成功應用全面預算管理的策略研究

1、算管理的策略研究魏芳全面預算管理是按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標，通過預算的編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經營效率，實現企業(yè)價值最大化的一種管理方法。隨著我國現代企業(yè)制度的建立和健全，信息技術的迅猛發(fā)展，為全面預算管理在我國的實施與發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。一、在戰(zhàn)略指導下實施全面預算管理全面預算管理要體現戰(zhàn)略管理思想，沒有戰(zhàn)略意識的預算不可能增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。預算目標實際上是企業(yè)戰(zhàn)略目標的體現，預算管理應具有整體性、

2、長期性和相對穩(wěn)定性的特征。預算的戰(zhàn)略性體現不同類型企業(yè)戰(zhàn)略重點的差異。戰(zhàn)略的不同確定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的差異，所以不同企業(yè)和同一企業(yè)的不同時期預算管理的目標與重點不一樣。預算管理的戰(zhàn)略性還體現于它溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經營活動的關系，使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹，長短期預算計劃得以銜接?！话銇碚f，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經營的總括方針，應體現在長期預算中，而短期預算作為一種行動的安排，使日常的經營活動和企業(yè)的戰(zhàn)略部署得以溝通，形成具有良好循環(huán)的預

3、算系統(tǒng)。沒有預算支撐的公司戰(zhàn)略不具備操作性，而沒有戰(zhàn)略引導為基礎的公司預算，是沒有目標的預算。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃可幫助企業(yè)明確經營重點，集中有限的人力、物力、財力服務于企業(yè)的發(fā)展目標，但企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是抽象的，需要可操作的方式加以落實。預算從內容上講，不僅包括銷售和生產方面，還包括資本預算和人力資源預算；從時問上講，不僅包括下期預算，還包括未來計劃期間的預算框架，起到了承上啟下的作用。戰(zhàn)略計劃是由企業(yè)高級管理層確定的，而預算是由基層部門廣泛

4、參與制定的。因此，相對于戰(zhàn)略計劃來說，預算包含了更為廣泛的信息和作用的空間，它把管理的計劃與控制功能有機地結合起來?？梢杂行У貙⑵髽I(yè)戰(zhàn)略計劃落到實處。二、選擇適宜的全面預算管理模式，不同的預算管理模式其編制起點和核心有所不同，在企業(yè)實踐中，最為常見的核心指標有兩類，即規(guī)模指標和利潤指標。規(guī)模指標強調企業(yè)市場地位的重要性，在這種導向下，預算編制邏輯以規(guī)模目標來拉動生產和營銷，以生產和營銷來確定設備、物料采購和人力聘用，進而決定投資和相應籌

5、資安排，最后綜合形成年度全面預算。利潤指標則強調組織對利潤目標的追求，以利潤為核心指標的預算體系的編制邏輯以目標利潤為起點，結合市場預測和自身經營實力推算出內部各116項責任預算目標并形成詳細預算。企業(yè)對預算核心指標的選擇應與企業(yè)當前采取的經營戰(zhàn)略和產品的生產周期相配合。企業(yè)或產品的成長階段，其關鍵問題要最大限度地創(chuàng)造需求并提高企業(yè)的市場份額，短期利潤目標處于次要地位，在這種戰(zhàn)略下，以規(guī)模作為預算核心指標和起點，可突出戰(zhàn)略重點，促進階段

6、性戰(zhàn)略目標的實現；處在成熟和衰退階段的企業(yè)，其目標是最大限度地獲取利潤，因此必須發(fā)揮已形成的規(guī)模優(yōu)勢打價格戰(zhàn)，而價格戰(zhàn)的致勝法寶是產品低成本。因此，在這種戰(zhàn)略下，以利潤為預算核一DID指標和起點，強調利潤的獲取和成本費用的降低是與戰(zhàn)略相適宜的；而處于前兩者間的戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略目標是規(guī)模和利潤兼顧，核心目標可以是規(guī)模，也可以是利潤，或者二者兼顧。當然對各種全面預算管理模式，并無絕對的界限，對于公司來說，根據戰(zhàn)略需要，可選擇其中一種預算模式，也

7、需要結合運用。三、構建科學的全面預算管理目標體系預算目標體系，應該從企業(yè)面臨的內外部環(huán)境和自身的戰(zhàn)略目標出發(fā)，不僅要有能夠反映公司戰(zhàn)略目標也要有能夠反映經營成果的指標。戰(zhàn)略目標體系通常是根據企業(yè)的戰(zhàn)略來確定，如戰(zhàn)略產品的市場占有率、戰(zhàn)略利潤和成本等，不同企業(yè)以及同一企業(yè)在不同時期由于戰(zhàn)略不同，其戰(zhàn)略目標體系也不盡相同。經營指標體系一般來說比較具體，數據也相對容易取得，這一類指標通常用來衡量企業(yè)的變現能力、資產運用效率、長期償債能力和盈利

8、能力，如資產收益率、流動比率、資產周轉率、資產負債率等。為能夠體現企業(yè)戰(zhàn)略和經營目標的要求，有效引導經營者的行為，要建立一套既包含財務指標又包含非財務指標的綜合預算目標體系來適應全面預算管理的要求。因此，全面預算的目標分為兩大類：財務指標和非財務指標。前者有凈資產收益率、流動比率、資產周轉率、資產負債率等，后者包括企業(yè)的發(fā)展能力、產品市場份額、消費者滿意程度、企業(yè)的社會責任等。財務指標一般可進行量化，數據容易取得、較為規(guī)范。通常在預算考

9、評中占主導地位，易于和預算執(zhí)行情況相結合。但是，企業(yè)經營環(huán)境的不斷變化，純粹用財務指標作為預算考評的劣勢El益明顯，主要表現在：會計資料和財務信息的失真導致考評不真實；注重過去的業(yè)績忽略未來企業(yè)發(fā)展能力，導致企業(yè)的短期行為，忽略企業(yè)的市場長期競爭地位等。因此在預算考評中必須注重對非財務指標的考評。企業(yè)要想占據競爭萬方數據j我功法用公iJ損算管3室份來暗研究魏芳金麗預算管理是按照企業(yè)的戰(zhàn)略目脈，通過預算的編制、項責任預算目標并形成詳細預算

10、。執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水企業(yè)對預算核心指標的選擇應與企業(yè)當前采取的經營戰(zhàn)平和經營效率，實現企業(yè)價值最大化的一種管理方怯。隨著我略和產品的生產周期相配合。企業(yè)就產品的成長階段，其關鍵因現代企業(yè)制度的建立和健全，信息技術的淚報發(fā)展，為企面問蠟要最大限度地創(chuàng)造需求并提高企業(yè)的市場份額，短期利預算管理在我國的實施與發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。潤目標處于次要地位，在這種戰(zhàn)略下，以規(guī)模作為預算核心指…、在戰(zhàn)略指導下實施全面

11、預算管理懷和起點，可突出戰(zhàn)略寬點，促進階段性戰(zhàn)略目標的實現處全面預算管理要體現戰(zhàn)略管理思想，投有戰(zhàn)略意識的頓在成照和衰退階段的企業(yè)，其目標是最大限度地挾取利潤，因算不可能增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。預算目標實際上是企業(yè)戰(zhàn)略目，此必現發(fā)揮已形成的規(guī)模優(yōu)勢打價格戰(zhàn)，而價格戰(zhàn)的致勝法棟的體現，預算管理應具有整體性、長期性和相對穩(wěn)定性的特寶是產品低成本。因此，在這種戰(zhàn)略下，以利潤為預算核心指征。預算的戰(zhàn)略性體現不同類型企業(yè)戰(zhàn)略重點的差異。戰(zhàn)略的不同確定了

12、企業(yè)的發(fā)展思路與方針的羔異，所以不同企業(yè)和間一企業(yè)的不問時期預算管理的目標與鼓點不…樣。預算管理的戰(zhàn)略性還體現于它向通了企業(yè)戰(zhàn)略與經營活動的關系，使企業(yè)的戰(zhàn)略意閣得以具體貫徹，長短期預算計劃得以銜接。一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經營的總括方針，應體現在民期預算中，而短期預算作為一種行動的安排，使日常的經營活動和企業(yè)的戰(zhàn)略部署得以溝通，形成具有良好循環(huán)的預算系統(tǒng)。投有預算支撐的公司戰(zhàn)略不具備操作性，而沒有戰(zhàn)略引導為基礎的公司預算，是沒有目標的

13、預算。企業(yè)的戰(zhàn)略問問幫助企業(yè)明確經營重點，集中有限的人力、物力、財力服務于企業(yè)的發(fā)展目標，但企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是抽象的，需要可操作的方式加以落實。預算從內容上講，不僅包括銷售和生產方面，還包括資本預算和人力資掘預算從時間上講，不僅包指下期預算，還包括未來計劃期間的預算框架，起到了承上啟下的作用。戰(zhàn)略計劃是由企業(yè)高級管理應確定的，而預算是由基層部門廣泛參與制定的。因此，相對于戰(zhàn)略計劃來說，預算包含了更為廣泛的信息和作用的空間，它把管理的計劃與

14、控制功能有機地結合起來，可以有效地將企業(yè)戰(zhàn)略計劃藹到實處。二、選擇避宜的余面預算管理模式，不同的預算管理模式其編制起點和核心有所不同，在企業(yè)實踐中，最為常見的核心指標有兩類，即規(guī)模指標和利潤指標。規(guī)模指標強調企業(yè)市場地位的重要性，在這種導向下，預算蝙制邏輯以規(guī)模目標來拉動生產和營銷，以生產和營銷來確定設備、物料采購和人力聘用，進而決定投資和相應籌資安排，最后結合形成年度全面預算。利潤指標則強調組織對利潤目標的追求，以利潤為核心指標的預算

15、體系的編制邏輯以目標利潤為起點，結合市場預測和自身經營實力推算出內部各116林和起點，強調利潤的獲取和成本費用的降低是與戰(zhàn)略相適宜的而處于前兩者間的戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略目標是規(guī)模和利潤兼顧，核心目標可以是規(guī)模，也可以是利潤，或者工者兼顧。當然對各種全面預算管理模式，并無絕對的界限，對于公司來說，根據戰(zhàn)略需要，可選擇其中一種預算模式，也需要結合運用。三、構建科學的金商預算管理目標體系預算目標體系，應該從企業(yè)面臨的內外部環(huán)境和自身的戰(zhàn)略目標出發(fā)，不

16、僅要有能夠反映公司戰(zhàn)略目標也要有能夠反映經營成果的指棟。戰(zhàn)略目標體系通常是根據企業(yè)的戰(zhàn)略來確定，如戰(zhàn)略產品的市場占有率、戰(zhàn)略利潤和成本等，不間企業(yè)以及同一企業(yè)在不同時期由于戰(zhàn)略不間，其戰(zhàn)略目標體系也不盡相同。經營指標體系…般來說比較具體，數據也相對容揭取得，這一類指標通常用來衡量企業(yè)的變現能力、資產運用效率、長期償債能力和盈利能力，如資產收益率、流動比率、資產周轉率、資產負債率等。為能夠體現企業(yè)戰(zhàn)略和經營目標的要求，有效引導經營者的行為

17、，要建立一套既1Q含財務指標又1Q含非財務指標的綜合預算目標體系來適應全面預算管理的要求。因此，全酣預算的目標分為兩大類:財務指標和非財務指棟。前者有凈資產收益率、流動比率、資產周轉率、資產負債率等，后者包括企業(yè)的發(fā)展能力、產品市場份額、消費者滿意程度、企業(yè)的社會責任等。財務指抓一般可進行攘化，數據容易取得、較為規(guī)施，通常在預算考評中占主導地位，易于和預算執(zhí)行情況相結合。但是，企業(yè)經營環(huán)境的不斷變化，純粹用財務指標作為預算考評的劣勢日益

18、明顯，主要表現在:會計資料和財務信息的失真導致考評不真實注重過去的業(yè)績忽略未來企業(yè)發(fā)展能力，導致企業(yè)的短期行為，忽略企業(yè)的市場怯期竟爭地位等。因此在預算考評中必須注重對非財務指標的考評。企業(yè)要想占據競爭優(yōu)勢地位，作為體現企業(yè)戰(zhàn)略目標的預算指標，在確定數值時應以內部外部兩重指標作為具體預算指標的設定標準。內部指標以自己過去達到的目標為參照，爭取提高一個臺階；外部指標要以同行業(yè)、同規(guī)模的國內外先進指標為努力方向。四、健全全面預算管理制度為保

19、障企業(yè)全面預算管理的貫徹執(zhí)行，必須建立健全預算管理制度。預算管理制度是為明確預算管理的原則和操作規(guī)定，針對預算管理的各環(huán)節(jié)和方面，有體系、有步驟地分別制定預算目標確定制度、預算編制制度、預算匯總審核制度、預算內、外事項執(zhí)行制度、預算分析報告制度、預算調整制度、預算考核制度等各類預算工作的管理制度。另外還根據制度制定相應的實施細則、管理流程和管理規(guī)范等配套措施。預算的制度建設應與公司內部控制制度結合起來，成為內部控制制度的一部分，將有力地

20、保證預算管理的控制作用。對預算制度的要求包括：預算制度內容全面，可操作性強，并對管理流程的各個環(huán)節(jié)進行詳細的描述；授權體系明確清晰，權責分明，對在預算內、預算外、超預算等不同情況下，各級預算組織及負責人的責權做出明確規(guī)定；制度制定后要進行后續(xù)管理，根據執(zhí)行的具體情況和內外部環(huán)境變化及時有效地維護更新。應定期檢查預算制度執(zhí)行情況，必要時可進行制度修訂。五、建立完善的預算組織體系’全面預算組織是預算機制運行的基礎環(huán)境，預算目標的實現必須建立

21、在完善的預算組織基礎上。預算組織設置要從領導、組織協(xié)調、計劃、控制、考核等一系列管理需求出發(fā)，成立自上而下的管理層級機構。預算組織由預算決策機構，預算組織機構和預算責任單位三個部分組成，做到組織設置健全，職能清晰，責權明確。設置預算管理委員會作為全面預算管理的決策機構，一般由企業(yè)的最高管理者任委員會主任，吸納企業(yè)各相關部門的主管等人員組成。預算管理委員會在全面預算管理組織體系中居于核心地位，對董事會負責。預算管理委員會的主要職能是設定和

22、批準整個企業(yè)及主要經營部門的預算目標，解決預算編制過程中出現的沖突和分歧，監(jiān)控預算的實施并在預算期末評價經營成果，并審批預算期內對預算的重大調整。預算組織機構是指預算編制基礎資料供給和預算編制相關的機構。在預算編制機構中，可設立預算管理辦公室，由財務部門的主管負責或指定專職主任。預算管理辦公室的主要職責是將獎懲制度、購銷監(jiān)管政策、資金分配和現金控制政策和內部審計部門擬定的審計規(guī)則等匯總起來，編成本年度預算編制指南，下達給各經營部門，并進

23、行協(xié)調、監(jiān)控及考評。預算責任單位以企業(yè)的組織結構為基礎。組織結構的變化要求預算責任單位相應的進行變化。一般將責任中心分為三種，即投資中心、利潤中心和成本中心。針對不同的責任中心，分解相應的預算指標，承擔相應的預算責任，并據以進行考核。在集團內所有層級的法人企業(yè)都設立相應的全面預算機構，在各企業(yè)內部的各部門，負責參與預算的管理。六、加強預算監(jiān)控。規(guī)范預算調整全面預算管理重在實施，要對預算進行適時控制，動態(tài)管理。要保持預算的剛性，嚴格規(guī)范預

24、算調整的范圍和程序。加強預算監(jiān)控是指對預算執(zhí)行情況所進行的El常的監(jiān)督和控制，即對預算執(zhí)行過程進行事中監(jiān)控。及時有效地監(jiān)控才能使全面預算管理得以實現。影響全面預算執(zhí)行的因素有主觀和客觀因素，其中執(zhí)行的隨意性是造成預算準確性差的重要原因，因此企業(yè)應重視對預算執(zhí)行的控制。全面預算管理涉及到企業(yè)所有的經營活動，要對整個預算過程進行監(jiān)控十分復雜，進行有效的預算監(jiān)控應注意以下問題：(1)加強對重點環(huán)節(jié)的監(jiān)控，尤其是一些一貫被認為是難以控制的環(huán)節(jié)。

25、(2)對企業(yè)各類費用的控制可以通過費用控制卡或類似工具來進行，是用來記錄各責任中心費用發(fā)生情況的。通過費用的控制，預算監(jiān)控機構可以對預算的執(zhí)行實現實時監(jiān)控。對于非費用項目如材料領用也可以使用類似辦法。(3)經常差異分析，及時查明原因。差異分析通過實際執(zhí)行數據和預算數據進行比較分析。對于預算管理過程中出現的差異，確認其發(fā)生原因并給予正確處理，以確保預算執(zhí)行的質量和預算控制的效果。預算調整是指當企業(yè)內外環(huán)境發(fā)生變化，預算出現較大偏差，原有預

26、算不再適宜時所進行的預算修改。預算畢竟是建立在對未來各種內外經濟環(huán)境的預期基礎上的，當內外環(huán)境發(fā)生了較大變化時，原有預算便失去了存在的基礎，如果還采取原來的預算，會妨礙企業(yè)的有效運作，因此，預算調整是一個必不可少的環(huán)節(jié)。但是預算調整必須要嚴格按照規(guī)定的范圍和審批程序進行，一般只有當外部環(huán)境發(fā)生重大變化，或公司戰(zhàn)略決策發(fā)生重大調整時才能調整預算。七、加強預算管理信息化建設基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預算管理要求企業(yè)建立真正貼近市場管理機制，提高管理

27、效率及決策的速度。而傳統(tǒng)預算編制方式下信息不集成，不能方便地存儲和獲取所需信息，預算編制過程費時費工，在預算執(zhí)行過程中不能及時收集和處理預算反饋信息。計算機的應用及信息網絡技術的飛速發(fā)展，為現代企業(yè)管理提供了技術支持，企業(yè)應全面預算管理信息化的探索，即依靠網絡信息系統(tǒng)，開發(fā)使用預算管理軟件。利用預算管理軟件，既能從現有的業(yè)務、財務軟件采集預算需要的各種數據，又能對業(yè)務、財務等系統(tǒng)進行實時監(jiān)控，極大提高管理效率和預算的準確性。集團公司可建

28、置一個覆蓋整個集團的預算網絡系統(tǒng)，其下屬子公司可通過網絡從各地進入系統(tǒng)編制預算，集團預算管理部門也可以通過網絡進行實時監(jiān)控。(作者單位：河南機電高等?？茖W校)117萬方數據優(yōu)勢地位，作為體現企業(yè)戰(zhàn)略目標的預算指標，在確定數m時應以內部外部兩熏指標作為具體而算指標的設定標準。內部指標以自己過去達到的目標為參照，爭取提高一個臺階外部指標要以同行業(yè)、阿規(guī)模的國內外先進指標為努力方向。陰、健金全面預算管理制度為保障企業(yè)全面預算管理的貫徹執(zhí)行，必

29、須建立健全預算管理制度。預算管理制度是為明確確算管理的原則和操作規(guī)定，針對預算管理的各環(huán)節(jié)和方面，有體系、有步驟地分別制定預算目標確定制度、預算編制制度、預算匯總審核制度、預算內、外事項執(zhí)行制度、預算分析報告制度、預算調整制度、頂算考核制度等各類預算工作的管理制度。另外還根據制度制定相應的實施細則、管理流程和管理規(guī)范等配套措施。預算的制度建設成與公司內部控制制度結合起來，成為內部控制制度的→部分，將有力地保證預算管理的控制作用。對預算制

30、度的要求包括:預算制度內容全町，可操作性強，并對管理流程的各個環(huán)節(jié)進行詳細的描述授權體系明確清晰，權資分明，對在預算內、預算外、超預算等不同情況下，各級預算組織及負責人的資權做出明確規(guī)定:制度制定后要進行后鍵管理，根據執(zhí)行的具體情況和內外部環(huán)境變化及時有兢地維護更新。J.l!l~期檢蕉預算制度執(zhí)行情況，必要時可進行制度修訂。五、建立完善的預算組織體系全面預算組織是預算機制運行的基礎環(huán)境，預算目標的實現必須建立在完善的預算組織基礎上。預算

31、組織設置要從領導、組織協(xié)調、計劃、控制、考核等一系列管理需求出發(fā)，成覺自上而下的管理居級機構。預算組織由預算決策機構，預算姐織機構和預算責任單位三個部分組成，做到組織設置健全，職能清晰，責權明確。設置預算管理委員會作為全田預算管理的決策機構，一般由企業(yè)的最高管理者任委員會主任，極納企業(yè)各相關部門的主管等人員組成。預算管理委員會在全面預算管理組織體系中居于核心地位，對董事會負責。預算管理委員會的主要職能是設定和批準整個企業(yè)及主要經營部門的

32、預算目標，解決預算捕制過程中出現的沖突和分歧，監(jiān)控預算的實施并在預算期末評價經營成果，井審批預算期內對預算的重大調藉。預算組織機構是指預算編制基礎資料供給和預算編制相關的機構。在預算編制機構中，可設立預算管理辦公室，由財務部門的主管負責或指定專職主任。預算管理辦公室的主要職責是將獎懲制度、購銷監(jiān)管政策、資金分配和現金控制政策和內部審計部門擬定的審計規(guī)則等匯總起來，編成本年度預算輔制指南，下達給各經營部門，并進行協(xié)調、監(jiān)控及考評。預算責任

33、單位以企業(yè)的組織結構為基礎，組織結構的變化主要求預算責任單位相應的進行變化。一般將責任中心分為主種，即投資中心、利潤中心和成本中心。針對不同的責任中心，分解相應的預算指標，承擔相應的預算責任，井據以進行考核。在集團內所有~級的法人企業(yè)都設立相應的全而預算機構，在各企業(yè)內部的各部門，負責參均預算的管理。六、加強預算監(jiān)楠，規(guī)范預算調整全因預算管理童在實施，要對預算進行適時控制，動態(tài)管理。要保持預算的剛性，嚴格規(guī)范預算調黠的市圍和程序。加強預

34、算監(jiān)控是指對預算執(zhí)行情況所進行的日常的監(jiān)督和控制，即對預算執(zhí)行過程進行事中監(jiān)控。及時有敢地監(jiān)控才能使全面預算管理得以實現。影響全面預算執(zhí)行的目素有主觀和客觀因素，其中執(zhí)行的隨意性是造成預算準確性萃的重要原因，因此企業(yè)應囊視對預算執(zhí)行的控制。全面預算管黯撈及到企業(yè)所有的經營活動，主要對整個預算過程進行監(jiān)控十分復琪，進行有效的預算監(jiān)控應柱意以下問題:(1)加強對重點環(huán)節(jié)的監(jiān)控，尤其是一些賞被認為是難以控制的環(huán)節(jié)。(2)對企業(yè)各類費用的控制可

35、以通過費用技制卡或類似工具來進行，是用來記錄各責任中心費用發(fā)生情況的。通過費用的控制，預算監(jiān)控機構可以對預算的執(zhí)行實現實時監(jiān)控。對于非費用項目如材料領用也可以使用類似辦法。(3)娃常差異分析，及時查明原因。差異分析通過實際執(zhí)行數據和預算數據進行比較分析。對于預算管理過程中出現的提異，確認其皮生原因并給予正確處理，以確保預算執(zhí)行的質量和預算控制的姓果。預算調整是指當企業(yè)內外環(huán)境發(fā)生變化，預算出現較大偏差，原有預算不再適宜時所進行的預算修改

36、。預算畢竟是建立在對未來各種內外組濟環(huán)境的頂期基礎上的，當內外環(huán)境發(fā)生了較大變化時，原有預算便失去了存在的3基礎，如果還采取原來的預算，會妨礙企業(yè)的有放運作，因此，預算調整是一個必不可少的環(huán)節(jié)。但是預算調黯必須要嚴格按照規(guī)定的施圍和審批程序進行，一般只有當外部環(huán)境發(fā)生重大變化，或公司戰(zhàn)略決策發(fā)生囊大調黠時才能調整頂算。七、加強預算管理情息化建設基于企業(yè)戰(zhàn)略的金國預算管理要求企業(yè)建立真正貼近市場管理機制，提高管理效率及決策的速度。陌傳統(tǒng)預

37、算編制方式下信息不集成，不能方便地存儲和我取所需信息，預算編制過程費時費:匯，在預算執(zhí)行過程中不能及時收集和處理預算反饋信息。計算機的應用及信息網珞技術的飛速發(fā)牒，為現代企業(yè)管理提供了技術支持，企業(yè)應全面預算管理信息化的探索，即依靠網絡信息系統(tǒng)，開發(fā)使用預算管理軟件。利用預算管現軟件，既能從現有的業(yè)務、財務軟件采集預算需要的各種數據，又能對業(yè)務、財務等系統(tǒng)進行實時監(jiān)控，極大提高管理效率和預算的準確性。集團公司可建直是一個覆蓋整個集團的預