供應商分類、選擇與集成、績效管理

1、1供應商分類、選擇與集成、績效管理供應商分類.........................................................................................................................................1供應商選擇與集成....................................................

2、.........................................................................2供應商績效管理.................................................................................................................................4供應商分類供應商分

3、類的前提是對零部件進行分類，零部件分類是制定供應商管理策略、進行供應商管理的必備條件，對于供應商分類，不同行業(yè)，不同企業(yè)有著不同分類，就行業(yè)而言，例如半導體行業(yè)，采購的對象可以分為加工件、現成產品和外包件，加工件一般是買方進行設計，加工廠商按圖加工。而對汽車行業(yè)，采購對象一般分為車身及零部件、底盤及零部件、汽車電子、發(fā)動機及零部件、通用件等。這里是根據物料屬性進行分類，并沒有對采購物料的價值進行考量。處于供應商管理的需要，一般會根據根據

4、物料的采購金額和供應風險，將采購物料分為四類：價值大、風險高的戰(zhàn)略采購物料；價值大，風險低的杠桿采購物料；價值小、風險高的風險采購物料；低價值、低風險的交易采購物料。在此基礎上進行供應商分類，將供應商分為分為戰(zhàn)略供應商（高采購額、高風險）、優(yōu)先供應商（采購額可觀、風險可觀，供應商績效好，有替代供應商）、淘汰供應商（采購額小，風險小，可替代多）以及對新產品、新技術提供產品和服務的考察供應商（例如新技術、新供應商）。1.戰(zhàn)略型供應商是對公司

5、有著戰(zhàn)略意義的供應商，其提供核心技術產品或者可能是唯一的供應商，對公司的存在和發(fā)展極為重要且難以更換，或者更換的成本很高。2.優(yōu)先供應商提供的產品和服務在其他供應商處也可獲得，但優(yōu)先供應商在價格、質量、交付、提前期、反應時間等綜合績效中有優(yōu)勢，總體績效較好。3.淘汰供應商分為兩種消極淘汰供應商和積極淘汰供應商，消極淘汰供應商不會得到新生意，等產品退出市場后自然淘汰，積極淘汰供應商不但得不到新生意，現有的合作也要拿走，不過積極淘汰供應商可

6、能會造成供應風險。3采用下面的方法：1.價值大、風險高的戰(zhàn)略采購物料，一般需要與少數關鍵供應商建立長期戰(zhàn)略性合作關系。2.價值小、風險高的風險采購物料，一般有兩種解決方法，一種是修改需求，將其轉化為其他類物料，另一種就是不斷開發(fā)新的供應商，降低供應風險，一般這一類物料長期的趨勢是改變需求，降低這種風險，如果這種物料本身具有高技術性特點的話，可以考慮將其物料采購需求整合到其他類物料的供應商中，比如利用可同時提供多種物料的經銷商等。3.價值

7、大，風險低的杠桿采購物料，這一類物料采購策略的重點是采購成本的最優(yōu)，一般是擴大尋源范圍，通過招標降低成本。4.低價值、低風險的交易采購物料，這一類常規(guī)物料，可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購操作，降低采購成本。通過對物料的分析，企業(yè)一般會對價值小、風險高的風險采購物料進行處理，其中解決的主要方法就是改變需求，將物料進行合并，因為過多的物料既增加了采購和供應風險，同時也增加了管理難度，但其意義和價值卻值得推敲，以摩托羅那的歷史數據為

8、例。該公司一度有60多種型號的手機，不同的型號很少共用電池，造成100種左右的電池，如果說手機的外觀有這么多形式還有一定的道理，消費可能喜歡不同的樣式，但是對于電池這樣的功能性部件，這么多部件實無必要，當然這不是采購的問題，而是設計之間缺乏溝通和共享。企業(yè)可通過供應商整合，降低供應商數量，與供應商形成長期協(xié)作關系，積極吸納供應商的建議，那么也可以減少這種情況的出現，既可采購管理的難度，又降低了不能供應的風險，當然具體操作還要很多細節(jié)進行

9、處理。海爾公司通過實行統(tǒng)一采購，對供應商進行整合，淘汰了80%以上競爭力較弱的供應商，在不斷優(yōu)化供應商網絡的同時，也提升了供應商質量，當然，國際化供應商占到海爾供應商總數的70%左右，包括85家世界500強供應商。通過供應商整合和優(yōu)化，既降低了風險，又有利于企業(yè)在現在“鏈條對鏈條”的競爭中獲取競爭優(yōu)勢。現在隨著上下游合作的緊密，公司和其供應商之間的合作也越來越密切，通過供應商集成有效實現雙方之間的長期協(xié)作，其關鍵是信息分享和電子采購，戴

10、爾公司所實施的ＤＳｉ２系統(tǒng)使得供應商能夠察看自己生產的零部件的訂單（共享顧客需求信息）以及戴爾公司目前該零部件的庫存水平，從而這些供應商能夠盡可能準確地按照顧客需求及其預測制定自己的生產計劃，緩解牛鞭效應。海爾、中興通訊等通過電子采購和供應商管理系統(tǒng)實現需求預測和訂單信息的共享，有效地緩解了牛鞭效應，降低了整個供應鏈的庫存成本，增強了鏈條的成本優(yōu)勢?，F在越來越多行業(yè)像把導體設備、工程機械等多種少量行業(yè)開始借鑒汽車、家電等行業(yè)的成熟經驗，