淺析我國企業(yè)團隊建設存在的問題及對策_陳莉萍

1、南京二機齒輪機床有限公司陳莉萍摘要：隨著市場經濟的不斷壯大，當前企業(yè)在團隊建設方面還存在諸多問題，這些問題嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展。本文分析了當前我國企業(yè)團隊建設的現(xiàn)狀出發(fā)，針對其存在的問題提出解決方案。關鍵詞：企業(yè)團隊問題對策淺析我國企業(yè)團隊建設存在的問題及對策▲▲一.當前企業(yè)團隊建設存在的問題1、團隊成員能力素質整體低下首先當前我國企業(yè)團隊成員的職業(yè)道德素質有待于進一步提高，團隊成員特別是項目經理控制著項目巨大的財權、物權和事權。企業(yè)有

2、些管理團隊成員主要是項目經理不具備一定的社會責任意識，一味地追求項目自身的經濟利益，雖然滿足了項目自身一時的經濟利益，卻嚴重損害了企業(yè)的整體形象、整體利益。團隊成員的素質參差不齊，盡管一些團隊成員經驗豐富，但是缺乏系統(tǒng)的理論知識。另外有一部分是從學校畢業(yè)的專業(yè)技術人員中選拔的，這部分團隊成員專業(yè)理論知識相對比較扎實，但是實際工程管理經驗相對較為缺乏。其次，團隊成員培養(yǎng)機制不健全。培訓并不僅僅是對員工技能與能力的培養(yǎng)，更是推動組織發(fā)展、促

3、進團隊建設、改進企業(yè)管理實踐與文化實踐的重要內容。盡管A企業(yè)的團隊不斷加大員工的培訓投入，使得員工的整體素質有了一定的提高，但是總體而言，其團隊成員培訓機制仍然不能適應實際需要。在培養(yǎng)方式上，我國許多企業(yè)對團隊成員的培訓多事采用工作輪換、見習、自我指導法等傳統(tǒng)的培養(yǎng)方法，無法滿足團隊成員的個性化需要。培訓教師的專業(yè)性、針對性差。在培訓過程中，重視知識技能培訓，輕視成員潛能的激發(fā)重視業(yè)務培訓，輕視管理培訓。在企業(yè)和團隊組織的培訓中，團隊成

4、員缺乏主動性，參與意識差。2、團隊選聘和權責機制不完善當前許多企業(yè)選聘團隊成員的渠道是以內部招聘為主，一般只是組建大型項目的團隊時，對個別緊缺的崗位進行外部招聘，容易導致滋生裙帶關系，抑制個體創(chuàng)新，給企業(yè)和團隊的發(fā)展帶來不良的影響。另外，企業(yè)的選聘標準未能體現(xiàn)出人員技能與崗位職責的匹配，人員個性與團隊特點的匹配和人員價值觀與組織的價值觀匹配。另外企業(yè)的團隊權責機制不明晰，尤其是在企業(yè)與團隊之間、項目經理與團隊成員之間的權利與責任不明晰，

5、越位和缺位現(xiàn)象時有發(fā)生，項目經理、團隊成員的權責不對等，嚴重影響了團隊的協(xié)同工作。企業(yè)和團隊在對待授權這個問題上，企業(yè)和團隊的某些管理者權利心重，害怕失去對團隊成員的控制有些則不信任團隊成員，甚至存在與團隊成員爭功的心理。同時，也存在授權不清楚、不穩(wěn)定、越級授權、不充分授權等現(xiàn)象。不能做到因人而異進行授權，不能很好地掌握授權的尺度。沒有形成授權的良好氛圍和與之相適應的企業(yè)文化、團隊文化。3、團隊績效考核機制和激勵機制不完善當前企業(yè)對團隊

6、成員的激勵手段單一，對不同的團隊成員不能分別采取有針對性的措施。不善于綜合運用薪酬管理體系、職業(yè)生涯管理和異動升遷機制、分權與授權機制及目標激勵、壓力激勵、認可激勵等多種激勵手段和措施。對團隊成員期望心理和公平心理的疏導有待改進，當成員的期望心理與現(xiàn)實情況反差較大，出現(xiàn)挫折感和失落感時，不能及時有效地加以疏導，有“爭名次、爭榮譽、爭獎金”的現(xiàn)象發(fā)生當成員的公平心理與現(xiàn)實情況反差較大時，忽視對其疏導，導致出現(xiàn)盲目攀比的現(xiàn)象。未能恰當?shù)卦O立

7、獎勵目標，不能適當?shù)乩_實際效價的檔次，不能有效控制獎勵的效價差。效價差忽高忽低，效價差過低，造成“平均主義”的現(xiàn)象發(fā)生效價差過高，會走向反面，使團隊成員產生不公平、不公正的感覺。不注意掌握獎勵時機、獎勵頻率、獎勵強度，忽視發(fā)揮綜合效價。對激勵時機、獎勵頻率、獎勵強度的運用，缺乏靈活性和系統(tǒng)性。忽視激勵的及時性，導致不能給團隊成員及時的信息反饋、不能迅速地調動成員的積極性不重視延時激勵，難以保證激勵的全面性和準確性。實際操作中，忽視獎勵

8、頻率、獎勵強度的負相關關系?！?完善企業(yè)團隊建設的措施1、積極提升團隊成員能力素質和改進團隊成員培養(yǎng)機制由于知識與技能是個人素質表象的部分，易于觀察、測量，也易于模擬與效仿，因而使團隊成員具備或提高知識與技能水平，相對比較容易且富有成效。因此，團隊可以綜合運用培訓、崗位輪換、調配晉升等多種管理手段和措施提高知識與技能水平。相對于知識與技能來講，素質構成要素中的潛在部分是難以改變的，也是難于后天培養(yǎng)的。團隊成員和候選人員潛在的動機、個

9、性、自我形象、價值觀、社會角色等在一定程度上是持久不變的，也是各不相同的。因此，在選聘團隊成員時，要依據潛能素質構成要素中的潛在部分及知識與技能來挑選，再運用相應的培養(yǎng)與開發(fā)等管理措施。在項目團隊培養(yǎng)方面，企業(yè)對于團隊的培訓活動需要從整體進行籌劃與實施，既要考慮企業(yè)戰(zhàn)略、經營目標和團隊的目標，得到高層的支持又要考慮到團隊成員的職業(yè)生涯發(fā)展需求，提高團隊成員的主動性。在培訓方法上，可以通過采用遠程學習、多媒體培訓、網絡培訓、智能化輔導培訓

10、系統(tǒng)、虛擬現(xiàn)實培訓等新涌現(xiàn)的培訓方法，滿足團隊成員個性化的需求，通過采用冒險性學習、交叉培訓、協(xié)作培訓、團隊領導技能培訓、行動學習、團隊的自我管經濟論壇57財經界200912者，這就不能保證每個參與市場競爭的經濟主體都能實現(xiàn)自己的“利益最大化”。趨利避禍是人們的本能，于是有的經濟實體為了獲取經濟利益，假、冒、偽、劣，偷稅漏稅，損人利己，極大地擾亂了市場經濟的正常運行。其結果，經濟主體獲得了一時的經濟利益，而失去了長遠的經濟利益。企業(yè)要在

11、競爭中處于有利的地位，必須樹立正確的社會主義義利觀，將利益最大化和社會效益最優(yōu)化有效結合，不僅把企業(yè)看作經濟組織，也要當作社會組織企業(yè)除了經濟活動和經濟動機，還有社會活動和社會動機，還肩負著社會責任和社會義務。世界上一切先進的現(xiàn)代企業(yè)都不是只講“經濟利益最大化”單一經濟目標，而是將經濟動機與社會責任，即“義”和“利”統(tǒng)一起來的多目標。（3）企業(yè)文化又有利于人與物的合理配置和利用。一般來講，資源配置有兩種不同的方式和手段:一是市場調節(jié)，二

12、是政府調節(jié)。這主要是指宏觀經濟意義上的，而對企業(yè)微觀經濟來說，就不太適應。企業(yè)內部的車間之間、班組之間、職能部門之間的關系不同于市場上各個商品生產者之間的關系，它們之間的關系不可能按市場機制的要求來運作，也不可能像整個企業(yè)那樣按市場的信號來調整自己的行為。企業(yè)內部如何配置資源以及不斷提高資源利用效率，要靠企業(yè)管理“硬”制度和企業(yè)文化的“彈性”功能。在一切資源中，人力資源是最寶貴的資源。人力資源既有人力數(shù)量的指標，又有人力素質的反映。在人

13、力素質中，精神因素，即員工的工作積極性、創(chuàng)造性又是十分重要的。企業(yè)文化把尊重人、相信人、理解人作為它的中心內容。在這種新的運行機制下的企業(yè)，員工所受到的激勵與傳統(tǒng)激勵方法不同，不是強制性的，企業(yè)文化所起的激勵滿足人們對自身價值實現(xiàn)的心理需要，是通過企業(yè)文化氛圍的塑造，使企業(yè)每個員工從內心深處自覺產生為企業(yè)發(fā)展的獻身精神，對不正當?shù)男袨橐部梢酝ㄟ^它的“軟”約束進行調節(jié)。員工積極向上的思想觀念及行為準則又可使員工產生強烈的使命感。企業(yè)文化的

14、凝聚功能，又使企業(yè)員工對企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)目標、道德規(guī)范、行為準則等產生一種認同感，協(xié)調的人際關系又使員工產生歸屬感。員工的積極性不僅使無形資源變成有形資產，而且又使其有效增殖，從而使人力資源及物質資源得到有效配置和極大發(fā)展。（4）企業(yè)文化有利于企業(yè)家隊伍的形成和員工素質的提高從一些企業(yè)發(fā)展的經驗看，通過企業(yè)文化的導向和凝聚功能，容易造成就一個吸引人才的氛圍，使領導與員工對本企業(yè)文化達成共識。四川成浦公司的左中和總經理深有體會地

15、說:老總心里有一把火就能點燃員工，員工心里有一把火就能點燃社會?，F(xiàn)代企業(yè)制度實行董事會領導下的總經理負責制，但不是一切都是總經理說了算，總經理也要認同本企業(yè)文化，通過文化認同來實現(xiàn)對企業(yè)的管理。對企業(yè)的每一分子，無論職位高低，責任的輕重，都要強調對企業(yè)文化的認同。一個企業(yè)若樹立了正確的崇高的共同價值觀念，就使企業(yè)成員以此來自我監(jiān)督、調節(jié)自己的行為，從而形成良好的素質和盡職盡責的敬業(yè)精神。參考文獻：[1]何載福.貫徹落實“三個代表”重要思

16、想建設高品質的企業(yè)文化[J].廣西經貿2003(12):3941[2]張軍峰.知識經濟條件下企業(yè)文化的構建[J].北方經貿2003(2):4345[3]丁瑞蓮.企業(yè)的文化差異與跨文化管理戰(zhàn)略[J].商業(yè)研究2001(1):68[4]吳劍平.文化競爭力的實現(xiàn)模式[J].中外企業(yè)文化2001(7):56理等團隊建設和團隊培訓的技術與手段，有針對性地提高建設團隊的核心能力。2、完善團隊的選聘機制和權責機制首先是企業(yè)的高層管理者要高度重視選聘隊

17、伍的組建工作，組建選聘隊伍時，要遵循知識互補、能力互補、氣質互補、性別互補等原則。努力選拔比較理想的選聘人員，按照合格的選聘人員標準進行全面的培訓。在選聘方式上，應采用內部選聘和外部招聘相結合的方式，采取適度更靈活的措施，適當加大外部招聘的力度，吸引各類需要的人才。選聘標準要明確崗位職責和對人員技能的要求，使之相互匹配要吸納、選聘合作性和互補性強的人員，激發(fā)團隊的活力要重視對人的職業(yè)道德的考察，要有利于選聘到個人價值觀與組織價值觀相匹配

18、的人員。通過關鍵事件訪談法等手段來定義、界定關鍵勝任能力，并在選聘標準中對各項關鍵勝任能力設計合理的權重。團隊工作的成效在很大程度上取決于團隊整體與團隊成員的積極性和主動性，必須有效協(xié)調團隊整體及團隊成員的職權范圍、被賦予的資源。充分調動團隊和團隊成員的積極性，需要建立完善的權責機制，需要進行有效的授權。在建構權責機制和授權時應遵循信任原則、合理授權、量力授權、權責對等、逐級授權、授權與控制相結合等原則，通過培訓開發(fā)和制度建設等管理手段

19、幫助管理者克服在授權認識上的誤區(qū)，營造授權的良好氛圍，積極建設能對有效授權提供強有力支撐的企業(yè)文化、團隊文化。3、完善團隊績效考核和激勵機制績效考核要遵循公開與開放、反饋與提升、定期化與制度化、可行性與實用性的原則，通過采用目標管理法，進行有效溝通，使上、下級員工一致認同目標，形成全員目標管理，確定團隊層面績效考核的指標和對個體層面績效考核的指標，并明確團隊和個體績效所占的權重比例，運用平衡記分卡的思想確定具體的團隊績效考核指標。對團隊

20、成員個人的績效考核可采用全方位績效考核，努力保證考核結果的客觀性。另外，在建立和完善團隊激勵機制的過程中，要以動機和激勵的整和模型為總體框架，綜合運用多種動機和激勵理論，充分發(fā)揮各種理論的優(yōu)勢和它們之間的互補性。有針對性地運用薪酬管理體系、職業(yè)生涯管理和異動升遷機制、分權與授權機制及目標激勵、壓力激勵、認可激勵等多種激勵手段和措施。將員工的長期激勵與短期激勵進行有機組合。恰當?shù)卦O立獎勵目標，有效控制獎勵的效價差，針對具體情況，適時使用及