對知識型員工績效考評的思考

1、311《商場現(xiàn)代化》2007年8月（中旬刊）總第512期類別或側重點不同的激勵。為促使異質(zhì)型人才的獨特能力充分釋放出來，企業(yè)應采取以下措施改變能質(zhì)、能級、能職、能酬不匹配狀況:（1）競爭上崗，使人崗匹配。（2）實現(xiàn)價值分流。企業(yè)對員工的價值取向應建立多種評價體系，使具有不同能質(zhì)、能級，處于不同職位的人都人盡其才。此外，企業(yè)增加人才培訓與開發(fā)的投資，支持其職業(yè)計劃的實現(xiàn)，吸收他們參與企業(yè)決策，這些都是促使異質(zhì)型人才成長為企業(yè)的核心人才的重

2、要措施。9.賦予核心人才剩余索取權和公司治理權這是對企業(yè)高級人才進行長期激勵和精神激勵的最重要方法。在公司企業(yè)里，享有剩余索取權的主體是公司治理的主導力量。張維迎（1995）認為，物質(zhì)資本所有者在企業(yè)中投入了專用性資產(chǎn)，依法享有剩余索取權。方竹蘭（1997）認為，人力資本投資也具有專用性的特點，也應該享有剩余索取權。社會現(xiàn)實情況是：公司實行注冊資本金制度，物質(zhì)資本所有者投入企業(yè)的資本金承擔經(jīng)營風險，起到抵押作用，物質(zhì)資本所有者成為事實上

3、的企業(yè)剩余索取權擁有者。人力資本所有者能否分享剩余索取權，取決于物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間的博弈和較量。擁有人力資本的人才，對企業(yè)價值創(chuàng)造發(fā)揮關鍵作用。離開了人力資本，物質(zhì)資本本身無法創(chuàng)造新價值。人力資本的使用和輸出受所有者控制，是否已經(jīng)發(fā)揮出創(chuàng)造潛力難以判斷，投入具有不確定性。企業(yè)核心人才掌握著企業(yè)的經(jīng)營權和重要的經(jīng)濟信息、企業(yè)能力信息，要使其釋放才能，創(chuàng)造出更多價值，只有用讓其分享剩余索取權的激勵方法。雙方博弈和較量的結果是

4、核心人才也分享了企業(yè)剩余。一般的人力資本相對企業(yè)價值創(chuàng)造貢獻少，不存在稀缺性，其投入和收益都是確定的，在與物質(zhì)資本的談判中居于弱勢，無法獲得分享企業(yè)剩余的地位。所以，對公司治理有動力的是投入和收益都不清晰的異質(zhì)型人才（尤其是企業(yè)家）和投入清晰收益不清晰的物質(zhì)資本所有者。因此，在公司治理中，充分發(fā)揮核心人才獨具的綜合協(xié)調(diào)能力、判斷決策能力、學習創(chuàng)新能力和承擔風險的能力，讓他們參與公司治理，分享企業(yè)剩余，成就他們的事業(yè)，是對他們最好的激勵。

5、參考文獻:[1]焦玉蕾權錫鑒:國有企業(yè)人才危機及對策探析[J].商場現(xiàn)代化2006，（11）（下旬刊）[2]張紅光:構建核心人才繼任機制防范核心人才危機[J].遼寧經(jīng)濟2006（4）[3]魯建彪:西部民族地區(qū)人才流失原因及其對策研究[J].云南行政學院學報2006（3）[4]曹靜江:如何解決企業(yè)人才流失的危機[J][5]朱成全:企業(yè)文化概論[M].大連:東北財經(jīng)大學出版社2005.4[6]課題組:關于在我國建立企業(yè)經(jīng)營者股票期權激勵制度

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7、上海:復旦大學出版社2001.117人力資源知識型員工是指企業(yè)中本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力，具有較高專業(yè)技術和技能或者具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗和杰出經(jīng)營管理才能，能充分用現(xiàn)代科學技術知識提高工作效率，能夠為企業(yè)做出重大貢獻的員工。從這個概念出發(fā)，當前企業(yè)的很多中高層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術人員等骨干員工都屬于知識型員工的范疇。針對知識型員工績效考評存在的問題，建立科學合理的績效考評方法，是激勵知識型員工去努力工作的關鍵。一、讓

8、知識型員工了解期望當員工明白企業(yè)期望他們做些什么的時候，他們不僅會努力實現(xiàn)這些期望，甚至還會超越這些期望。如果知識型員工不清楚自身的目標，自然就不知道何時可以實現(xiàn)，或者是否已經(jīng)實現(xiàn)?！捌谕痹诳冃Э荚u的每個步驟中都起著重要的作用。比如，在設定目標的時候，知識型員工和管理人員對所要完成的任務，完成期限，以及是否存在預算限制等問題必須有一個清晰的認識在監(jiān)管績效的時候，他們又必須就監(jiān)管內(nèi)容達成一致在績效評價與反饋階段，如果產(chǎn)生了績效問題，那么

9、就需要明確地提出改進績效的期望，同時指出不能改進的后果。二、以溝通為紐帶，讓知識型員工充分參與績效考評全過程績效考評強調(diào)員工與主管人員的共同參與，從而形成一種績效伙伴關系。由于知識型員工具有較高的素質(zhì)，能夠與他人進行很好地交流，因而在考評過程中，主管人員與員工之間進行全過程的溝通至關重要，直接影響到績效考評的成敗。在計劃階段，溝通的主要目的是管理者與知識型員工對工作目標和標準達成一致。首先是主管人員對團隊的工作制定計劃后，進行分解并提出

10、對于團隊中每個成員的目標要求，知識型員工作為團隊的一員則要根據(jù)分解給本人的工作再進行詳細的計劃，確定本期的主要工作和達成標準，并就這些工作和標準與主管人員進行反復溝通，雙方達成一致后，這些工作和標準就成為期末評判績效的依據(jù)和標準。在績效考評階段，溝通的目的主要有兩個:一是知識型員工匯報工作進展情況時就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法另一個是主管人員對知識型員工的工作與目標計劃之間出現(xiàn)的偏差進行及時糾正?？冃е笜舜_定后，與知

11、識型員工就指標及其考評辦法進行溝通，有利于增強組織績效畢云平燕山大學繼續(xù)教育學院對知識型員工績效考評的思考312《商場現(xiàn)代化》2007年8月（中旬刊）總第512期考評對知識型員工行為與結果的導向；考評過程各方面參與和充分溝通，有利于客觀真實地甄別、反映知識型員工的績效狀況，也有利于成員之間相互了解，促使知識型員工在努力完成“任務績效”的同時，充分注重“關系績效”，以形成良好的團隊工作氛圍。在績效評價和反饋階段，知識型員工與主管進行溝通主

12、要是為了對員工在評價期內(nèi)的工作進行合理公正和全面的評價。就考評結果進行溝通，共同制定有針對性的績效改進計劃，可以使知識型員工了解其績效狀況，增強與主管之間相互了解，進一步開發(fā)員工的潛能，為個體與組織績效的改進奠定基礎。由于知識型員工受人尊重的需求很高，所以主管在代表組織行使績效考評職責，在評價知識型員工時應“給足面子”，先對“事情”，后對“人心”。即在他們接受評估意見后，還要與他們討論新的目標，制定具體的績效改進計劃。在討論他們工作績效

13、并做評估時，用語要具體、明確，不作泛泛的、抽象的一般性評價，評價結果若過于籠統(tǒng)，會使知識型員工懷疑主管對他們所從事的工作缺乏了解，將會降低評價結果的可行性。在做描述性評價時，不要輕易下結論。績效評價主要討論績效而非人格，如果主管過早下結論，很容易攻擊知識型員工的人格特征，甚至人的品質(zhì)，就會挫傷他們的自尊心。再有，在溝通中應充分考慮知識型員工的實際需求和心理承受能力，設法打動“人心”。三、科學確定多個考評主體參與考評的側重點和權重，以改進

14、績效考評的信度從前面的分析我們可以進一步看出，有三個因素會妨礙知識型員工的發(fā)展:（1）知識型員工可能在組織中具有一定的權力，這種權力減少了獲得來自于他人反饋的可能性，因為下屬傾向于避免批評有權力的人（2）因為工作需要，他們一般表現(xiàn)得比較稱職，所以接受批評的意愿與能力降低了（3）知識型員工的經(jīng)驗、能力、成功和對資源的獲得把自己與他人區(qū)別開來，這在一定程度上妨礙了他們能力的充分發(fā)揮。由于知識型員工具有較強的自主性和獨立性，再加上其工作的復雜

15、性決定了上級和下級擁有考評其績效完整信息的可能性越來越小，選擇擁有關于工作成果、行為、能力和特質(zhì)相對充分信息的考評主體，并組合使用這些考評主體，是企業(yè)有效考評的必然之舉。企業(yè)需要從流程與價值增值的角度對考評主體進行新思考，讓直接使用知識型員工工作成果的內(nèi)、外部客戶參與績效考評，以便更加客觀、真實地反映知識型員工預期的業(yè)績與行為。另外，從實踐的角度來說，自我考評是自我管理的核心，對知識型員工尤為重要:（1)它能提高知識型員工的尊嚴，使其有

16、一種主人翁的感覺（2)它將管理者放在顧問而不是裁判的位置，這更符合現(xiàn)代人力資源管理的思想（3)促使知識型員工自我激發(fā)、自我激勵，同時減少了被考評者的心理防衛(wèi)傾向。因此，筆者認為，自我考評的結果對知識型員工來說可能是另一個寶貴的反饋來源，在現(xiàn)實操作中可以適當加大自我考評結果的權重。四、加強考評前的培訓績效考評是一項復雜的工作，往往需要投入較大的人力、物力、財力，因而在績效考評前進行有效的動員與培訓是相當必要的。績效考評前培訓包括對考評主體

17、和知識型員工兩個方面。對考評主體的培訓側重提高他們的業(yè)務評估能力，減少或者避免考核評定產(chǎn)生對比效應、近因效應、暈輪效應、與我相似的判斷誤差、居中現(xiàn)象和偏松偏緊等現(xiàn)象，使他們科學地掌握評估方法、評估流程和評估制度。同時要提高評估者的自身素質(zhì)，強化他們的主人翁意識，使他們以公司目標、公司利益為重，摒棄個人偏見和個人利益，一切以事實為依據(jù)，客觀公正地進行評估。培訓的內(nèi)容一般包括兩個方面：一是培養(yǎng)正確的態(tài)度，提高對績效考評及其意義、人力資源開發(fā)

18、與管理和考評關系的認識。二是提高專業(yè)知識和技術水平，包括考評中容易產(chǎn)生錯誤的原因及其防止對策、考評方法、文件資料和數(shù)據(jù)處理的方法、專用工具與設備的使用技術等。由于績效考評強調(diào)知識型員工的主動參與，需要提高與之相關的各方面綜合技能，包括參與目標設定、自我管理行為等，對知識型員工的培訓有助于將企業(yè)的績效考評有關制度規(guī)范化，并形成一種支持業(yè)績的良好企業(yè)文化與氛圍，把推進績效考評與企業(yè)的組織發(fā)展內(nèi)在地聯(lián)系在一起。五、適度激勵美國學者曾經(jīng)引用許多

19、實際案例，對績效考評的激勵功能做了這樣的說明：若不測定效果，就不能辨別成功還是失敗，看不到成功就不能給予獎勵，不獎勵成功，就可能在鼓勵失敗，鼓勵失敗的結果是產(chǎn)生荒謬的刺激，導致組織績效每況愈下。因此，績效考評必須有激勵功能，需要進行適度激勵?？冃Э荚u的結果不同，員工在工資、獎金、晉升、使用和培訓方面獲得的待遇就應不同。這樣，考評才具有激勵性，才能達到獎勵先進，鞭策后進，激起員工的上進心的效果。六、處理好績效考評的結果與晉升的關系中國自古

20、以來在人才選用上一直都存在著一個習慣性的誤區(qū)，那就是在決定一個重要職位特別是管理職位人選的時候，往往以候選人以往的績效作為晉升的依據(jù)，認為誰以往的績效最高，誰就該獲得晉升。從現(xiàn)代人力資源管理的角度看，這種選用人才的做法是不科學的。每一個職位對其任職者素質(zhì)的要求是不同的，某個人在某一級職位上績效很高，不一定在其上一級職位上的績效同樣很高。在一個企業(yè)里，一個好的業(yè)務員不一定就能夠當好一個經(jīng)理。因此，判斷一個人是否適合某個職位，關鍵是看這個人

21、的素質(zhì)能否與這個職位對其任職者的要求相匹配，也就是應以素質(zhì)考評的結果作為晉升依據(jù)。候選人以往的績效不能直接作為晉升的依據(jù)，而只能作為晉升的一種參考。如果候選人以往的績效中充分反映出新職位所要求的那些素質(zhì)特征，那么其以往的績效就可以作為晉升的直接依據(jù)，否則，其以往的績效就不能作為晉升的依據(jù)。知識型員工在組織中往往擔任著一定的職務和角色，與職位晉升關系密切，在績效考評中很容易掉進這一誤區(qū)。所以在對知識型員工實施績效考評時不能因為他們在工作崗