企業(yè)并購失敗原因及防范對策

1、●企業(yè)研究《經(jīng)濟師》2005年第10期企業(yè)并購失敗原因及防范對策摘要：隨著改革的深入和市場化進程的加快。企業(yè)并購作為一種資源配置的重要方式。正在廣泛被企業(yè)所應用，但理論和實踐都表明，并購失敗可能性較大。文章試圖尋找我國企業(yè)并購失敗的原因，進而提出一些提高并購成功率的對策。關鍵詞：企業(yè)并購失敗原因整合中圖分類號：F271文獻標識碼：A文章編號：1004—4914(2005)10—182—02企業(yè)并購作為一種優(yōu)化資源配置手段，在西方發(fā)達國家

2、由來已久。隨著我國經(jīng)濟體制改革的深入。以1984年“保定兼并”為起點，中國企業(yè)開始了企業(yè)并購的早期探索。20世紀90年代，中國企業(yè)并購規(guī)模逐步擴大，呈現(xiàn)出跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制并購以及目標多元化、形式多樣化的特點，以股權并購為主要形式的公司并購成為主流。因此，立足我國經(jīng)濟和社會現(xiàn)實，深入剖析企業(yè)并購失敗的原因，提出切實可行的防范對策，對于指導我國企業(yè)并購的正常進行，深化改革，具有重大的現(xiàn)實意義。一、并購失敗的原因企業(yè)并購行為相當復雜，

3、涉及環(huán)節(jié)眾多，最終結果取決于所有因素的綜合作用。并購失敗原因是多方面的。對可能的原因加以歸結，主要有以下幾點：1政府干預，導致“行政性并購”。所謂“行政性并購”是指市場機制作用沒有得到充分發(fā)揮，存在過多政府干預和管制的企業(yè)并購。具有以下特點：(1)并購主體缺乏獨立性。不能反映并購主體的真實愿望，代表的只是政府及其代理人的偏好和意志。(2)并購出于非經(jīng)濟動機。企業(yè)并購應該綜合考慮行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟、交易成本大小和企業(yè)多元化經(jīng)營等相關因素。而“行

4、政性并購”主要是出于政治考慮。(3)容易出現(xiàn)“權力尋租”和腐敗。政府官員為了謀取政治資本，夸大政績，往往會盲目推動“公司并購”，強行“拉郎配”，甚至于從中牟取不當利益，滋生許多腐敗現(xiàn)，象。2產(chǎn)權界定不清，代理人盲目并購。目前我國企業(yè)并購的主體是國有企業(yè)，但是，國有企業(yè)普遍產(chǎn)權界定不清，企業(yè)法人財產(chǎn)權主體不明確，企業(yè)所有權主體嚴重缺位。在這種情況下。由誰來作并購決策，產(chǎn)權轉讓得到的價值歸誰所有，并購的收益歸誰所有等問題都沒有明確答案，這就

5、給企業(yè)并購活動的正常進行造成了許多困難。企業(yè)經(jīng)營者即代理人。其目標總是最大化自身利益，包括擴大企業(yè)規(guī)模，提高經(jīng)濟收入，追求自身榮譽，這些目標并不必然給企業(yè)所有者帶來最一182一●徐美銀華毅桑光淇大化利潤。解決這種委托一代理問題的惟一方法是明晰企業(yè)產(chǎn)權，建立起委托人對代理人有效的激勵和約束機制。但是，由于國有企業(yè)產(chǎn)權關系模糊，企業(yè)所有者缺位，經(jīng)營者行為沒有受到有效的監(jiān)督；以及企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間委托一代理關系中的信息不對稱，部分經(jīng)營者出

6、現(xiàn)敗德行為，代理人有動力也有可能熱衷于大量并購，擴大生產(chǎn)規(guī)模，最大化自身效用。盲目并購的結果，必然有極高的失敗風險。3目標企業(yè)選擇不合理。并購主體企業(yè)選擇目標企業(yè)時，往往急功近利，對短期財務利益過于關注，以短期獲取生產(chǎn)資源為導向，缺乏以核心能力為導向的并購思維。并購雙方戰(zhàn)略區(qū)配性不好，從目標企業(yè)獲取的短期生產(chǎn)要素資源不能與主體企業(yè)的核心能力相契合，不利于并購后企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)和提升，決定了并購后價值創(chuàng)造潛力有限，甚至不能創(chuàng)造價值抑或

7、損害主體企業(yè)的正常經(jīng)營活動。目標企業(yè)選擇不合理的另一個重要表現(xiàn)是，過于注重“硬件”，忽視“軟件”，特別是企業(yè)文化的作用。在長期經(jīng)營過程中，每個企業(yè)都形成了相對穩(wěn)定的組織文化，這種組織文化包含著企業(yè)員工共同的價值觀，并且具有個性化特征。我國企業(yè)在并購前，往往忽視對目標企業(yè)組織文化的考察，結果并購雙方在組織文化方面差異很大甚至不相容，導致巨大的文化阻撓成本，阻礙了企業(yè)并購后經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施，降低了并購后企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，增加了后期整合的

8、難度，最終也容易導致并購失敗。4并購后整合不完善。通過收購，主體企業(yè)成功“購得”與其具有戰(zhàn)略適應性的目標企業(yè)，這種戰(zhàn)略適應性具有的潛在協(xié)同效應，只有通過有效的并購后整合才能使其顯現(xiàn)化，最終取得好的并購績效。然而與并購前的如火熱情相比，許多企業(yè)對并購后整合十分漠然，具體表現(xiàn)在：(1)經(jīng)營者熱衰于收購本身，不顧一切地投入到收購的大潮中，以期企業(yè)快速成長。一旦收購完成，就認為萬事大吉，很少著力進行整合工作。(2)只注重對“硬件”的整合，諸如設

9、備、廠房、土地等，卻忽視對“軟件”的整合，諸如人員、企業(yè)文化。企業(yè)文化融合不好，管理風格和員工價值觀、行為方式差異過大。引發(fā)內(nèi)部沖突。整合中忽視對人的因素的關注，導致大量核心人員的流失。(3)對整合工作的復雜性認識不夠，對其難度準備不足，整合缺乏全面的計劃設計和執(zhí)行，或者簡單行事、流于形式，或者管理不力、控制失當、進程緩慢。二、提高并購成功率的對策企業(yè)并購是一項系統(tǒng)工程，涉及到諸多方面包括政府、社會和并購雙方企業(yè)。企業(yè)并購行動本身也非常

10、復雜和具體，其中包含著許多環(huán)節(jié)，主體企業(yè)應遵循企業(yè)并購的客觀規(guī)律，對并購工作進行周密策劃，嚴格執(zhí)行；同時，政府也應遵照市場經(jīng)濟規(guī)律，深化改革，制定完善的法律法規(guī)。只有這樣，才能有效的提高并購成功率。1建立現(xiàn)代企業(yè)制度，形成真正意義上的“市場性并購”。企業(yè)并購本質上是將整個公司當作一種特殊商品投入要素市場，給企業(yè)所有者帶來預期的收益，因此，股權并購應是企業(yè)所有者的獨立行為。這就要求并購雙方企業(yè)產(chǎn)權明晰化，明確界定出資者所有權和企業(yè)法人財產(chǎn)

11、權，真正理順公司的產(chǎn)權關系，解決國有企業(yè)所有權主體“缺位”和“虛置”問題。只有這樣，才能構建好企業(yè)并購的前提和基礎。才能在“公開、公正、公平”的原則下自愿有償?shù)剡M行交易，形成真正意義上的“市場性并購”。2健全公司治理結構，有效解決代理問題。健全的公司治理結構，是企業(yè)并購取得成功的關鍵。健全公司治理結構的核心內(nèi)容。是明晰企業(yè)產(chǎn)權基礎上，在企業(yè)內(nèi)部建立起完善的委托一代理關系，所有者通過高效的激勵機制“誘導”經(jīng)營者以企業(yè)利潤最大化為最終目標，

12、同時，對代理人經(jīng)營行為進行有效的監(jiān)督，避免代理人的“道德風險”行為和機會主義傾向。3系統(tǒng)規(guī)劃并購策略。研究表明，通過系統(tǒng)規(guī)劃，企業(yè)并購成功的可能性顯著提高。企業(yè)并購包括三大步驟，即準奄、談判和整合。其中，尋找到合適的目標企業(yè)是并購的前提。對目標企業(yè)的正確估價是并購的重要步驟，對目標企業(yè)的成功整合是并購的核心問題。(1)精心選擇目標企業(yè)。本質上，兩家企業(yè)通過并購來創(chuàng)造價值，提高經(jīng)濟效益的前提條件是，這兩家公司必須在經(jīng)營業(yè)務上有一定的戰(zhàn)略協(xié)

13、同性。只有選擇那些戰(zhàn)略協(xié)同性強的目標企業(yè)，才能為并購后完善的整合創(chuàng)造前提條件，從而使?jié)撛诘膮f(xié)同效應轉化為實際的企業(yè)經(jīng)濟利益。通過企業(yè)并購和資產(chǎn)重組，使企業(yè)經(jīng)營規(guī)模有較大程度的擴張，形成較強的市場競爭力，為進一步的產(chǎn)業(yè)延伸、企業(yè)發(fā)展奠定了基礎。(2)合理確定并購價格。企業(yè)并購雙方最關心、最敏感的問題就是并購價格問題，因此，主并企業(yè)應對定價工作進行周密策劃，合理安排，一般應做到：①并購前充分考察目標企業(yè)的財務狀況、行業(yè)特點、經(jīng)營績效。②運用

14、多種現(xiàn)代評估方法對目標企業(yè)價值進行實際評估，多個結果相互參照，最終確定合理價格。③提高談判能力，加強談判技巧，在并購溢價之間，進行恰當?shù)挠媰r還價，通過合作博弈實現(xiàn)最終的“雙贏”。④選擇適當?shù)牟①徶Ц斗绞?，做到既對目標企業(yè)的股東有吸引力，又可降低并購成本。(3)完善并購后整合。并購的價值創(chuàng)造源于后期的整合工作，并購后整合是決定并購成敗的最關鍵因素。并購后整合包括的內(nèi)部很廣泛：①戰(zhàn)略整合。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略最重要的內(nèi)容，在于培育能使企(下轉第18

15、4頁)萬方數(shù)據(jù)●企業(yè)研究《經(jīng)濟師》2005年第10期擔。”不具備相應資格或者違反相關環(huán)保法規(guī)的企業(yè)就不能從事建設項目經(jīng)營活動，當然也包括政府采購中的建設項目。進入政府采購市場的中小企業(yè)如果不能夠遵守這方面的法律法規(guī)，并受到過相應的處罰，并構成第22條中“重大違法記錄”的要件，政府采購人就必須依法中止該供應商參與政府采購的資格。在這種情況之下，政府采購對中小企業(yè)的優(yōu)先政策就與環(huán)境保護政策發(fā)生沖突，此時的處理辦法是堅持環(huán)境保護的政策目標優(yōu)先

16、，而中小企業(yè)的優(yōu)先政策就必須排在之后。可見，相對政府采購促進中小企業(yè)發(fā)展的政策目標而言，保護環(huán)境的政策目標是它適用的排除規(guī)則。中小企業(yè)扶持和優(yōu)先并不是最優(yōu)先的價值目標，在和環(huán)境保護相沖突的條件下應該讓位于后者。在這里需要進行利益和價值的衡量。保護環(huán)境是全體人民的共同利益和長遠利益，而扶持中小企業(yè)則是相對個別和局部的利益，是近期的利益。所以，前者優(yōu)越于后者。正是因為價值序列中環(huán)境保護明顯地高于中小企業(yè)優(yōu)先，并且環(huán)境保護方面的法律法規(guī)比較健

17、全，所以當在政府采購中兩者出現(xiàn)沖突時，政策執(zhí)行上不會有模糊的地方。三、促進中小企業(yè)發(fā)展的政策目標與扶持不發(fā)達地區(qū)和少數(shù)民族地區(qū)政策的關系隨著經(jīng)濟發(fā)展與社會進步，我國政府越來越關注國家的平衡發(fā)展，強調(diào)共同富裕。在正常的政府功能中，大多數(shù)國家都采取轉移支付等方式扶持不發(fā)達地區(qū)發(fā)展。我國政府在采取轉移支付政策的同時，還采取以工代賑以及多種措施扶持貧困與不發(fā)達地區(qū)的發(fā)展。目前我國不發(fā)達地區(qū)與少數(shù)民族地區(qū)主要在西部，為此國家要采取措施促進西部發(fā)展

18、。為了更好地實現(xiàn)扶持不發(fā)達地區(qū)的調(diào)控目標，政府采購法要求，政府采購應有助于實現(xiàn)扶持不發(fā)達地區(qū)和少數(shù)民族地區(qū)發(fā)展的目標。《政府采購法》第9條規(guī)定了政府采購的一個政策性目標是扶持不發(fā)達地區(qū)和少數(shù)民族地區(qū)的發(fā)展，意思是在其他方面同等條件下，不發(fā)達地區(qū)和少數(shù)民族地區(qū)的供應商具有一定的優(yōu)先權利。按照第9條的立法意圖，這個政策目標與中小企業(yè)優(yōu)先的政策目標屬于同一層次。一般而言，發(fā)達地區(qū)既有大企業(yè)，也有中小企業(yè)，不發(fā)達地區(qū)同樣如此。只是不發(fā)達地區(qū)和少

19、數(shù)民族地區(qū)的企業(yè)大多數(shù)是中小企業(yè)。當政府在實施采購時，一個發(fā)達地區(qū)的中小企業(yè)投標，另一個是不發(fā)達地區(qū)的或者是少數(shù)民族地區(qū)的中小企業(yè)投標，二者發(fā)生競爭，則不發(fā)達地區(qū)和少數(shù)民族地區(qū)的中小企業(yè)應當中標。此時，扶持不發(fā)達地區(qū)和少數(shù)民族地區(qū)的政策優(yōu)越于促進中小企業(yè)發(fā)展的政策目標。如果一個是發(fā)達地區(qū)的大企業(yè)，另一個是不發(fā)達地區(qū)的中小企業(yè)，則不發(fā)達地區(qū)的中小企業(yè)優(yōu)允中標，不過需要排除這種情況：大企業(yè)提供的產(chǎn)品比中小企業(yè)提供的要優(yōu)越得多，那么，根據(jù)物有

20、所值原則，標的應該由大企業(yè)獲得，但是，在政府采購合同中，大企業(yè)必須向中小企業(yè)分包一定比例，或者采取其它的優(yōu)惠措施?？傮w而言，扶持不發(fā)達地區(qū)和少數(shù)民族地區(qū)的政策目標比促進中小企業(yè)的政策要優(yōu)先。但是，前者是否在任何情況下都比后者更有優(yōu)先權呢不一定。例如，一個不發(fā)達地區(qū)的大企業(yè)與位于發(fā)達地區(qū)的中小企業(yè)發(fā)生競爭，前者在行業(yè)內(nèi)處于支配或者主導地位，而后者在行業(yè)內(nèi)不處于支配或者主導地位，則反壟斷法等法律可能還會介入，進而讓后者中標。此時促進中小企業(yè)

21、的政策目標與扶持不發(fā)達地區(qū)的政策目標相沖突。因為有別的其他因素介入影響了它們二者的價值位序關系，反而使得中小企業(yè)優(yōu)先政策的價值位序更高。因此，當兩者發(fā)生沖突時，扶持不發(fā)達地區(qū)和少數(shù)民族地區(qū)政策不是中小企業(yè)優(yōu)先政策的排除規(guī)則，而要視情況而定。至于發(fā)達地區(qū)大企業(yè)和不發(fā)達地區(qū)大企業(yè)同時競爭，這種情況已經(jīng)沒有中小企業(yè)這一因素了。依據(jù)《政府采購法》的規(guī)定，不發(fā)達地區(qū)的大企業(yè)享有優(yōu)先權。不過，前提是兩者提供的產(chǎn)品質量水平一致。如果后者提供的產(chǎn)品質量

22、水平明顯低于前者，根據(jù)“物有所值”這一價值位序更高的原則要求，前者應該中標。概括起來，促進中小企業(yè)發(fā)展的政策目標與扶持不發(fā)達地區(qū)和少數(shù)民族地區(qū)政策的關系，如下表所示：中小氽、m不發(fā)達地區(qū)中小企業(yè)優(yōu)先依具體情況而定不發(fā)達地區(qū)中小企業(yè)優(yōu)先，或者原則上，在保證“物有所值”的前螽大企業(yè)良政府采購合同中，大企業(yè)必須提下，不發(fā)達地區(qū)大企業(yè)享有優(yōu)區(qū)向中小企業(yè)分包一定比例，或者先權利其它優(yōu)惠措施這里還存在另一個緊密相關的問題：發(fā)達地區(qū)和不發(fā)達地區(qū)的中小

23、企業(yè)劃分標準是不是應該雷同2003年公布的《中小企業(yè)標準暫行規(guī)定》對不同行業(yè)(如工業(yè)、建筑業(yè)、交通運輸業(yè)等)內(nèi)的中小企業(yè)規(guī)定了具體的劃分標準。如果在發(fā)達地區(qū)和不發(fā)達地區(qū)同時執(zhí)行這一標準，顯然是不合理的。不發(fā)達地區(qū)的一個小企業(yè)，創(chuàng)造的就業(yè)機會，為當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的貢獻程度，與在發(fā)達地區(qū)的一個中型企業(yè)相比，往往又有很大的差距。那么，在政府采購中，二者誰享有較高的優(yōu)先權呢這是一個有待進一步澄清的問題。參考文獻：’1童道友效益財政：政府采購北京：經(jīng)

24、濟科學出版社，20022王家林政府采購立法與財政法制建設北京：中國財政經(jīng)濟出版社20023鄭之杰中小企業(yè)法研究北京：法律出版社，2002(作者單位：清華大學北京100084)(責編：賈偉)(上接第182頁)業(yè)在市場中居于有利地位的核心競爭力。并購企業(yè)應以企業(yè)核心資源為導向，從計劃、實施、控制所有環(huán)節(jié)對目標企業(yè)進行一體化整合，把目標企業(yè)的經(jīng)營全過程納入主體企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略之中，實現(xiàn)“戰(zhàn)略協(xié)同”——企業(yè)并購中最重要的協(xié)同效應。②組織整合。并購

25、完成后，并購企業(yè)應盡快熟悉被并購企業(yè)的人員信息，同時讓被并購方了解和接受自己，然后根據(jù)具體情況調(diào)整組織機構。調(diào)整過程應遵循目標統(tǒng)一、分工協(xié)作、責權利相結合的原則，最終建立起高效融洽、富于彈性的組織機構系統(tǒng)。③財務整合。財務整合的內(nèi)容包括：財務管理目標導向整合、財務管理制度體系整合、會計核算體系整合、存量資產(chǎn)整合、業(yè)績評估考核體系整合、現(xiàn)金流轉內(nèi)部控制整合、重組企業(yè)權責明晰整合等七個方面。其目的是運用財務整合理論建立起一套高效健全的財務制

26、度體系，實現(xiàn)對并購公司經(jīng)營、投資、融資活動的有效財務管理，最終達到并購收益最大化。④文化整合。文化的融合是最艱苦的一個。并購雙方由于行為不同、區(qū)一184一域不同、規(guī)模不同、制度不同、文化背景不同從而形成不同的企業(yè)文化兩種企業(yè)文化不可避免地發(fā)生沖突，進而影響并購績效。并購企業(yè)應采取現(xiàn)實的措施。第一，并購開始之前通過各種方式對兩家企業(yè)的文化進行評估、比較，評估兩種企業(yè)文化的差異程度，預測可能的文化整合風險，并以此決定并購的取舍。這是并購后文

27、化整合取得成功的前提務件。第二，選擇合適的整合模式。企業(yè)文化整合模式通常有幾種，即一體化、吸收、分隔、混沌化。并購企業(yè)應根據(jù)雙方文化差異及相容度大小選取合適的整合模式。第三，采取正確的整合策略。并購后文化整合也應循序漸進，從實施相同的行為規(guī)范、樹立共同的企業(yè)目標、培養(yǎng)員工的整體意識等方面入手，進而培養(yǎng)企業(yè)員工共同的價值觀、經(jīng)營理念，最終形成并購后企業(yè)統(tǒng)一的企業(yè)文化。⑤人力資源整合。并購整合最主要的還是解決“人”的問題。人力資源在整個并購

28、過程中占有非常重要的地位。按照現(xiàn)代經(jīng)濟理論，人力資源創(chuàng)造了所有的并購優(yōu)勢。人力資源整合中最重要的問題是留住人才、穩(wěn)定人才、激勵人才，以減少因并購而引起的人員震蕩，最大限度地調(diào)動所有人員的工作積極性。[本文系揚州職業(yè)大學校級課題《揚州市企業(yè)改制模式研究》(基金項目編號04K07)的階段性成果]參考文獻：l邱明關于并購成功率的思考管理世界，2002(9)2黃速建，令狐諳并購后整合：企業(yè)并購成敗的關鍵因素經(jīng)濟管理，2003(15)3李光榮公司