企業(yè)并購(gòu)失敗原因及管理整合

1、臣園圃PRACTIcEDIscussIoN隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，我國(guó)企業(yè)根據(jù)未來(lái)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的方向選擇并購(gòu)目標(biāo)的行為更加頻繁并購(gòu)中也出現(xiàn)了很多問(wèn)題，導(dǎo)致并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)增加，企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)以后，如何進(jìn)行管理整合就顯得頗為重要企業(yè)并購(gòu)失敗原因及管理整合企業(yè)并購(gòu)是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制條件下兩個(gè)或更多的企業(yè)根據(jù)特定的法律制度所規(guī)定的程序通過(guò)簽訂一組市場(chǎng)合約的形式合并成一個(gè)企業(yè)的行為。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其一切經(jīng)濟(jì)行為都要受到利益的驅(qū)

2、使。并購(gòu)行為就是為了實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)目標(biāo)——股東財(cái)富最大化緩和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力。對(duì)于企業(yè)來(lái)講并購(gòu)本身只是社會(huì)資源的一種重新布局和優(yōu)化組合，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞并不是通過(guò)并購(gòu)就能解決的，企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)十分復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象它有著復(fù)雜的并購(gòu)過(guò)程廣泛的參與者和專業(yè)性較強(qiáng)的操作技術(shù)涉及企業(yè)運(yùn)行的方方面面。任何一個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生失誤都會(huì)影響到并購(gòu)的最終成敗。下面就企業(yè)并購(gòu)失敗的主要原因進(jìn)行一一分析。一企業(yè)并購(gòu)中政府干預(yù)過(guò)多。市場(chǎng)化水平低這主要是由我國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況所決定的企

3、業(yè)并購(gòu)的正常進(jìn)行依賴于產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)的形成而我國(guó)目前產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)還未形成和完善。由于傳統(tǒng)觀念的影響，一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張意識(shí)尚不強(qiáng)烈一些劣勢(shì)企業(yè)也缺乏危機(jī)感。所以在企業(yè)并購(gòu)發(fā)展初期政府以國(guó)有資產(chǎn)代表的身份自上而下地對(duì)企業(yè)進(jìn)行引導(dǎo)和牽線搭橋，為兼并雙方選擇對(duì)象甚至進(jìn)行必要的行政干預(yù)，從而推動(dòng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的優(yōu)128中國(guó)總會(huì)計(jì)師月刊勢(shì)轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散這是非常有必要的在客觀上也是合乎理性的是政府在企業(yè)并購(gòu)中起到的積極作用。問(wèn)題就在于”政企不分”的行政干預(yù)往往會(huì)偏離資

4、本所有者的利益目標(biāo)。政府的目標(biāo)往往是出于維護(hù)社會(huì)安定穩(wěn)定增加地方稅收，或?yàn)榻鉀Q其他虧損企業(yè)的問(wèn)題積累經(jīng)驗(yàn)。而企業(yè)之間的并購(gòu)則是為了特定企業(yè)發(fā)展或者開(kāi)發(fā)兼并雙方間的協(xié)同效應(yīng)潛力。在二者目標(biāo)不一致時(shí)，政府為獲得企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其社會(huì)目標(biāo)中的”協(xié)助和配合”，而應(yīng)向企業(yè)供應(yīng)一定的行政資源如給予稅收銀行貸款利息上的減免等等。二、戰(zhàn)略決策不準(zhǔn)確制定并購(gòu)戰(zhàn)略是并購(gòu)過(guò)程的第一步，也是并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵一步，許多企業(yè)正是由于并購(gòu)戰(zhàn)略制定出現(xiàn)失誤從而導(dǎo)致并購(gòu)失敗

5、。1并購(gòu)目標(biāo)不明確企業(yè)并購(gòu)作為一種經(jīng)濟(jì)行為，要在一定目標(biāo)的指導(dǎo)下完成但并非所有的并購(gòu)從一開(kāi)始就有明確的目標(biāo)。企業(yè)為什么去并購(gòu)7并購(gòu)最終要達(dá)到什么目的7并購(gòu)后組建的新企業(yè)要朝什么方向發(fā)展7有些并購(gòu)者并不是很清晰。許多并購(gòu)者之所以采取并購(gòu)行為有些是出于一種沖動(dòng)有些是為了聲勢(shì)有些是出于盲從，還有的是出于機(jī)會(huì)主義心理。在這種情況下，并購(gòu)者不可能對(duì)并購(gòu)對(duì)■陳壽文象進(jìn)行仔細(xì)分析，也不可能對(duì)并購(gòu)的發(fā)展方向非常清楚和對(duì)并購(gòu)后的利弊得失進(jìn)行認(rèn)真的權(quán)衡，這

6、種目標(biāo)不明確的并購(gòu)?fù)且允《娼K的。在現(xiàn)實(shí)中，目標(biāo)不明確的并購(gòu)之所以會(huì)發(fā)生有其客觀必然性。如在我國(guó)企業(yè)發(fā)生的并購(gòu)中，有相當(dāng)一些企業(yè)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則并不很清楚，一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在很多情況下憑著感覺(jué)進(jìn)行決策也有一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者把并購(gòu)作為一種冒險(xiǎn)，這種狀況必然使得并購(gòu)沒(méi)有明確的目標(biāo)，使并購(gòu)最終歸于失敗。2并購(gòu)定位失誤并購(gòu)作為企業(yè)擴(kuò)張的有效戰(zhàn)略，最終目的是要為企業(yè)在市場(chǎng)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造條件，企業(yè)雖然也認(rèn)識(shí)到并購(gòu)的作用并制定了明確的并購(gòu)

7、戰(zhàn)略，但如果對(duì)并購(gòu)涉足的領(lǐng)域定位不準(zhǔn)確，也會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。如有些企業(yè)通過(guò)混合并購(gòu)，盲目進(jìn)入到與原來(lái)毫不相關(guān)的新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，信奉“什么賺錢(qián)上什么能干什么行當(dāng)就上什么項(xiàng)目”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。雖然多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)于分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)獲取范圍經(jīng)濟(jì)具有重要的意義，但由于對(duì)新進(jìn)入的領(lǐng)域不熟悉，又缺乏相應(yīng)的并購(gòu)整合計(jì)劃，使得目標(biāo)企業(yè)的管理人員相繼離去，結(jié)果造成主業(yè)不突出競(jìng)爭(zhēng)力削弱企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境。據(jù)統(tǒng)計(jì)，混合并購(gòu)在我國(guó)仍處于主導(dǎo)地位。直至今日我國(guó)還有相當(dāng)一批企

8、業(yè)對(duì)這一問(wèn)題缺乏基本的警覺(jué)。萬(wàn)方數(shù)據(jù)E~JI擋回PRACTICEDISCUSSION帶口γJ儼忖經(jīng)現(xiàn)進(jìn)來(lái)山山伺未也如據(jù)中根購(gòu)后業(yè)并以企購(gòu)國(guó)繁并我頻硯，加實(shí)斗和問(wèn)更業(yè)完為企陽(yáng)一丁「4A川tJ“ABle立的加建山林增的自險(xiǎn)制購(gòu)風(fēng)體并購(gòu)濟(jì)擇并經(jīng)選致場(chǎng)向?qū)蟹街念}隨展問(wèn)發(fā)多豐很企業(yè)并購(gòu)失敗原因及管理整合?陳壽文企業(yè)并購(gòu)是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制條勢(shì)轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散，這是非常有必要的，在象進(jìn)行仔細(xì)分析，也不可能對(duì)并購(gòu)的發(fā)件下，兩個(gè)或更多的企業(yè)根據(jù)特定的法客觀

9、上也是合予理性的，是政府在企業(yè)展方向非常清楚和對(duì)并購(gòu)盾的利弊得失律制度所規(guī)定的程序，通過(guò)~訂一組市并購(gòu)中最牽IJ的積極作用。問(wèn)題就在于進(jìn)行認(rèn)真的權(quán)衡，這種因標(biāo)不明確的并場(chǎng)合約的形式合并成一個(gè)企業(yè)的行為.M政企不分“的行政干預(yù)往往會(huì)偏寓資購(gòu)性往是以失敗而告終的。在現(xiàn)實(shí)中，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)本所有者的利益目標(biāo)。政府的目標(biāo)往往目標(biāo)不明確的并購(gòu)之所以會(huì)發(fā)生有其窯實(shí)體，其一切經(jīng)濟(jì)行為都要受到利益的是出于維護(hù)社會(huì)安定穩(wěn)定.增加地方稅

10、現(xiàn)必然性.如在我回企業(yè)發(fā)生的并購(gòu)驅(qū)使.并購(gòu)行為就是為了實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)因收，或?yàn)榻鉀Q其他虧損企業(yè)的問(wèn)題積累中，有相當(dāng)…些企業(yè)對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)一…股東財(cái)富最大化.輯和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)e而企業(yè)之間的并購(gòu)則是為了特定游戲規(guī)則并不很清楚，一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的壓力.對(duì)于企業(yè)來(lái)講，并購(gòu)本身只是企業(yè)發(fā)展或者開(kāi)發(fā)兼并雙方間的協(xié)間效在很多情況下憑著感覺(jué)進(jìn)行決策，也有社會(huì)資源的一種重新布局和優(yōu)化組合，應(yīng)潛力.在二者目標(biāo)不…致時(shí)，政府為一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者把并購(gòu)作為一種圈險(xiǎn)，

11、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞并不是通過(guò)并購(gòu)就能解在得企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其社會(huì)目標(biāo)中的“協(xié)助這種狀況必然使得并購(gòu)沒(méi)有明確的困決的，企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)十分復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)和配合而應(yīng)向企業(yè)供應(yīng)一定的行政標(biāo)，使并胸最終歸于失敗?，F(xiàn)象，它有辛苦復(fù)雜的并購(gòu)過(guò)程廣泛的資源a如給予稅收.銀行貸款利息上的2并購(gòu)定位失誤參與者和專業(yè)性較強(qiáng)的操作技術(shù)，涉及減免等等。并購(gòu)作為企業(yè)擴(kuò)張的有效戰(zhàn)略.最企業(yè)運(yùn)行的方方圓圈。任何一個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)終目的是要為企業(yè)在市場(chǎng)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)生失誤都會(huì)影響到并購(gòu)的最終成

12、敗.下二、戰(zhàn)略決策不準(zhǔn)確勢(shì)創(chuàng)造條件，企業(yè)雖然也認(rèn)識(shí)到并購(gòu)的面就企業(yè)并購(gòu)失敗的主要原因進(jìn)行一一制:并購(gòu)戰(zhàn)略是并購(gòu)過(guò)程的第一作用，并制定了明確的并購(gòu)戰(zhàn)略，假如分析.步，也是并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵一步，許果對(duì)并購(gòu)涉足的領(lǐng)域定位不準(zhǔn)確，也會(huì)多企業(yè)正是由于并購(gòu)戰(zhàn)略制定出現(xiàn)失導(dǎo)致并購(gòu)的失敗.如有些企業(yè)通過(guò)混合一、企業(yè)并購(gòu)中政府干預(yù)過(guò)誤，從而導(dǎo)致并購(gòu)失敗.并購(gòu)，盲目進(jìn)入到與原來(lái)毫不相關(guān)的新多，市場(chǎng)化水平低1.并購(gòu)目標(biāo)不明確的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，倍拳“什么賺錢(qián)上什么

13、，這主要是由我國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況所決企業(yè)并購(gòu)作為…種經(jīng)濟(jì)行為，要能干什么行當(dāng)就上什么項(xiàng)目“的經(jīng)營(yíng)哲定的，企業(yè)并購(gòu)的正常進(jìn)行依賴于產(chǎn)權(quán)在一定目標(biāo)的指導(dǎo)下完成，但并非所有學(xué).雖然多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)于分散企業(yè)撓臂市場(chǎng)的形成，而我國(guó)目前產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)還未的并購(gòu)從…開(kāi)始就有明確的回標(biāo).企業(yè)風(fēng)險(xiǎn).獲取范圍經(jīng)濟(jì)具有重要的意義，形成和憲薔a由于傳統(tǒng)觀念的影響，為什么去并購(gòu)并購(gòu)最終要達(dá)到什么回但囪于對(duì)新進(jìn)入的領(lǐng)域不熟恐，又缺乏柴企業(yè)經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張意識(shí)尚不強(qiáng)烈f一些的并胸后組建

14、的新企業(yè)要朝什么方向根應(yīng)的并購(gòu)贅合計(jì)劃，使得目標(biāo)企業(yè)的劣勢(shì)企業(yè)也缺乏危機(jī)感.所以在企業(yè)并發(fā)展有些并購(gòu)者并不是很清晰.許多管理人員相繼離去，結(jié)果造成立二業(yè)不突購(gòu)發(fā)展初期，政府以固有資產(chǎn)代表的身并購(gòu)者之所以采取并購(gòu)行為有些是出于出.競(jìng)爭(zhēng)力削弱.企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境.份自上而下地對(duì)企業(yè)進(jìn)行引導(dǎo)和牽線搭一種沖動(dòng)，有些是為了聲勢(shì)，有些是出據(jù)統(tǒng)計(jì)，混合并購(gòu)在我國(guó)仍處于吏導(dǎo)地橋，為兼并雙為選擇對(duì)象，甚至進(jìn)行必子盲從，還有的是出于機(jī)會(huì)主義心理.位.直繭今日

15、，我國(guó)還有相當(dāng)…批企業(yè)要的行政干預(yù)，從而推動(dòng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)的優(yōu)在這種情況下，并購(gòu)者不可能對(duì)并購(gòu)對(duì)對(duì)這~問(wèn)題缺乏基本的警覺(jué)。128咿國(guó)總會(huì)計(jì)師月刊三、并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)操作過(guò)程不正確1并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的確定出現(xiàn)偏差由于市場(chǎng)信息的不完全和不對(duì)稱性，使得并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)企業(yè)成為。局外人’。由于對(duì)目標(biāo)企業(yè)掌握的信息不充分，或目標(biāo)企業(yè)利用信息優(yōu)勢(shì)惡意欺詐，很可能對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值估計(jì)不準(zhǔn)確。某些看似符合企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略而實(shí)際上對(duì)并購(gòu)方來(lái)說(shuō)并不適應(yīng)的企業(yè)可能被

16、作為并購(gòu)目標(biāo)。企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)選擇不當(dāng)，對(duì)并購(gòu)對(duì)象缺乏廣泛深入的市場(chǎng)調(diào)查，加上一些公司急于’買(mǎi)殼上市”而在證券市場(chǎng)上不充分的信息披露，導(dǎo)致收購(gòu)前無(wú)法對(duì)上市公司資產(chǎn)狀況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行較為準(zhǔn)確的評(píng)估，使企業(yè)收購(gòu)的目標(biāo)公司資產(chǎn)內(nèi)質(zhì)量較差，有些還存在大量的或有負(fù)債同時(shí)嚴(yán)重的信息不對(duì)稱造成收購(gòu)方在交易前對(duì)收購(gòu)后的重組形式形成不恰當(dāng)?shù)念A(yù)期，收購(gòu)這樣的企業(yè)必然為將來(lái)的重組失敗埋下隱患。2價(jià)值評(píng)估體系不盡完善在企業(yè)并購(gòu)操作中，價(jià)值評(píng)估是一個(gè)重要環(huán)節(jié)但現(xiàn)實(shí)中

17、對(duì)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估方法是多種多樣的，并沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)范的方法而且相互之間還存在一定甚至很大偏差，由此可能造成對(duì)目標(biāo)企業(yè)的選擇出現(xiàn)失誤。3自大假說(shuō)和競(jìng)標(biāo)對(duì)象的共同作用也會(huì)使并購(gòu)方出價(jià)過(guò)高自大假說(shuō)假定管理者由于雄心自大或過(guò)于驕傲而在評(píng)估并購(gòu)機(jī)會(huì)時(shí)容易犯過(guò)分樂(lè)觀的錯(cuò)誤。按常理只有在目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值小于評(píng)估價(jià)值時(shí)才具備可能被并購(gòu)的條件，但是在多數(shù)情況下并購(gòu)是由經(jīng)濟(jì)效率較高的企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)效率較低的企業(yè)的吸納而經(jīng)營(yíng)效率較高的企業(yè)總是以為自己有能力為目標(biāo)企

18、業(yè)帶來(lái)更高的效率因而對(duì)目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)高于市場(chǎng)價(jià)值。同時(shí)，在存在競(jìng)標(biāo)現(xiàn)象的情況下當(dāng)某個(gè)企業(yè)具有并購(gòu)價(jià)值時(shí)，會(huì)吸引多家企業(yè)的目光，于是就會(huì)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而抬高并購(gòu)價(jià)格，使得并購(gòu)所支付的價(jià)格超過(guò)了預(yù)期收益的PRACTIcEDlscussION匡園甚j圈現(xiàn)值由此帶來(lái)過(guò)高的并購(gòu)成本4目標(biāo)企業(yè)的抵制行為并購(gòu)過(guò)程中可能會(huì)遭到來(lái)自目標(biāo)企業(yè)的反對(duì)包括管理層和員工的反對(duì)這就可能促使目標(biāo)企業(yè)極力采取反對(duì)措施。如故意散布謠言造假賬操縱市場(chǎng)或哄抬價(jià)格以欺騙并購(gòu)方和

19、投資者，這會(huì)使并購(gòu)方付出高于其實(shí)際價(jià)值的高額價(jià)格。5中介組織發(fā)揮作用不夠企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)高度專業(yè)化的工作需要投資銀行會(huì)計(jì)師事務(wù)所資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所和律師事務(wù)所等中介組織的參與同時(shí)也需要高素質(zhì)的專業(yè)人員進(jìn)行相關(guān)的操作。但許多參與并購(gòu)的機(jī)構(gòu)或人員沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)或目標(biāo)不明確，或者缺乏專業(yè)知識(shí)一些該發(fā)現(xiàn)的重大問(wèn)題包括會(huì)計(jì)問(wèn)題和法律問(wèn)題有時(shí)沒(méi)有發(fā)現(xiàn)或被忽視了，以至于在交易達(dá)成后的很短時(shí)間內(nèi)暴露出上述問(wèn)題，最終使并購(gòu)失敗。四、并購(gòu)決策上過(guò)多地傾向于財(cái)務(wù)性并購(gòu)而

20、非戰(zhàn)略性并購(gòu)財(cái)務(wù)性并購(gòu)是以價(jià)值轉(zhuǎn)移為目的，追逐的是短期財(cái)務(wù)目標(biāo)特別是現(xiàn)金目標(biāo)，并不打算長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)這個(gè)企業(yè)。因而無(wú)意并購(gòu)后繼續(xù)強(qiáng)化主營(yíng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額降低成本獲得確切性能力增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)生一體化協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造大于各自獨(dú)立價(jià)值之和的新增價(jià)值。由于缺乏應(yīng)有的考慮企業(yè)在并購(gòu)時(shí)過(guò)多地傾向于財(cái)務(wù)性目標(biāo)，往往在并購(gòu)后無(wú)心對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等方面的實(shí)質(zhì)性改變導(dǎo)致重組過(guò)程步履維艱，并購(gòu)后反而效益下降。因此，并購(gòu)雙方戰(zhàn)略匹配性

21、不好，致使并購(gòu)后價(jià)值創(chuàng)造的潛力受到極大的限制五，并購(gòu)雙方的企業(yè)文化不相容不同的企業(yè)可以擁有完全相同的設(shè)備和技術(shù)但不可能擁有完全相同的企業(yè)文化。雙方的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格管理者行為和態(tài)度員工個(gè)人價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則與外來(lái)文化極易發(fā)生沖突，導(dǎo)至巨大的文化阻撓成本嚴(yán)重阻礙了并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有效實(shí)施增大了后期整合的難度，降低了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力六、并購(gòu)后缺乏有效的相應(yīng)配套管理整合措施有效的并購(gòu)后整合措施能夠彌補(bǔ)和挽救前期并購(gòu)戰(zhàn)備和決策過(guò)程的

22、欠缺與不足。而無(wú)效的失敗的并購(gòu)后整合措施會(huì)使前期付出的各種努力功虧一簀使一個(gè)可行的雙贏并購(gòu)變成兩敗俱傷的結(jié)局。(1)缺乏系統(tǒng)的整合規(guī)劃和有效的整合執(zhí)行；(2)在整合中沒(méi)有解決好領(lǐng)導(dǎo)班子的搭配及各自的職責(zé)問(wèn)題；(3)并購(gòu)雙方由于溝通渠道不暢缺乏有效的溝通交流，使協(xié)調(diào)措施難以在整合過(guò)程中順利進(jìn)行；(4)在整合中對(duì)人力資源因素關(guān)注得不夠；(5)對(duì)被并購(gòu)方風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)認(rèn)識(shí)不足，影響整合進(jìn)程；(6)并購(gòu)企業(yè)與政府關(guān)系整合不好也會(huì)給并購(gòu)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展造

23、成影響。由以上分析可見(jiàn)，企業(yè)并購(gòu)失敗往往是多方面原因引起的。因此，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)更應(yīng)加強(qiáng)并購(gòu)后的管理整合工作，并把并購(gòu)后的整合作為并購(gòu)工作的關(guān)鍵。通常情況下，企業(yè)并購(gòu)后的配套管理措施主要包括經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方面的整合組織結(jié)構(gòu)的整合人力資源的整合、資產(chǎn)的整合以及企業(yè)文化的整合；其中企業(yè)文化的有效整合決定了并購(gòu)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向因此，并購(gòu)企業(yè)加強(qiáng)并購(gòu)后的有效管理整合是避免企業(yè)并購(gòu)失敗的基礎(chǔ)只有通過(guò)整合，實(shí)現(xiàn)了上述各個(gè)方面的充分融合才能使并購(gòu)前所預(yù)

24、測(cè)的并購(gòu)應(yīng)帶來(lái)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，技術(shù)優(yōu)勢(shì)協(xié)同效應(yīng)和成本降低等目標(biāo)真正實(shí)現(xiàn)這樣，并購(gòu)成功機(jī)會(huì)就會(huì)大大增加了。固(作者單位：福建省榕圣市政工程股份有限公司)罔上瀏覽。請(qǐng)登錄中國(guó)總套計(jì)師罔(wwccfocolILcll)20∞12總第77期129萬(wàn)方數(shù)據(jù)PRACTICEDISCUSSIONI輩革擋回三、并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)操作過(guò)程不正確現(xiàn)值，囪此帶來(lái)過(guò)高的并購(gòu)成本.人價(jià)值觀‘行為準(zhǔn)則與外來(lái)文化極易發(fā)4楠目標(biāo)企業(yè)的抵制行為生沖突，導(dǎo)至巨大的文化阻撓

25、成本，嚴(yán)1.并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的確定出現(xiàn)并購(gòu)過(guò)程中可能會(huì)遭到來(lái)自目標(biāo)企熏阻礙了并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有效實(shí)施.偏差業(yè)的反對(duì)，包括管理層和員工的反對(duì)，增大了腦期整命的難度，降低了企業(yè)的由于市場(chǎng)信息的不完金和不對(duì)稱這就可能促使目標(biāo)企業(yè)極為采取反對(duì)措價(jià)值創(chuàng)造能力.性，使得并購(gòu)為對(duì)目標(biāo)企業(yè)成為“周外施.如故意散布謠窗‘造假賬.操縱市人由于對(duì)目標(biāo)企業(yè)掌握的信息不充場(chǎng)或哄抬價(jià)格，以欺騙并購(gòu)方和投資分，或目標(biāo)企業(yè)利用倍息優(yōu)勢(shì)惡黛欺者，這會(huì)使并購(gòu)方付出高于英實(shí)

26、際價(jià)值詐，很可能對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值估計(jì)不準(zhǔn)確.某些看似符合企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略.而實(shí)的高額價(jià)格.5.中介組織發(fā)揮作用不夠六、并購(gòu)后缺乏有效的相應(yīng)配套管理整合措施有效的并購(gòu)后整合措施能夠彌補(bǔ)和挽救前期并購(gòu)戰(zhàn)備和決策過(guò)程的欠缺際上對(duì)并購(gòu)方來(lái)說(shuō)并不道應(yīng)的企業(yè)可能企業(yè)并購(gòu)是一項(xiàng)高度專業(yè)化的工與不足.而無(wú)效的.失敗的并購(gòu)后整合被作為并購(gòu)目標(biāo).企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)選擇不作，需要投資銀行，會(huì)計(jì)師事務(wù)所.資措施，會(huì)使前期付出的各種努力功虧…5旨，對(duì)并購(gòu)對(duì)象缺乏廣泛深入的

27、市場(chǎng)調(diào)產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所和律師事務(wù)所等中介細(xì)織蟹，使一個(gè)可行的雙贏并購(gòu)變成兩敗俱查，加上一些公司急于“實(shí)殼上市“而的參與，問(wèn)時(shí)也需要菌素質(zhì)的專業(yè)人員進(jìn)傷的結(jié)局.(1)椒乏系統(tǒng)的贊合規(guī)劃在證券市場(chǎng)上不充分的信息披露，導(dǎo)致行梢關(guān)的操作.但許多參與并購(gòu)的機(jī)構(gòu)或和有放的整命執(zhí)行(2)在整合中沒(méi)收購(gòu)前無(wú)法對(duì)上市公司資產(chǎn)狀況和財(cái)務(wù)人員沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)或目標(biāo)不明確，或者缺泛專有解決好領(lǐng)導(dǎo)班子的攢配及各自的職費(fèi)狀況進(jìn)行極為準(zhǔn)確的評(píng)估，使企業(yè)收購(gòu)業(yè)知識(shí)，一些該發(fā)現(xiàn)的熏

28、大問(wèn)題包括會(huì)計(jì)問(wèn)題(3)并購(gòu)雙方由于溝通渠道不的目標(biāo)公司資產(chǎn)內(nèi)質(zhì)量較差，有些還存問(wèn)題和法律問(wèn)題有時(shí)沒(méi)有發(fā)現(xiàn)或被忽視暢，缺定有效的溝通.交流，使協(xié)調(diào)措在大量的或有負(fù)債，同時(shí)嚴(yán)攘的信息不了，以烹于在交易達(dá)成后的很短時(shí)間內(nèi)施難以在整合過(guò)程中順利進(jìn)行(4)對(duì)稱造成收購(gòu)為在交易前對(duì)收購(gòu)后的戴暴露出上述問(wèn)題，最終使并購(gòu)失敗.在整合中對(duì)人力資源因素關(guān)注得不夠組形式形成不恰當(dāng)?shù)念A(yù)期，收購(gòu)這樣的(5)對(duì)被并購(gòu)為風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)認(rèn)識(shí)不足，企業(yè)必然為將來(lái)的建組失敗埋

29、下隱患.四、并購(gòu)決策上過(guò)多地傾向于影響贅合進(jìn)程(6)并購(gòu)企業(yè)與政府2價(jià)值評(píng)估體系不盡憲善財(cái)務(wù)性并購(gòu)而非戰(zhàn)略性并購(gòu)關(guān)系整舍不好.也會(huì)給并購(gòu)企業(yè)朱來(lái)的在企業(yè)并購(gòu)操作中，價(jià)值評(píng)估是一財(cái)務(wù)性并購(gòu)是以價(jià)值轉(zhuǎn)移為閣發(fā)展造成影響.個(gè)重要環(huán)節(jié)，但現(xiàn)實(shí)中對(duì)企業(yè)價(jià)值的評(píng)的，追逐的是短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，特別是由以上分析可見(jiàn)，企業(yè)并購(gòu)失敗估方法是多種多樣的，并沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)菇現(xiàn)金目標(biāo)，并不打算長(zhǎng)期繞營(yíng)這個(gè)企往往是多方面原因引起的.因此，企業(yè)的方法，而且相互之間還存在一定

30、甚至業(yè).因而無(wú)意并購(gòu)后繼續(xù)強(qiáng)化主霄，在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)更應(yīng)加強(qiáng)并購(gòu)脂的管理整很大偏差，由此可能造成對(duì)目標(biāo)企業(yè)的擴(kuò)大市場(chǎng)份額，降低成本，棋得確切合工作，并把并購(gòu)后的贅合作為并購(gòu)工選擇出現(xiàn)失誤.性能力增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)生…作的關(guān)鍵.通常情況下，企業(yè)并購(gòu)后的3.自大假說(shuō)和競(jìng)標(biāo)對(duì)象的共同作體化協(xié)間效應(yīng)，創(chuàng)造大于各自獨(dú)立價(jià)配套管理措施主要包括經(jīng)膏業(yè)務(wù)方面的用也會(huì)使并購(gòu)為出價(jià)過(guò)高值立和的新增價(jià)值.由于缺乏應(yīng)有的整合.組織結(jié)構(gòu)的整合.人力資源的整自大假

31、說(shuō)假定管理者由于雄心自考慮，企業(yè)在并購(gòu)時(shí)過(guò)多地傾向于財(cái)合‘資產(chǎn)的整合以及企業(yè)文化的整合大或過(guò)于驕傲而在評(píng)估并購(gòu)機(jī)會(huì)時(shí)咨易務(wù)性目標(biāo)，往往在并購(gòu)屈無(wú)心對(duì)被并其中企業(yè)文化的有效整合決定了并購(gòu)企祀過(guò)分樂(lè)觀的錯(cuò)誤.按常珉，只有在日購(gòu)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向.標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值小子評(píng)估價(jià)值時(shí)才真業(yè)文化等方面的實(shí)質(zhì)性改變，導(dǎo)致重因此，并購(gòu)企業(yè)加強(qiáng)并購(gòu)盾的有備可能被并購(gòu)的條件，但是在多數(shù)情況細(xì)過(guò)程步履維艱，并嗣后反而效益效管理整合，

32、是避免企業(yè)并購(gòu)失敗的基下，并購(gòu)是由經(jīng)濟(jì)效率較高的企業(yè)對(duì)經(jīng)下降.因此，并購(gòu)雙方戰(zhàn)略匹配性不礎(chǔ)，只有通過(guò)整合，實(shí)現(xiàn)了上述各個(gè)方營(yíng)效率較低的企業(yè)的吸納，而經(jīng)營(yíng)效率好，致使并購(gòu)后價(jià)值創(chuàng)造的潛力受到面的充分融合，才能使并購(gòu)前所預(yù)測(cè)的較高的企業(yè)總是以為自巳有能力為自標(biāo)極大的限制.并購(gòu)應(yīng)帶來(lái)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)‘技術(shù)優(yōu)勢(shì)‘協(xié)企業(yè)帶來(lái)更高的效率.回而對(duì)目標(biāo)企業(yè)同效應(yīng)和成本降低等目標(biāo)真正實(shí)現(xiàn).這的估價(jià)高于市場(chǎng)價(jià)值.間時(shí)，在存在黨五、并購(gòu)雙方的企業(yè)文化不相容樣，并購(gòu)