淺析企業(yè)的并購與管理整合

1、市場論壇MARKETFUM企業(yè)發(fā)展2010年第11期(總第80期〉淺析企業(yè)的并購與管理整合陳鳳鳳(華南師范大學廣東廣州510630)【摘要】企業(yè)作為一個資本組織，必然謀求資本的最大增值σ企業(yè)并購作為一項重妥的資本經營活動，它產生的動力主要來源于追求資本最大增值的動機。文章從我國企業(yè)并購的重要性入手，對并購失敗的原因以及并購后管理整合進行分析，進而提出一些提高并購成功率的對策。E關鍵詞E并購管理整合外資并購E申圖分類】F27【文獻標識碼】

2、A(文章編號】16728777(2010)11003502近年來，企業(yè)并購作為資本運作的一種常見方式，倍受企業(yè)青睞。因為，成功的并購能使企業(yè)資產規(guī)模迅速成倍擴張，經營業(yè)績迅速提高。然而由于各個方面的原因，企業(yè)并購的失敗率總是居高不下。有研究表明，全球收購三分之二不成功。既然如此，為什么還有成千上萬的企業(yè)投入并購并購失敗的原因是什么并購后如何進行管理整合才能達到利益最大化一、企業(yè)并購的重要性市場經濟環(huán)境下，企業(yè)一切的經濟行為都要受到利益的

3、驅使，并購行為就是為了實現其財務目標一一股東財富最大化，另外也是為了緩解市場競爭的壓力。并購成為企業(yè)擴大規(guī)模、增強實力，提高效率的重要手段，同時也給企業(yè)帶來新的風險。盡管并購存在很大的風險，但是企業(yè)仍然對其情有獨鐘，這就足以說明并購的魅力了。并購的確能給企業(yè)帶來好處，主要表現在以下方面:(一〉謀求管理協(xié)同效應一方面，當企業(yè)被更有效率的企業(yè)并購后，通過更換管理者而提高管理效率，利用管理水平較高的管理隊伍來提高被并購企業(yè)的經營業(yè)績另一方面高

4、效率企業(yè)利用自己豐富高效的管理資源，實現管理人員的削減、辦公機構和辦公地點的精簡等，使其管理成本降低，實現剩余管理資源的有效轉移和充分利用降低管理成本。(工)謀求經營協(xié)罔效應首先，企業(yè)通過并購迅速提升經營規(guī)模，獲得穩(wěn)定的原材料來源渠道和更好的價格優(yōu)惠，包括企業(yè)在技術、市場、專利、產品、管理和企業(yè)文化等方面的特長，由于經驗無法復制，通過并購可以分享目標企業(yè)的經驗，減少企業(yè)為積累經驗所付出的學習成本，節(jié)約營銷費用并擴大市場份額，從而實現市場

5、的擴張。其次，并購可以實現并購雙方的技術、資源、產品優(yōu)勢互補，從而消除競爭力量，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現企業(yè)整體價值大于并購前個別企業(yè)價值之和的經營協(xié)同效應。(三)謀求財務協(xié)同效應第一，通過并購可以提高企業(yè)的財務杠桿能力。第二，并購可以降低企業(yè)的資本成本。第三，企業(yè)可以利用稅法的有關規(guī)定及會計處理慣例，通過并購行為及相關的財務處理來E收稿日期】2010一0923尋求稅收優(yōu)惠，合理避稅，實現稅負利益。第四，企業(yè)并購信息的宣布可能會給證券市

6、場的參與者傳遞多種有利信息，使證券市場對企業(yè)股票的評價發(fā)生改變，從而造成企業(yè)股票價格波動，形成股票投機機會，以此增加股東的資本利益。(四〉謀求并購的戰(zhàn)略價值企業(yè)并購如果是出于戰(zhàn)略防御性，通過經營相關程度較低的不同行業(yè)可以分散風險，避免企業(yè)遭受相關產業(yè)周期性風險和單一產業(yè)的經營風險。企業(yè)并購如果是出于戰(zhàn)略擴張性，通過并購可以使企業(yè)低成本地迅速進入被并購企業(yè)所在的增長速度相對較快的行業(yè)，并在很大程度上保持被并購企業(yè)的市場份額以及現有的各種資

7、源，大大地擴充了其現有的管理能力所需的管理技能，從而保證企業(yè)持續(xù)不斷的盈利能力。二、企業(yè)并購失敗的原因企業(yè)并購本身只是社會資源的一種重新布局和優(yōu)化組合，企業(yè)經營的好壞并不是通過并購就能解決的。只看到并購給企業(yè)帶來的高收益，而沒有看到并購給企業(yè)帶來的高風險，一味盲目求大，忽視并購過程中的管理整合，結果就會消化不良，使企業(yè)背上沉重的壓力與包袱?？傮w來看，我國企業(yè)并購失敗的原因主要有3(一)并購動機不合理，傾向于財務性并購，而不是戰(zhàn)略性并購當

8、并購具有投機性和短期性，過多地關注短期財務利益，追逐短期財務目標，特別是現金目標，往往在并購后元心繼續(xù)強化主營，擴大市場份額，降低成本，創(chuàng)造大于各自獨立價值之和的新增價值。如此，并購后反而效益下降，并購動機不合理，戰(zhàn)略匹配住不好，導致并購后價值創(chuàng)造的潛力受到極大的限制。(二〉并購脫離主業(yè)，盲目追求多元化經營，無法形成核心競爭力穩(wěn)定且有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務是并購的前提。如果主營業(yè)務不佳，而盲目追求規(guī)模的增大、地理區(qū)域上的擴張，結果是投資過于

9、分散，沒有一個主導方向，對新行業(yè)的信息掌握又不完全，加上缺乏相應的核心競爭力支持，必定造成企業(yè)虧損嚴重，負債累累?！咀髡吆喗椤筷慀P鳳(1981→)，女，廣東廣州人，華南師范大學，學士，研究方向:勞動力經濟學。35一〈三〉對并購對象缺乏深入的了解，導數并購決策失誤由于市場信息的不完全性和不對稱性，因而并購企業(yè)對目標企業(yè)的了解不一定很充分，從而可能選擇看似極為符合并購戰(zhàn)略要求，但實際上卻并不合適的目標對象。加上一些企業(yè)急于“買殼上市飛而證券

10、市場上不充分的信息披露導致收購方在收購前無法對上市公司資產狀況和財務狀況進行較為準確的評估，致使企業(yè)收購的目標企業(yè)資產質量較差，有些還存在大量負債，收購這樣的企業(yè)必然為將來的重組失敗埋下隱患?！此摹挡①徠髽I(yè)的文化不梧容不同的企業(yè)可以擁有完全相同的設備和技術，但不可能擁有完全相同的企業(yè)文化。雙方的經營理念、企業(yè)領導的管理風格、管理者行為和態(tài)度、員工個人價值觀、行為準則與外來文化極易發(fā)生沖突，導致巨大的文化阻撓成本，嚴重阻礙了并購后經營戰(zhàn)略

11、的有效實施，增大了后期整合的難度，降低了企業(yè)的價值創(chuàng)造能力?！次?并購后缺乏有效的管理整合，導敖并購之后無法達到預期目標并購方在并購完成后沒有對目標公司做深入、全面的經營戰(zhàn)略、企業(yè)文化等的整合，從而沒有取得經營、管理、財務上的協(xié)同效應所能帶來的經濟效益。有效的并購后整合措施能夠彌補和挽救前期并購戰(zhàn)略和決策過程的欠缺與不足，而無效的、失敗的并購后整合措施能使前期付出的各種努力功虧一簧，使一個可行的雙贏并購變成兩敗俱傷的結局。三、如何引導企

12、業(yè)并購成功以上分析可見，企業(yè)并購失敗往往是多方面原因引起的。因此，企業(yè)在進行并購時更應加強并購后的管理整合工作，并把并購后的整合作為并購工作的關鍵。通常情況下，企業(yè)并購后的配套管理措施主要包括組織結構的整合、經營業(yè)務方面的整合、資產的整合以及企業(yè)文化的整舍?！匆?進行組織結構的整合，謀求管理協(xié)同效應組織結構是企業(yè)資源有效發(fā)揮作用的保證。組織結構的調整，首先是各級領導班子的搭配，并要求盡快確定各級管理層的責任。企業(yè)并購后如不能盡快成立新的

13、管理團隊，并明確團隊中每個人的職責，必然會導致管理上的混亂和管理者之間在溝通上的誤解。所以并購企業(yè)應當在最短的時間內解決好領導班子問題，從而避免各種揣測和迷惑。其次是各部門力量的搭配調整、組織結構中部門增減、權責增減、分布搭配的調整。最后是綜合調整?！炊?進行經營業(yè)務上的整合，謀求經營協(xié)同效應在我國，被并購的往往是虧損企業(yè)，其產品往往虧損嚴重，所以一般要從產品入手進行調整，砍掉不盈利的生產線或產品，增加盈利產品生產線或品種的投入，調整其

14、產品結構，提高企業(yè)的盈利能力。基于整體利益的考慮，對供銷工作也要相應調整，尤其在縱向并購中，并購協(xié)議達成后，企業(yè)經常要對供應和銷售體系進行重新組合。〈三)進行資產的整合，謀求財務協(xié)同效應并購企業(yè)有必要對原有資產和并購進來的新資產進行有效配置和整合。對不符合企業(yè)生產經營目標的資產要盡快進行出售處理對符合企業(yè)生產經營目標的資產應進行成本收益分析，有選擇地加以使用盡快處理會導致企業(yè)較大經營風險的不良資產。通過整合，使并購后的生產要素發(fā)揮出最大

15、的效應。最終實現盤活存量資產，提升企業(yè)市場競爭力的目標。(四〉進行企業(yè)文化的整合，謀求戰(zhàn)賂價值企業(yè)文化的有效整合決定了并購企業(yè)未來發(fā)展的方向。并購失敗的主要原因是整合不好，而整合不好的原因是企業(yè)文化不同。企業(yè)文化是指一定的社會經濟、文化環(huán)境影響下，36一經過企業(yè)領導者的長期倡導和全體員工的積極認同，在生產經營實踐和創(chuàng)新中所形成的整體價值觀念、信仰追求、道德規(guī)范、行為準則、經營理念、管理風格以及傳統(tǒng)和習慣的總和，是一個企業(yè)或一個組織在自身

16、發(fā)展過程中形成的以價值核心為獨特的文化管理模式.企業(yè)文化是輔助新組織實現遠景規(guī)劃、創(chuàng)造價值的重要工具.并購企業(yè)由于社會文化背景、生產實踐過程的不同，其企業(yè)文化也呈現出不間的特點。并購企業(yè)必須制定有效的文化整合方案。首先，文化整合方案的制定必須是經過充分調研、認真分析比較并購雙方文化差異、結合企業(yè)并購類型、行業(yè)特點、戰(zhàn)略目標等因素的基礎上形成的，有利于解決差異，實現并購的目標.其次，需要充分的溝通。幾乎所有的并購后整合都會因一些障礙而受阻

17、，不管這種障礙來自何方，解決的方法是進行有效的交流與掏通v只有這樣才有助于在員工、客戶、供應商和股東之間消除疑慮和不確定的感覺。一般而言，企業(yè)并購后必須全面導人并購企業(yè)的文化理念，對所并購企業(yè)的原有文化，從層次、層面、結構上進行全面整合、融化。即建立以優(yōu)勢文化為主導的企業(yè)文化，替代對方的原文化。但在實現有效整合的過程中，必須尊重對方的業(yè)務行為，對被并購企業(yè)好的文化應予以肯定保留，并自覺將兩種不同的文化融合起來形成一種新的文化。這種融合可

18、以有一個過渡時期，通過制定過渡期政策并加以實施，來協(xié)調雙方企業(yè)功能和文化之間的沖突，逐步推行其經營理念、管理方式，最終實現并購統(tǒng)一。文化整合中特別要注意以下兩方面的問題g其一，員工是企業(yè)文化的載體，也是其功能發(fā)揮的實踐主體。并購企業(yè)的文化整合，應當通過“以人為本“的靈性管理，使企業(yè)的員工能夠認同接受這種文化，從而充分發(fā)揮員工的主觀能動性和積極性。不能自以為是優(yōu)勢企業(yè)，就輕視、不尊重對方企業(yè)的文化，這樣會使員工產生抵觸情緒，不利于調動對方

19、員工的工作積極性。其二，在文化整合過程中還有一個問題必須注意，即并購企業(yè)一定要慎重對待對方管理者。并購行為的發(fā)生，已經給被并購方人們帶來了前所未有的危機感和動蕩不安.如果被并購方的管理層得不到較好的安排，可能會有不利于并購企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的行為發(fā)生，如優(yōu)秀員工、管理者集體離職。這樣一來，必定會給本來不安定的員工帶來更大的沖擊。并購企業(yè)成功的經驗，就是一年內原公司管理者應得到相應的提升和雙方管理者的互換。并購企業(yè)加強并購后的有效管理整合，是避

20、免企業(yè)并購失敗的關鍵，只有通過整舍，實現并購雙方各個方面的充分融合，才能使并購前所預測的并購應帶來的市場優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、協(xié)同效應和成本降低等目標正真實現，這樣，并購成功機會就會大大增加了。【參考文獻E[lJ魏江.企業(yè)并購戰(zhàn)略新思維一一基于核心能力的企業(yè)并購與整合管理模式[M].北京z北京科技出版社，2002.[2J王長征.企業(yè)并購整合一一基于企業(yè)能力論的一個綜合性理論分析框架[M].武漢g武漢大學出版社，2002.[3J張德、亮.企止并