戰(zhàn)略成本管理的實施探析

1、戰(zhàn)略成本管理的實施探析王妮(大連醫(yī)科大學遼寧大連116044)摘要在日趨激烈的市場競爭和瞬息萬變的外部環(huán)境的挑戰(zhàn)下，企業(yè)為了取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須采取措施優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)濟收益。而傳統(tǒng)的成本管理方法因其固有的缺陷，無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，而戰(zhàn)略成本管理將成本管理與戰(zhàn)略管理有機結(jié)合在一起，有效滿足了企業(yè)建立成本優(yōu)勢、塑造競爭力的核心目標。因此有必要對戰(zhàn)略成本管理這一課題進行探究。關(guān)鍵詞戰(zhàn)略成本管理；競爭力；價值鏈；戰(zhàn)略定位；成本動

2、因一、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化對成本管理的新要求20世紀80年代以來，隨著科學技術(shù)日新月異，顧客需求越來越個性化、多變化，而企業(yè)制造環(huán)境、企業(yè)群落之間的關(guān)系也呈現(xiàn)出新的特質(zhì)，產(chǎn)品功能日益趨間，市場份額逐步被眾多廠商瓜分并相對穩(wěn)定，粗放式的“圈地”經(jīng)營模式面對企業(yè)國際化趨勢日趨加快、全球性競爭愈演愈烈的形勢逐漸力有不逮，岔世外部環(huán)境不確定性程度加深，迫使企業(yè)為了爭奪市場和生存發(fā)展空間，在經(jīng)營管理中將短期F1標轉(zhuǎn)向長期目標，由專業(yè)化職能性經(jīng)營管理轉(zhuǎn)

3、向傘局性決策和管理，將管理活動提高到戰(zhàn)略層次，形成戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的理念。傳統(tǒng)的成本管理方法也越來越難以滿足企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的需要，其片面追求成本的降低，而實際上成本之外的因素猶如海平面下的冰山雖然不如海平面以上的冰山那樣顯而易見，卻占據(jù)非常大的比重。此時關(guān)注于企業(yè)整體戰(zhàn)略實施的成本管理模式即戰(zhàn)略成本管理理念應(yīng)運而生。二。傳統(tǒng)成本管理理念的弊端1傳統(tǒng)成本管理片面?zhèn)戎爻杀竟?jié)省，立足于短期的成本管理；而未從長遠的持續(xù)地降低成本的策略上考慮

4、，屬于戰(zhàn)術(shù)性的成本管理。傳統(tǒng)成本管理的目標是謀求現(xiàn)階段成本的最小化和利潤的最大化，難以同戰(zhàn)略管理的目標相協(xié)調(diào)。2傳統(tǒng)成本管理以產(chǎn)品成本核算為核心，只注重生產(chǎn)成本。卻忽視研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷及售后服務(wù)等等企業(yè)其他產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的成本管理。而由于當今企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)品制造成本占企業(yè)整體運營的比重大大降低，而產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比蕈逐步增加，傳統(tǒng)成本管理停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費控制方面的做法違背了成本管理所要求的全局觀。3傳統(tǒng)成本管理局限于企業(yè)內(nèi)

5、部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值耗費，沒能超越企業(yè)邊界進行跨組織的成本管理，諸如與企業(yè)價值鏈相關(guān)的上游與F游企業(yè)建立電子資料信息交換系統(tǒng)、及時運輸系統(tǒng)，相互協(xié)調(diào)地進行成本改進。同時，傳統(tǒng)成本管理忽視了對競爭對手價值鏈和成本鏈的分析和比較。因此，傳統(tǒng)成本管理已經(jīng)無法適應(yīng)經(jīng)濟全球化條件下企業(yè)應(yīng)該在全球范圍內(nèi)重構(gòu)企業(yè)價值鏈以獲取全球經(jīng)濟的組合優(yōu)勢、重塑企業(yè)的成本競爭力優(yōu)勢的要求。4傳統(tǒng)成本管理在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，沒有從源

6、頭上避免成本產(chǎn)生。而忽視了投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理，使得企業(yè)的事前成本管理漳弱，成本預測、成本計劃、成本決策缺乏科學規(guī)范的制度約束，形同虛設(shè)，也造成了事中、事后成本管理的盲目性和機械性。三、戰(zhàn)略成本管理的實施1戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵。正如WilliamJVattcr在1954年所說，“一旦成本會計不能滿足它本來應(yīng)滿足的目標，不能提供管理所需要的信息，成本會計要么改進以滿足需要，要么就被其他東西所取代?！比〈鷤鹘y(tǒng)成本管理理

7、念的戰(zhàn)略成本管理概念最早于20世紀80年代由英國學者肯尼斯西蒙茲(KennethSimmonds)提出，他從企業(yè)在市場中的競爭地位這一視角對戰(zhàn)略管理理論進行探討，認為戰(zhàn)略成本管理就是“通過對企業(yè)自身以及競爭對手的有關(guān)成本資料進行分析，為管理者提供戰(zhàn)略決策所需的信息”。經(jīng)過之后不斷發(fā)展和演變，現(xiàn)在我們可以將戰(zhàn)略成本管理歸納為：戰(zhàn)略成本管理是引入戰(zhàn)略管理理念的全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理，即站在戰(zhàn)略層面將多種成本管理方法工具進行集

8、結(jié)，全面應(yīng)用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個階段，服務(wù)與企業(yè)整體戰(zhàn)略實施，并持續(xù)保持并提升企業(yè)競爭力的成本管理模式，具有長期性、全局性、外延性和抗爭性等特征。其基本思想就是將成本因素與企業(yè)競爭地位結(jié)合起來，尋求競爭力提升和成本持續(xù)降低的最佳規(guī)劃。2價值鏈分析。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是作業(yè)鏈。這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰(zhàn)略競爭上的價值

9、鏈(Valuechain)。具體來說。價值鏈分析包括內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業(yè)價值鏈分析三個方面的內(nèi)容。價值鏈是由哈佛大學商學院教授邁克爾波特于1985年提出的概念，波特認為企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動構(gòu)成的動態(tài)過程，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類?；净顒影▋?nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等：而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。企業(yè)內(nèi)部可分解

10、為許多單元價值鏈，各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結(jié)。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。每個價值鏈既會產(chǎn)生價值，同時也要消耗資源。從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，由于企業(yè)成本的發(fā)生與其價值活動有著共生的關(guān)系，所有的成本都能夠分攤劍每一項價值活動之中，進行企業(yè)價值鏈分析，可以確定單元價值鏈：的成本與效益，再根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而進行價值作業(yè)之間的權(quán)衡、取舍，調(diào)整各價值鏈之間的關(guān)系。同時，價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的

11、，價值鏈一般按行業(yè)構(gòu)成，任何一個企業(yè)均位于某行業(yè)價值鏈中的某一段，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之問存在行業(yè)價值鏈，在戰(zhàn)略成本管理中，往往要突破企業(yè)自身價值鏈，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，萬方數(shù)據(jù)iti:I戰(zhàn)略成本管理的實施探忻王妮(大連醫(yī)科大學遼寧大連116044)摘要在日趨激烈的市場競爭和瞬息萬變的外部環(huán)境的挑戰(zhàn)下，企止為了取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須采取措施優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)濟收益。而傳統(tǒng)的成本管理方法因其國有的缺嶼，無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要

12、，而戰(zhàn)略成本管理將成本管理與戰(zhàn)略管理有機結(jié)合在一起，有效滿足了企業(yè)建立成本優(yōu)勢、塑造競爭力的核心目標。因此有必要對戰(zhàn)略成本管理這一課題進行探究。關(guān)鍵詞戰(zhàn)略成本管理競爭力價值鏈戰(zhàn)略定位成本動國一、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化對成本管理的新要求20世紀80年代以來，隨著科學技術(shù)日新月異，顧客需求越來越個性化、多變化，而企業(yè)制造環(huán)境、企業(yè)群落之間的關(guān)系也呈現(xiàn)出新的特質(zhì)，產(chǎn)品功能日益趨間，市場份額逐步被眾多廠商瓜分并相對穩(wěn)定，粗放式的“困地“經(jīng)營模式面對企

13、業(yè)國際化趨勢日趨加快、全球性競爭愈演愈烈的形勢逐漸力有不逮，企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，迫使企業(yè)為了爭奪市場和生存發(fā)展空間，在經(jīng)營管理中將短期同標轉(zhuǎn)向長期目標，由專業(yè)化職能性經(jīng)營管理轉(zhuǎn)向今局性決策和管理，將管理活動提高到戰(zhàn)略層次，形成戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的理念。傳統(tǒng)的成本管理方法也越來越難以滿足企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的需要，其片面追求戚本的降低，而實際上成本之外的因素猶如海平面下的冰山，雖然不如海平面以上的冰山那樣顯而易見，卻占據(jù)非常大的比重

14、。此時關(guān)注于企業(yè)整體戰(zhàn)略實施的成本管理模式.RP戰(zhàn)略成本管理理念應(yīng)運而生.二4傳統(tǒng)成本管理理念的弊端1.傳統(tǒng)成本管理片面?zhèn)戎爻杀竟?jié)省，立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續(xù)地降低成本的策略主考慮，屬于戰(zhàn)術(shù)性的成本管理。傳統(tǒng)成本管理的目標是謀求現(xiàn)階段成本的最小化和利潤的最大化，難以同戰(zhàn)略管理的目標相協(xié)調(diào).2.傳統(tǒng)成本管理以產(chǎn)品成本核算為核心，只注重生產(chǎn)成本，卻忽視研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷及售后服務(wù)等等企業(yè)其他產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的成本管理。而由于當今

15、企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)品制造成本占企業(yè)整體運營的比重大大降低，而產(chǎn)前與產(chǎn)后的成本比重逐步增加，傳統(tǒng)戚本管理停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費控制方面的做法違背了成本管理所要求的全局觀。3.傳統(tǒng)成本管理局限于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值能費，沒能超越企業(yè)邊界進行跨組織的成本管理，諸如與企業(yè)價值鏈相關(guān)的上游與F游企業(yè)建立電子資料信息交換系統(tǒng)、及時運輸系統(tǒng)，相互協(xié)調(diào)地進行戚本改進。同時，傳統(tǒng)成本管理忽視了對競爭對手價值鏈和成本鏈的分析和比較。國此，傳統(tǒng)成本管

16、理己經(jīng)無法適應(yīng)經(jīng)濟全球化條件下企業(yè)應(yīng)該在全球范圍內(nèi)重構(gòu)企業(yè)價值鏈以獲取全球經(jīng)濟的組合優(yōu)勢、重塑企業(yè)的成本競爭力優(yōu)勢的要求。4.傳績成本管理在管理體系上，偏重于事后管理，忽視了事前的預測和決策，沒有從源頭上避免成本產(chǎn)生e而忽視了投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理，使得企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本f州四、成本計劃、成本決策缺乏科學規(guī)稚的制度約束，形悶虛設(shè)，也造成了事中、事后成本管理的盲目性和機械性.180f..t.I““，回三、戰(zhàn)

17、略成本管理的實施1戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵。正如WilIiam?]?Vatt町在1954年所說“一旦成本會計不能滿足它本來應(yīng)滿足的目標，不能提供管理所需要的信息，成本會計要么改進以滿足需要，要么就被其他東西所取代取代傳統(tǒng)成本管理理念的戰(zhàn)略成本管理概念最早于20世紀80年代由英國學者肯尼斯西蒙茲(KenhSimmonds)提出，他從企業(yè)在市場中的競爭地位這一視角對戰(zhàn)略管理理論進行探討，認為戰(zhàn)略成本管理就是“通過對企業(yè)自身以及競爭對手的有關(guān)成本資

18、料進行分析，為管理者提供戰(zhàn)略決策所需的信息氣經(jīng)過之后不斷發(fā)展和演變，現(xiàn)在我們可以將戰(zhàn)略成本管理歸納為z戰(zhàn)略成本管理是尋|入戰(zhàn)略管理理念的全方位、多角度、突蔽企業(yè)邊界的成本管理，即站在戰(zhàn)略層面將多種成本管理方法工具進行集結(jié)，全面應(yīng)用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個階段，服務(wù)與企業(yè)整體戰(zhàn)略實施，并持續(xù)保持并提升企業(yè)競爭力的成本管理模式，具臺長期性、全局性、外延性和抗爭性等特征。其基本思想就是將成本國素與企業(yè)競爭地位結(jié)合起來，尋求競爭力提升和成本持續(xù)降低的

19、最佳規(guī)劃.2.價值鏈分析。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是作業(yè)鏈，這種作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，同時又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰(zhàn)略競爭上的價值鏈(Valuechain)。具體來說，價值鏈分析包括內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業(yè)價值鏈分析三個方面的內(nèi)容.價值鏈是由哈佛大學商學院教授邊克爾波特子1985年提出的概念，波特認為企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列互不相

20、同但又相豆關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動構(gòu)成的動態(tài)過程，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等:而輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等.企業(yè)內(nèi)部可分解為許多單元價值鏈，各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鍵聯(lián)結(jié)。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。每個價值鏈既會產(chǎn)生價值，同時也要消挺資源。從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，由于企業(yè)成本的發(fā)生與其價值活動有著

21、共生的關(guān)系，所有的成本都能夠分攤劍每一項價值活動之中，進行企業(yè)價值鏈分析，可以確定單元價值鍵七的成本與效益，再根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而進行價值作業(yè)之間的權(quán)衡、取舍，調(diào)整各價值鏈之間的關(guān)系。同時，價俏鍵在經(jīng)濟活動中是無處不在的，價值鏈一般扳行業(yè)構(gòu)成，任何一個企業(yè)均位于某行業(yè)價值鏈中的某一段，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間在在行業(yè)價值鏈，在戰(zhàn)略成本管理中，往往要突破企業(yè)自身價值鏈，把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，我國熱電企業(yè)財務(wù)管理研究楊鴿(濮陽龍豐熱電

22、有限責任公司河南濮陽457000)摘要財務(wù)管理與控制是熱電企業(yè)財務(wù)工作的核心，是減少風險的重要方法。文章就熱電企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理控制進行探討，希望能對改善相關(guān)企業(yè)的財務(wù)管理工作。促進我國相關(guān)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展有所幫助和啟迪。關(guān)鍵詞財務(wù)管理；成本控制；信息化財務(wù)管理與控制是熱電企業(yè)財務(wù)的核心，是減少風險的重要方法。隨著電力體制改革加速推進，電力市場化格局已初步形成，但是，我國熱電企業(yè)的財務(wù)管理中存在諸多問題，在此形勢下，熱電企業(yè)如栗不

23、能適應(yīng)這種變革，那么所面臨的將是企業(yè)生存的問題。一、我國熱電企業(yè)財務(wù)管理控制存在的主要問題(一)財務(wù)管理制度執(zhí)行不力，監(jiān)管不嚴，缺乏良好有效的財務(wù)管理工具及內(nèi)部控制手段在實際管理過程中，財務(wù)人員耗費了大量的精力和時間在財務(wù)數(shù)據(jù)收集、整理、核算、編制財務(wù)報告方面，并沒有在財務(wù)數(shù)據(jù)分類、成本削減、業(yè)績管理、預算控制、戰(zhàn)略管理等過程中發(fā)揮積極的作用，而是退縮于提供數(shù)據(jù)和信息支持者的角色。(二)應(yīng)收賬款管理制度不健全熱電企業(yè)的主營收入是電力和熱

24、力的供應(yīng)，電費的應(yīng)收款于固定時日轉(zhuǎn)帳收?。欢羝麘?yīng)收款余額不斷增加，且蒸汽用戶中民營企業(yè)占很大的比例，對應(yīng)收賬款的監(jiān)督薄弱，缺乏相應(yīng)的管理辦法和必要的內(nèi)部控制，對用戶的情況掌握的不全面，缺乏對應(yīng)收賬款信用管理，缺乏必要的追索手段和責任追究制度。(三)成本控制薄弱能源采購管理機制不完善導致存貨結(jié)構(gòu)不合理，從而降低了資金使用效率，增加了營運成本；原材料備品備件采購沒有嚴格實行授權(quán)審批制度：設(shè)備維修更換費用過高：工程項目與固定資產(chǎn)管理沒有采取

25、切實可行的控制活動以及內(nèi)部監(jiān)督機制。二、提高我國熱電企業(yè)財務(wù)管理水平的措施(一)成本控制和預算管理等工作需要進一步加強熱電公司應(yīng)建立嚴格的、明確的目標體系和指標體系，無論是對本公司還是對提供服務(wù)的關(guān)聯(lián)公司都沒有建立科學的、嚴格的考核體系和監(jiān)督體系，整套管理體系還需要進一步完善。公司應(yīng)加快建立目標管理體系、責任考核體系、任務(wù)監(jiān)督體系，財務(wù)部門應(yīng)參與對投資決策、成本控制，預算管理等方面的研究和從戰(zhàn)略高度進行分析，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而進行價值

26、作業(yè)之間的權(quán)衡、取舍，調(diào)整各價值鏈之間的關(guān)系。是否可以利用上、下游價值鏈降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。此外，在行業(yè)中往往存在生產(chǎn)同類產(chǎn)品、價值鏈處于平行位置的競爭者，通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本與之進行比較。如果企業(yè)價值鏈上的所有活動的累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭。3戰(zhàn)略成本管理的

27、程序可以分解為以下四個步驟。(1)戰(zhàn)略環(huán)境分析，環(huán)境分析是戰(zhàn)略成本管理豹邏輯起點。通過對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內(nèi)部資源和外部環(huán)境的考察，通過SWOT法評判企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略成本的競爭地位——即分析其優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅等，以決定企業(yè)是否進入、發(fā)展、固守或是撤出某一行業(yè)的菜一價值鏈活動。(2)戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃即在戰(zhàn)略環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)如何進入、發(fā)展、固守或撤出某一價值鏈活動。戰(zhàn)略規(guī)劃首先在明確戰(zhàn)略成本管理方向的基礎(chǔ)上確定戰(zhàn)略成本管理的目標

28、。包括總目標(全面的、長期的目標)和一系列具體目標。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網(wǎng)絡(luò)。準確的目標有助于戰(zhàn)略的制定、實施和控制。為了實現(xiàn)所確定的目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境及目標要求，制訂相應(yīng)的基本戰(zhàn)略、策略及實施計劃。(3)戰(zhàn)略實施與控制，戰(zhàn)略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰(zhàn)略實施過程中，由于內(nèi)部資源與外部環(huán)境的變化，會使實施過程產(chǎn)生偏差，因此須進行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制包括確立預期工作成效的標準、對照標準、衡量偏差、

29、辨析與糾正偏差，從而控制成本動因。戰(zhàn)略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因素、確定控制標準、及時處理與傳送控制信息等。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)由企業(yè)層次、業(yè)務(wù)單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實行全面的、全過程的控制。當戰(zhàn)略月標已實現(xiàn)或內(nèi)、外部條件發(fā)生重大變化。超過了控制能力時，需要進行戰(zhàn)略調(diào)整，即重新開始進行戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃等。從而進入新一輪循環(huán)。(4)戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價，戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價是戰(zhàn)略成本管理的重要

30、組成部分，其核心是將戰(zhàn)略思想貫穿始終，業(yè)績計量與評價圍繞戰(zhàn)略方向和目標的相關(guān)性進行。通常包括業(yè)績指標的設(shè)置、考核、評價、控制、反饋、調(diào)整、激勵等。戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價需在財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間求得平衡，它既要能肯定內(nèi)部業(yè)績的改進，又要借助外部標準衡量企業(yè)的競爭能力；既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與最初目標，又要評價取得這一結(jié)果的業(yè)務(wù)過程?？傊?，戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績計量與評價應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標來進行，并促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一參考文獻：【l】夏寬

31、云戰(zhàn)略管理會計【M】上海：復旦大學出版社，2007萬方數(shù)據(jù)E主44a我國熱電企業(yè)財務(wù)管理研究楊鴿(漠fa龍豐熱電有限責任公司河南渡fa457000)摘要財務(wù)管理與控制是熱電企業(yè)財務(wù)工作的核心，是減少風險的重奏方法。文章就熱電企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理控制進行探討，希望能對改善相關(guān)企業(yè)的財務(wù)管理工作，促進我國相關(guān)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展有所幫助和啟迪。關(guān)鍵i司財務(wù)管理E成本拉制信息化財務(wù)管理與控制是熱電企業(yè)財務(wù)的核心，是減少風險的重要方法.隨著電力

32、體制改革加邊推進，電力市場化格局已初步形成，但是，我國熱電企業(yè)的財務(wù)管理中存在諸多問題，在此形勢下，熱電企業(yè)如果不能適應(yīng)這種變革，那么所面臨的將是企業(yè)生存的問題。、我固然電企業(yè)財務(wù)管理控制存在的主要問題(一〉財務(wù)管理制度執(zhí)行不力，監(jiān)管不嚴，缺乏良好奮效的財務(wù)管理工具及內(nèi)部控制手段在實際管理過程中，財務(wù)人員耗費了大量的精力和時間在財務(wù)數(shù)據(jù)收集、整理、核算、編制財務(wù)報告方面，并沒有在財務(wù)數(shù)據(jù)分類、戚本削減、業(yè)績管理、預算控制、戰(zhàn)略管理等過程

33、中發(fā)揮積極的作用，而是退縮于提供數(shù)據(jù)和信息支持者的角色?！炊?應(yīng)收賬款管理制度不健全熱電企業(yè)的主營收入是電力和熱力的供應(yīng)，電費的應(yīng)收款于固定時日轉(zhuǎn)帳收取:而蒸汽應(yīng)收款余額不斷增加，旦蒸汽用戶從戰(zhàn)略高度進行分析，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而進行價值作業(yè)之間的權(quán)衡、取舍，調(diào)整各價值鏈之間的關(guān)系。是否可以利用上、下游價值鏈降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍，以取得戚本優(yōu)勢。此外，在行業(yè)中往往存在生產(chǎn)同類產(chǎn)品、價值鏈處于平行位置的競爭者，通過

34、對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本與之進行比較，如果企業(yè)價值鏈上的所育活動的累計總成本小子競爭對手時，就具有了戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。波特的“價值鏈“理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭。3.戰(zhàn)略成本管理的程序可以分解為以下四個步驟。(t)戰(zhàn)略環(huán)境分析，環(huán)繞分析是戰(zhàn)略成本管理的邏輯起點，通過對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內(nèi)部資源和外部環(huán)境的考察，通過SWOT法評判企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略成本的競爭地位一即分析其優(yōu)勢、劣勢、機會

35、、威脅等，以決定企業(yè)是資進入、發(fā)展、固守或是撤出某一行業(yè)的某一價值鏈活動。(2)戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃即在戰(zhàn)略環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)如何進入、發(fā)展、固守或撒出某一價值鏈活動。戰(zhàn)略規(guī)劃首先在明確戰(zhàn)略成本管理方向的基礎(chǔ)上確戰(zhàn)略成本管理的目標，包括總目標(全國的、長期的目標)和一系列具體目標a各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網(wǎng)絡(luò)。準確的目標有助于戰(zhàn)略的制寇、實施和控制。為了實現(xiàn)所確定的目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)埃及目標要求，制訂相

36、應(yīng)的基本戰(zhàn)略、策略及實施計劃.(3)戰(zhàn)略實施與控制，戰(zhàn)略實施技實施中民營企業(yè)占很大的比例，對應(yīng)收賬款的監(jiān)督薄弱，缺乏相應(yīng)的管理辦法和必要的內(nèi)部控制，對用戶的情況掌握的不全面，缺乏對應(yīng)收賬款信用管理，缺乏必要的追索手段和責任追究制度.(三)成本控制薄弱能源采購管理機制不完善導致存貨結(jié)構(gòu)不合理，從而降低了資金使用效率，增加了營運成本:原材料備品備件采購沒有嚴格實行授權(quán)審批制度:設(shè)備維修更換費用過高:工程項目與固定資產(chǎn)管理沒有采取切實可行的控

37、制活動以及內(nèi)部監(jiān)督機制.二、提高我國熱電企業(yè)財務(wù)管理水平的措施〈一)成本控制和預算管理等工作需要進一步加強熱電公司應(yīng)建立嚴格的、明確的目標體系和指標體系，無論是對本公司還是對提供服務(wù)的關(guān)聯(lián)公司都沒有建立科學的、嚴格的考核體系和監(jiān)督體系，整套管理體系還需要選一步完善@公司應(yīng)加快建立目標管理體系、責任考核體系、任務(wù)監(jiān)督體系，財務(wù)部門應(yīng)參與對投資決策、成本控制、預算管理等方面的研究和計劃中的要求與進度進行@在戰(zhàn)略實施過程中，由于內(nèi)部資源與外部

38、環(huán)境的變化，會使實施過程產(chǎn)生偏差，因此須進行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制包括確立預期工作成效的標準、對照標準、衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控制成本動因。戰(zhàn)略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因素、確定控制標準、及時處理與傳送控制信息等.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)由企業(yè)層次、業(yè)務(wù)單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實行全面的、全過程的控制。當戰(zhàn)略目標已實現(xiàn)或內(nèi)、外部條件發(fā)生重大變化，超過了控制能力時，需要進行戰(zhàn)略調(diào)整.&p重新開始進

39、行戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃等，從而進入新一輪循環(huán).(4)戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價，戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價是戰(zhàn)略成本管理的重要組成部分，其核心是將戰(zhàn)略思想貫穿始終，業(yè)績計量與評價圍繞戰(zhàn)略方向和目標的相關(guān)性進行，通常包括、Il績指標的設(shè)置、考核、評價、控制、反饋、調(diào)整、激勵等。戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價焉在財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間求得平衡，它既要能肯定內(nèi)部業(yè)績的改進，又要借助外部標準衡量企業(yè)的競爭能力:既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與最初目標，又要評價取得這一