蘇寧公司人力資源管理分析—基于人力資源戰(zhàn)略管理模型的視角

1、蘇寧公司人力資源管理分析一基于人力資源戰(zhàn)略管理模型的視角◆潘偉(中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)公共管理學(xué)院湖北武漢430073)【摘要】人力資源的戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行和采取的一系列有計(jì)劃的具有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理它在傳統(tǒng)人力資源管理的基礎(chǔ)上結(jié)合了組織戰(zhàn)略計(jì)劃使得人力資源戰(zhàn)略管理與組織目標(biāo)、組織計(jì)劃、組織文化等等更進(jìn)一步相結(jié)合為組織的戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)賦予了人力資源管理的新的意義本文將對(duì)蘇寧公司人力資源管理進(jìn)行分析。【關(guān)鍵詞】蘇寧公

2、司人力資源管理資源戰(zhàn)略管理一、人力資源戰(zhàn)略管理概述(一)人力資源戰(zhàn)略管理的發(fā)展1981年Devanna、Fombrum和Tickey首次提出人力資源戰(zhàn)略管理思想，此后人力資源戰(zhàn)略管理作為一種較為先進(jìn)的提高企業(yè)績效的重要途徑得到了廣泛認(rèn)可，大多數(shù)公司開始逐步建立人力資源戰(zhàn)略管理模式，或者逐步向人力資源戰(zhàn)略管理模式轉(zhuǎn)換。Wright和McMahan(1992)把人力資源戰(zhàn)略定義為企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自身的組織目標(biāo)對(duì)人力資源進(jìn)行配置和管理的方式。Pet

3、erBoxall(1998)則指出人力資源戰(zhàn)略管理的本質(zhì)即是通過人力資源管理與戰(zhàn)略管理的有機(jī)結(jié)合，提高人力資源的績效，將人力資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)的生產(chǎn)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。Schuler和Walker認(rèn)為，通過人力資源理念、人力資源政策、人力資源程序、人力資源實(shí)踐和人力資源流程，可以將企業(yè)的各種人力資源戰(zhàn)略管理活動(dòng)整合起來。人力資源的戰(zhàn)略管理是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行和采取的一系列有計(jì)劃的具有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理。它在傳統(tǒng)人力資源

4、管理的基礎(chǔ)上結(jié)合了組織戰(zhàn)略計(jì)劃，使得人力資源戰(zhàn)略管理與組織目標(biāo)、組織計(jì)劃、組織文化等等更進(jìn)一步相結(jié)合，為組織的戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)，賦予了人力資源管理的新的意義。(二)人力資源戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)(1)價(jià)值有效性。人力資源是一種特殊的資產(chǎn)，具有特殊的價(jià)值，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展具有至關(guān)重要作用。現(xiàn)代企業(yè)競爭的根本在于人才的競爭，核心員工與企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值核心存在之一，通過對(duì)人力的培養(yǎng)和開發(fā)，可以有效降低成本，減少人力資源浪費(fèi)，凝聚人心，對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)的開發(fā)與提

5、供都有顯著作用。同時(shí)，員工是企業(yè)的文化體現(xiàn)，是理念的直接載體，直接面對(duì)客戶和市場，注重員工人力資源培養(yǎng)與開發(fā)，為企業(yè)持續(xù)強(qiáng)勁發(fā)展，贏得客戶，開拓市場，提高收益，為企業(yè)發(fā)展百年之計(jì)打下良好基礎(chǔ)。(2)人力資源的獨(dú)特與稀缺性。稀缺性是指在一定時(shí)期內(nèi)勞動(dòng)力市場上具有某一技能的人才供給數(shù)量絕對(duì)不足：也指由于人力資源往往呈現(xiàn)非均衡分布狀態(tài)，導(dǎo)致市場或企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)性失衡。優(yōu)秀的人才同樣是一種稀缺資源，當(dāng)競爭對(duì)手不能獲得與你具有同等技術(shù)、知識(shí)和

6、能力的人才時(shí)，這些人才就成為了你獲得競爭優(yōu)勢的源泉。人力資源還具有獨(dú)特性，每個(gè)員工都有自己擅長的技能，而這些技能在與企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的磨合中，還與企業(yè)文化、行為規(guī)范等精神領(lǐng)域的切合，是不可復(fù)制、難以模仿和難以替代的，員工的能力和貢獻(xiàn)不能被他人效仿時(shí)，他們就成了競爭優(yōu)勢的源泉。為此，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)在員工培養(yǎng)以及搜尋方面作者簡介：潘偉。男，(1975一)湖北仙桃人，中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)公共管理學(xué)院2012級(jí)社會(huì)保障學(xué)研究生。研究方向：人力資源管理。2

7、64進(jìn)行投資。(3)組織系統(tǒng)性。人力資源對(duì)外系統(tǒng)組織性表現(xiàn)在于組織價(jià)值觀、組織文化的貫徹，外部競爭者難以模仿，顧客容易識(shí)別與青睞，對(duì)內(nèi)這些精神文化以及在此引導(dǎo)下的員工價(jià)值觀、技能以及與之相匹配的崗位、績效評(píng)估、人事管理體系等具有高度的系統(tǒng)性和一體化。這些高度組織系統(tǒng)化的資源，與整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略、組織、經(jīng)營、管理等各方面相契合，通過資源的整合，已成為一個(gè)整體，使員工更有效的組織起來，在團(tuán)隊(duì)精神下相互合作，提高產(chǎn)出。圖1人力資源戰(zhàn)略管理模型二、

8、連鎖零售企業(yè)及其人力資源管理特點(diǎn)與弊病(一)連鎖零售企業(yè)及其人力資源管理特點(diǎn)連鎖零售企業(yè)是由經(jīng)營同類商品、使用統(tǒng)一商號(hào)的若干家門店組成，在同一總部的管理下，采取統(tǒng)一采購或授予特許權(quán)等方式，將產(chǎn)品和服務(wù)出售給消費(fèi)者，供其個(gè)人或家庭使用，從而增加產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值并實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的一種經(jīng)濟(jì)組織。連鎖經(jīng)營一般要求橫向縱向的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化，如統(tǒng)一店名、統(tǒng)一供貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一管理等。與傳統(tǒng)零售業(yè)的組織形式相比，連鎖經(jīng)營對(duì)組織管理、統(tǒng)一性、標(biāo)準(zhǔn)

9、化、專業(yè)化等要求更為嚴(yán)格，通過對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化操作，從而使得企業(yè)形象統(tǒng)一化、品牌化。統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范是連鎖企業(yè)品牌的要求，同時(shí)也是連鎖企業(yè)資源優(yōu)化配置的要求與結(jié)果，這使得連鎖經(jīng)營企業(yè)可以將一個(gè)模式快速復(fù)制到另一個(gè)地方，而這種模式復(fù)制包括了對(duì)人力資源開發(fā)、培訓(xùn)、管理的模式復(fù)制。連鎖零售企業(yè)一般由總部、配送中心和門店三個(gè)部分組成。連鎖零售企業(yè)通過產(chǎn)品和服務(wù)的良好組合，進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。連鎖零售企業(yè)門店眾多，分布廣、數(shù)量多，從總部到各地

10、分店，層次多，管理幅度款，管理有一定的困難行，運(yùn)作對(duì)不同層次不同技能的人員要求很高，對(duì)統(tǒng)一性的內(nèi)在要求很高，這使得人力資源管理上具有其自身的特殊性，主要表現(xiàn)在一種可復(fù)制性以及人才儲(chǔ)備方面的超前性等方面。第一，可復(fù)制性。主要表現(xiàn)為門店的可復(fù)制性、人員需求配備的可復(fù)制性，連鎖經(jīng)營的零售企業(yè)地域廣、門店眾多，員工來源途徑眾多，每個(gè)人的先前經(jīng)驗(yàn)、先前學(xué)習(xí)等都不相一致，為保持一定的商品品質(zhì)與服務(wù)質(zhì)量，連鎖經(jīng)營零售企業(yè)必須以模式化的形式來對(duì)門店進(jìn)行

11、復(fù)制，使得各地門店與總部保持高度一致，以利于品牌維護(hù)以及品牌識(shí)別，同時(shí)也利于在商業(yè)競爭中迅速擴(kuò)張與保持一定的獨(dú)立性。第二，人力資源儲(chǔ)備的超前性。由于連鎖零售企業(yè)的特點(diǎn)決定了其在擴(kuò)張的過程中沒有太多時(shí)間兼顧人力資源開發(fā)與人才培養(yǎng)，而從招聘到培養(yǎng)到員工熟悉工作環(huán)境，都需要一定的時(shí)間。因此連鎖零售企業(yè)的人力資源開發(fā)必須要有超前意識(shí)。第三，人力資源的綜合性。與傳統(tǒng)零售業(yè)不同，現(xiàn)代連鎖零售行業(yè)包括了更多的內(nèi)容，涉及了多學(xué)科的融合，以及更系統(tǒng)的管理

12、。因此，現(xiàn)代連鎖零售企業(yè)同樣需要高素質(zhì)復(fù)合型人才。三、蘇寧公司人力資源管理分析(一)蘇寧公司人力資源管理發(fā)展歷程截至2008年1O月，蘇寧電器位列中國民營企業(yè)三強(qiáng)，并入選福布‘亞洲企業(yè)50強(qiáng)”。縱觀蘇寧發(fā)展歷程，蘇寧的飛速發(fā)展與其人力資源管理發(fā)展密不可分，其人力資源管理可以分為三個(gè)階段。第一階段：此時(shí)，蘇寧的管理層主要是張近東及其親屬。1993年，年輕的蘇寧被國有商場等聯(lián)合打壓，蘇寧通過淡季提前預(yù)訂下個(gè)銷售季度的空調(diào)獲得較低的進(jìn)價(jià)，在價(jià)

13、格上獲得優(yōu)勢，使蘇寧逐步在激烈的市場競爭中生存下來。此后，大約在20世紀(jì)90年代中期，蘇寧與家電廠商矛盾凸顯出來，主要原因在于家電廠商開始進(jìn)入零售業(yè)，由代銷轉(zhuǎn)為直銷，蘇寧提出品類上要豐富，品牌上要多樣，多開門店的指導(dǎo)思想。第二階段：隨著時(shí)代發(fā)展，行業(yè)競爭日趨激烈，以及蘇寧集團(tuán)全國擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)施，從1999年開始，張近東的家族成員開始逐漸淡出管理層，原有家族式的企業(yè)管理與分工已經(jīng)不能適合新的需求，蘇寧家族企業(yè)的色彩慢慢減弱，一批高學(xué)歷、有

14、現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員開始進(jìn)入公眾視野，領(lǐng)導(dǎo)層開始進(jìn)行分工，并避免職能交叉與一人多職?，F(xiàn)代人力資源管理體系開始逐步形成。第三階段：這一期間蘇寧的人力資源管理主要服從公司擴(kuò)張的戰(zhàn)略需求。2002年開始，蘇寧集團(tuán)又開始實(shí)施“l(fā)200工程”，即每年招收1200名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，以期獲取更好更多的人力資源。當(dāng)時(shí)，蘇寧仍有許多高層反對(duì)這一決策，認(rèn)為應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生沒有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，而且培養(yǎng)成本較高，張近東表9社會(huì)上沒有我們要的人”，但是應(yīng)屆大學(xué)生具有自

15、己的優(yōu)勢，在今天看來，這一看似不明智的舉措為蘇寧后來的競爭和信息化時(shí)代儲(chǔ)備了大量的人才，并進(jìn)一步提高了公司的凝聚力，員工忠誠度大幅提高。第四階段：從2004到2005年，這期間人力資源體系、績效考核體系、企業(yè)文化及相關(guān)制度建立完全。蘇寧組織結(jié)構(gòu)主要是以顧客為中心的直線職能型和矩陣式相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。蘇寧員工總共分為6個(gè)等級(jí)，即文員、主管、部長、經(jīng)理、總監(jiān)、總裁，每個(gè)等級(jí)之間有明確的分工和隸屬關(guān)系。蘇寧的績效考核體系分為兩個(gè)層面，一個(gè)是業(yè)

16、務(wù)考核，如營銷部門主要通過銷售量和銷售額來評(píng)估；另一個(gè)層面全方位的考核，以員工的敬業(yè)、技能等角度考察，并從上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)等各角度全方位獲得綜合的評(píng)價(jià)，對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)估，據(jù)此給予員工不同等級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)。蘇寧集團(tuán)高層以績效為導(dǎo)向的激勵(lì)計(jì)劃為蘇寧企業(yè)績效的提高提供了強(qiáng)大動(dòng)力，進(jìn)一步增強(qiáng)了蘇寧核心團(tuán)隊(duì)的事業(yè)與凝聚力。同時(shí)，在2004年，蘇寧開始實(shí)施“百名店長工程”專門針對(duì)連鎖快速發(fā)展而產(chǎn)生的店面管理人員缺失的問題，進(jìn)行員工的招聘和培訓(xùn)。從20

17、05年開始，蘇寧計(jì)劃每年培養(yǎng)儲(chǔ)備100到200名優(yōu)秀的連鎖店長。此外，蘇寧還開始實(shí)施“千名維修技術(shù)藍(lán)領(lǐng)工程”與“中層管理梯隊(duì)工程”，“千名維修技術(shù)藍(lán)領(lǐng)工程”以建立一套“蘇寧維修技術(shù)隊(duì)伍培養(yǎng)模式”，形成一個(gè)家電維修人員梯隊(duì)，提高其服務(wù)質(zhì)量為目標(biāo)?！爸袑庸芾硖蓐?duì)工程”則是蘇寧為未來培養(yǎng)儲(chǔ)備干部，以確保蘇寧持續(xù)發(fā)展后勁的一個(gè)人才建設(shè)項(xiàng)目。2007年，SAPHR系統(tǒng)在蘇寧電器正式上線。SAP—HR系統(tǒng)以人為本的全方位人力資源管理功能，和針對(duì)不同

18、用戶提供的各種必要工具，很好的滿足了成長型企業(yè)的需求。這是蘇寧和IBM實(shí)施“藍(lán)深計(jì)劃”后合作完成的第一項(xiàng)管理系統(tǒng)開發(fā)工程，同時(shí)開辟了蘇寧人力資源管理的新時(shí)代。這套系統(tǒng)是蘇寧和IBM共同在SAP核心系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，針對(duì)蘇寧管理需要進(jìn)行個(gè)性化調(diào)整開發(fā)后的成果，其主要目的是促使蘇寧快速步入信息化管理，進(jìn)一步以信息促管理的信心，蘇寧看到了IT技術(shù)運(yùn)用在企業(yè)管理上的巨大前景。(二)蘇寧的人才觀蘇寧的人才觀是：“人品優(yōu)先，能力適度，敬業(yè)為本，團(tuán)隊(duì)第一

19、”蘇寧認(rèn)為它所需要的人才能力可能并不是十分出眾，但人品一定好好，務(wù)實(shí)、敬業(yè)、有高度責(zé)任感，并且要有良好的團(tuán)隊(duì)合作精神，這適合于零售業(yè)的發(fā)展需求。在一個(gè)大致輪廓下蘇寧對(duì)人才進(jìn)行初步選拔。此后，在一進(jìn)步了解中判斷一個(gè)人適合什么崗位。在干部選拔中，蘇寧既看中這個(gè)人過去對(duì)公司的貢獻(xiàn)，也很重視這個(gè)人未來的潛力，而員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同和融入情況也被視為選拔標(biāo)準(zhǔn)之一。(三)蘇寧的人才復(fù)制流程步驟一：與標(biāo)準(zhǔn)化?！皹?biāo)準(zhǔn)化”是新人轉(zhuǎn)變?yōu)樘K寧人的第一步，即任

20、何人無論過去從事什么工作，或者第一次工作，但加入蘇寧后，過去的習(xí)慣要擯除，并在工作過程中要按照蘇寧的文化和價(jià)值觀行事，以蘇寧標(biāo)準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)。步驟二：培訓(xùn)考核。蘇寧同樣會(huì)對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行集中性高密度的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，并在培訓(xùn)后，對(duì)新員工進(jìn)行多方位的嚴(yán)格考試，只有順利通過考試的員工才能進(jìn)一步融入蘇寧?！襟E三：輪崗。新加入蘇寧的員工都要在各個(gè)崗位的經(jīng)過一段時(shí)間的學(xué)習(xí)與工作，即輪崗，在整個(gè)輪崗過程中熟悉崗位特征的同時(shí)，也不斷增加對(duì)各個(gè)具體崗位的了解與熟悉

21、，對(duì)蘇寧文化的認(rèn)同。此外，通過輪崗還能更好地檢測出員工更適合的工作崗位，做到讓員工更好的發(fā)揮特長，提高工作績效。步驟四：老帶新。采取老員工指導(dǎo)新員工，老員工向新員工傳授技能，老員工幫助帶領(lǐng)新員工的方式，進(jìn)行人對(duì)人的指導(dǎo)、訓(xùn)練與監(jiān)督，不僅可以使得新員工快速成長，還可以使得新員工迅速融入團(tuán)隊(duì)中，其中蘊(yùn)含的企業(yè)特色一代代人流傳下來。四、小結(jié)通過上述分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，蘇寧人力資源管理的成功在于領(lǐng)導(dǎo)層迅速轉(zhuǎn)變觀念，跟上時(shí)代步伐，重視人力資源管理

22、規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)與儲(chǔ)備，規(guī)范管理分配以及人力資源未來發(fā)展，有效地激勵(lì)機(jī)制，注重培訓(xùn)體系的建設(shè)與培訓(xùn)方法，加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化和企業(yè)精神的認(rèn)同，這也是連鎖經(jīng)營零售型企業(yè)在人力資源管理中值得借鑒的地方。參考文獻(xiàn)：【i】PeterBoxal1AchievingcompetitiveadvantagethroughhumanresourcestrategyU]HumanResourceManagementReview，1998，[2]Schule