委托代理視角下知識型員工管理的思考

1、委托牌視角下知識型員工管理的思考知識經(jīng)濟時代，知識資本是組織獲得競爭優(yōu)勢的核心要素。知識資本的載體——知識型員工，是組織最寶貴的財富。為取得競爭的比較優(yōu)勢，組織在人員結(jié)構(gòu)及管理模式發(fā)生了變化，知識型員工的比例不斷上升，管理的重心轉(zhuǎn)移到更加關(guān)注知識型員工上來。對知識型員工有效激勵，提高知識型員工的工作效率，充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性，完成組織任務(wù)，實現(xiàn)組織目標(biāo)，保持組織的可持續(xù)發(fā)展，是擺在組織面前的重要課題。一委托—代理視角下知識型員工

2、管理模型建立委托一代理理論為解決企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，當(dāng)所有者與經(jīng)營者目標(biāo)函數(shù)不一致，信息不對稱條件下的激勵問題。馬克思認(rèn)為：任何人的行為都是為了利益。在經(jīng)濟核算組織內(nèi)，存在不同的利益相關(guān)者。每個利益相關(guān)者各有其自身的需要，其效用函數(shù)不可能完全一致。l、知識型員工人力資本產(chǎn)權(quán)特性分析管理學(xué)家彼得德魯克認(rèn)為：知識型員工“是那些運用符號和概念、利用知識或信息工作的人”。他們擁有部分生產(chǎn)工具——隱藏在體內(nèi)的知識，他們與非知識型員工的行為相比

3、有較大的差異：流動性增加，對組織的依賴性減少，忠誠度下降。根據(jù)產(chǎn)權(quán)理論，人力資本產(chǎn)權(quán)能為組織發(fā)展提供增值服務(wù)，也要求從組織發(fā)展中獲得收益。入力資本產(chǎn)權(quán)交易具有重復(fù)性和不確定性。人力資本產(chǎn)權(quán)交易的重復(fù)性是指：由于人力資本產(chǎn)權(quán)交易契約中的集團經(jīng)濟研究20079月上旬刊(總第241期)文／米欣一些權(quán)利和義務(wù)的細(xì)節(jié)沒有詳細(xì)確定，人力資本產(chǎn)權(quán)的使用權(quán)在組織內(nèi)部的具體運用與人力資本產(chǎn)權(quán)的存量及所有者的意愿和要求相關(guān)。只有經(jīng)過雙方博弈均衡的結(jié)果才能為

4、交易雙方接受，人力資本才能正常和充分發(fā)揮作用。人力資本產(chǎn)權(quán)交易的不確定是指：人力資本產(chǎn)權(quán)與人力資本載體不可分離，雖然人力資本的使用權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，但其仍為人力資本所有者控制，由于人力資本產(chǎn)權(quán)使用權(quán)的無形性和人力資本質(zhì)量的難以測量性，人力資本的真實供給存在著很大的不確定性。人力資本產(chǎn)權(quán)交易的重復(fù)性和不確定性，為實現(xiàn)效用最大化的人力資本產(chǎn)權(quán)所有者提供了“道德風(fēng)險”(是指交易雙方在交易協(xié)定簽訂后，其中一方利用多于另一方的信息，有目的地?fù)p害另一方

5、的利益而增加自己的利益)。知識型員工擁有的知識資本和智力資本是無形的，其工作的自主性、創(chuàng)造性特征明顯，且知識型員工普遍有較高的效用期望，而組織無法對知識型員工的工作進行準(zhǔn)確地量化考核。當(dāng)知識型員工的效用函數(shù)與組織的效用函數(shù)不完全一致時，“機會主義”應(yīng)運而生。知識型員工人力資本定價不是固定不變的，隨著他們知識的豐富、技能增加、經(jīng)驗的增長，人力資本存量增加，知識型員工要求組織更加重視其人力資本產(chǎn)權(quán)的價值，并予以重新定價；知識型員工的工作通常

6、具有較廣泛的合作性，工作成果常常是以思想等無形的形式出現(xiàn)，而組織的總體業(yè)績依賴所有參與者的努力，因此，知識型員工的業(yè)績經(jīng)常被平均化，其人力資本產(chǎn)權(quán)價值邊界模糊，“道德風(fēng)險”存在的機率極大。如果組織對知識型員工沒有有效的激勵，知識型員工作為“理性人”的選擇是“搭便車”，也就是平常所說“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”；或棄組織而去。2、委托一代理理論下知識型員工道德風(fēng)險與激勵契約模型根據(jù)委托一代理理論，委托人希望代理人按照自己的利益行動，

7、但他無法察覺代理人的行動，只能觀察到另外的一些變量，這些變量由代理人的行動與其他的外生自然狀態(tài)變量共同決定，因而，是不完全信息。為建立長期穩(wěn)定的激勵機制，使代理人的行動符合委托人的意愿，做如下假設(shè)，設(shè)0代表人力資本的投入(工作努力)水平變量。’6為不受人力控制的外生自然狀態(tài)變量，其分布為g(6)。0和6共同決定一個可觀測的結(jié)果X和一個貨幣收入(產(chǎn)出)頑q6)，其中刀(n，6啪所有權(quán)屬于委托人，我們假定刀是及的嚴(yán)格遞增凹函數(shù)，刀是6的嚴(yán)格

8、增函數(shù)。委托人的問題是設(shè)計—個激勵合同s(z)，根據(jù)觀測到的對代理人進行獎懲。同時我們假定，委托人和代理人的效用函數(shù)分另U為v(刀一sf工))和u(s(n))一c(日)，其中v’0，v’≤0；U70，U’≤0ldOwO。即委托人和代理人都是風(fēng)險規(guī)避者或風(fēng)險中性者，努力的邊際負(fù)效用是遞增的。委托人v—N—M的期望效用函數(shù)鴝諾依曼一摩根斯坦效用函ji6表i移‰Iy[，r(口，口)卜s[x(a，口)】g(19)dp。代理人萬方數(shù)據(jù)圃皿一捌跚l

9、：■■■■■■蟹■巳■隧冒■圜■■■■■■—黧黼黼纛壤攀攀的期望效用不小于他不接受契約時能得到的最大期望效用，稱為保留效用i(此效用由他所面臨的其他市場機會決定的)。表示為：f“冬k0，o)1]gp弦p)一c0)≥“。給定委托人不能觀察到代理人的行動a和自然狀態(tài)6的情況下，在任何的激勵合同下，代理人總是選擇使自己的期望效用最大化的行動a，因此，任何委托人希望的都只能通過代理人的效用最大化實現(xiàn)。(“《““8)№(洲8一c㈤≥卜4x(a；O

10、)]e(oldo一咖，。有效的激勵即要滿足委托人選擇a和s@最大化其期望效用函數(shù)，而且又要滿足代理人的期望效用的取大化。激勵模型可以表述為：Inax』V[萬(Ⅱ，p)卜5[z(d，p)])g(一)dp；虹(圓㈨d如繃lg(O)dOc(a)N；(個人理性參與)(，?！弧癏地剛培(淵一c㈣≥p研姒剛)g(印枷一∽；(激勵相容)從以上模型我們得到一般性結(jié)論：當(dāng)委托人和代理人都是風(fēng)險規(guī)避者或風(fēng)險中性者，在滿足代理人(髓)和(IC)約束的條件下，

11、委托人設(shè)計的激勵函數(shù)s(x)，能夠誘導(dǎo)代理人選擇使委托人效用最大化的行為a=a7。組織的激勵措施應(yīng)具有(1)操作性強，便捷可行；(2)動態(tài)性，隨外部環(huán)境和組織自身發(fā)展條件變化而變化；(3)有效性，要能滿足知識型員工合理的需要，并以此來促使知識型員工為實現(xiàn)組織的目標(biāo)和利益而努力工作。二對知識型員工激勵措施的建議1、增加知識型員工人力資本存量，改善知識型員工的工作環(huán)境。在上述模型的推導(dǎo)中，為簡單直觀，我們假設(shè)了人力資本投人a為一維變量(工作

12、努力)，并且所從事的工作僅一種。實際人力資本供給還包括知識型員工的知識水平、工作能力、個人傳記特點等。同時，知識型員工可能從事多項工作，即使從事一項工作，也可能有多個維度。而且，知識型員工的工作環(huán)境常常與不能控制的外生自然狀態(tài)相關(guān)，為滿足知識型員工成長與發(fā)展的需求，對不同的知識型員工，激勵手段應(yīng)有不同。(1)培訓(xùn)是增加知識型員工人力資本存量的首選。雖然，知識型員工自身具有較高的專業(yè)技術(shù)和個人素質(zhì)，學(xué)習(xí)的能力較強，但是為與社會發(fā)展相適應(yīng)，

13、知識型員工對不斷學(xué)習(xí)新知識，提高自己的專業(yè)技能水平，保持在激烈的競爭環(huán)境中擁有優(yōu)勢，拓展自己發(fā)展空間，具有持續(xù)強烈的需求。組織為知識型員工提供培訓(xùn)的機會，也可從知識型員工人力資本增值獲得更多的效用。(2)改善知識型員工的工作環(huán)境。知識型員工的工作自主性、創(chuàng)新I生強，組織應(yīng)對他們有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，激發(fā)他們工作責(zé)任感，以適應(yīng)社會環(huán)境的變化，分擔(dān)更多的組織責(zé)任。2、以激勵相容為原則，設(shè)計組織的激勵體系有效的激勵有正向激勵與反向激勵。正向激勵促進知

14、識型員工個人選擇適應(yīng)組織發(fā)展，而反向激勵制約不利于組織發(fā)展的個人選擇。對知識型員工的激勵可以正向激勵為主，以激發(fā)知識型員工人力資本投入增加。但負(fù)向激勵必不可少，以縮小“道德風(fēng)險”給組織管理效能帶來的負(fù)效益。(1)在工作不易量化的條件下，考核應(yīng)重視目標(biāo)管理，淡化過程管理，注重對知識型員工勝任力的考核，減少管理成本的支出，以此考核結(jié)果為激勵的依據(jù)來源。(2)對知識型員工采用“錦標(biāo)制激勵”、“集體制激勵”較可行。“錦標(biāo)制激勵”是相對業(yè)績比較的

15、一種特殊形式。在錦標(biāo)制度下，每個知識型員工的所得只依賴于他在同類人員中的排名，而與他的絕對表現(xiàn)無關(guān)。這樣，即可剔除外生自然狀態(tài)對管理業(yè)績的影響，又可避免“棘輪效應(yīng)”，也就是俗語的“鞭打快?！?。“集體制激勵”的優(yōu)越性在于：當(dāng)激勵的效用確定時，集體內(nèi)每一位成員都自覺不自覺地行使監(jiān)督職能。這樣，能大大降低管理成本。(3)薪酬設(shè)計的有效性。知識型員工對個人薪酬期望值較高。一方面高薪酬表明知識型員工在人力資本市場的價格高，稀缺性強，付出的勞動價值

16、被社會認(rèn)可，有較大的競爭優(yōu)勢，同時也暗含了個人在社會評價中處于“精英”位置，能夠?qū)崿F(xiàn)個人聲譽的需要。組織在知識型員工薪酬設(shè)計的時候，要考慮組織總體效益、不同類別人員的收益及同類人員之間的比較，特別是人力資本市場同類人員之間的差異。從上述模型的推導(dǎo)中，我們得到如下結(jié)論：對知識型員工激勵的薪酬要大于或等于保留效用。但薪酬激勵的作用是有限的，發(fā)展機會、社會聲譽同樣是知識型員工所期望的，況且，激勵的成本具有邊際效用遞減規(guī)律。組織激勵的成本應(yīng)有一

17、個最優(yōu)值，它決定組織投入激勵成本的數(shù)量。趙士德等人推導(dǎo)出在組織激勵成本C既定的情況下，物質(zhì)激勵成本P=PeQe，其中Pe為單位物質(zhì)激勵成本，Qe為最優(yōu)物質(zhì)激勵成本的數(shù)量。對于不同的知識型員工的激勵強度應(yīng)有所不同轉(zhuǎn)型時期的社會，組織人力資源管理工作面對更多的不確定因素和利益分配，對知識型員工的行為和效用的研究也會更加深入和全面。只有創(chuàng)新管理制度，才能保證組織與社會發(fā)展同步【課題來源：湖南省哲學(xué)社會科學(xué)成果評審委員會20062007立項課題