企業(yè)并購的運營整合管理

1、經(jīng)菌管理【刁同令」悶卜‘只跳井刑石獷』乙則燙宮全甘迸仃刁木坷仁殯乙蠶州上被出開用公業(yè)應(yīng)在運營戰(zhàn)略、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、技術(shù)與研發(fā)能力四個方面進(jìn)行運營整合關(guān)健詞」并購整合運營管理諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者喬治斯蒂格勒曾指出“一個企業(yè)通過兼并其競爭對手的途徑成為巨型企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上的一個突出現(xiàn)象沒有一家美國的大公司不是通過某種程度的兼并或合并成長起來的幾乎沒有一家大公司能主要靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來?！捌髽I(yè)并購作為優(yōu)化資源配里的一種手段可以達(dá)到擴(kuò)大市場分額

2、降低文易成本產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)經(jīng)營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)等諸多好處。然而并購?fù)瑯邮且粋€“危險的游戲“在美國調(diào)查顯示的并購以放棄告終有近的并購最終證明是不成功的。為什么并購“看上去很美“而現(xiàn)實中的并購績效又往往不如人意呢其主要原因是很多企業(yè)都只注重取得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)而忽略了并購后企業(yè)的有效整合。美國管理學(xué)家彼得德魯克『曾指出“公司兼并不僅僅是一種財務(wù)活動只有在整合業(yè)務(wù)上取得成功才是一個成功的收購否則只是在財務(wù)上的操縱這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財務(wù)上的雙重失敗

3、“。也就是說并購后的整合決定著并購的成效直接影響到企業(yè)并購能否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)和能否成功。并購整合包括戰(zhàn)略、組織、文化、生產(chǎn)運營等方面的整合其中運營整合則關(guān)系到并購后能否把目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)運營活動納入到企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略中達(dá)到企業(yè)并購后的融合發(fā)展提高并購企業(yè)和被并購企業(yè)的共同業(yè)績最終產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。一、并購和并購盆合概述并購是兼并和收購的簡稱。所謂兼并是指兩家或更多的獨立企業(yè)或公司合并組成一家企業(yè)通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收另一家或更多的公司

4、。而所謂收購是指一家企業(yè)在證券市場上用現(xiàn)金債券或股票購買另一家企業(yè)的股票或資產(chǎn)以獲得對該企業(yè)的全部資產(chǎn)或某項資產(chǎn)的所有權(quán)或獲得對該企業(yè)的控制權(quán)。并購實際上是一個企業(yè)以獲得目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)而控制目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為是企業(yè)組合的一個重要運行機(jī)制。從上述定義可知企業(yè)并購是并購雙方企業(yè)資產(chǎn)相互融合、成長的過程是從一般企業(yè)間關(guān)系走到資產(chǎn)、經(jīng)營一體化的過程。然而并購交易的完成并不意味著企業(yè)追求的目的已經(jīng)達(dá)到并購的價值都是在并購文易后創(chuàng)造出來的。因此對企

5、業(yè)來說更重要的是對被并購企業(yè)的改造和利用吸收被并購企業(yè)的有利因素消化不利因素使企業(yè)并購效果得到充分發(fā)揮。企業(yè)并購整合是指當(dāng)并購方獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)或股權(quán)取得經(jīng)營控制權(quán)之后所進(jìn)行的企業(yè)各資源要素的整體系統(tǒng)性重新配置包括戰(zhàn)略整合、組織整合、運營整合、財務(wù)整合、人力資源整合和企業(yè)文化整合等各方面的充分融合從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略組織運營。并購整合的目的是為了實現(xiàn)并購增值企業(yè)并購可能產(chǎn)生的“并購增值“不是企業(yè)并購協(xié)議

6、一達(dá)成就馬上產(chǎn)生的它是目標(biāo)企業(yè)和并購企業(yè)在可供選擇的范圍內(nèi)通過將各自具有比較優(yōu)勢的生產(chǎn)要素、功能乃至生產(chǎn)經(jīng)營部門優(yōu)化組合的結(jié)果因此并購整合的目標(biāo)是實現(xiàn)并購企業(yè)和被并購企業(yè)的充分融合和協(xié)同為企業(yè)創(chuàng)造新的價值、利潤以及培育和提高企業(yè)的核心競爭力。二、并購后企業(yè)運營的潤益與觸合并購后的整合實際上是資源整合過程通過對獲取的資源的發(fā)掘和合理配置提高企業(yè)的能力從而鞏固或提高企業(yè)的核心競爭力。作為并購整合的一個方面運營整合同樣是資源整合的過程是對客戶

7、資源、生產(chǎn)資源、供應(yīng)和銷售網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)研發(fā)能力等經(jīng)營資源的整合過程通過對這些資源的有效利用提高并購后企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率從而使企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。運營戰(zhàn)略的調(diào)整企業(yè)并購后由于原來并購雙方企業(yè)經(jīng)營策略、生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容、供銷網(wǎng)絡(luò)等均存在不同之處因此一個融合和調(diào)整的過程是必需的。其中首要的是調(diào)整運營戰(zhàn)略確定新的運營競爭重點。運營戰(zhàn)略包括制定企業(yè)各項主要政策和計劃以利用企業(yè)資源最大限度地支持企業(yè)的長期競爭戰(zhàn)略其觀念的中心是運營重點和對其的權(quán)衡。對于并

8、購來說由于并購雙方企業(yè)在并購前會存在不同的運營優(yōu)勢和模式并購后企業(yè)不可能同時滿足所有的競爭重點這時企業(yè)必須基于并購后產(chǎn)生的運營能力根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略做出權(quán)衡明確哪些是企業(yè)成功的關(guān)鍵參數(shù)然后集中企業(yè)資源去實現(xiàn)它們。生產(chǎn)整合為提高并購后企業(yè)整體的獲利能力降低營運成本企業(yè)需要從總體角度出發(fā)對生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行一定程度的調(diào)整。生產(chǎn)整合通常是生產(chǎn)完全相同或相似產(chǎn)品的兩個企業(yè)之間重組后生產(chǎn)上的整合因此對以追求規(guī)模效益而進(jìn)行橫向并購的企業(yè)來說生產(chǎn)整合就顯得

9、十分重要。由于雙方在技術(shù)設(shè)備、工藝流程以及員工技能等方面的相近性生產(chǎn)的整合相對容易。企業(yè)可以進(jìn)行垂直整合建立起新的更有效的內(nèi)部專業(yè)化協(xié)作即對并購后的生產(chǎn)能力重新組織將相同或相似的生產(chǎn)運作環(huán)節(jié)集中于同一生產(chǎn)階段。例如當(dāng)雙方的某種設(shè)備和生產(chǎn)領(lǐng)域存在重復(fù)設(shè)置問題時應(yīng)對部門與設(shè)施加以整合一些部門與設(shè)施專門從事某些特定部件或者中間產(chǎn)品的生產(chǎn)而其他部門可以從事產(chǎn)成品的生產(chǎn)或者為當(dāng)?shù)鼗騾^(qū)域市場生產(chǎn)和包裝最?19942009ChinaAcademicJ

10、ournalElectronicPublishingHouse.Allrightsreserved.冬一經(jīng)營管理終產(chǎn)品某些產(chǎn)品的生產(chǎn)線不符合并購后整體策略發(fā)展的要求就應(yīng)刪除。如在并購前惠普公司使用的戶服務(wù)器叫平臺康柏用的是的平臺。全球角度來看市場占有率是比較高的但是在中國一直是保持第一的位置。并購以后新惠普公司按照全球的戰(zhàn)略把這個平臺轉(zhuǎn)換到這個平臺上把「平臺移到比較次要的位置也就是放在低端的產(chǎn)品上面。供應(yīng)鏈整合在知識經(jīng)濟(jì)時代全球化競爭日

11、益激烈個體企業(yè)之間的競爭逐步轉(zhuǎn)變成供應(yīng)鏈之間的競爭而供應(yīng)鏈整合作為一種新的提高供應(yīng)鏈運營效率的管理理念也越來越備受關(guān)注。一般意義上來說供應(yīng)鏈整合就是以核心企業(yè)為核心對行業(yè)供應(yīng)鏈上相關(guān)的過程、組織、流程及其管理的優(yōu)化以提高核心企業(yè)供應(yīng)鏈績效經(jīng)營管理活動。供應(yīng)鏈整合是將供應(yīng)鏈上所有的相關(guān)鏈條和環(huán)節(jié)集合、優(yōu)化成為一個更為有機(jī)運行的行為和過程。其目的在于更大程度的提高核心企業(yè)及其供應(yīng)鏈的整體功能以更加有效的實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)。對于并購來說供應(yīng)鏈整合則

12、與一般意義上的定義有所區(qū)別。并購后的供應(yīng)鏈整合是指并購后雙方企業(yè)供應(yīng)鏈之間相關(guān)流程和節(jié)點的有效整合以提高并購企業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的整體績效。具體包括以下整合內(nèi)容原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)制造、產(chǎn)品分銷、送至用戶的流程整合供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、用戶的節(jié)點整合《供應(yīng)鏈上信息流、物流、資金流及其管理的流程整合《供應(yīng)鏈運作過程各種管理思想、管理組織、管理技術(shù)、管理方法的綜合整卜口技術(shù)與研發(fā)能力整合隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展企業(yè)間的競爭越來越激烈

13、企業(yè)的競爭優(yōu)勢已經(jīng)不僅取決于產(chǎn)品的市場占有率而在更大程度上取決于企業(yè)的創(chuàng)新能力尤其是技術(shù)上的創(chuàng)新和領(lǐng)先能力。因此特別是對于技術(shù)導(dǎo)向型并購而言企業(yè)并購后技術(shù)研究與開發(fā)能力的整合是運營整合的重點而且應(yīng)以提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力為整合目標(biāo)。企業(yè)并購后通過對技術(shù)研究和開發(fā)的管理整合使企業(yè)間知識和技能可以互相滲透和轉(zhuǎn)移成為共享的資源為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值有助于提高企業(yè)的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品的競爭能力。技術(shù)與研發(fā)能力的整合一般有兩種模式。一是將被并購企業(yè)技術(shù)與

14、研發(fā)系統(tǒng)納入并購企業(yè)集中研發(fā)力量旨在產(chǎn)生技術(shù)協(xié)同效應(yīng)獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益這種模式一般常見于橫向并購中而且被并購企業(yè)的技術(shù)研發(fā)實力相對弱于并購方。浙江尖峰藥業(yè)有限公司并購后的研發(fā)整合采取了這種模式被收購的所有企業(yè)不再另設(shè)研發(fā)機(jī)構(gòu)將研發(fā)力量集中在藥業(yè)公司總部有計劃有組織的開發(fā)避免重復(fù)開發(fā)大大縮短了新藥的開發(fā)時間。二是保持被并購企業(yè)技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)的獨立性這種模式一般常見于技術(shù)研發(fā)替代型并購中相對并購企業(yè)而言被并購企業(yè)具有核心技術(shù)優(yōu)勢。高陽科技控股有

15、限公司從年月成立以來已經(jīng)并購整合了國內(nèi)家專門為金融、電信、保險等行業(yè)提高軟件和系統(tǒng)服務(wù)的高新技術(shù)公司對于并購后的技術(shù)整合高陽的方法是讓能夠發(fā)揮合力的地方效果凸現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)保留靈活度的地方留給行業(yè)分公司足夠的空間因此高陽在下屬各技術(shù)部門沒有采取’‘大一統(tǒng)”的管理方式。三、并購方式的運曹整合點由于企業(yè)并購分為橫向并購‘縱向并購、混合并購三種基本形式相應(yīng)地不同的并購形式?jīng)Q定了并購后運營整合的重點應(yīng)有所不同。橫向并購橫向并購是將與企業(yè)有競爭關(guān)系的公

16、司納入企業(yè)的控制范圍并購的目的在于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)擴(kuò)大市場份額降低競爭對手對本企業(yè)的威脅程度。因此并購雙方產(chǎn)銷活動整合產(chǎn)生的經(jīng)營優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng)是并購后企業(yè)追求的目標(biāo)。由于橫向并購對象與本企業(yè)具有相同或相似的專業(yè)化資產(chǎn)、開發(fā)力量、產(chǎn)品品種因而橫向并購中并購企業(yè)可以實施較為徹底的整合并購?fù)瓿珊蟮倪\營活動全面整合就成為此類并購后企業(yè)整合管理的重點考慮內(nèi)容。縱向并購縱向并購是優(yōu)勢企業(yè)把與本企業(yè)生產(chǎn)緊密相關(guān)的非本企業(yè)所有的前后道生產(chǎn)工序、工藝過程的生

17、產(chǎn)企業(yè)吞并過來從而形成縱向生產(chǎn)一體化?？v向并購有利于打通原材料供應(yīng)和加工以及產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)便于協(xié)作化生產(chǎn)有利于加速生產(chǎn)經(jīng)營流程縮短生產(chǎn)周期。而要實現(xiàn)上述優(yōu)點就必須加強(qiáng)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)性因此企業(yè)之間的運營管理制度整合就成為并購后企業(yè)整合的重點方面。混合并購混合并購的主要目的在于減少長期經(jīng)營一個行業(yè)所帶來的風(fēng)險。由于混合并購是相互之間沒有直接的投入產(chǎn)出關(guān)系的企業(yè)之間的并購行為因此混合并購后并購企業(yè)往往對被并購企業(yè)并不十分熟悉尤其是被并購企業(yè)

18、規(guī)模較大時。為了使被并購企業(yè)在自身行業(yè)的運營上有較大的自主權(quán)更能適應(yīng)環(huán)境的變化而并購企業(yè)又能對其實行有效控制在并購后企業(yè)運營整合的重點就應(yīng)放在戰(zhàn)略整合上。四、結(jié)論企業(yè)并購后的運營整合是企業(yè)提高生產(chǎn)經(jīng)營效率產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)增強(qiáng)核心競爭能力的基本條件。要使并購行為能夠創(chuàng)造和增加企業(yè)價值企業(yè)就必須根據(jù)并購的形式對運營活動進(jìn)行全面整合調(diào)整運營重點、整合生產(chǎn)活動、整合供應(yīng)鏈、整合技術(shù)與研發(fā)能力最終使得運營資源有效配置達(dá)到企業(yè)并購后運營系統(tǒng)的融合發(fā)展。

19、參考文獻(xiàn)【美理查德蔡斯等運營管理〔」機(jī)械工業(yè)出版社年第版肆〕薛有志并購與企業(yè)高成長南開大學(xué)出版社年月【司干春暉并購實務(wù)清華大學(xué)出版社年月〔〕何廣亮企業(yè)購并機(jī)理與運作〔責(zé)州人民出版社年月【趙林度供應(yīng)鏈與物流管理理論與實務(wù)機(jī)械工業(yè)出版社年月【」胡玲企業(yè)并購后整合基于核心能力的觀點【中國社會科學(xué)院博士論文年月」胡波中國企業(yè)并購后的整合〔山東大學(xué)碩士論文年月【陶翠云論企業(yè)并購后的整合北京工商大學(xué)碩士論文年月作者單位暨南大學(xué)管理學(xué)院?199420