種業(yè)并購(gòu)中的融合管理

1、盧一勘E重旦旦doi:10.3969j.issn.l∞08071.2011.07.013王曉明王盈胡太華(中國(guó)種子集團(tuán)有限公司北京100045)1注重后期融合管理21世紀(jì)的前十年，我國(guó)種業(yè)在《中華人民共和國(guó)種子法》實(shí)施后進(jìn)入了市場(chǎng)化的全面發(fā)展階段。在這期間，極大地激發(fā)了社會(huì)各類資本投資種業(yè)，市場(chǎng)空前活躍，培育了一大批優(yōu)秀的種子企業(yè)和種業(yè)人才，促進(jìn)了我國(guó)農(nóng)業(yè)的增產(chǎn)增收和種業(yè)的發(fā)展。其中，種業(yè)企業(yè)的并購(gòu)與整合成為未來(lái)一段時(shí)期發(fā)展的主旋律。就

2、中外企業(yè)并購(gòu)而言，真正取得成功的案例不超過(guò)30%，并購(gòu)失敗案例中超過(guò)80%都是后期整合失敗造成的。因而，并購(gòu)整合是并購(gòu)項(xiàng)目中最為關(guān)鍵、最為持久的重要環(huán)節(jié)。對(duì)于并購(gòu)后期的整合，對(duì)于種業(yè)輕資產(chǎn)、過(guò)多依賴科技和人才的特點(diǎn)來(lái)說(shuō)融合“比整合更為貼切。當(dāng)并購(gòu)發(fā)生時(shí)，兩個(gè)完全獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)體系進(jìn)行全方位的合并或?qū)?，?shí)現(xiàn)112的并購(gòu)預(yù)期，這就需要兩個(gè)體系的有效連接與順利磨合，這一過(guò)程就是融合。當(dāng)兩家企業(yè)在文化、理念、戰(zhàn)略、管理、執(zhí)行等各方面比較相近時(shí)，融

3、合相對(duì)就容易，成功幾率較大。但如果兩者差異較大，融合則難度大，融合管理就顯得格外重要，種業(yè)并購(gòu)就存在這種特點(diǎn)。我國(guó)種業(yè)在市場(chǎng)化發(fā)展過(guò)程中，私有化程度非常高，大部分企業(yè)都有個(gè)人或員工持股，他們的個(gè)人利益與企業(yè)結(jié)合緊密，企業(yè)帶有明顯的“家族“企業(yè)特征。加上整個(gè)產(chǎn)業(yè)管理滯后，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序，非規(guī)范經(jīng)營(yíng)成為行業(yè)生存“法寶“。因而，大部分種業(yè)企業(yè)形成了“適者生存“的非主流企業(yè)文化和各具特色的經(jīng)驗(yàn)型管理模式。另外，種業(yè)是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，賠付金額較大，而有效風(fēng)

4、險(xiǎn)管控不足是全行業(yè)企業(yè)的普遍現(xiàn)象。因而，種業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的前中期，也是種業(yè)企業(yè)向規(guī)范化、正規(guī)化、風(fēng)險(xiǎn)有效管控轉(zhuǎn)變的過(guò)程，此期的并購(gòu)后期融合更需要并購(gòu)方的特別重視。2要樹(shù)立正確的觀念和良好的心態(tài)@椰子世界2011.8相對(duì)于農(nóng)業(yè)其他領(lǐng)域，種業(yè)企業(yè)的毛利率較高，如果風(fēng)險(xiǎn)控制得當(dāng)，企業(yè)的效益是可持續(xù)的，很多種子企業(yè)的小日子過(guò)得還算富足，員工又多半是股東，每年收益不菲小富即安“的思想比較普遍。還有受“寧為雞頭、勿為牛后“的傳統(tǒng)思想影響，大部分企業(yè)員工

5、對(duì)被并購(gòu)有抵觸情緒，他們需要轉(zhuǎn)變的東西太多，需要有足夠的認(rèn)識(shí)過(guò)程。因而，種業(yè)并購(gòu)的成功要有正確的融合觀和良好的心態(tài)。2.1樹(shù)立平等與合作的觀念不管并購(gòu)者最終取得多少股權(quán)，都應(yīng)堅(jiān)持合作、平等的觀念與心態(tài)。并購(gòu)方與被并購(gòu)方在融合過(guò)程中都要拋開(kāi)并購(gòu)中的身份，忘掉是誰(shuí)“并“了誰(shuí)，要樹(shù)立雙方為了共同的事業(yè)，在同個(gè)平臺(tái)上合作的觀念。不論員工來(lái)源于并購(gòu)前的哪一方，大家都是平等的，都需要相互的尊重和信任O2.2要換位思考，要有更多包窯態(tài)度要充分考慮來(lái)自

6、不同企業(yè)文化和運(yùn)營(yíng)體系的背景，有沖突是必然的。因而要有“求大同、存小異“包容心態(tài)，善于換位思考，準(zhǔn)確判斷沖突的背后是否存在原則性問(wèn)題，有沒(méi)有越過(guò)“底線如果沒(méi)有，就需要包容與調(diào)和。如果有，也要用包容的心態(tài)正確引導(dǎo)和妥善解決。2.3要有學(xué)習(xí)與接受的心態(tài)不論被并購(gòu)方有多少缺陷，一定是與并購(gòu)方有戰(zhàn)略上或產(chǎn)業(yè)鏈上的互補(bǔ)性，都會(huì)具備一定的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處。在融合過(guò)程中我們要善于發(fā)現(xiàn)和挖掘這些好的方面，要以學(xué)習(xí)的態(tài)度，取長(zhǎng)補(bǔ)短，將其吸收進(jìn)來(lái)，切忌盲目導(dǎo)人或

7、排斥。2.4要有“用人不疑“的心態(tài)我國(guó)種業(yè)企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力因素是人，尤其指骨干人才與團(tuán)隊(duì)。對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的骨干人才一定要留住用好，沒(méi)有特殊的情況不要輕易替換，要用人所長(zhǎng)，更要Fn，歪倒二.用人不疑。并購(gòu)方可以根據(jù)被并購(gòu)企業(yè)的實(shí)際需要和并購(gòu)方的管理要求派出一些人員，并要能夠融為一體。中國(guó)種子集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱中種集團(tuán))采取委派被并購(gòu)方人員作為己方派出人員是個(gè)不錯(cuò)的做法，有創(chuàng)新，有膽魄，也有包容。這個(gè)做法是基于中化具有先進(jìn)企業(yè)文化和較為

8、完善的管理體系，其他種業(yè)企業(yè)根據(jù)自身情況可靈活運(yùn)用。2.5要克服急于求成的心態(tài)融合是一個(gè)長(zhǎng)期持久的過(guò)程，任何一個(gè)并購(gòu)方都希望這個(gè)過(guò)程越短越好，我們必須尊重客觀規(guī)律，違背它將事與愿違，適得其反。但融合管理要打好開(kāi)局，抓住重點(diǎn)，穩(wěn)步推進(jìn)。3融合的內(nèi)容與重點(diǎn)并購(gòu)后期融合主要涉及兩方面內(nèi)容，即對(duì)接與融合。對(duì)接主要圍繞種業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)管理各環(huán)節(jié)的對(duì)接，包括研發(fā)、品種、生產(chǎn)、加工、銷售、服務(wù)、戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管控、企業(yè)文化等方面，達(dá)到并購(gòu)

9、方與被并購(gòu)方戰(zhàn)略發(fā)展上的一致性和協(xié)同性。融合則確保了對(duì)接過(guò)程的順暢有效，逐步形成符合被并購(gòu)企業(yè)特點(diǎn)的文化和管理體系，并將對(duì)接成果轉(zhuǎn)化成為其自覺(jué)行為。企業(yè)并購(gòu)的最大難題是人力資源的融合，其成功的基礎(chǔ)是企業(yè)文化融合，持久的發(fā)展是管理融合，所以，文化、團(tuán)隊(duì)和管理融合是初期融合的重中之重。3.1企業(yè)文化的融合企業(yè)文化是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中形成的，包括價(jià)值觀、傳統(tǒng)、信仰、習(xí)慣、思維方式、行為準(zhǔn)則等，是一個(gè)有機(jī)復(fù)合體。企業(yè)文化融合難度大、需時(shí)長(zhǎng)，不僅需

10、要我們?cè)诓①?gòu)前進(jìn)行充分論證、評(píng)估，更需要在融合過(guò)程中加以重視。譬如，可以經(jīng)常性地與合作股東、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)共同開(kāi)展溝通交流或互動(dòng)式培訓(xùn)，通過(guò)對(duì)種業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、政策導(dǎo)向、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人生價(jià)值定位、做人故事準(zhǔn)則等主題的探討，使各方認(rèn)識(shí)能夠逐步趨于一致，達(dá)到企業(yè)文化的徹底融合，從而引導(dǎo)、發(fā)揮每個(gè)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使其為完成企業(yè)的目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值不懈努力。3.2人及團(tuán)隊(duì)的融合要達(dá)到被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和骨干人員不流失，并繼

11、續(xù)發(fā)揮更大作用的目的，除上述文化融合外，還要抓好三個(gè)重點(diǎn)。一是盡快確定經(jīng)營(yíng)班子及骨干人員的選用，盡可能避免對(duì)原有團(tuán)隊(duì)骨干的崗位調(diào)整，尤其是不要輕易低職運(yùn)用或不用。確實(shí)需要調(diào)整的，經(jīng)充分論證，做好溝通與協(xié)調(diào)，要保持骨干的基本穩(wěn)定，這對(duì)融合初期持有濃厚的觀望、徘徊情緒的員工穩(wěn)定尤為重要。二是盡快做好企業(yè)定位、發(fā)展戰(zhàn)略制定、組織架構(gòu)調(diào)整、人才梳理與評(píng)估、崗位職責(zé)劃分，定人定崗定責(zé)的融合內(nèi)容，使員工清楚企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和自身的工作定位，安心工

12、作。三是盡快建立分級(jí)授權(quán)制度、薪酬制度、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)政策。這關(guān)系每個(gè)員工的責(zé)權(quán)利和人生發(fā)展規(guī)劃，對(duì)種業(yè)并購(gòu)的團(tuán)隊(duì)融合至關(guān)重要。在制定時(shí)要充分調(diào)研并分層級(jí)、小范圍探討，綜合考量企業(yè)的歷史、現(xiàn)實(shí)情況、行業(yè)水準(zhǔn)、員工訴求等因素，要能充分體現(xiàn)責(zé)權(quán)利相匹配、“高業(yè)績(jī)、高增長(zhǎng)、高激勵(lì)“的價(jià)值理今~3.3管理的融合其目的是建立一套規(guī)范和高效的管理體系，并持續(xù)不斷地優(yōu)化與升級(jí)。目前我國(guó)種子產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的管理與國(guó)際先進(jìn)水平相比有較大差距，政府和企業(yè)對(duì)

13、提升管理都有強(qiáng)烈的需求，這是管理融合的有利→面。但與此同時(shí)，多年來(lái)形成的習(xí)慣性操作與管理模式要在短期內(nèi)轉(zhuǎn)變還有相當(dāng)難度。這就要求我們的管理融合不可急功近利，要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)循序漸進(jìn)，逐步接軌。一是針對(duì)種業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，首先要建立起全面的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系，包括企業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)基地管理、質(zhì)量檢驗(yàn)檢測(cè)與出入庫(kù)管理、客戶信用管理、資金管理、授信管理、庫(kù)存管理、安全管理等制度與流程。中種集團(tuán)的“前、中、后臺(tái)“管理模式和全面風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控制度流程值得業(yè)內(nèi)企業(yè)

14、借鑒O二是針對(duì)種業(yè)區(qū)域性強(qiáng)、科技含量高的特點(diǎn)，管理融合要因地制宜地引進(jìn)或優(yōu)化管理的模式與工具，尊重區(qū)域內(nèi)的傳統(tǒng)習(xí)俗和人文特點(diǎn)，以人才屬地化為基礎(chǔ)，以“引進(jìn)、消化、吸收、再創(chuàng)新“的精神創(chuàng)建企業(yè)自身的管理體系，最合適的才最有效。三是建立科學(xué)有效的決策系統(tǒng)。在分級(jí)授權(quán)框架范圍內(nèi)，制定好各級(jí)決策的規(guī)范要求和制度流程，建立后評(píng)估與責(zé)任追究機(jī)制，提高決策效率。四是建立并購(gòu)雙方的有效溝通機(jī)制。并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方的管理控制是無(wú)可厚非的，但我們需要按照現(xiàn)代