淺議企業(yè)并購中的戰(zhàn)略整合

1、淺議企業(yè)并購中的戰(zhàn)略整合并購是企業(yè)擴大規(guī)模、增強競爭實力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場行為，并購的目的就是通過并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)財富與價值的增加。隨著一浪高過一浪的并購高潮，并購整合也日益成為人們關(guān)注的焦點，而在并購整合系統(tǒng)中，戰(zhàn)略整合首當(dāng)其沖。并購使得企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，戰(zhàn)略整合也就勢在必行。所謂并購整合，就是并購雙方在并購戰(zhàn)略愿景的驅(qū)動下，通過采取一系列戰(zhàn)略措施、手段和方法，對企業(yè)要素進行系統(tǒng)性融合和重構(gòu)，并以此來創(chuàng)造和增加

2、企業(yè)價值的過程。系統(tǒng)的并購整合內(nèi)容包括：戰(zhàn)略整合、管理整合、文化整合、財務(wù)整合等。其中戰(zhàn)略整合，就是指并購后企業(yè)戰(zhàn)略方向的重新定位，是并購整合其它要素的先導(dǎo)，是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的實現(xiàn)途徑，是企業(yè)獲得戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的保證。這關(guān)系到企業(yè)長遠發(fā)展的方針和策略。對企業(yè)來說，并購本身是一種謀求長遠發(fā)展的戰(zhàn)略行為，但合并后的企業(yè)既不是原企業(yè)的“克隆”，也不是兩企業(yè)的簡單組合或疊加。實現(xiàn)并購事實上意味著一個新系統(tǒng)、新企業(yè)的誕生，這就必然要有新的戰(zhàn)略。這

3、種通過并購形成的新企業(yè)與一個新設(shè)立的企業(yè)的戰(zhàn)略是不同的，并購后形成的新企業(yè)的戰(zhàn)略是以并購各方戰(zhàn)略的整合來確定的。根據(jù)美國湯姆森金融集團的最新數(shù)據(jù)，2006年全球并購交易總額比此前的歷史記錄——2005年的338億美元增長30％，創(chuàng)下了36萬億美元的新記錄。據(jù)英國市場調(diào)查公司Dealogic公司的統(tǒng)計，2006年全球并購總值則達到近4萬億美元，并購交易案件則達到31825件，也是歷史最多。根據(jù)亞商研究中心的統(tǒng)計，從文／柴榮興1999年至2

4、001年間，中國國內(nèi)企業(yè)并購發(fā)生了1700余起，其所涉及的并購金額達1730億元人民幣；然而，與使人驚詫的金額巨大和數(shù)量眾多的并購案例相比，企業(yè)并購的成功率卻難盡人意，而且不斷傳出使人震驚的并購失敗事例。據(jù)美國貝恩咨詢公司的一項關(guān)于并購失敗問題的調(diào)查研究結(jié)果表明：在失敗的并購案例中，20％發(fā)生于正式簽訂并購合約前，是源于對并購的準備不足而談判破裂；80％發(fā)生在簽約后的1—3年的整合期中，是因為整合工作開展不力。麥肯錫公司2003年的研究

5、發(fā)現(xiàn)，并購成功率只有23％，失敗比例高達61％。大多數(shù)公司并購以后失敗的原因往往不在于并購本身，而在于忽略了并購之后的有效整合，尤其是并購后的戰(zhàn)略整合，以至于我們經(jīng)?？吹讲①徥蛊髽I(yè)“其興也勃焉，其亡也忽焉”的案例。那么如何才能做好并購戰(zhàn)略整合呢一通過并購要達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整目標任何一個企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)都有其壽命周期，任何一種產(chǎn)品也都有其生命周期，由于新技術(shù)、新產(chǎn)品和新材料的不斷出現(xiàn)和創(chuàng)新，企業(yè)所處的行業(yè)可能由“朝陽產(chǎn)業(yè)”變?yōu)椤跋﹃柈a(chǎn)

6、業(yè)”，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品也可能由成長期或成熟期逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樗ネ似?，與此同時，行業(yè)的競爭態(tài)勢也會不斷的惡化，企業(yè)往往會考慮逐漸退出這一行業(yè)，轉(zhuǎn)向另一個新興行業(yè)或者向所從事行業(yè)的上、下游延伸，那么一種直接、快速的方式就是通過企業(yè)并購。這時，在這種情況下，并購后企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略整合的重點在于把并購方企業(yè)的資源逐步轉(zhuǎn)移至目標企業(yè)中。近年來，我國企業(yè)也已開始以此為契機，進行戰(zhàn)略整合，尋找企業(yè)發(fā)展的新機遇。二、做好并購后的環(huán)境分析與戰(zhàn)略的調(diào)整任何戰(zhàn)略的制定都

7、是依據(jù)現(xiàn)實條件下的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的有效匹配。當(dāng)外部環(huán)境與內(nèi)部條件中任何一個要素發(fā)生變化時，戰(zhàn)略就需要重新修訂。由于外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化是永續(xù)不斷的，戰(zhàn)略的整合與優(yōu)化就必然是永恒的。從這個意義上說，任何企業(yè)的戰(zhàn)略都應(yīng)該是一種動態(tài)的戰(zhàn)略，都是在調(diào)整中實現(xiàn)優(yōu)化的戰(zhàn)略。并購行為使企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的有效匹配被打破，戰(zhàn)略整合成為一種必然。成功的戰(zhàn)略是以現(xiàn)實條件下的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的有效匹配為基礎(chǔ)的，但兩者的有效匹配并非自動實現(xiàn)的，其

8、中任一方面的某個因素發(fā)生變化，有效匹配都會被打破，戰(zhàn)略就隨之需要重新修訂。并購行為改變了企業(yè)面對的內(nèi)外部環(huán)境，打破了原有的有效匹配。企業(yè)的外部環(huán)境涉及政治、法律、經(jīng)濟、科技、行業(yè)內(nèi)競爭對手的規(guī)模和數(shù)量等內(nèi)容，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境也包含了企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品的競爭地位、經(jīng)濟效益等多項內(nèi)容。沒有任何兩個企業(yè)所面對的內(nèi)外部環(huán)境會完全一致，更不可能有兩個企業(yè)會擁有完全一樣的資源，因此不會存在戰(zhàn)略完全相同的兩個企業(yè)。即使發(fā)生在同行業(yè)內(nèi)兩個

9、成長過程和規(guī)模都十分相近的企業(yè)之間，并購行為也使企業(yè)的要素總量和市場競爭地位發(fā)生變化，相應(yīng)地要求并購企業(yè)的戰(zhàn)略做出適應(yīng)性的調(diào)整。三、迅速建立一體化的企業(yè)戰(zhàn)略毋庸諱言，并購活動進行之前，雙方擁有不同的發(fā)展戰(zhàn)略，只不過并購方的戰(zhàn)略可能表現(xiàn)得比較明顯，而被購企業(yè)的戰(zhàn)略可能表現(xiàn)得不太明顯或集團經(jīng)濟研究20074月下旬刊(總第228期)萬方數(shù)據(jù)IEli1i1UIMONOMY亂咯研盤三露露|法議企業(yè)持購中的戰(zhàn)略整合文柴榮興并購是企業(yè)擴大規(guī)模、增強競

10、爭1999年至2001年間，中國國內(nèi)企業(yè)找企業(yè)發(fā)展的新機遇。實力的重要手段，如果企業(yè)完全出于并購發(fā)生了1700余起，其所涉及的并二、做好并嗣后的環(huán)境分析與戰(zhàn)市場行為，并購的目的就是通過并購購金額達1730億元人民幣e然而，與賂的調(diào)整產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)財富與價值的增使人驚詫的金額巨大和數(shù)量眾多的并任何戰(zhàn)略的制定都是依據(jù)現(xiàn)實條加。隨著一浪高過一浪的并購高潮，并購案例相比，企業(yè)并購的成功率卻難件下的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的有效匹購整合也日益成為人

11、們關(guān)注的焦點，盡人意，而且不斷傳出使人震驚的并配。當(dāng)外部環(huán)境與內(nèi)部條件中任何一而在并購整合系統(tǒng)中，戰(zhàn)略整合首當(dāng)購失敗事例。個要素發(fā)生變化時，戰(zhàn)略就需要重新其沖。并購使得企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變據(jù)美國貝恩咨詢公司的一項關(guān)于修訂。由于外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，戰(zhàn)略整合也就勢在必行。并購失敗問題的調(diào)查研究結(jié)果表明:化是永續(xù)不斷的，戰(zhàn)略的整合與優(yōu)化所謂并購整合，就是并購雙方在在失敗的并購案例中，20%發(fā)生于正就必然是永恒的。從這個意義上說，任并購戰(zhàn)略

12、愿景的驅(qū)動下，通過采取一式簽訂并購合約前，是源于對并購的何企業(yè)的戰(zhàn)略都應(yīng)該是一種動態(tài)的戰(zhàn)系列戰(zhàn)略措施、手段和方法，對企業(yè)要準備不足而談判破裂80%發(fā)生在簽略，都是在調(diào)整中實現(xiàn)優(yōu)化的戰(zhàn)略。素進行系統(tǒng)性融合和重構(gòu)，并以此來約后的13年的整合期中，是因為整并購行為使企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部創(chuàng)造和增加企業(yè)價值的過程。系統(tǒng)的合工作開展不力。麥肯錫公司2003年條件的有效匹配被打破，戰(zhàn)略整合成并購整合內(nèi)容包括:戰(zhàn)略整合、管理整的研究發(fā)現(xiàn)，并購成功率只有2

13、3%，失為一種必然。成功的戰(zhàn)略是以現(xiàn)實條合、文化整合、財務(wù)整合等。其中戰(zhàn)略敗比例高達61%。大多數(shù)公司并購以件下的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的有效匹整合，就是指并購后企業(yè)戰(zhàn)略方向的后失敗的原因往往不在于并購本身，配為基礎(chǔ)的，但兩者的有效匹配并非重新定位，是并購整合其它要素的先而在于忽略了并購之后的有效整合，自動實現(xiàn)的，其中任一方面的某個因?qū)?，是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的實現(xiàn)途徑，尤其是并購后的戰(zhàn)略整合，以至于我素發(fā)生變化，有效匹配都會被打破，戰(zhàn)是企業(yè)獲

14、得戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的保證。這們經(jīng)?？吹讲①徥蛊髽I(yè)“其興也勃焉，略就隨之需要重新修訂。并購行為改關(guān)系到企業(yè)長遠發(fā)展的方針和策略。其亡也忽焉“的案例。那么如何才能做變了企業(yè)面對的內(nèi)外部環(huán)境，打破了對企業(yè)來說，并購本身是一種謀好并購戰(zhàn)略整合呢原有的有效匹配。企業(yè)的外部環(huán)境涉求長遠發(fā)展的戰(zhàn)略行為，但合并后的一、通過并購要達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)及政治、法律、經(jīng)濟、科技、行業(yè)內(nèi)競爭企業(yè)既不是原企業(yè)的“克隆也不是展戰(zhàn)略調(diào)整目標對手的規(guī)模和數(shù)量等內(nèi)容，企業(yè)的內(nèi)兩企

15、業(yè)的簡單組合或疊加。實現(xiàn)并購任何一個企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)都有其部環(huán)境也包含了企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)文化、事實上意味著一個新系統(tǒng)、新企業(yè)的壽命周期，任何一種產(chǎn)品也都有其生組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品的競爭地位、經(jīng)濟效益誕生，這就必然要有新的戰(zhàn)略。這種通命周期，由于新技術(shù)、新產(chǎn)品和新材料等多項內(nèi)容。沒有任何兩個企業(yè)所面過并購形成的新企業(yè)與一個新設(shè)立的的不斷出現(xiàn)和創(chuàng)新，企業(yè)所處的行業(yè)對的內(nèi)外部環(huán)境會完全一致，更不可企業(yè)的戰(zhàn)略是不同的，并購后形成的可能由“朝陽產(chǎn)業(yè)“變?yōu)椤?/p>

16、夕陽產(chǎn)業(yè)能有兩個企業(yè)會擁有完全一樣的資新企業(yè)的戰(zhàn)略是以并購各方戰(zhàn)略的整企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品也可能由成長期或成摞，因此不會存在戰(zhàn)略完全相同的兩合來確定的。熟期逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樗ネ似冢c此同時，行個企業(yè)。即使發(fā)生在同行業(yè)內(nèi)兩個成根據(jù)美國湯姆森金融集團的最新業(yè)的競爭態(tài)勢也會不斷的惡化，企業(yè)長過程和規(guī)模都十分相近的企業(yè)之?dāng)?shù)據(jù)，2006年全球并購交易總額比此往往會考慮逐漸退出這一行業(yè)，轉(zhuǎn)向間，并購行為也使企業(yè)的要素總量和前的歷史記錄一2005年的3.38億另

17、一個新興行業(yè)或者向所從事行業(yè)的市場競爭地位發(fā)生變化，相應(yīng)地要求美元增長30%，創(chuàng)下了3.6萬億美元上、下游延伸，那么一種直接、快速的并購企業(yè)的戰(zhàn)略做出適應(yīng)性的調(diào)整。的新記錄。據(jù)英國市場調(diào)查公司方式就是通過企業(yè)并購。這時，在這種三、迅速建立體化的企業(yè)戰(zhàn)略Dealogic公司的統(tǒng)計，2006年全球并情況下，并購后企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略整合的毋庸諱言，并購活動進行之前，雙購總值則達到近4萬億美元，并購交重點在于把并購方企業(yè)的資源逐步轉(zhuǎn)方擁有不同的發(fā)展戰(zhàn)

18、略，只不過并購易案件則達到31825件，也是歷史最移至目標企業(yè)中。近年來，我國企業(yè)也方的戰(zhàn)略可能表現(xiàn)得比較明顯，而被多。根據(jù)亞商研究中心的統(tǒng)計，從已開始以此為契機，進行戰(zhàn)略整合，尋購企業(yè)的戰(zhàn)略可能表現(xiàn)得不太明顯或集團經(jīng)濟研究2007.4月下旬刊(總第228期)國者已經(jīng)落后。并購方通過吸收或購買其它企業(yè)，所產(chǎn)生的將是一個與原來各自獨立的兩個企業(yè)性質(zhì)不同的、新的系統(tǒng)和經(jīng)營組織，這個新組織必將確立和擁有一套適應(yīng)新條件、新環(huán)境、與原有各自獨立的

19、戰(zhàn)略不相同的新的戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略定位。并購使得新企業(yè)在市場競爭中所扮演的角色、所擁有的公眾形象、所處的競爭地位等都會發(fā)生一定的變化，市場和公眾對新企業(yè)的評價、看法以及預(yù)期也會有所改變，企業(yè)并購的戰(zhàn)略整合就成為必然。首先應(yīng)考慮新企業(yè)的定位和發(fā)展，重新審視和評價并購雙方企業(yè)原有戰(zhàn)略，以及新企業(yè)所面臨的不同環(huán)境，來確定新企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方案，以及并購雙方組織在執(zhí)行新戰(zhàn)略中的地位和角色安排。這種整合對合并的各方來說是各自戰(zhàn)略的調(diào)整和融合。從整

20、體出發(fā)，站在新公司的立場來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略定位，這時形成的一定要是適應(yīng)變化了的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的一體化戰(zhàn)略。四有效地在被收購企業(yè)中執(zhí)行戰(zhàn)略默瑟管理咨詢公司(MercerManagementConsult)通過自己的實踐經(jīng)驗，為整合策略提供了更具體的指導(dǎo)意見。首先，并購戰(zhàn)略意圖要明確。為了吸收并購各方的資源，每一個重要的并購戰(zhàn)略，在整合過程中往往需要重新定位，不要以為并購?fù)炅?，也就用不著?zhàn)略了。整個并購過程都需要戰(zhàn)略的指導(dǎo)，要根據(jù)情況的變化不斷

21、修正戰(zhàn)略。其次，對整合過程進行有效的安排。整合它們的結(jié)構(gòu)、過程、系統(tǒng)和文化，然后，將所有這些部分統(tǒng)一按照戰(zhàn)略意圖進行安排。第三，快速實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移。除此之外，筆者認為，要想在被并購企業(yè)中更有效地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)注意：(一)確定專人和專門機構(gòu)實施整合并購整合是一項需要認真、仔細、縝密進行的工作，絕不能將其視為一次性工作而疏忽大意。按此思路，應(yīng)集團經(jīng)濟研究20074月下旬刊(總第228期)確定專門的機構(gòu)、專門的人員來參與并購整合的全過程。1

22、任命專職整合經(jīng)理。20世紀90年代，西方企業(yè)發(fā)現(xiàn)讓專人負責(zé)管理整合可以大大提高整合的效率和質(zhì)量，1994年以后，以通用電器為代表的許多企業(yè)，正式在目標企業(yè)中設(shè)立了整合經(jīng)理這一職務(wù)。整合經(jīng)理在整合戰(zhàn)略中發(fā)揮著重要的作用，即中樞神經(jīng)的作用。在并購雙方企業(yè)之間，他起著橋梁作用，傳遞并購企業(yè)的理念，推進整合進程。2設(shè)置專門工作機構(gòu)。并購企業(yè)需要單獨組建一個整合工作領(lǐng)導(dǎo)小組，小組成員由并購雙方企業(yè)內(nèi)部選聘得力人員和委托的中介機構(gòu)共同組成，承擔(dān)整合

23、戰(zhàn)略全過程的操作。該執(zhí)行機構(gòu)直接向并購企業(yè)的最高管理層負責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)并購整合管理的全部運作過程。(二)重視建立并宣傳新企業(yè)遠景目標為并購后的組織建立清晰的企業(yè)遠景與目標是保證并購成功的關(guān)鍵要素之一。因為并購使人們突然脫離了原有的軌道，失去了明確的目標。迷茫、無所適從會讓他們的行為偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在整合的過程中，不斷地向員工系統(tǒng)地陳述企業(yè)遠景，使得他們可以著手去做。在陳述中應(yīng)為合并企業(yè)建立核心原則，確定各種可以考核的目標，同時

24、在全體員工中營造緊迫感和目標感。用企業(yè)遠景來告訴員工，什么會改變，什么不會改變。更為重要的是，運用企業(yè)遠景來凝聚企業(yè)內(nèi)部的所有管理者，從而有效地實施企業(yè)戰(zhàn)略。(三)加強并購雙方的溝通要在并購企業(yè)中執(zhí)行戰(zhàn)略，首先應(yīng)讓被并購方了解戰(zhàn)略。從某種意義上說，整個并購過程都與溝通有關(guān)。并購者與被并購者的信息傳遞，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的感情聯(lián)絡(luò)，控制者與被控制對象的糾偏檢查，都與溝通相聯(lián)系。在戰(zhàn)略執(zhí)行中的溝通，要求并購企業(yè)的管理層必須讓新企業(yè)的全體員工知曉、

25、接納企業(yè)戰(zhàn)略意圖，在對新組建的企業(yè)有了全面了解的基礎(chǔ)上，制定出詳盡可行的整合戰(zhàn)略，通過正確的溝通把有關(guān)的戰(zhàn)略決策準確地傳遞或交換給目標企業(yè)。要實現(xiàn)這種溝通，就必須在并購雙方員工中建立能共同聯(lián)結(jié)和理解的信息。要實現(xiàn)這樣的效果，應(yīng)做到：1并購雙方的對話和討論應(yīng)建立在平等尊重的基礎(chǔ)上，特別是并購方的管理層應(yīng)以誠懇和坦率對話態(tài)度，尊重和重視被并購企業(yè)管理層的觀點和建議；2通過多次反復(fù)，傳遞并反饋信息，使發(fā)出的信息能被正確地理解；3在新企業(yè)中建立

26、一個縱橫交錯的信息傳遞系統(tǒng)，使信息能夠自上而下和自下而上進行有效地傳遞，同時還要盡量縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，以保證信息的暢通無阻、及時和準確。(四)以最短時間完成并購整合在并購整合過程中，速度與風(fēng)險是緊密相連的。因為速度越慢，即整合過程越長，就意味著企業(yè)離開正常業(yè)務(wù)軌道的時問越長，不確定性越大。這些不確定性會對員工的士氣、工作效率和客戶的信任、供應(yīng)商的心態(tài)產(chǎn)生極大影響，使得失去員工、客戶與供應(yīng)商的危險也越大。這些不僅會引起巨大的、

27、直接的整合成本，而且存在潛在的風(fēng)險和損失，如資金的時問價值、人心渙散所引起的信任度降低等等。所以，并購伊始，就應(yīng)傳達一種緊迫意識，表明新體制的效率導(dǎo)向，如一些管理措施就應(yīng)體現(xiàn)出收購方對進度的要求?？焖偻瓿烧线^程對貫徹新企業(yè)戰(zhàn)略是很重要的?？傊谄髽I(yè)并購后，堅持以市場為導(dǎo)向，以制度創(chuàng)新為基礎(chǔ)，以技術(shù)創(chuàng)新為手段，平穩(wěn)迅速地完成人力資源整合、企業(yè)文化整合等系統(tǒng)性的整合，形成新的商務(wù)模式及其支持體系，從而系統(tǒng)性地大幅度提升企業(yè)價值及經(jīng)營管理

28、能力，是并購整合中的企業(yè)要實現(xiàn)的最重要目標(作者單位：鄭州牧業(yè)工程高等?？茖W(xué)校)萬方數(shù)據(jù)罐騰歧J略研究[fimII1~I[lJiII]1lJ1者已經(jīng)落后。并購方通過吸收或購買確定專門的機構(gòu)、專門的人員來參與曉、接納企業(yè)戰(zhàn)略意圖，在對新組建的其它企業(yè)，所產(chǎn)生的將是一個與原來并購整合的全過程。1.任命專職整合企業(yè)有了全面了解的基礎(chǔ)上，制定出各自獨立的兩個企業(yè)性質(zhì)不同的、新經(jīng)理。20世紀90年代，西方企業(yè)發(fā)詳盡可行的整合戰(zhàn)略，通過正確的溝的系

29、統(tǒng)和經(jīng)營組織，這個新組織必將確現(xiàn)讓專人負責(zé)管理整合可以大大提高通把有關(guān)的戰(zhàn)略決策準確地傳遞或交立和擁有一套適應(yīng)新條件、新環(huán)境、與整合的效率和質(zhì)量，1994年以后，以換給目標企業(yè)。要實現(xiàn)這種溝通，就原有各自獨立的戰(zhàn)略不相同的新的戰(zhàn)通用電器為代表的許多企業(yè)，正式在必須在并購雙方員工中建立能共同聯(lián)略方案和戰(zhàn)略定位。并購使得新企業(yè)在目標企業(yè)中設(shè)立了整合經(jīng)理這一職結(jié)和理解的信息。市場競爭中所扮演的角色、所擁有的公務(wù)。整合經(jīng)理在整合戰(zhàn)略中發(fā)揮著重要

30、實現(xiàn)這樣的效果，應(yīng)做到:1.并眾形象、所處的競爭地位等都會發(fā)生一耍的作用，即中樞神經(jīng)的作用。在并購雙方的對話和討論應(yīng)建立在平等尊定的變化，市場和公眾對新企業(yè)的評購雙方企業(yè)之間，他起著橋梁作用，傳，重的基礎(chǔ)上，特別是并購方的管理層價、看法以及預(yù)期也會有所改變，企業(yè)遞并購企業(yè)的理念，推進整合進程。2.應(yīng)以誠懇和坦率對話態(tài)度，尊重和重并購的戰(zhàn)略整合就成為必然。首先應(yīng)考設(shè)置專門工作機構(gòu)。并購企業(yè)需要單視被并購企業(yè)管理層的觀點和建議g慮新企業(yè)的定

31、位和發(fā)展，重新審視和評獨組建一個整合工作領(lǐng)導(dǎo)小組，小組2.通過多次反復(fù)，傳遞并反饋信息，使價并購雙方企業(yè)原有戰(zhàn)略，以及新企業(yè)成員由并購雙方企業(yè)內(nèi)部選聘得力人發(fā)出的信息能被正確地理解3.在新所面臨的不同環(huán)境，來確定新企業(yè)的戰(zhàn)員和委托的中介機構(gòu)共同組成，承擔(dān)企業(yè)中建立一個縱橫交錯的信息傳遞略目標和戰(zhàn)略方案，以及并購雙方組織整合戰(zhàn)略全過程的操作。該執(zhí)行機構(gòu)系統(tǒng)，使信息能夠自上而下和自下而在執(zhí)行新戰(zhàn)略中的地位和角色安排。這直接向并購企業(yè)的最高管

32、理層負責(zé)，上進行有效地傳遞，同時還要盡量縮種整合對合并的各方來說是各自戰(zhàn)略組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)并購整合管理的全短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，以保證的調(diào)整和融合。從整體出發(fā)，站在新公部運作過程。信息的暢通無阻、及時和準確。司的立場來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略定位，這時(二)重視建立并宣傳新企業(yè)遠景(四)以最短時間完成并購整合形成的一定要是適應(yīng)變化了的企業(yè)內(nèi)目標在并購整合過程中，速度與風(fēng)險外環(huán)境的一體化戰(zhàn)略。為并購后的組織建立清晰的企業(yè)是緊密相連的。因為速度

33、越慢，即整四、有效地在被收購企業(yè)中執(zhí)行遠景與目標是保證并購成功的關(guān)鍵要合過程越長，就意味著企業(yè)離開正常戰(zhàn)略素之一。因為并購使人們突然脫離了業(yè)務(wù)軌道的時間越長，不確定性越大。默瑟管理咨詢公司(Mercer原有的軌道，失去了明確的目標。迷這些不確定性會對員工的士氣、工作ManagementConsult.)通過自己的茫、無所適從會讓他們的行為偏離企效率和客戶的信任、供應(yīng)商的心態(tài)產(chǎn)實踐經(jīng)驗，為整合策略提供了更具體業(yè)的戰(zhàn)略目標。在整合的過程中，

34、不生極大影響，使得失去員工、客戶與供的指導(dǎo)意見。首先，并購戰(zhàn)略意圖要斷地向員工系統(tǒng)地陳述企業(yè)遠景，使應(yīng)商的危險也越大。這些不僅會引起明確。為了吸收并購各方的資源，每得他們可以著手去做。在陳述中應(yīng)為巨大的、直接的整合成本，而且存在潛一個重要的并購戰(zhàn)略，在整合過程中合并企業(yè)建立核心原則，確定各種可在的風(fēng)險和損失，如資金的時間價值、往往需要重新定位，不要以為并購?fù)暌钥己说哪繕?，同時在全體員工中營人心渙散所引起的信任度降低等等。了，也就用不著戰(zhàn)

35、略了。整個并購過造緊迫感和目標感。用企業(yè)遠景來告所以，并購伊始，就應(yīng)傳達一種緊迫意程都需要戰(zhàn)略的指導(dǎo)，要根據(jù)情況的訴員工，什么會改變，什么不會改變。識，表明新體制的效率導(dǎo)向，如一些管變化不斷修正戰(zhàn)略。其次，對整合過更為重要的是，運用企業(yè)遠景來凝聚理措施就應(yīng)體現(xiàn)出收購方對進度的要程進行有效的安排。整合它們的結(jié)構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部的所有管理者，從而有效地求?？焖偻瓿烧线^程對貫徹新企業(yè)過程、系統(tǒng)和文化，然后，將所有這些實施企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是很重要的。

36、部分統(tǒng)一按照戰(zhàn)略意圖進行安排。第(三)加強并購雙方的溝通總之，在企業(yè)并購后，堅持以市場三，快速實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移。除此之外，筆要在并購企業(yè)中執(zhí)行戰(zhàn)略，首先為導(dǎo)向，以制度創(chuàng)新為基礎(chǔ)，以技術(shù)創(chuàng)者認為，要想在被并購企業(yè)中更有效應(yīng)讓被并購方了解戰(zhàn)略。從某種意義新為手段，平穩(wěn)迅速地完成人力資源地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)注意:上說，整個并購過程都與溝通有關(guān)。整合、企業(yè)文化整合等系統(tǒng)性的整合，(一)確定專人和專門機構(gòu)實施整并購者與被并購者的信息傳遞，領(lǐng)導(dǎo)形成新的