員工忠誠的四大悖論

1、人力資源開發(fā)與管理2007.10構(gòu)建員工忠誠是人力資源部門為實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展所做的基礎(chǔ)工作。做好這一工作的前提是必須對員工忠誠內(nèi)涵形成正確的理解。員工忠誠能給企業(yè)帶來明顯的效益，它不僅有助于增強企業(yè)凝聚力、提升企業(yè)戰(zhàn)斗力、降低企業(yè)管理成本，而且有利于推動企業(yè)文化的形成。據(jù)筆者研究發(fā)現(xiàn)：在企業(yè)管理運營實踐中，出現(xiàn)了對于員工忠誠的一些誤解，形成員工忠誠認(rèn)識中的“四大悖論”。悖論一：行為服從＝員工“忠誠”長久以來，人們的頭腦中似乎形成了一個

2、根深蒂固的觀念：聽話的員工才是忠誠的員工。因為“聽話”，他們的行為中規(guī)中矩，極其符合領(lǐng)導(dǎo)和上司意愿。行為服從成為員工“忠誠”的代名詞和突出表現(xiàn)。對于那些行為奇特、難以實現(xiàn)服從的員工，管理者多以“叛逆”之名對之。然而，行為服從真的就能代表員工忠誠嗎？根據(jù)哈佛大學(xué)哲學(xué)系教授喬西亞洛伊斯的觀點：“忠誠自有一個等級體系，也分檔次級別：處于底層的是對個體的忠誠，而后是對團體，而位于頂端的是對一系列價值和原則的全身心奉獻”。行為服從是一種明確的表面

3、狀態(tài)，這種表層次的忠誠反映的恰恰是員工對企業(yè)活動的漠不關(guān)心。行為上過度的服從難免會增加管理層決策的難度，如果不論領(lǐng)導(dǎo)說什么，都不顧實際情況堅決執(zhí)行，其必然導(dǎo)致決策“浪漫化”、“主觀化”等問題的出現(xiàn)。這種表層上對個體行為的服從，恰恰反映了員工高層次上的不忠誠。以“行為服從”論忠誠的觀念就成為了員工忠誠的“一大悖論”。真正高層次的員工忠誠應(yīng)該體現(xiàn)在員工以企業(yè)利益為主的全方位考慮中，這種高層次的員工忠誠才是現(xiàn)代社會保持組織優(yōu)勢的根本基礎(chǔ)。王石

4、的接班人郁亮曾經(jīng)用一句話表示他對王石意見的反應(yīng)：“執(zhí)行董事長的話要過夜?！蓖ǔＫ趯ν跏囊庖娬f考慮研究時，就代表有不同的想法。執(zhí)行董事長的指示一定要過夜，過了夜想想再執(zhí)行或者不執(zhí)行。悖論二：思維趨同＝員工“忠誠”雖說條條大路通羅馬，但想法不一樣確實很容易導(dǎo)致分道揚鑣。如果員工的思維相員員員員員員員員員員員員員員員員員員員員員員員員員員員員員員員工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠

5、忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠忠誠誠誠誠誠誠誠誠誠誠誠誠誠誠誠誠誠誠誠誠誠誠誠誠誠誠誠誠誠誠誠的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的的四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四四大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大大悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖悖論論論論論論論論論論論論論論論論論論論論論論論論論論論論論論論●網(wǎng)線FUM論壇16人力資源開

6、發(fā)與管理2007.10去甚遠(yuǎn)，行動中的沖突在所難免，這時要實現(xiàn)員工對企業(yè)的忠誠似乎是天方夜譚。然而，事實上，員工為了得到更好的發(fā)展，通常愿意同與自己有差異的人一起工作，實現(xiàn)互補。而且，企業(yè)中聚集大批思維相似的員工，必然導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展中遭遇盲點。如果所有員工都心細(xì)如發(fā)，關(guān)心細(xì)節(jié)問題，那么企業(yè)發(fā)展中的宏觀趨勢問題又有誰來把握呢？何況一旦企業(yè)內(nèi)部大部分員工達到了一種“思維趨同”的狀態(tài)，企業(yè)的個性和創(chuàng)新性就會受到遏制，一個失去創(chuàng)新能力的企業(yè)根本就

7、談不上持續(xù)發(fā)展。將員工忠誠等同于“思維趨同”，無異于舍本逐末，這已成為員工忠誠的第二大悖論。企業(yè)要發(fā)展，必須重視員工差異的價值，員工的忠誠絕不能建立在“思維趨同”的基礎(chǔ)之上。盛田昭夫在任索尼公司副總裁時，田島道治為董事長，兩人常有不同意見，田島道治想要離開。對此，盛田昭夫坦誠表態(tài)：“如果你發(fā)現(xiàn)我們在一切問題上的意見均一致，那么這家公司確實沒有必要給我們兩個人發(fā)薪水。這種情況下，不是你就是我必須辭職。正是因為我們有不同意見，這個公司才會少

8、犯錯誤?！便Ｕ撊簝r值認(rèn)同＝員工“忠誠”古語有云：道不同，不相為謀。誠然，價值觀上差異的存在會對員工忠誠產(chǎn)生致命的影響。價值觀反映的是員工目標(biāo)和利益，沒有相同的利益和目標(biāo)，很難想象員工忠誠從何而來。員工忠誠必然要仰賴于價值認(rèn)同這一核心，戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾戴爾認(rèn)為：無論聘用的是新進人員，或是負(fù)責(zé)經(jīng)營最大事業(yè)體的管理階層，都必須與公司的哲學(xué)和目標(biāo)一致。如果這個人可以認(rèn)同公司的價值觀和信念，也了解公司目前的營運和努力方向，那么他不但會努力

9、達到眼前的目標(biāo)，也會對組織的最大目標(biāo)有所貢獻。但是，反過來說卻未必盡然。價值認(rèn)同并不是保證員工忠誠的充分條件，只是必要條件之一。價值觀也是在一定物質(zhì)基礎(chǔ)上形成的，人不能只依靠觀念生活，員工對企業(yè)的忠誠在擁有價值認(rèn)同的基礎(chǔ)上還必須具備相應(yīng)的物質(zhì)保障。美國管理學(xué)家拉伯福指出：“人們會去做受到獎勵的事情。”也就是說，單單價值觀上的認(rèn)同并不足以形成員工忠誠，企業(yè)必須通過一系列的激勵措施實現(xiàn)員工的忠誠。簡單地將“價值認(rèn)同”等同于實現(xiàn)員工忠誠，可能

10、導(dǎo)致對相關(guān)價值激勵措施的忽視，難以構(gòu)建滿意的員工忠誠度。悖論四：從一而終＝員工“忠誠”弗雷德里克認(rèn)為：忠誠是忠于某個企業(yè)據(jù)以長期服務(wù)于企業(yè)的所有成員的各項原則。一旦曾經(jīng)為之奮斗的“原則”不存在了，員工就可以主動選擇離開。從本質(zhì)上說，員工忠誠是一種優(yōu)秀的工作態(tài)度。員工遵守與企業(yè)的勞動合同中的各種承諾和約束，在合同有效期內(nèi)為企業(yè)服務(wù)，并作出自己的貢獻。在大多數(shù)情況下，企業(yè)與員工都是獨立的個體。個體員工無法決定或是改變企業(yè)的經(jīng)營方針和戰(zhàn)略。企

11、業(yè)有招工的權(quán)利，員工也有選擇企業(yè)的權(quán)利。隨著企業(yè)的發(fā)展，其原有的價值觀和文化也處于不斷的變化之中。一旦企業(yè)出現(xiàn)個體員工無法接受的價值因素，員工的流動無疑對雙方都有利。如果員工一方面在職期間勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)，能夠為企業(yè)的興旺盡職盡責(zé)；另一方面，離職后，在一定時期內(nèi)能保守原企業(yè)的商業(yè)秘密，不從事有損原企業(yè)利益的行為，這絲毫無損于員工忠誠。事實上，這樣的實例比比皆是。惠普公司的人員流動就比較大，在新招來的員工中，5年后，大概只有50%的人留