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1、供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈::::“拉拉拉拉”與與與與“推推推推”的博弈的博弈的博弈的博弈應(yīng)該如何整合推與拉,追求供應(yīng)鏈在效率與響應(yīng)的最佳績效與組合,大概是供應(yīng)鏈管理無止境追求的終極目標(biāo)了。供應(yīng)鏈?zhǔn)菫榻K端顧客創(chuàng)造價值的各種流程活動所貫穿連接上下游不同企業(yè)組織所形成的一個網(wǎng)絡(luò)[Christopher1998],當(dāng)然供應(yīng)鏈管理必須是顧客導(dǎo)向,也就是要重視所謂需求牽引(DemPull)「拉式」的供應(yīng)鏈管理。但是如果你以為「推式」的供應(yīng)鏈管理是不
2、重要的,那就不對了!除了極少數(shù)的產(chǎn)業(yè)可歸屬于完全接單生產(chǎn),如訂購飛機(jī)的純拉式供應(yīng)鏈接構(gòu),絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)怯伞竿剖健古c「拉式」兩部份共同組成的。推的供應(yīng)鏈在上游,是為「預(yù)期的」市場需求,做計劃性的采購、庫存與制造后續(xù)市場可能會需要的成品或半成品。拉的供應(yīng)鏈接在推的供應(yīng)鏈下游,在拉式的供應(yīng)鏈部份,所有的活動都是為了要滿足(fulfill)明確的訂單來安排進(jìn)行。整個供應(yīng)鏈在推拉兩者之間的分界點(diǎn)或連接點(diǎn),稱為訂單穿透點(diǎn)或OP(derPer
3、ation)點(diǎn)[Sharman1984]。換言之,供應(yīng)鏈整體結(jié)構(gòu)在OP點(diǎn)之前是上游的推式供應(yīng)鏈,在OP點(diǎn)之后的是下游的拉式供應(yīng)鏈。由于供應(yīng)鏈?zhǔn)巧舷掠闻c協(xié)力廠商組成的一個網(wǎng)絡(luò),實(shí)際上劃分推與拉的OP點(diǎn)之結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜。推與拉的供應(yīng)鏈各有其策略優(yōu)勢,「推」的優(yōu)點(diǎn)不但在于有計劃的為一個目標(biāo)需求量(市場預(yù)測)提供平均成本最低,最有效率的產(chǎn)出,而且可以用現(xiàn)貨品的實(shí)時提供把握商機(jī)創(chuàng)造利潤;其缺點(diǎn)則在當(dāng)市場需求不如預(yù)期而未能銷貨時,推的越多,呆貨料的的
4、風(fēng)險損失就越大。另一方面,「拉」的優(yōu)點(diǎn)在于其具有為顧客提供量身訂制的產(chǎn)品與服務(wù);其缺點(diǎn)則在于響應(yīng)客制化需求的成本較高。Chopra與Meindl(2001)把推與拉式供應(yīng)鏈的策略優(yōu)勢分別稱為「效率性」(Efficiency)與「回應(yīng)性」(Responsiveness)。很明顯這兩者具有互補(bǔ)性,是魚與熊掌不可兼得的。至此,我們應(yīng)可了解沒有所謂絕對最優(yōu)的供應(yīng)鏈接構(gòu),唯有依據(jù)目標(biāo)市場顧客需求的特性,在「效率性」(產(chǎn)品的價格)與「響應(yīng)性」(客制
5、化的程度)兩者之間做策略性的取舍,再來配置整個供應(yīng)鏈的推拉布局,為顧客創(chuàng)造最大的價值,為本身供應(yīng)鏈營造最大的競爭力與利潤。一般而言,決定供應(yīng)鏈「效率」與「響應(yīng)」兩者策略定位的關(guān)鍵因素在于目標(biāo)市場需求的不確定性,與現(xiàn)貨或客制化要求的程度。以量販店與便利商店銷售的日用品為例,顧客對這些產(chǎn)品現(xiàn)貨提供的要求極高,再加上這些產(chǎn)品具標(biāo)準(zhǔn)化且生命周期長。要滿足這樣的市場需求,日用雜貨品的供應(yīng)鏈基本上均屬于推式的供應(yīng)鏈。推式供應(yīng)鏈要達(dá)成最低成本的效率目
6、標(biāo),經(jīng)濟(jì)規(guī)模當(dāng)然是有利的先決條件。除了標(biāo)準(zhǔn)化的成品外,不同終端成品的共同模塊件亦較終端成品具備更適合「推」的條件,輔助規(guī)劃這部份供應(yīng)鏈的計算機(jī)系統(tǒng)包括MRP,MRPII,DRP,MPS等。此外,對市場需求預(yù)測的準(zhǔn)確度,也是影響供應(yīng)鏈成本的重要因素。所以,效率型的推式供應(yīng)鏈不但要「推得省」(成本低),更要「推得準(zhǔn)」(預(yù)測準(zhǔn))才能超越同類型的對手。坊間便利商店的供應(yīng)鏈每天把恰適數(shù)量的便當(dāng)「推」到不同的門市,創(chuàng)造與顧客雙贏的價值,可謂是推式供
7、應(yīng)鏈的一個典范。當(dāng)產(chǎn)品生命周期短,終端成品的型式復(fù)雜,各類型成品市場需求的不定性高時,拉式(接單生產(chǎn))供應(yīng)鏈的部份就非常的關(guān)鍵了。拉式供應(yīng)鏈缺乏推式供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)性與規(guī)律性,困難度較高。要做好快速交單的響應(yīng),「拉」不可以片面處理,而必須與「推」一起考慮。這涉及到供應(yīng)鏈流程的再造,如全球知名的班尼頓服飾(Benon)改變彩色線衫的制程,由原來先染制不同顏色的線,再編織為不同型式的休閑線衫,改變?yōu)橄纫晕慈旧呐呔€編織成線衫,然后再整件染成彩色
8、線衫。由于編織比染色的工時長,原來「先染后織」的流程不易快速響應(yīng)顧客對不同型式終端成品的實(shí)時需求。改為「先織后染」的流程,OP點(diǎn)就可以配置在「織」與「染」之間,更接近顧客。不同顏色的同款線衫,匯集以「推」式制成胚線的半成品,在接到各門市對特定顏色型號的訂單時,再染成成品迅速交單。另外,產(chǎn)品的設(shè)計上就考慮到物流(DFL,DesignfLogistics),也有相當(dāng)效果。例如,筆記型計算機(jī)的電源線現(xiàn)在都已經(jīng)設(shè)計成全球適用的100至240伏特
9、之電壓范圍,其用意不是省錢,而是為了快速響應(yīng)全球市場,不會因?yàn)槟撤N電壓的電源線缺貨,而延遲交單,損失更大。至于如何整合推與拉的部份,則牽涉到延遲(Postponement)策略的應(yīng)用,與供應(yīng)鏈流程的再造與伙伴間的協(xié)同計劃,預(yù)測、生產(chǎn)、補(bǔ)貨(CPFR)及供貨商管理庫存(VMI)等深具挑戰(zhàn)性的課題,基本上這些都要依賴良好的信息系統(tǒng)做基礎(chǔ)??傊?,推與拉的供應(yīng)鏈各有優(yōu)點(diǎn),不同產(chǎn)業(yè)因產(chǎn)品與市場之不同,會有不同型態(tài)的供應(yīng)鏈。甚至同一公司對不同的產(chǎn)品
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