的管理單位。各職能部門之間必須職責(zé)清晰、權(quán)利明確，否則會(huì)產(chǎn)生邊界摩擦，混淆員工權(quán)責(zé)，影響組織的工作效率。3.統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮是組織整合中的一條重要原則，企業(yè)內(nèi)部的分工越細(xì)、越深入，統(tǒng)一指揮原則對(duì)于保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的作用就越重要。除了以上三條最重要的原則外

5、，組織整合還應(yīng)當(dāng)遵守彈性原則、專業(yè)化原則和集權(quán)分權(quán)原則等。另外為保證組織機(jī)制的快速整合建立過渡期的管理組織對(duì)實(shí)現(xiàn)組織機(jī)制整合非常重要。過渡期管理組織能有效地充當(dāng)雙方之間的聯(lián)系人，對(duì)合并后企業(yè)的發(fā)展起著承上啟下的作用。二、企業(yè)并購(gòu)后如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)整合很多公司并購(gòu)之所以沒有成功，往往是因?yàn)橹辉谛问缴贤瓿珊喜ⅲ瑳]有根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行相應(yīng)的人力、組織結(jié)構(gòu)等的調(diào)整，導(dǎo)致人員流失、績(jī)效下降，初定目標(biāo)難以達(dá)成。在這其中，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何調(diào)整以適應(yīng)并購(gòu)

6、后的企業(yè)發(fā)展需要呢？1.在并購(gòu)后的初期，先融后整兩大巨頭惠普、康柏的合并令世人關(guān)注。從惠普公布的業(yè)績(jī)來看，2004年第二財(cái)季營(yíng)業(yè)額突破歷史紀(jì)錄，達(dá)到20l億美元，這充分顯示了惠普公司的整合有效。探求惠普成功的經(jīng)驗(yàn)，其中一點(diǎn)特別值得借鑒：整合初期，惠普公司就定下了先整合，再優(yōu)化的原則。兩家公司并沒有因?yàn)椴①?gòu)就全部統(tǒng)一起來，而是采取先合起做事，其他的工作下一步再進(jìn)行的方法，把雙方都有的相同業(yè)務(wù)部門合并在一起，基本上里面的每個(gè)員工都還做原來的

7、事情，不會(huì)影響到對(duì)客戶的服務(wù)和企業(yè)的正常運(yùn)作，至于一方獨(dú)有的業(yè)務(wù)，像惠普的打印機(jī)、專業(yè)服務(wù)和咨詢，則繼續(xù)保留，此舉取得明顯的效果。在企業(yè)并購(gòu)中，采取先融合后整合的思路，能夠給兩個(gè)企業(yè)以磨合的時(shí)間，保留部分原有機(jī)構(gòu)可以讓員工逐漸適應(yīng)并購(gòu)帶來的變化，減少了人員流失，從而防止了績(jī)效下降。2.以突出主要業(yè)務(wù)為整合思路，調(diào)整部門設(shè)置企業(yè)并購(gòu)后要求根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略撤銷、合并或分解原有的機(jī)構(gòu)，重新設(shè)置部門。三九藥業(yè)集團(tuán)就是一個(gè)典型案例。在它的組織結(jié)構(gòu)重建

8、中，思路是主輔分離——也就是醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)與非醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)相分離，并設(shè)立了相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。一方面使集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)更加科學(xué)合理；另一方面，更有利于它集中精力發(fā)展醫(yī)藥主業(yè)。這樣的整合思路，能夠繼續(xù)強(qiáng)化主要業(yè)務(wù)，保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在世界眾多企業(yè)發(fā)展中，過早的進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)、淡化了主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)大多只能是曇花一現(xiàn)。因此，在企業(yè)并購(gòu)之后，如何保持自己原有主營(yíng)業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，是組織結(jié)構(gòu)整合的重要考慮因素。3.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計(jì)組織模式進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，

9、實(shí)質(zhì)目的是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。如通用電氣公司，從簡(jiǎn)單的事業(yè)部制到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，就是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略朱曉文山東行政學(xué)院[摘要]為了提高企業(yè)并購(gòu)的成功率，必須認(rèn)真進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)整合，這是企業(yè)并購(gòu)之后的首要任務(wù)。組織結(jié)構(gòu)整合首先要遵循基本原則，并且以有效的指導(dǎo)思路來進(jìn)行實(shí)際操作。有效的組織結(jié)構(gòu)整合是提升企業(yè)并購(gòu)成功率的關(guān)鍵途徑之一。[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購(gòu)組織結(jié)構(gòu)整合關(guān)于企業(yè)并購(gòu)后組織結(jié)構(gòu)的整合思考經(jīng)營(yíng)

10、管理58《商場(chǎng)現(xiàn)代化》2007年2月（中旬刊）總第494期緊密聯(lián)系在一起的，后者適應(yīng)了從事大規(guī)模經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，從而使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多種經(jīng)營(yíng)，利潤(rùn)也相應(yīng)地得到了提高。海爾集團(tuán)在其兼并過程中不斷調(diào)整原有事業(yè)部以下的組織機(jī)構(gòu)，改進(jìn)后的海爾集團(tuán)組織特點(diǎn)是分層利潤(rùn)中心制，實(shí)質(zhì)上就是超事業(yè)部制的變形。在該結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)是投資決策中心，各事業(yè)部是利潤(rùn)中心，事業(yè)部下屬的分部、司、工廠是成本中心。實(shí)踐證明，該組織結(jié)構(gòu)對(duì)海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)

11、低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略起到了重要作用。管理者在進(jìn)行具體整合時(shí)，首先應(yīng)根據(jù)并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，考慮并購(gòu)雙方的行業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)品種類、企業(yè)規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜程度、專業(yè)化水平、雙方企業(yè)的地理分布以及雙方的管理人員的素質(zhì)等因素，設(shè)計(jì)一個(gè)合理的組織形式，不必完全拘泥于原有的組織結(jié)構(gòu)。三、對(duì)我國(guó)企業(yè)的幾點(diǎn)建議鑒于我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的實(shí)際情形，作者試圖從組織結(jié)構(gòu)整合的角度提出幾點(diǎn)建議，供管理者參考：1.相關(guān)消息盡早公開有關(guān)組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵職位、報(bào)告關(guān)系、下崗、重組及影響職業(yè)

12、的其他方面的決定應(yīng)該在并購(gòu)交易簽署后盡快制定、宣布并執(zhí)行——如果可能的話，在幾天內(nèi)完成，不要讓焦慮和懷疑分散員工的注意力，從而影響企業(yè)績(jī)效。2.重視整和中的溝通組織結(jié)構(gòu)的整合是一種變革，必然會(huì)對(duì)員工固有的思維方式和工作習(xí)慣帶來震蕩和沖擊，由此會(huì)引發(fā)員工對(duì)并購(gòu)后整合的不適應(yīng)，為解決這個(gè)問題，必須加強(qiáng)上司與下屬間的思想交流、溝通。及時(shí)、定期充分同被收購(gòu)公司人員，包括管理班子、中層或下屬公司管理人員及一般人員的溝通，可以掌握被收購(gòu)公司的動(dòng)態(tài)，

13、穩(wěn)定現(xiàn)有業(yè)務(wù)，保證企業(yè)平穩(wěn)過度，并從中發(fā)現(xiàn)未來可用之人。3.組織結(jié)構(gòu)整合以靈活、精簡(jiǎn)為好為了使企業(yè)能夠適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)需要，組織結(jié)構(gòu)整合要保證靈活管理的要求，一方面保持為完成固有戰(zhàn)略任務(wù)而建立的組織機(jī)構(gòu)，另一方面要建立為實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略任務(wù)而必需的組織結(jié)構(gòu)。但靈活并不是要企業(yè)無休止地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。同時(shí)，要注意調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)不要擴(kuò)大化，這樣企業(yè)才能充滿活力，才能適應(yīng)環(huán)境變化。況且，組織結(jié)構(gòu)小型化這是世界各國(guó)調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的普遍做法，比

14、如日本跨國(guó)大公司的組織機(jī)構(gòu)一般都比較精簡(jiǎn)，成為世界各國(guó)大企業(yè)集團(tuán)學(xué)習(xí)的榜樣?？傊匾暯M織結(jié)構(gòu)的整合，能夠提升企業(yè)并購(gòu)的成功率，對(duì)于企業(yè)管理者來說應(yīng)該是有益的借鑒。參考文獻(xiàn):[1]陳依頻:并購(gòu)前細(xì)規(guī)劃并購(gòu)后重整合[J].臺(tái)灣會(huì)計(jì)研究月刊2000(4)[2]顧馨耘:企業(yè)兼并后的組織整合[J].商業(yè)評(píng)論2006(2):28[3]赫曉麗:試析企業(yè)購(gòu)并后的整合管理[J].前沿2004(7):7174[4]陳浩屠文娟:淺談企業(yè)并購(gòu)中的組織整合[J

15、].企業(yè)經(jīng)濟(jì)2004(1):126127經(jīng)營(yíng)管理一、應(yīng)用數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的現(xiàn)實(shí)背景隨著近20年中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，我國(guó)大部分商品的供求關(guān)系已經(jīng)明顯由供小于求轉(zhuǎn)向供大于求，這表現(xiàn)出了一種生產(chǎn)的過剩。其中商品同質(zhì)化很嚴(yán)重，生產(chǎn)技術(shù)和工藝差別很小，生產(chǎn)成本、商品利潤(rùn)、商品價(jià)格也趨于平均；同時(shí)，消費(fèi)者卻隨著市場(chǎng)的發(fā)展日益“成熟”，不再局限于產(chǎn)品的使用價(jià)值體驗(yàn)，更加注重產(chǎn)品個(gè)性化和配套服務(wù)等客戶體驗(yàn)。此時(shí)企業(yè)就需要一對(duì)一的和客戶建立起長(zhǎng)期、

16、穩(wěn)定和親密的互動(dòng)關(guān)系，以保證客戶滿意度和忠誠(chéng)度。在企業(yè)和客戶交互過程中，大量來自客戶的有關(guān)產(chǎn)品反饋、產(chǎn)品預(yù)期、品牌認(rèn)知、企業(yè)認(rèn)知等市場(chǎng)信息集中到了企業(yè)，表現(xiàn)為海量的數(shù)據(jù)集和，這就必然會(huì)用到數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷系統(tǒng)(DBM)和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）及時(shí)將有關(guān)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)記錄、分析與處理，從而降低企業(yè)成本，更好的滿足客戶需求，更廣泛更深入的占有市場(chǎng)。二、數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷（DBM，DatabaseMarketing）數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷是一門綜合了信息技術(shù)、營(yíng)銷學(xué)和統(tǒng)

17、計(jì)學(xué)的邊緣學(xué)科，現(xiàn)在還沒有一個(gè)統(tǒng)一的定義。在營(yíng)銷權(quán)威菲利浦科特勒的著作《市場(chǎng)營(yíng)銷管理》中，對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷的定義是“營(yíng)銷者建立、維持和利用顧客數(shù)據(jù)庫(kù)和其他數(shù)據(jù)庫(kù)，以進(jìn)行接觸和成交的過程”。美國(guó)全國(guó)數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷中心提出的數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷定義為：數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷是一套內(nèi)容涵蓋現(xiàn)有的消費(fèi)者和潛在消費(fèi)者(信息），可以隨時(shí)擴(kuò)充更新的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)，其主要功能有①確認(rèn)最易打動(dòng)的消費(fèi)者及潛在消費(fèi)者；②與長(zhǎng)期消費(fèi)者建立起長(zhǎng)期、高品質(zhì)的良好關(guān)系；③根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)建立先期模

18、型，使之能在適當(dāng)時(shí)機(jī)以適當(dāng)方式將必要的信息傳遞給適當(dāng)?shù)南M(fèi)者，滿足消費(fèi)者需求，提高營(yíng)銷支出帶來的收益，提高客戶忠誠(chéng)度，增加企業(yè)利潤(rùn)。王健廊坊廣播電視大學(xué)[摘要]20年來我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使我國(guó)由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)過渡，這必然導(dǎo)致企業(yè)對(duì)客戶體驗(yàn)的日益重視，因此數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷系統(tǒng)和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的出現(xiàn)就成了必然。對(duì)企業(yè)來說應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)二者的意義與內(nèi)涵，同時(shí)又要了解二者的相同與不同，選擇一個(gè)合適的系統(tǒng)來提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。[關(guān)鍵詞]客戶管理CRM客戶關(guān)