企業(yè)并購失敗的原因分析

1、【摘要】企業(yè)并購失敗的原因多種多樣。其中并購目的不正確是前提，目標企業(yè)選擇不當是禍根，并購后整合不到位是關鍵，從某種意義上說，目標企業(yè)選擇不當決定了并購的成與敗?！娟P鍵詞】原因并購目的目標企業(yè)企業(yè)的發(fā)展方式有依靠自身積累的內(nèi)涵式發(fā)展和通過并購等進行擴張的外延式發(fā)展。通過并購成長的方式相對于依靠自身積累的內(nèi)涵式發(fā)展方式而言具有高效率、低風險、低成本、快見效等優(yōu)點。正如美國著名經(jīng)濟學家、諾貝爾獎獲得者喬治斯蒂格勒曾說：“一家企業(yè)通過兼并其競

2、爭對手的途徑成為巨型公司是現(xiàn)代經(jīng)濟史上一個突出的現(xiàn)象，沒有一家美國的著名大公司不是通過某種程度和某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司僅僅靠內(nèi)部的擴張而成長起來。”可見，并購是企業(yè)快速成長的主要方式。然而，實踐證明，全球并購活動的失敗率高達70％，遠未達到人們預期的理想效果i究其原因，主要是并購目的不正確、目標企業(yè)選擇不當和并購后的整合不到位。一、企業(yè)并購績效的現(xiàn)實結果眾所周知，美國的市場經(jīng)濟經(jīng)歷了自由競爭、資本壟斷到現(xiàn)在的混合

3、經(jīng)濟，共有100多年的發(fā)展歷史。在這100多年的歷程中，已經(jīng)發(fā)生了五次規(guī)模宏大的并購浪潮，我國學者韓世坤甚至認為美國企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)進入了第六次大規(guī)模的并購浪潮。經(jīng)濟學家分析得出，美國的經(jīng)濟增長和企業(yè)的資產(chǎn)重組呈現(xiàn)出極大的正相關關系，美國經(jīng)濟的發(fā)展史其實也就是企業(yè)活動的并購史。我國自1993年深寶安收購延中實業(yè)以來，在國有企業(yè)產(chǎn)權改革和產(chǎn)業(yè)結構調整的宏觀背景下，隨著一系列改革措施的出臺，上市公司的并購活動風起云涌，每年并購次數(shù)呈直線上升。這

4、一切說明，并購活動已經(jīng)成為企業(yè)活動的一種主旋律，各個企業(yè)都希望借助于并購這一重要的企業(yè)成長方式來加速自身的發(fā)展和壯大。然而，現(xiàn)實的結果又如何呢并購雙方通過并購最終達到了他們的預期目標了嗎并購活動的績效到底是好還是壞呢中外學者從不同角度通過不同方法對不同的并購案例進行了大量的實證檢驗，得出的結論不完全一致，有證明并購后績效上升的結論，也有證明并購4D《當代經(jīng)濟)2007年第3期(下)后績效下降的結論。但從統(tǒng)計的結果看，認為并購后績效下降的

5、結論多于上升的結論，正如外國一些著名的咨詢公司的調查統(tǒng)計結果所表明的那樣：全球并購重組只有1／3是成功的，2／3是失敗的。如美國著名咨詢公司麥肯錫公司曾研究了1972～1983年間英美兩國最大工業(yè)企業(yè)的116項收購案例，以1986年的財務資料為分析依據(jù)，結果顯示只有23％的收購取得收益，失敗率為61％，另外16％成敗未定。王理2001年研究了我國1997上市公司并購后的并購績效，結果發(fā)現(xiàn)失敗率達80％?？梢?，大量的并購實踐是失敗的，并購

6、績效相當不佳。同時，從國內(nèi)外并購的實踐中，我們可總結出以下幾點經(jīng)驗：一是要并購自己熟悉的行業(yè)中的企業(yè)；二是制定適當?shù)牟①徍蟮慕?jīng)營戰(zhàn)略；三是避免支付過高的溢價；四是并購后的整合是關鍵。根據(jù)全球并購績效的現(xiàn)實狀況及經(jīng)驗教訓，那么，全球并購實踐業(yè)績不佳的原因何在呢二、企業(yè)并購績效不佳的原因分析企業(yè)并購分為三個階段：一是并購前的準備階段。包括并購方對自我的分析和評估，從而進行戰(zhàn)略定位的選擇；再根據(jù)戰(zhàn)略定位進行并購目標的選擇。該階段是整個并購過程

7、的前提和基礎。針對具體的一次并購活動，如果并購方自身的戰(zhàn)略定位和并購目標的選擇不當甚至錯誤，那他后續(xù)的一切行動和努力就偏離了正確的方向，且后續(xù)努力越多，損失和代價也就越大越慘重。同時，從并購實踐提供給我們的四點經(jīng)驗教訓中，可以發(fā)現(xiàn)有兩點就與目標企業(yè)的選擇有關，而并購后的整合，其難易程度也在一定程度由目標企業(yè)的選擇所決定，因此，目標企業(yè)的選擇成為整個并購的核心。二是并購實施階段。主要是設計和實施交易方案等。三是并購后的整合階段。包括整合企

8、業(yè)組織、生產(chǎn)和業(yè)務、經(jīng)營和管理、人員和客戶及企業(yè)文化等。通常相對其他而言，由于文化的特殊性和難于同化的特點，企業(yè)文化的整合是企業(yè)并購整合中的難點，也是許多并購失敗的重要原因，并購雙方企業(yè)文化的沖突常常導致關鍵高層管理人員、核心技術和營銷人員的流失，進而導致目標企業(yè)原有客戶的大量流失，使得并購前所預測的并購應帶來的市場優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、協(xié)同效應和成本節(jié)約等化為泡影，最終導致并購的徹底失敗。但文化整合的失敗不只是一個整萬方數(shù)據(jù)合方法與過程的問

9、題，許多情形起源于在并購前的戰(zhàn)略定位和目標企業(yè)選擇階段缺乏系統(tǒng)全面的分析和考慮。因此，本文認為并購前的戰(zhàn)略定位和目標企業(yè)的選擇是整個并購過程的前提和基礎，它決定了并購后整合的難易程度，甚至是并購成敗的決定因素和禍根。針對并購的三個階段，本文認為，當前企業(yè)并購績效不佳的原因主要有：并購目的不正確、并購目標選擇不當及并購后的整合不到位。1、并購目的不正確是前提并購按目的不同，分為財務性并購和戰(zhàn)略性并購兩種類型。財務性并購——是指收購方通過并

10、購入主目標公司，之后對目標公司進行大規(guī)模甚至是整體性資產(chǎn)置換，通過這種資產(chǎn)置換來改變目標公司主營業(yè)務，并將自身的利潤注入到目標公司以改善目標公司的業(yè)績，提高目標公司的資信等級進而拓寬其融資渠道。其目的是為了粉飾報表以保殼或獲得財務收益。戰(zhàn)略性并購——是指并購雙方以各自的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎，以各自的核心競爭優(yōu)勢為起點，立足于雙方的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，通過優(yōu)化資源配置方式獲得新的核心業(yè)務或強化已有的核心業(yè)務，從而謀求并購協(xié)同效應和實現(xiàn)新價值的并購。其目的

11、是產(chǎn)生一體化協(xié)同效應，創(chuàng)造出大于并購雙方各自獨立經(jīng)營所創(chuàng)造價值之和的新增價值，從而實現(xiàn)資本追逐最大利潤的目標。顯然，并購的目的不同，并購所追求的目標也就不同，并購的績效自然不同，對目標企業(yè)的選擇也就不一樣。財務性并購，它主要是從財務的角度來考慮問題；要么是為了保殼或保住配股的資格(在我國尤其顯著)，要么是進行題材的操作，經(jīng)過_番包裝后又出售，以獲取豐厚的現(xiàn)金收入?？傊狈?zhàn)略性，具有投機性和短期性。出于這種目的的并購，盡管從短期的財

12、務指標上看，并購當年業(yè)績有所提高，但經(jīng)驗研究及實踐證明，并購后的第二年，業(yè)績就出現(xiàn)明顯的下滑甚至虧損。這是我國企業(yè)并購績效差的一個重要原因。而戰(zhàn)略性并購，它是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略需要的基礎上的，它追求的是企業(yè)的長遠發(fā)展和長期利益。有時，企業(yè)為了長期利益而舍棄短期利益，這也是一些經(jīng)驗研究得出并購績效不佳的原因之一。2、目標企業(yè)選擇不當是禍根目標企業(yè)的選擇首先是和并購目的緊密相連的，并購目的不同，目標企業(yè)的選擇標準自然不同。財務性并

13、購主要是從財務角度來選擇目標企業(yè)，因而，只須對自身的財務承受力進行評估，而不需進行戰(zhàn)略方面的分析；也不用對目標企業(yè)進行過多的研究，不必關注目標企業(yè)所在的行業(yè)、規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營狀況等，只關注目標企業(yè)的報價，關注自身的報表及資本市場行情，在時機有利時火速出動。經(jīng)驗研究表職：我國上市公司在每年的第四季度進行的并購活動異常頻繁，占全年并購總數(shù)的40％一43％，顯然是為了粉飾報表，屬典型的財務性并購。在財務性并購的動機下，并購方一般選擇那些資不抵債

14、、瀕臨破產(chǎn)、價格低廉的上市公司。戰(zhàn)略性并購的目的是追求長遠利益，是從企業(yè)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)來考慮并購對象。因而，并購方要對自身進行周密評估和分析，做到知己；在此基礎上，選擇自身的戰(zhàn)略定位，進而確定并購目標的大致范圍，通過對進入視線的并購目標進行各方論證，‘做到知彼。只有知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。在此基礎上，最終敲定并購目標。當前的并購實踐中，不管是財務性并購還是戰(zhàn)略性并購，并購方最欠缺的就是對目標企業(yè)的研究不夠。尤其是在戰(zhàn)略性并購中，許多

15、企業(yè)在對自身進行正確的戰(zhàn)略定位后，確定所要并購對象的范圍，只要對方有意向就進行協(xié)商談判并成交；而不管并購后協(xié)同效應能否產(chǎn)生，核心能力能否礙到加強，競爭優(yōu)勢是否突出；或低估并購后整合的難易程度，尤其是忽視企業(yè)文化和領導風格的沖突或不協(xié)調。在我國，由于政府的作用，“拉郎配”現(xiàn)象尤其突出。在相對于財務性并購而言，戰(zhàn)略性并購的風險更大，且風險主要來自對目標企業(yè)選擇的正確與否。因而，戰(zhàn)略性并購中更應該關注目標企業(yè)的選擇研究。3、并購后整合不到位是

16、關鍵并購后的整合是指并購方根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和當前的經(jīng)營戰(zhàn)略，對并購雙方的各項資源、要素進行統(tǒng)一規(guī)劃和調整，包括對人員的調配和引進、技術的研發(fā)、生產(chǎn)工藝和流程的改進或重新布局、營銷能力和分銷渠道的合理配置、客戶關系的繼承或建立等；在此基礎上，剝離次要業(yè)務、變賣重復資產(chǎn)，輕裝上陣發(fā)展核心業(yè)務。而不是雙方資源的簡單加總和零散組合。并購目的和目標企業(yè)的選擇對并購績效的好壞起著很重要的作用，并購后的整合也非常關鍵。一個良好的開端如果不堅持和發(fā)展

17、下去，一樣會前功盡棄。并購后的整合作為整個并購活動的有機組成部分，如果整合不當或不成功，那么此次并購就算失敗，至少是不理想的結果。實踐和經(jīng)驗研究已經(jīng)證明，并購失敗案例的大部分是由于并購整合的不到位所致。如庫柏斯和尼伯蘭德在1996年對125家并購失敗的案例進行分析，結果發(fā)現(xiàn)有66％是由于并購后整合不成功所致。三、結論誠然，導致并購失敗的原因多種多樣，有主觀原因，如目標企業(yè)的選擇不當、并購后的整合不成功等；也有客觀原因，如經(jīng)濟形勢、宏觀經(jīng)

18、濟政策、法律環(huán)境等的不利變化。但實踐和經(jīng)驗研究均已證明，主觀原因占主導地位。其中又以并購動機欠妥、目標企業(yè)的選擇不當和并購后的整合不成功為主要原因。且目標企業(yè)的選擇是整個并購活動的前提，目標企業(yè)選擇不當加劇了并購后整合的難度，甚至直接決定了并購整合的失敗乃至并購活動的失敗?！緟⒖嘉墨I】【1]1秦喜杰：我國企業(yè)并購和目標企業(yè)尋找的研究U]《經(jīng)濟問題探索》，2002第8期[2】王長征著：《企業(yè)并購整合一基于企業(yè)能力論的一個綜合性理論分析框架