淺談企業(yè)并購中的組織整合 (1)

1、!收稿日期“#$$%&$’&()!作者簡介“陳浩，(’&，江蘇儀征人管理學(xué)碩士，江蘇大學(xué)工商學(xué)院講師，研究方向為企業(yè)管理。淺談企業(yè)并購中的組織整合陳浩，屠文娟江蘇大學(xué)工商管理學(xué)院，江蘇鎮(zhèn)江#(#$(%!摘要“組織整合是并購企業(yè)實施整合戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)，企業(yè)的組織整合包括組織結(jié)構(gòu)整合與組織管理整合兩方面內(nèi)容，在分析兩層整合的合理內(nèi)涵基礎(chǔ)上，探討實施企業(yè)組織整合的基本策略。!關(guān)鍵詞“并購；組織結(jié)構(gòu)；整合!中圖分類號“.$(!文獻標(biāo)識碼“0!文

2、章編號“($$1&$##$$$(&$(#1&$#一、企業(yè)并購的組織結(jié)構(gòu)整合組織結(jié)構(gòu)的整合是并購企業(yè)組織整合的首要任務(wù)，即按照并購后企業(yè)的戰(zhàn)略要求，重新設(shè)計構(gòu)建一整套能有效組織協(xié)調(diào)企業(yè)人、財、物、供、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)的機構(gòu)框架與制度規(guī)范，它是一種靜態(tài)層次的整合，也是表層上的組織整合。實施并購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再造應(yīng)遵循以下幾點原則：第一、必須先根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、并購的類型和特點，解決好管理中的集權(quán)與分權(quán)問題，設(shè)計好適當(dāng)?shù)墓芾韺哟我约跋鄳?yīng)的控制范圍

3、即管理幅度。管理層次的選擇主要有兩種模式：一種是具有較少管理層次而具有相對寬廣的控制范圍的扁平型組織結(jié)構(gòu)；另一種是具有較多管理層次而控制范圍相對狹小的高聳型組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)并購后管理層次的設(shè)定是由管理幅度原理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)管理手段、水平等多因素共同決定的，其中企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)所處的內(nèi)部環(huán)境尤為重要。例如，一個產(chǎn)品較為單一、市場比較穩(wěn)定的制造業(yè)企業(yè)，其并購的戰(zhàn)略目標(biāo)在于通過實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟來降低生產(chǎn)成本，提高勞動生產(chǎn)率及市場價格競爭力，那

4、么在并購后組織結(jié)構(gòu)整合過程中宜選擇高聳型多層次的組織結(jié)構(gòu)類型，能使各個組織層次分工細、專業(yè)化高，管理人員容易對要素資源實施有效控制，管理和生產(chǎn)效率較高。而有些企業(yè)規(guī)模龐大，外部市場環(huán)境變幻莫測，決策工作量大且時效性要求強，就必須分散決策，簡化決策程序，因此宜選擇扁平化的組織結(jié)構(gòu)。如海爾集團在兼并擴張中選擇的就是“聯(lián)合艦隊”式的扁平型的組織選擇，在該結(jié)構(gòu)中，集團是投資決策中心，各事業(yè)部是利潤中心，事業(yè)部下屬的分部、公司、工廠是成本中心。實

5、踐證明，該組織結(jié)構(gòu)對海爾集團實現(xiàn)低成本擴張戰(zhàn)略起到了重要作用。第二，在管理層次設(shè)定之后，還須在各個層次劃分部門，分解確定工作任務(wù)。企業(yè)并購后要求根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略重新設(shè)置部門，撤銷已經(jīng)不適應(yīng)的部門，合并或分解部分部門，重組新的部門。部門劃分可包括六種模式：(按職能部門劃分；#按作業(yè)時間劃分；%按向社會提供產(chǎn)品劃分；按地區(qū)或地理劃分；按服務(wù)對象劃分；1按設(shè)備劃分。企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)整合時，不必拘于單一模式，可以是多種模式的混合，從而體現(xiàn)高、中、基層

6、管理的不同任務(wù)需要。第三，依據(jù)不同并購類型，合理確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合形式。按并購前企業(yè)間的市場關(guān)系，并購可分成三種類型：水平并購橫向并購、垂直并購縱向并購與混合并購。不同并購形式對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合具體形式的要求也不盡相同。(2橫向并購。由于橫向并購企業(yè)的雙方或多方原屬同一產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)同類產(chǎn)品，因而在企業(yè)生產(chǎn)組織、技術(shù)組織以及營銷組織結(jié)構(gòu)布置方面具有相似之處，按照并購雙方的地位，組織整合形式又可分兩種情況討論：(強并購。多數(shù)情況是一家大型的

7、優(yōu)勢企業(yè)并購一家或多家相對小的弱勢企業(yè)或危困企業(yè)，充分利用后者的資產(chǎn)，集中生產(chǎn)某個部件或完成某個環(huán)節(jié)的工作，實現(xiàn)專業(yè)化分工效果。一般說來，這種并購后的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整相對簡單，僅需按照業(yè)務(wù)分工的要求，把目標(biāo)企業(yè)改造成為并購業(yè)務(wù)的一個環(huán)節(jié)或產(chǎn)品某個部件的生產(chǎn)單位，微動甚至保留原先的生產(chǎn)組織、營銷組織等基層結(jié)構(gòu)不變，而僅調(diào)整企業(yè)高層戰(zhàn)略與中層管理組織，使之置于兼并母企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下。#強強聯(lián)合。目前企業(yè)與并購企業(yè)在綜合實力方面處于同一層次，雙方

8、為謀求提高行業(yè)競爭能力而走到了一起。由于雙方原先的組織體系都較發(fā)達完善，而實力也相當(dāng)，雙方的并購是一種平等自愿性的聯(lián)合，因而組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時考慮因素較多，過程相對復(fù)雜。調(diào)整思路有兩種：一種，雖然并購雙方是類似企業(yè)，但在原先生產(chǎn)的產(chǎn)品方面各有特色，能滿足不同顧客的需求，或者通過并購后重新分工能夠?qū)崿F(xiàn)雙方獨立互補式競爭態(tài)勢，在組織結(jié)構(gòu)再造上，應(yīng)注意保持兩者生產(chǎn)組織與管理體系的相對獨立性，同時構(gòu)筑一種協(xié)同機制?？扇〉乃悸肥菢?gòu)建事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)

9、。在并購的基礎(chǔ)上建立總公司制度，然后把并購雙方作為獨立人公司或事業(yè)部，服從于總公司的組織領(lǐng)導(dǎo)，同時雙方擁有各自獨立的生產(chǎn)組織與管理機構(gòu)；另一種，雙方的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域完全相同，并購前處于激烈的競爭對手關(guān)系，各自的組織構(gòu)造也基本是為謀求提高企業(yè)競爭力而設(shè)計，如進行簡單的合并將不可避免帶來組織沖突與矛盾。可取的思路是著眼于并購后企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)必然調(diào)整的!“#$，%&&’()!“#%.$%&&’年第$期總第%.$期企業(yè)經(jīng)濟!01213(4“!“5

10、6!“#$!!“#$!!“#$!淺談企業(yè)并購中的組織整合實際，特別是要注意到原先的競爭對手已成為自己合作伙伴，競爭對象與內(nèi)容已發(fā)生轉(zhuǎn)移，修改與調(diào)整原先組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)新戰(zhàn)略目標(biāo)要求的部分架構(gòu)，同時要盡量吸收被兼并企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的長處，彌補自身不足。在確定新的組織結(jié)構(gòu)框架時，合并需要保留的部門或機構(gòu)、精簡、撤銷多余雷同的機構(gòu)，組建一些需要增加的新組織機構(gòu)或部門，從而形成一整套適應(yīng)企業(yè)新發(fā)展戰(zhàn)略的組織管理體系。!“縱向并購。并購企業(yè)的雙方或多

11、方之間存在原料生產(chǎn)、供應(yīng)和加工及銷售方面的協(xié)作關(guān)系，屬于一種上下游一體化過程。企業(yè)實施縱向并購含有控制市場或原材料的戰(zhàn)略意圖，并購后，雙方要在統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃下獨立生產(chǎn)、高度協(xié)作，因而并購后的組織整合較為復(fù)雜。一方面要承認并購雙方的獨立利益，通過設(shè)置一種準(zhǔn)事業(yè)部#即人為的內(nèi)部利潤中心$分散經(jīng)營，雙方之間按照模擬市場價格機制出售或購買中間產(chǎn)品；另一方面又不能放棄必要的集權(quán)，應(yīng)當(dāng)建立總管機構(gòu)，使并購雙方在總管機構(gòu)的協(xié)調(diào)統(tǒng)管下，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

12、，高度協(xié)作、密切配合，發(fā)揮組織化替代市場化降低交易成本的功能?？偣軝C構(gòu)的集權(quán)程度要視規(guī)模而定，規(guī)模越大，管理越復(fù)雜，集權(quán)程度應(yīng)適當(dāng)小些，如果雙方都是特大型企業(yè)，就應(yīng)充分放權(quán)，甚至允許其制定有利于其發(fā)展的單個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，總管機構(gòu)只須保留必要的干預(yù)與協(xié)調(diào)權(quán)，以確保總戰(zhàn)略目標(biāo)不受干擾。%“混合并購。并購雙方或多方是屬于沒有關(guān)聯(lián)關(guān)系產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，通常發(fā)生在某一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)試圖進入利潤率較高的另一產(chǎn)業(yè)時，常與企業(yè)的多元化戰(zhàn)略相聯(lián)系，并購的目標(biāo)主要在

13、于分散風(fēng)險和獲取利潤。并購后的組織整合應(yīng)圍繞上述目標(biāo)，可以把并購企業(yè)作為公司的一個完整的利潤中心，制定相對獨立的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和組織框架，可建立事業(yè)部制或超事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。如并購雙方在產(chǎn)品、技術(shù)、市場方面存在一定的相關(guān)性，也可嘗試部分工藝以利用專業(yè)化分工效益與規(guī)模優(yōu)勢，反之，應(yīng)更多地保持雙方獨立利潤者的地位，總機構(gòu)不直接干預(yù)生產(chǎn)，但可在最終利潤分配、集團戰(zhàn)略發(fā)展等方面擁有決策權(quán)，并購企業(yè)有義務(wù)執(zhí)行總機構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)。二、企業(yè)并購的組織管

14、理整合企業(yè)并購后不僅要對組織結(jié)構(gòu)進行表層意義上的調(diào)整與重構(gòu)，更重要的是能讓新的組織機構(gòu)有效發(fā)揮起配置、統(tǒng)領(lǐng)和協(xié)調(diào)企業(yè)各種資源以服務(wù)于企業(yè)新戰(zhàn)略的功能，實施必要的組織管理整合，以實現(xiàn)新調(diào)整組織機構(gòu)的融合與有效運轉(zhuǎn)是并購企業(yè)組織整合的深層要求。從組織運行角度看，企業(yè)管理包括縱向控制與橫向協(xié)調(diào)兩方面。縱向控制是指戰(zhàn)略層、管理層與執(zhí)行層之間形成一種自上而下的服從與被服從、管理與被管理關(guān)系：橫向協(xié)調(diào)是指同一組織層次的不同部門之間的信息與行為的協(xié)調(diào)

15、合作。企業(yè)并購后，面臨著重新整合確定其縱向控制系統(tǒng)與橫向協(xié)調(diào)系統(tǒng)的重要任務(wù)。一般來說，整合縱向控制系統(tǒng)相對較容易。因為無論企業(yè)采取何種并購形式，在構(gòu)建新的企業(yè)組織框架和制度時，都應(yīng)明確一個完整的中心權(quán)力體系，在不同組織層次間強調(diào)組織權(quán)威與服從的絕對性，這是成功并購的前提，也是下一步建立組織橫向協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)。并購后的企業(yè)，可通過制定詳細的科室分工與管理制度，對員工進行必要的崗位培養(yǎng)和嚴格獎懲紀(jì)律等方式，構(gòu)建一種縱向組織傳導(dǎo)通道，使上下層間的

16、信息交流與管理協(xié)調(diào)通暢便捷。相反，并購企業(yè)整合橫向協(xié)調(diào)系統(tǒng)難度較大，這是因為：一方面，不同并購形式下企業(yè)或部門，現(xiàn)有的橫向交流系統(tǒng)將對它們無法適用；另一方面，即便是同類組織形成的合并，也會受組織規(guī)模的擴大帶來的#&$信息交流成本的增加產(chǎn)生的信息問題：#!$部門之間、員工之間的利益沖突加劇#%$文化和價值觀念短期難以融合造成的并購企業(yè)員工間思想意識沖突等不利因素影響，造成并購后的橫向組織協(xié)調(diào)難度增加。因此，整合橫向協(xié)調(diào)系統(tǒng)應(yīng)根據(jù)不同并購形

17、式，合理選擇相宜的協(xié)調(diào)整合機制。&“橫向并購下的組織協(xié)調(diào)要突出“競賽”機制。橫向并購的企業(yè)在生產(chǎn)組織、技術(shù)組織以及營銷組織結(jié)構(gòu)布置等多方面具有相似之處，雙方可能性的區(qū)別在于原先組織的運行機制和方式的不同造成企業(yè)效率的差異，其中包括組織橫向協(xié)調(diào)體系的差異。一般而言，強勢企業(yè)組織協(xié)調(diào)體系較完善健全，組織運行效率較高，而弱勢則效率低，但也不排除后者在某些微觀層面的組織效率有時會高于前者。在這種情況下，無論是強并弱還是強強合并，在并購后企業(yè)的組

18、織管理再造方面應(yīng)強強“效率”當(dāng)頭，究竟采取何種組織協(xié)調(diào)機制主要要從企業(yè)戰(zhàn)略要求出發(fā)，能在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)筑一種公平競賽制度。具體做法是，如若是強弱合并，可暫時保留被兼并企業(yè)微觀組織管理協(xié)調(diào)的某些獨到經(jīng)驗做法，看其能否符合新企業(yè)運行的要求，合則采用，否則屏棄；如是強強合并，由于雙方都有相對成型的管理體系，都有一定的成功管理經(jīng)驗，可在先行實現(xiàn)高層戰(zhàn)略合并的基礎(chǔ)上，暫時維持各自企業(yè)的中觀、微觀組織體系獨立運轉(zhuǎn)，經(jīng)過一段時期的實踐檢驗，從中遴選出相對

19、效率最高、最能符合企業(yè)戰(zhàn)略要求的組織管理與協(xié)調(diào)方案，從而實現(xiàn)組織管理制度的整合。!“縱向并購下的組織協(xié)調(diào)要突出“分工”機制。企業(yè)實施縱向并購的結(jié)果會形成生產(chǎn)一體化，使雙方企業(yè)從原先的市場交易關(guān)系變成了內(nèi)部分工關(guān)系，企業(yè)組織部門的職能也發(fā)生了變化，即從原先相互獨立、各自為政轉(zhuǎn)向相互依賴性和相互協(xié)作，這要求并購后的不同組織部門在企業(yè)新戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，要按照組織分工要求，明確自身在新生產(chǎn)經(jīng)營流程中的重新定位，確定相應(yīng)的工作職能與規(guī)范，緊密配

20、合、高度協(xié)作。%“混合并購下的組織協(xié)調(diào)要突出“學(xué)習(xí)”機制。混合并購屬于沒有產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的企業(yè)間合并，并購雙方的組織部門也是為各自經(jīng)營業(yè)務(wù)服務(wù)的，在走到一起之前，對對方的組織性質(zhì)與組織文化基本缺乏了解，并購后沖突難以避免，因此組織協(xié)調(diào)應(yīng)首先從學(xué)習(xí)認識對方入手，可通過組織雙方部門員工培養(yǎng)教育、座談交流等形式加深了解，特別是要對新企業(yè)戰(zhàn)略下各自組織性質(zhì)、肩負的職能及相互關(guān)系有明確認識，在充分熟悉彼此的基礎(chǔ)上確定適當(dāng)?shù)膮f(xié)作方式。當(dāng)然，企業(yè)橫向協(xié)調(diào)體