美國(guó)通用電氣公司組織結(jié)構(gòu)及其變革研究

1、經(jīng)營(yíng)管理美國(guó)通用電氣公司組織結(jié)構(gòu)及其變革研究一張立文華東理工大學(xué)[摘要]美國(guó)通用公司是世界上最大的電氣和電子設(shè)備制造公司，本文通過對(duì)通用公司的外部環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略使命以及三者之間的相互聯(lián)系進(jìn)行研究分析。從國(guó)際環(huán)境和經(jīng)濟(jì)影響、市場(chǎng)影響、信息技術(shù)影響、人力資源影響等方面討論GE外部環(huán)境的不確定性。GE組織結(jié)構(gòu)變革主要從扁平化、業(yè)務(wù)重組和構(gòu)建無邊界化組織三個(gè)方向。GE主要的長(zhǎng)期戰(zhàn)略主要有全球化、服務(wù)、電子商務(wù)和六西格瑪。最后，從對(duì)GE的組

2、織分析得出結(jié)論，提出對(duì)現(xiàn)實(shí)的借鑒意義。[關(guān)鍵詞]通用電氣公司戰(zhàn)略使命外部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)一、引言美國(guó)通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森一休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司(GE)。GE是道瓊斯工業(yè)指數(shù)榜自1896年設(shè)立以來惟一至今仍在榜上的公司。現(xiàn)在通用是美國(guó)也是世界上最大的電氣和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國(guó)電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1／4左右。GE在金融服務(wù)、

3、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和媒體市場(chǎng)共擁有五大業(yè)務(wù)部門，公司業(yè)務(wù)，從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備、水處理和安全技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和消費(fèi)者金融、媒體內(nèi)容和工業(yè)產(chǎn)品，客戶遍及全球1O0多個(gè)國(guó)家，在全球雇傭了超過327萬名員工。二、GE的外部環(huán)境GE的外部環(huán)境包括產(chǎn)業(yè)、原材料、人力資源、財(cái)務(wù)資源、市場(chǎng)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府、社會(huì)文化和國(guó)際環(huán)境。GE的不同部門存在不同行業(yè)，面臨的外部環(huán)境各不相同，環(huán)境的不確定性也不相一致。例如，GE的消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品部門，主要包括

4、家電產(chǎn)品、電子消費(fèi)品、電力傳輸、照明產(chǎn)品等，雖然面臨大量的外部因素，但外部因素變化較為緩慢，因此此部門處于中低不確定性環(huán)境。GE的NBC環(huán)球是全球領(lǐng)先的媒體和娛樂公司之一，面向全球廣大受眾開發(fā)、制作并營(yíng)銷電影、電視、新聞、體育和特別活動(dòng)等，它不僅面臨大量不相似的外部因素，且這些因素變化頻繁而不可預(yù)測(cè)，因此NBC面臨的是高度不確定的外部環(huán)境。從GE公司整體來說，決定它外部環(huán)境不確定性的因素主要有一下幾方面：1來自國(guó)際環(huán)境和經(jīng)濟(jì)的影響。隨著

5、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和全球化的進(jìn)程，產(chǎn)品得以在全球范圍內(nèi)更廣泛的流通，同時(shí)許多國(guó)家、地區(qū)、公司也迅速發(fā)展，GE不但面臨來自日本和歐洲的競(jìng)爭(zhēng)，更要面臨新興發(fā)展中國(guó)家的沖擊。GE原來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失，部分產(chǎn)品失去原有的市場(chǎng)，面臨被市場(chǎng)淘汰的危險(xiǎn)，急需加強(qiáng)原有核心競(jìng)爭(zhēng)力并尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。2來自市場(chǎng)的影響。來自市場(chǎng)的要求不斷提高，消費(fèi)者越來越理性并能獲得更多信息，更不易被宣傳誘導(dǎo)，對(duì)品牌忠誠(chéng)度降低。面對(duì)市場(chǎng)大量因素的迅速變化和優(yōu)勝劣汰的殘酷法則，GE需

6、要更加靈活的組織結(jié)構(gòu)和更快捷的市場(chǎng)反應(yīng)力、并不斷地進(jìn)行創(chuàng)新。3來自信息技術(shù)的影響。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，信息傳播地更加迅速?gòu)V泛，與外界各方的信息交流更加透明，給外部環(huán)境帶來更多不確定性。這要求組織增加緩沖作用和跨邊界作用，能及時(shí)有效地探測(cè)環(huán)境變化信息并導(dǎo)入組織的同時(shí)，向外部環(huán)境傳遞組織處于良好運(yùn)作狀態(tài)的信息。對(duì)內(nèi)部信息傳遞交流也提出了新的要求。4來自人力資源的影響。隨著全民素質(zhì)的不斷提高和生活條件◇《商場(chǎng)現(xiàn)代化》2010：；~Fr3F

7、J(下旬刊)總第606期的不斷提升，員工對(duì)公司的滿意度要求也不再僅僅局限于工資、升職。面臨知識(shí)型人才市場(chǎng)要求的不斷提高，公司需要建設(shè)更完善的企業(yè)文化、企業(yè)制度以吸弓l高素質(zhì)人才的加入。三、GE的使命與戰(zhàn)略GE的使命為：imaginationatwork。中文描述為：夢(mèng)想成就未來。GE員工致力于將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為領(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)，幫助客戶解決最為棘手的問題。GE說：“既然能夠創(chuàng)造未來，何須預(yù)測(cè)未來”自創(chuàng)立之初，GE就致力將研究工具結(jié)合創(chuàng)意靈感開

8、創(chuàng)未來世界。GE這一獨(dú)創(chuàng)性傳統(tǒng)創(chuàng)造出一部引以為傲的豐厚歷史，并延續(xù)至今。組織的使命是組織想要到達(dá)的，而戰(zhàn)略則是如何到達(dá)。GE一直緊緊圍繞自身使命制定一系列戰(zhàn)略計(jì)劃，并且總是能夠根據(jù)外界的環(huán)境調(diào)整自身變化。尤其是二十世紀(jì)八十年代韋爾奇掌舵以及2001年伊梅爾特接任以來，GE面對(duì)內(nèi)部危機(jī)和外部挑戰(zhàn)將戰(zhàn)略進(jìn)行了一系列的變化。從時(shí)間上看，戰(zhàn)略分為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展戰(zhàn)略和短期發(fā)展戰(zhàn)略。長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)發(fā)展方向，不涉及具體經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。GE主要

9、有以下四大長(zhǎng)期戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)、電子商務(wù)和六西格瑪。1全球化戰(zhàn)略。正如上文所述，全球性競(jìng)爭(zhēng)的加劇，任何一家大型公司都必須適應(yīng)全球化的發(fā)展要求?！斑@不是選擇，而是必須。”伊梅爾特寫到。從1987年，韋爾奇正式宣布對(duì)世界市場(chǎng)業(yè)務(wù)重組。GE開始了大規(guī)模全球化之路。他對(duì)外通過收購(gòu)、同盟、合資等戰(zhàn)略措施，對(duì)內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)重組、組織調(diào)整等，同時(shí)利用全球智力資源實(shí)現(xiàn)管理人員人員和技術(shù)的全球化。不斷推進(jìn)全球化進(jìn)程。2服務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃。1994年GE~IJ定了

10、服務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，次年成立了獨(dú)立的服務(wù)委員會(huì)，并組成執(zhí)行委員會(huì)專門策劃服務(wù)業(yè)。GE不斷拓展服務(wù)對(duì)象、發(fā)展服務(wù)能力，將服務(wù)業(yè)與制造業(yè)徹底分離開來。同時(shí)，為了服務(wù)業(yè)更好的發(fā)展，韋爾奇提出了“群策群力”的企業(yè)文化?！叭翰呷毫Α焙?jiǎn)單來講就是把不同級(jí)別、不同部門的員工經(jīng)理聚到一起。把員工、客戶及供應(yīng)商召集到一起討論及發(fā)現(xiàn)問題。它能挑戰(zhàn)慣性思維，減少會(huì)議、報(bào)告和批準(zhǔn)的層級(jí)，快速地精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和解決組織問題。同時(shí)更加接近顧客市場(chǎng)，增加組織學(xué)習(xí)能力，激發(fā)員工

11、活力。3電子商務(wù)戰(zhàn)略。為了轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，GE通過重塑供銷生產(chǎn)體系、減少中間環(huán)節(jié)、開展“摧毀你的工作”和“壯大你的工作”等方式，改變傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)方式，向電子商務(wù)化公司轉(zhuǎn)型。4六西格瑪戰(zhàn)略。六西格瑪戰(zhàn)略是一種質(zhì)量控制戰(zhàn)略，雖然最早由摩托羅拉公司提出，但是是由GE將之變成一種管理哲學(xué)，并上升為企業(yè)文化。六西格瑪對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)和監(jiān)控，以數(shù)經(jīng)營(yíng)管理據(jù)和事實(shí)為依據(jù)，消除差異，追求顧客滿意。四、GE的組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略對(duì)其影響GE現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)是建立在

12、韋爾奇接手后進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革的基礎(chǔ)上，并在之后不斷得進(jìn)行調(diào)整完善的。由于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變必將影響組織的內(nèi)部特征，因此在過去的20多年間，GE的組織結(jié)構(gòu)也在不斷的進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略需要，適應(yīng)環(huán)境、優(yōu)化自身。筆者認(rèn)為自1981年GE的組織結(jié)構(gòu)改革大體經(jīng)歷了三個(gè)階段，各階段的互有交叉，但重點(diǎn)不同。1以組織的扁平化為重心，從1981年韋爾奇接任GE開始，到1990年左右大體結(jié)束，通用也稱之為“零層管理”。當(dāng)時(shí)的GE處于嚴(yán)重的官僚化階段，組織結(jié)構(gòu)龐大

13、臃腫、大量終身員工閑置、官僚機(jī)制低效、管理層級(jí)繁多，有著層層簽字的審批程序和根深蒂固的等級(jí)制度。其主要層次自上而下主要包括：公司董事長(zhǎng)和最高執(zhí)行部——公司總部——執(zhí)行部——企業(yè)集團(tuán)——事業(yè)部——戰(zhàn)略集團(tuán)——業(yè)務(wù)部門——職能部門——基層主管——員工。有董事長(zhǎng)和兩名副董事長(zhǎng)組成最高執(zhí)行局，公司總部中4個(gè)參謀部門分別由董事長(zhǎng)直屬，另外4個(gè)由兩名副董事長(zhǎng)分別負(fù)責(zé)。下設(shè)6個(gè)執(zhí)行部，分別由6位副董事長(zhǎng)分別負(fù)責(zé)，用以統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各集團(tuán)和事業(yè)部的或頂。執(zhí)

14、行部下共設(shè)9個(gè)集團(tuán)，5O個(gè)事業(yè)部和49個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。雖然龐大的組織結(jié)構(gòu)曾給GE帶來豐厚的利潤(rùn)，但如今這只能拖延GE前進(jìn)的步伐。在扁平化的過程中，大量中間管理層次被取消。GE將執(zhí)行部整個(gè)去掉，使得GE減少了近一半的管理層，同時(shí)對(duì)部門進(jìn)行削減整合、裁減雇員、減少職位。從原來的24~fJ26個(gè)管理層減少到5～6個(gè)，而一些基層企業(yè)則直接變?yōu)榱愎芾韺印Ｍ瑫r(shí)擴(kuò)大管理跨度，增加經(jīng)理的直接報(bào)告人數(shù)。由原來的6～7個(gè)上升為1O～154“。充分利用人力資

15、源，提高效率。2以業(yè)務(wù)重組為重心，不斷進(jìn)行放棄不利業(yè)務(wù)，加強(qiáng)有利業(yè)務(wù)并引入新業(yè)務(wù)的過程，以公司使命為方向，以戰(zhàn)略計(jì)劃為指導(dǎo)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。GE提出了一個(gè)中期戰(zhàn)略“第一第二”戰(zhàn)略目標(biāo)，只要不是全球第一第二，就改革、出售或關(guān)閉，以此來對(duì)公司業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理體制等各方面進(jìn)行改革。韋爾奇運(yùn)用了“三環(huán)圖”，將公司分為服務(wù)、技術(shù)和核心業(yè)務(wù)三部分，這很快表明了那些有問題和需要重組或者清除的業(yè)務(wù)。僅在頭兩年GE就賣掉了71條產(chǎn)品線，完成了1

16、18項(xiàng)交易，又相繼賣掉空調(diào)和小型家電、消費(fèi)類電子產(chǎn)品、航空航天業(yè)務(wù)等，共出售了價(jià)值11O億美元的企業(yè)。同時(shí)有大膽買進(jìn)了2607_美元的新業(yè)務(wù)。伊梅爾特接任GE后，延續(xù)了這一戰(zhàn)略的運(yùn)用，繼續(xù)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行從重組管理。自2001年，GE出售了保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、消防車、工業(yè)用金剛石、印度市場(chǎng)的外包業(yè)務(wù)、通用電氣物流公司、新材料業(yè)務(wù)等，同時(shí)對(duì)有增長(zhǎng)能力的業(yè)務(wù)給予大力支持，這些業(yè)務(wù)有：能源、醫(yī)療保健、基礎(chǔ)設(shè)施、運(yùn)輸業(yè)、國(guó)家廣播公司、商業(yè)金融和消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)。

17、通過業(yè)務(wù)重組的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整仍會(huì)進(jìn)行下去。這是由GE的使命和戰(zhàn)略決定的。3無邊界化組織階段。在組織學(xué)中，無邊界化組織主要包括以下幾種經(jīng)典組織形勢(shì)：扁平化組織，多功能團(tuán)隊(duì)，學(xué)習(xí)型組織，虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。GE提出的無邊界理念側(cè)重于學(xué)習(xí)型組織的建立。這是由于前期扁平化組織的建立，使組織中管理跨度增加，再加上嚴(yán)重官僚化的影響，使組織在橫向信息交流上產(chǎn)生障礙，信息交流和知識(shí)共享要在更多的成員之間實(shí)現(xiàn)，這種高效的溝通需要無邊界化來實(shí)現(xiàn)。無邊界化能

18、克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時(shí)又具有小型公司的效率、靈活度和自信。打擊官僚主義，激發(fā)管理者和員工熱情。五、結(jié)論本文對(duì)美國(guó)通用公司通過外部環(huán)境、戰(zhàn)略使命、組織結(jié)構(gòu)等方面對(duì)通用公司進(jìn)行組織分析，闡述了近三十年來GE建立的新的長(zhǎng)中期戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，討論了戰(zhàn)略對(duì)組織的影響，并對(duì)未來的發(fā)展做了一定的展望，并得出一下幾點(diǎn)結(jié)論：1GE以其具有傳奇色彩的歷程一直為人們所學(xué)習(xí)贊揚(yáng)，其先進(jìn)的管理制度顯現(xiàn)出巨大力量，支撐GE穩(wěn)居鰲頭，

19、這值得我們研究、借鑒。但是我們也應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到，即使通用的方式也并不能始終如一地對(duì)通用電氣有效，對(duì)任何企業(yè)不加選擇地利用這些模式，都是不可能奏效的。例~IaGE提出的“數(shù)一數(shù)二原則”就明顯不適應(yīng)于大部分中小型企業(yè)，因?yàn)樵谕ㄓ玫脑S多市場(chǎng)上，由于市場(chǎng)十分成熟競(jìng)爭(zhēng)激烈，許多業(yè)務(wù)如果不能做大，就沒有利潤(rùn)和生長(zhǎng)空間，但在中國(guó)市場(chǎng)的不發(fā)達(dá)和沒完全開發(fā)的情況，存在更多的不確定性和發(fā)展空間，不只大企業(yè)才有利潤(rùn)。再例如GE的多元化戰(zhàn)略，多元化的同時(shí)可能削

20、弱核心競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致資源不能有效配置，因此許多多元化的企業(yè)都失敗了，GE多元化成功有其獨(dú)特因素，這些因素且在一定程度上不可模仿。2不斷發(fā)展的市場(chǎng)和日益擴(kuò)大的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)GE未來發(fā)展提供機(jī)遇的同時(shí)。也提出挑戰(zhàn)。GE作為跨國(guó)大企業(yè)，其悠久的歷史和龐大的組織能給GE帶來的優(yōu)勢(shì)越來越不明顯。展望GE的未來，GE未來的組織發(fā)展方式要抓住自己核心競(jìng)爭(zhēng)力，充分利用外包業(yè)務(wù)?？梢越⑻摂M組織，從而增加企業(yè)靈活性、降低成本。通過建立產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，

21、提高組織靈活度，增加對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力與反應(yīng)力，吸收環(huán)境不確定性。保持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)不斷通過創(chuàng)新尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。無論從組織結(jié)構(gòu)還是戰(zhàn)略制定上有新的突破。參考文獻(xiàn)：[IIGE中國(guó)網(wǎng)站，http：／／wwwgecom／cn／company／history／，2009年1】月『2]W_查德L_達(dá)夫特著，李維安譯，組織理論與設(shè)計(jì)精要(第二版)，機(jī)械工業(yè)出版社，2002年版l3】彭宗洲，日關(guān)企業(yè)變革對(duì)中國(guó)大型企業(yè)管理的啟示『碩士論文1，西南財(cái)經(jīng)大學(xué)

22、，2001年5月【4】GE全球網(wǎng)站，http：／／wwwgecorn／，2009年11月f5】駱守儉，管理學(xué)基礎(chǔ)教程，立信會(huì)計(jì)出版社，2006年07f]【6】孫禮達(dá)，通用電氣的不變與萬變，集團(tuán)經(jīng)濟(jì)IJ】，2002年2月(總第136期)【7】作宏元，張煒，韋爾奇的接力棒——伊梅爾特的“通用之路”，地震出版社，2004年【8】高娟妮，用電氣多元化企業(yè)戰(zhàn)略成功要素分析【碩士論文】，北京郵電大學(xué)，2006年6月[9】達(dá)夫尤里奇等，通用電器案例f

23、I群策群力”的企業(yè)文化，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2005年10月【10】劉志英，b六西格瑪在GE&司生產(chǎn)管理中應(yīng)用研究碩士論文1，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2007年3月【11】王麟，趙慶梅，通用電氣的“零層管理”，中國(guó)人才U】，2001年8月【12】付彥，知識(shí)共享型組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2008年01月[13】(美國(guó))威廉E羅思柴爾德，通用電氣成功全書，機(jī)械工業(yè)出版社，2008年06月【14】袁選民，殷志云，無邊界組織的產(chǎn)生、概念、內(nèi)涵及其構(gòu)