知識(shí)型員工績(jī)效管理研究

1、管理視角MANAGEMENT知識(shí)型員工績(jī)效管理砥一、關(guān)于知識(shí)型員工的研究(一)知識(shí)型員工的含義關(guān)于知識(shí)型員工的定義有很多，彼得德魯克認(rèn)為知識(shí)型員工屬于那種“掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)和信息工作的人”。Miller指出“知識(shí)型員工運(yùn)用他們的智慧將他們的想法轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品、服務(wù)或加工方法”?！拔鞣焦芾怼弊稍児緩膸讉€(gè)方面來(lái)界定知識(shí)型員工：①是一個(gè)問(wèn)題解決者而不是生產(chǎn)工人；②是通過(guò)智慧而不是體力勞動(dòng)生存的人；③是需要高度自治的人；④是一個(gè)操縱

2、符號(hào)、基于高品質(zhì)的判斷力而非工作速度支付薪酬的人；⑤是運(yùn)用獨(dú)特方法的人；⑥是擁有隱性的、不易被復(fù)制的知識(shí)的人；⑦是通過(guò)各種消息挖掘信息的人；⑧是加工知識(shí)、信息成為更深層次的知78經(jīng)濟(jì)論壇2∞77文／董魯曉識(shí)、信息的人。一般來(lái)看，知識(shí)型員工指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng)，為企業(yè)(或組織)帶來(lái)知識(shí)資本增值并以此為職業(yè)的人員。(二)知識(shí)型員工的特點(diǎn)知識(shí)型員工作為一類特殊的群體，與一般員工相比有自己的鮮明的特點(diǎn)，具體說(shuō)來(lái)知識(shí)型員工的特點(diǎn)

3、為：1具有相應(yīng)的專業(yè)特長(zhǎng)和較高的個(gè)人素質(zhì)。知識(shí)型員工大多受過(guò)系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識(shí)和技能。同時(shí)由于受教育水平較高的緣故，知識(shí)型員工大多具有較高的個(gè)人素質(zhì)，如開(kāi)闊的視野、強(qiáng)烈的求知欲、較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力、廣泛的知識(shí)層面以及其他方面的能力素養(yǎng)。2具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望，高究九度重視成就激勵(lì)和精神激勵(lì)。知識(shí)型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造

4、性的任務(wù)，渴望看到工作的成果，期望從他們的工作中獲得大量的內(nèi)部滿足感。因此，成就本身就是對(duì)他們更好的激勵(lì)，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵(lì)手段則退居次要地位。3具有很高的創(chuàng)造性和自主性。與流水線上的操作工人被動(dòng)地適應(yīng)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)相反，知識(shí)型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動(dòng)。他們依靠自身占有的專業(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識(shí)成果。因此，知識(shí)型員工更傾向于擁有寬松的、高度民主自主的工作環(huán)境。他們要有一定的活動(dòng)范圍，一定的權(quán)限，萬(wàn)方數(shù)據(jù)追求自

5、主性、個(gè)性化、多樣化，注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理。4對(duì)權(quán)勢(shì)的蔑視。專業(yè)技術(shù)的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權(quán)利機(jī)構(gòu)，由于知識(shí)型員工在其技術(shù)方面的特長(zhǎng)和知識(shí)本身的不完整性使得他并不崇尚任何權(quán)威。5工作過(guò)程很難實(shí)行監(jiān)控，工作的質(zhì)比量重要。知識(shí)型員工所從事的工作主要是思維性活動(dòng)，他們的勞動(dòng)是復(fù)雜的腦力勞動(dòng)而不是簡(jiǎn)單的體力勞動(dòng)。其勞動(dòng)過(guò)程往往是無(wú)形的，而且勞動(dòng)的自發(fā)性強(qiáng)可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所，工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、

6、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見(jiàn)影、可以直接測(cè)量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，工作成果不能單純的以數(shù)量來(lái)計(jì)量。加之工作并沒(méi)有確定流程和步驟，工作說(shuō)明書及固定的勞動(dòng)規(guī)則越來(lái)越?jīng)]有用，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在，使得外人對(duì)其勞動(dòng)過(guò)程無(wú)法控制。因此，對(duì)勞動(dòng)過(guò)程的監(jiān)督既沒(méi)意義，也不可能。6勞動(dòng)成果難以衡量。在知識(shí)型企業(yè)，員工往往組成工作團(tuán)隊(duì)，跨專業(yè)、跨職能、跨部門進(jìn)行工作，勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，難以針對(duì)個(gè)人績(jī)效

7、進(jìn)行衡量。7工作選擇的高流動(dòng)性。知識(shí)型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識(shí)，而且他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。他們往往不追求就業(yè)終身飯碗，而追求終身就業(yè)能力。一旦現(xiàn)有工作沒(méi)有足夠的吸引力，或缺乏充分的個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間，他們就會(huì)很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機(jī)會(huì)。二、我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效管理現(xiàn)狀目前我國(guó)許多企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于時(shí)代的要求，離理MANAGE

8、MENT管理視角想的狀況有著相當(dāng)大的差距。主要存在以下幾方面的問(wèn)題：1員工參與制訂績(jī)效管理計(jì)劃程度不高。大部分員工認(rèn)為在績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效管理指標(biāo)的確定完全是官方意愿，個(gè)人沒(méi)有參與的權(quán)力，忽視員工個(gè)人的目標(biāo)，員工完全是考核指標(biāo)的被動(dòng)接受者。對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期用命令的態(tài)度下達(dá)指標(biāo)，會(huì)使他們產(chǎn)生逆反心理，消極地完成上司要求的工作，失去創(chuàng)造熱情。另外，有的管理者采取壟斷信息的方法以維護(hù)自己的地位和權(quán)威，所以在指標(biāo)的下達(dá)過(guò)程中，上下級(jí)之間完

9、全沒(méi)有溝通或者溝通非常不充分。在此情況下，員工很難了解任務(wù)的全貌以及企業(yè)的總體目標(biāo)，企業(yè)無(wú)法讓員工融入，形成凝聚力，員工也缺少歸屬感和忠誠(chéng)度，不愿為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的全力。2績(jī)效考核與其前后的其他工作環(huán)節(jié)銜接不好。我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)還是將績(jī)效考核孤立地看待，不重視考核前期與后期的相關(guān)工作。不重視在績(jī)效考核前績(jī)效目標(biāo)的訂立和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定，考核標(biāo)準(zhǔn)很模糊，有些考核指標(biāo)只是領(lǐng)導(dǎo)拍拍腦袋就冒出來(lái)的。在工作過(guò)程中，管理者不重視與員工進(jìn)行溝通以及對(duì)員工

10、的輔導(dǎo)，管理者或領(lǐng)導(dǎo)者很少?gòu)膯T工的角度去分析問(wèn)題，而是把自己的意志強(qiáng)加給員工?？?jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程常常因評(píng)價(jià)者的主觀臆斷而失去公平，個(gè)人只是評(píng)價(jià)結(jié)果的承受者。還有的員工反映，自己不知道考核結(jié)果，只能從當(dāng)月工資數(shù)額中推測(cè)績(jī)效考核成績(jī)，既不能清楚了解自己為什么得到這樣的績(jī)效考核成績(jī)，不知道自己工作中存在的問(wèn)題，又不知道需要進(jìn)行何種改進(jìn)。大多數(shù)員工認(rèn)為公司的績(jī)效考評(píng)是某種暗箱操作的東西，并對(duì)公司的績(jī)效考核結(jié)果產(chǎn)生置疑，甚至引發(fā)了對(duì)上級(jí)的不信任。3大

11、多數(shù)時(shí)候公司僅僅是在進(jìn)行績(jī)效考核，而不是立足于績(jī)效管理。人力資源部門在開(kāi)展績(jī)效管理時(shí)對(duì)參與績(jī)效管理的核心人員——各級(jí)管理人員的培訓(xùn)不夠，導(dǎo)致此項(xiàng)工作未得到廣大管理層的支持與理解。同時(shí)，大多數(shù)管理者對(duì)績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程的理解不夠，認(rèn)為只是考核完了，得出一個(gè)分?jǐn)?shù)就行了?？己说慕Y(jié)果僅用來(lái)計(jì)發(fā)工資或獎(jiǎng)金，管理者未能在績(jī)效考核完成之后，與員工共同制訂員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃，忽視了績(jī)效管理在員工工作業(yè)績(jī)提升和員工工作能力提升方面的

12、作用。各直線經(jīng)理人把績(jī)效管理視為麻煩事，不愿意在人員管理上投入過(guò)多的精力。三、知識(shí)型員工的績(jī)效管理的改進(jìn)建議1提高員工參與制訂績(jī)效管理計(jì)劃程度?？?jī)效管理的有效執(zhí)行在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對(duì)績(jī)效管理制度的認(rèn)同與理解，而這一切都是以全體員工的參與為基礎(chǔ)的，所以，要讓員工與主管共同設(shè)定目標(biāo)、制定工作的計(jì)劃和衡量標(biāo)準(zhǔn)，提升員工對(duì)工作的認(rèn)同感和責(zé)任感。2重視與員工進(jìn)行溝通。企業(yè)只有通過(guò)與員工的有效溝通才能保障企業(yè)的績(jī)效管理制度符合

13、各個(gè)部門以及員工的實(shí)際情況，才能保障績(jī)效管理的執(zhí)行力度和深度，所以，應(yīng)該重視在績(jī)效管理過(guò)程與員工的溝通。在考核之前，主管人員要與員工共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中，主管進(jìn)行階段性的檢查時(shí)應(yīng)及時(shí)向員工反饋前階段存在的問(wèn)題，指導(dǎo)員工在下一階段中進(jìn)行改進(jìn)。而且要聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，必要時(shí)對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行修訂。在評(píng)估結(jié)果環(huán)節(jié)，與員工共同分析工作中存在的問(wèn)題以及需要改進(jìn)的地方。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績(jī)效面談，共