業(yè)務(wù)計劃制定程序

1、業(yè)務(wù)計劃制訂程序,,本文件所指業(yè)務(wù)計劃范圍,本文件所指的業(yè)務(wù)計劃主要是指與公司銷售目標有關(guān)的計劃，而不是公司全面的年度預(yù)算計劃。此業(yè)務(wù)計劃應(yīng)是年度預(yù)算計劃的有機組成部分,制訂公司業(yè)務(wù)計劃的原則,,目標的設(shè)置過程應(yīng)當是把企業(yè)戰(zhàn)略、目標和資源統(tǒng)一的過程對目標的設(shè)置應(yīng)以市場發(fā)展的信息為準，切忌毫無憑據(jù)的設(shè)立過高、過大的目標對目標的設(shè)立不能只看過去的表現(xiàn)，而必須著眼于市場和未來應(yīng)將業(yè)務(wù)目標的設(shè)立看成是實現(xiàn)企業(yè)科學(xué)管理的關(guān)鍵程序，切忌

2、流于形式，將其變成無實際意義的空談應(yīng)努力培養(yǎng)銷售人員等一線人員對于客戶業(yè)務(wù)計劃的意識和技能，切忌借口業(yè)務(wù)忙和要求高而完全忽視業(yè)務(wù)計劃的設(shè)立和執(zhí)行計劃的擁有人參與制訂計劃，而不是被動接受須建立行之有效的監(jiān)督獎勵程序來配合業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行，使之起到促進企業(yè)發(fā)展的目的,,,從三個方面達到公司計劃,公司計劃,大客戶+渠道,,產(chǎn)品線總和,,地區(qū)總和,,,,業(yè)務(wù)計劃制定過程及結(jié)果概述,集團整體計劃,,各產(chǎn)品線計劃,A,,B,,,全國大客戶

3、計劃(大客戶部制訂/匯總),匯總,重新調(diào)整,達成一致的計劃,,全國渠道計劃(渠道部制訂/匯總),,各地分公司計劃,,行業(yè)客戶計劃,,關(guān)鍵客戶,,非關(guān)鍵客戶,,渠道計劃,,制訂者,,業(yè)務(wù)計劃經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,全國大客戶經(jīng)理,全國渠道經(jīng)理,各分公司經(jīng)理,客戶經(jīng)理渠道經(jīng)理業(yè)務(wù)員(非關(guān)鍵客戶),,集團高層審批達成一致的計劃集團整體計劃各產(chǎn)品線計劃全國大客戶計劃全國渠道計劃各分公司計劃整體計劃行業(yè)計劃 (關(guān)鍵及非關(guān)鍵客戶計劃)

4、渠道計劃各產(chǎn)品線計劃,業(yè)務(wù)計劃經(jīng)理,,,,3.全公司業(yè)務(wù)目標匯總協(xié)調(diào),4.制訂激勵措 施，公布目標,5.監(jiān)督執(zhí)行進度/修改目標,將各部門的目標匯總、平衡各部門和總部就目標設(shè)置中的問題共同討論來解決問題協(xié)調(diào)各部門策略以避免重復(fù)投入和沖突,制訂與目標相一致的激勵措施正式發(fā)布全公司目標和實施計劃將公司目標分解到各分公司或區(qū)各分公司將目標分解到個人自上而下的溝通,定期監(jiān)督各部門對目標執(zhí)行的進程定期討論執(zhí)行中出現(xiàn)的問題和對策將

5、討論要點反饋給各部門以利業(yè)務(wù)目標設(shè)置的改進根據(jù)新情況修改目標,各分公司初步目標(I3.1)總部初步目標(I3.2)市場信息數(shù)據(jù)(I3.3)內(nèi)部信息數(shù)據(jù)(I3.4),正式確認的各項目標(I4.1)現(xiàn)有激勵體系(I4.2),正式確認的各項目標(I5.1)執(zhí)行中獲知的實際情況與原先估計的差異(I5.2),公司業(yè)務(wù)目標設(shè)置過程/步驟,,,1.公司自上而下設(shè)置目標,主要活動,根據(jù)集團戰(zhàn)略需要制訂總體計劃草案制訂各產(chǎn)品線計劃草案制訂

6、大客戶計劃草案制訂渠道計劃草案,主要輸入,2.分公司自下而上制定計劃,分公司客戶經(jīng)理做關(guān)鍵客戶計劃業(yè)務(wù)員做非關(guān)鍵客戶計劃分公司渠道經(jīng)理做渠道計劃分公司總經(jīng)理將各計劃匯總成分公司計劃/目標,主要行業(yè)和市場研究分析報告(I1.1)本公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況(I1.2)公司收集的市場信息(I1.3),對客戶的購買意向的分析(I2.1)當?shù)厥袌霭l(fā)展分析(I2.2)去年完成計劃情況(I2.3),公司業(yè)務(wù)目標程序/步驟(續(xù)),最終成果,公司

7、總體目標初稿按產(chǎn)品線的目標初稿按客戶/渠道的目標初稿,分公司計劃/目標,各部門計劃/目標的匯總,公司正式新的業(yè)務(wù)目標和計劃與目標/計劃相一致的激勵措施,修改后的業(yè)務(wù)目標業(yè)務(wù)目標的完成,建議舉行頻率,根據(jù)產(chǎn)品/市場特性，每半年/一年一次,監(jiān)督每月一次修改計劃每季度或半年一次,,,,,,,,3.全公司業(yè)務(wù)目標匯總協(xié)調(diào),4.制訂激勵措 施，公布目標,5.監(jiān)督執(zhí)行進度/修改目標,1.公司自上而下設(shè)置目標,2.分公司自下而上制定計劃,,

8、5.監(jiān)督執(zhí)行進度/修改目標,,各部門在業(yè)務(wù)計劃程序中的角色,,,,總裁,1.公司自上而下設(shè)置目標,2.分公司自下而上制定計劃,3.全公司目標匯總協(xié)調(diào),4.制訂激勵措施，公布目標,審核/整合,監(jiān)督,領(lǐng)導(dǎo)小組,市場營銷及戰(zhàn)略部,市場營銷總監(jiān),行業(yè)產(chǎn)品營銷,商用/家用產(chǎn)品營銷,營銷服務(wù),品牌管理,客戶服務(wù),業(yè)務(wù)計劃,銷售部,銷售總監(jiān),全國大客戶部,全國渠道部,服務(wù)中心,系統(tǒng)支持,銷售分公司,硬件產(chǎn)業(yè)部,R&D,生產(chǎn),指導(dǎo),指導(dǎo),參與/

9、審批,參與/審批,審批/執(zhí)行,監(jiān)督,審批,監(jiān)督,審核/整合,審核/整合,輸入(I1.1，I1.3),輸入(I1.2，I1.3),驅(qū)動/制定,審核/整合,制定/審核/整合,制定/審核/整合,輸入(I1.2，I1.3),輸入(I1.2，I1.3),輸入(I1.2，I1.3),輸入(I1.2，I1.3),輸入(I1.2，I1.3),產(chǎn)品經(jīng)理,制定,輸入(I2.1，I2.2， I2.3),驅(qū)動,驅(qū)動/主持,指導(dǎo),指導(dǎo),輸入(I2.1，I2.

10、3),輸入(I2.1，I2.3),制定,參與參與參與參與,參與參與參與參與,輸入/執(zhí)行(I4.1，I4.2)制定,執(zhí)行制定/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行,監(jiān)督監(jiān)督/執(zhí)行監(jiān)督/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行,監(jiān)督監(jiān)督/執(zhí)行監(jiān)督/執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行,執(zhí)行,執(zhí)行,執(zhí)行,參與參與,跟蹤,輸入(I1.2，I1.3),(I4.1，I4.2),,,,,,,,,,,,,,業(yè)務(wù)計劃制定過程及結(jié)果概述,集團整體計劃,,,,集團總體

11、目標設(shè)置,集團長期戰(zhàn)略,,,,,,銷售額2000年達到50億中國前5位的IT公司投資回報至少25%,,,某某以往業(yè)績,平均年增長率50% ，1997，1998增長率則遞減，分別為X，Y增長驅(qū)動因素：購并，新產(chǎn)品，新地區(qū)…各項財務(wù)指標,,,市場需求和競爭態(tài)勢,某某現(xiàn)有產(chǎn)品的市場需求及趨勢，主要競爭對手狀況某某將要推出產(chǎn)品的市場需求及趨勢，主要競爭對手狀況,,集團總體目標大綱 - 1999,集團整體目標總銷售量/額總利潤分

12、解目標各產(chǎn)品線銷售和利潤各客戶/渠道銷量和利潤各地區(qū)銷量和貢獻資源安排按投資回報要求安排總體資源并使之與設(shè)置的目標相一致,集團總體計劃特點,把握宏觀市場和集團總體戰(zhàn)略從集團長期戰(zhàn)略目標出發(fā)雖有考慮市場和集團實際，但更多是基于集團戰(zhàn)略需要,,,,,,,,,,,,,,,業(yè)務(wù)計劃制定過程及結(jié)果概述,各產(chǎn)品線計劃,A,B,,,,產(chǎn)品經(jīng)理在業(yè)務(wù)計劃制訂程序和實施各階段的角色,營銷總監(jiān),,,總裁,,銷售總監(jiān),,硬 件產(chǎn)業(yè)部,,,,,,

13、,,,產(chǎn)品經(jīng)理,,,營銷總監(jiān),,產(chǎn)品經(jīng)理,,產(chǎn)品經(jīng)理,,,,,,,產(chǎn)品經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,,,研發(fā),,,產(chǎn)品經(jīng)理,,生產(chǎn),,營銷,,,,,,,銷售,財務(wù),,,研發(fā),,產(chǎn)品經(jīng)理,,銷售,,生產(chǎn),,營銷服務(wù),,,,,審批,匯報、匯總,形成集團總體戰(zhàn)略目標,形成各產(chǎn)品線戰(zhàn)略及目標,產(chǎn)品線具體業(yè)務(wù)計劃、損益表和相關(guān)部門指標,監(jiān)督業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行，修正計劃,產(chǎn)品經(jīng)理的角色,提供初步目標及市場趨勢之輸入,主持/驅(qū)動產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃之制定協(xié)調(diào)相關(guān)部門之輸入

14、以利潤及投資回報最大化為目標成為產(chǎn)品線損益表或利潤的“擁有人”或“負責(zé)人”,各相關(guān)部門指標實現(xiàn)的監(jiān)督人解決問題的發(fā)起人,,業(yè)務(wù)計劃制訂程序和實施各階段的主要成果及活動,集團總體戰(zhàn)略目標,總體銷售額、利潤、投資回報目標行業(yè)的地理區(qū)域、產(chǎn)品發(fā)展重點,,銷售額、利潤增長及投資回報目標主要戰(zhàn)略舉措：價值號召力的調(diào)整、地理區(qū)域擴張、產(chǎn)品開發(fā)、銷售手段,各產(chǎn)品線戰(zhàn)略及目標,,銷售量、額、費用新產(chǎn)品開發(fā)計劃及預(yù)算營銷計劃及預(yù)算生產(chǎn)計劃及

15、成本預(yù)算產(chǎn)品線損益表各相關(guān)部門指標分解,產(chǎn)品線具體業(yè)務(wù)計劃及目標,,監(jiān)督整體業(yè)務(wù)計劃(損益表)的實施跟蹤各項分指標的實現(xiàn)及時揭示問題，解決問題或提請領(lǐng)導(dǎo)小組解決根據(jù)市場情況修正業(yè)務(wù)計劃或目標,監(jiān)控業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行，調(diào)整計劃,各相關(guān)部門的經(jīng)營指標,,損益表,責(zé)任部門,銷售額價格銷量,產(chǎn)品生產(chǎn)成本原材料勞動力,毛利銷售費用銷售人員工資及業(yè)務(wù)費用促銷與廣告,產(chǎn)品開發(fā)費用管理費用人力利息其它稅前利潤,,,,1

16、月,,2月,,3月,,….,營銷部門銷售部門,銷售部門,“營銷部門”,營銷部門,研發(fā)部門,其它預(yù)算單位,生產(chǎn)部門、研發(fā)部門,營銷部門,產(chǎn)品線目標設(shè)置程序,,,,,,現(xiàn)狀分析,機會和困難分析,制訂目標和戰(zhàn)略,資源安排,分解/整合計劃,分析預(yù)測產(chǎn)品需求分析競爭對手狀況分析某某業(yè)績,分析可能的各種機會確定較現(xiàn)實的機會找出與機會相隨的困難或風(fēng)險,根據(jù)確定的機會制訂細化的產(chǎn)品目標制訂實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略,根據(jù)戰(zhàn)略確定戰(zhàn)術(shù)性的各項活動(包

17、括廣告，促銷等)根據(jù)確定的活動安排所需資源,將前述目標、資源安排分解到地區(qū)市場營銷總監(jiān)將各產(chǎn)品線計劃整合成產(chǎn)品總體計劃,產(chǎn)品線目標設(shè)置時的主要輸入 – PC,,,需求及趨勢,1995,1996,1997,1998,1999統(tǒng)計,市場細分,,,,年增長率_____%,,,,競爭狀況,某某,長城,長處,,短處,,某某長城...,,,某某業(yè)績,銷量,生產(chǎn)成本,營銷/銷售成本,96,97,98,利潤,96,97,98,,服務(wù)業(yè)績評

18、估,1997,1998,客戶滿意程度..,,,填表者：產(chǎn)品經(jīng)理,某某PC各地區(qū)市場,區(qū)域,,華東,上海江蘇,,98年銷量,,市場份額,,區(qū)域最高銷量品牌,,某某品牌評比,,主要輸入表式,產(chǎn)品線機會和困難分析– PC舉例,,,,,,,,某某可能的銷量–1999,,現(xiàn)實的目標,1998年,市場按以往速度增長,市場比以往速度快(慢),某某達到“對比”份額*,某某達到“理想”份額**,1999年最大可能銷量,達到現(xiàn)實目標的困難和風(fēng)險,,,

19、,,,,*指在市場自然增長基礎(chǔ)上，某某份額如果增加到某一對比(可以是排名靠前的競爭者)的份額所增加的業(yè)務(wù)量**指在達到“對比”份額基礎(chǔ)上，如果一切特別順利，可能達到的某一理想性份額所增加的業(yè)務(wù)量,最終產(chǎn)品表式,,產(chǎn)品線目標及戰(zhàn)略–PC舉例,去年目標,,,,,,完成情況,今年目標,完成目標的戰(zhàn)略,銷售量(萬臺)價格(元/臺)銷售額(百萬元)成本(百萬元)毛利(百萬元)銷售行政費用(百萬元)廣告促銷工資福利其他

20、稅息前利潤,,,,,填表者：,產(chǎn)品經(jīng)理,最終產(chǎn)品表式,,,產(chǎn)品線實現(xiàn)目標的資源安排–PC舉例,頻率,,,,,,單價,估計的影響,廣告電視行業(yè)報紙,,,,,主要活動,費用總額,,,促銷展示會宣傳品,,,,,,,每月一次,10,000/次,120,000,增加市場份額 %，相當于 (萬元)銷售額， (萬元)毛利,,,,填表者：,產(chǎn)品經(jīng)理,最終產(chǎn)品舉例,產(chǎn)品線各地區(qū)市場銷量目標和費用預(yù)算,地區(qū),1999 銷量目標

21、,銷售費用安排,,,華東,上海江蘇浙江安徽,華南,....,,,,,,,,最終產(chǎn)品表式,自上而下的目標設(shè)置–產(chǎn)品線總和,,,產(chǎn)品,項目,終端,打印機,POS,PC,銷售量(萬臺)銷售額 (百萬元)成本(百萬元)毛利(百萬元)銷售行政費用 (百萬元)廣告促銷工資福利其它稅息前利潤稅利息稅息后利潤,1998,1999,變化 (%),1998,1999

22、,變化 (%),1998,1999,變化 (%),1998,1999,變化 (%),1998,1999,變化 (%),總和,,,,,,,,,,,填表人：營銷總監(jiān),最終產(chǎn)品表式,,,,,,,,,,,,,,業(yè)務(wù)計劃制定過程及結(jié)果概述,全國大客戶計劃(大客戶部制訂/匯總),全國渠道計劃(渠道部制訂/匯總),,,,,,,,大客戶目標設(shè)置程序,現(xiàn)狀分析,機會和困難分析,制訂目標和戰(zhàn)略,資源安排,整合計劃,分析各類客戶按產(chǎn)品的需求預(yù)測下一步

23、客戶需求分析競爭對手狀況分析某某業(yè)績,分析可能的各種機會確定較現(xiàn)實的機會找出與機會相隨的困難或風(fēng)險,根據(jù)確定的機會制訂細化的客戶目標制訂實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略,根據(jù)戰(zhàn)略確定戰(zhàn)術(shù)性的各項活動根據(jù)確定的活動安排所需資源,將前述目標、資源安排整合成大客戶計劃，以利于溝通、執(zhí)行,,,,,,全國大客戶部制訂全國性大客戶計劃分公司制訂分公司客戶計劃全國大客戶部審核分公司計劃,全國大客戶部將所有計劃整合成大客戶計劃,生產(chǎn)成本端POS銷

24、售成本,全國大客戶部目標設(shè)置時的主要輸入,現(xiàn)有客戶需求(采購量),全國大客戶,終端,POS,,總和,增長率,收獲*鞏固*投資*兼顧*地區(qū)大客戶(整合),,,,,,,,,客戶需求預(yù)測,全國大客戶,終端,POS,,總和,增長率,收獲鞏固投資 兼顧地區(qū)大客戶(整合),,,,,,,,,競爭對手狀況,對手1,“投資”,總和,終端POS,,,,終端POS,對手2,,“鞏固”,,,某某業(yè)績,份

25、額,“投資”,總和,終端POS打印機,,,,成本,,“鞏固”,,,增長率,,,,,填表者：全國大客戶經(jīng)理,主要輸入表式,*客戶分類，詳參《關(guān)鍵客戶管理程序》,,,機會與困難分析 – “鞏固”類客戶舉例,某某可能的銷量–1999,,現(xiàn)實的目標,1998年,市場按以往速度增長,市場比以往速度快(慢),某某達到“對比”份額*,某某達到“理想”份額**,1999年最大可能銷量,達到現(xiàn)實目標的困難和風(fēng)險,,*指在市場自然增長基礎(chǔ)上，某某份

26、額如果增加到某一對比(可以是排名靠前的競爭者)的份額所增加的業(yè)務(wù)量**指在達到“對比”份額基礎(chǔ)上，如果一切特別順利，可能達到的某一理想份額所增加的業(yè)務(wù)量,最終產(chǎn)品表式,,今年客戶目標和戰(zhàn)略,去年目標,完成情況,今年目標,完成今年目標的戰(zhàn)略,“收獲”類客戶銷售額利潤“鞏固”類客戶銷售額利潤....總和銷售額利潤,,,,,,填表者：全國大客戶經(jīng)理,最終產(chǎn)品表式,,實現(xiàn)客戶目標的資源安排,主要活動,頻率,單價

27、,估計的影響,“投資”類客戶加大投入以擴大某某在工行的份額....,,,,,,填表者：全國大客戶經(jīng)理,戰(zhàn)略,增加高層拜訪組織一次專門針對工行和各地分行的展示會....,1....,x萬....,費用總額,x萬....,,增加在工行的份額______%，相當于銷售額______，毛利______。....,最終產(chǎn)品舉例,,,,,,,,某某渠道業(yè)務(wù)計劃主要程序,渠

28、道初步計劃,某某渠道總銷售能力,競爭對手渠道增長率,某某渠道總增長率和總銷售能力,,,,集團業(yè)務(wù)計劃,產(chǎn)品公司需完成,各地區(qū)需完成,要求渠道完成指標,,如渠道有能力完成計劃起草計劃討論策略確定行動計劃,某某渠道如不能完成產(chǎn)品和地區(qū)的業(yè)務(wù)指標：需要增加多少渠道能力？需要多少人力物力資源投入？需要采取什么策略？以上措施是否可行？是否需要修改原計劃目標？,,某某渠道計劃內(nèi)容增長率(全國和各地區(qū))渠道總能力各地區(qū)需新增渠

29、道數(shù)量和種類所需人力物力投入渠道發(fā)展的策略行動計劃負責(zé)人,,,,,,,某某渠道業(yè)務(wù)計劃主要輸入,某某目前渠道能力,分銷代理VARSI零售總共,華北 東北 華東 華南 華中 ….. 總共,競爭對手實力,聯(lián)想長城同創(chuàng)康柏IBM,渠道數(shù)量 渠道種類,98 99 增長,98 99 增長,,,,,,,,,地區(qū)渠道發(fā)展計劃– 上海,新增代理數(shù)量 名稱

30、發(fā)展策略 負責(zé)人,,,,,市場調(diào)研報告– PC 渠道市場調(diào)研,全國主要渠道 渠道能力 發(fā)展特點 增長率,,,,,,,,主要輸入表式,,,,,,,,,,,,,,,,,,,業(yè)務(wù)計劃制定過程及結(jié)果概述,各地分公司計劃,行業(yè)客戶計劃,關(guān)鍵客戶,非關(guān)鍵客戶,渠道計劃,,,,,分公司目標設(shè)置程序,調(diào)整客戶分類,客戶經(jīng)理/渠道經(jīng)理做業(yè)務(wù)計劃,分公司經(jīng)理審核計劃,分公司經(jīng)理整合計劃,分析地區(qū)市場狀況評估現(xiàn)有客戶狀況調(diào)整客戶

31、分類,關(guān)鍵客戶經(jīng)理，非關(guān)鍵客戶經(jīng)理以及渠道經(jīng)理對各自的客戶/渠道做詳細業(yè)務(wù)計劃(詳參“關(guān)鍵客戶管理程序”),分公司經(jīng)理詳細審核各項計劃客戶/渠道經(jīng)理根據(jù)審核意見修改計劃,分公司經(jīng)理根據(jù)修改后的計整合成分公司計劃并上報審批,,,,,,,服務(wù)需求和某某業(yè)績評估,需要,某某業(yè)績評估,,,關(guān)鍵客戶計劃*,客戶歷史和目標,客戶重要性分類,,,,銷售額,POS,打印機,終端,,變化率,滲透率(份額),,銷售費用,,利潤率,,去年,今年,明年

32、目標,填表者：,分公司客戶經(jīng)理,,,,,,,*用“關(guān)鍵客戶管理程序”中簡化的客戶計劃,主要輸入表式,關(guān)鍵客戶計劃(續(xù)),主要行動/重要性需克服的困難所發(fā)揮的長處風(fēng)險和機會風(fēng)險機會,行動計劃,可能的影響可能的影響,,,,,,,資源需要拜訪頻率和時間資金需求,關(guān)鍵步驟核查點,,時間,,責(zé)任者,,填表者,日期,,,,,,,,,主要輸入表式,分公司計劃目標,項目,,,,,,產(chǎn)品/客戶,,客戶/渠道總量(個),

33、銷售量(萬臺)終端打印機POSPC,,銷售額(百萬元),成本(百萬元),毛利,銷售行政費用銷售費用辦公費用工資福利其他,分公司貢獻,,,,關(guān)鍵客戶,,1998,1999,變化%,,非關(guān)鍵客戶,1998,1999,變化%,,渠道產(chǎn)品,1998,1999,變化%,,總和,1998,1999,變化%,填表者：,分公司經(jīng)理,最終產(chǎn)品表式,分公司計劃戰(zhàn)略和資源安排,去年完成目標情況,,,,,,填表者：,分公司經(jīng)理,日期：,,今年戰(zhàn)

34、略,主要活動,相關(guān)費用,對目標的潛在影響,,,,,,,終端銷量低10%打印機器20%大客戶平均滲透率達標,,開發(fā)新的終端用戶,專業(yè)報紙廣告擴大直銷覆蓋面,50,00080,000,增加市場份額 %相當于銷售額 %. . . .,最終產(chǎn)品舉例,匯總協(xié)調(diào),目的,,,,,,,原則,,應(yīng)回答的問題,,確保目標的合理性和一定難度確保目標，策略和資源之間的一致性各部門之間的溝通以利今后執(zhí)行計劃時的協(xié)調(diào)配合,以事實，信

35、息，邏輯為基礎(chǔ)而不是基于個人感情和利益的討價還價匯總協(xié)調(diào)是一個共同解決問題的過程，其目標是集團利益最大化匯總協(xié)調(diào)也是一個分享信息的過程遇有矛盾應(yīng)盡力尋找解決的辦法。當矛盾實在不可調(diào)和時，總裁應(yīng)作仲裁,各種計劃策略，與公司的長期目標和戰(zhàn)策是否相一致？產(chǎn)品線、大客戶/渠道和分公司計劃之間的差距在哪里？為什么會有差距？如何調(diào)整？大客戶/渠道和分公司計劃中的產(chǎn)品策略是否與產(chǎn)品線所制訂的相吻合？產(chǎn)品線策略是否充分考慮到客戶和各地市場

36、的需求和供應(yīng)狀況？銷售額增加從哪里來？考慮市場供求以及某某自身能力，這些增加是否合理？各部門的銷量增加是真正從市場來還是互相爭食？增加的資源能否帶來足夠的回報？計劃要求對公司組織機構(gòu)上的影響是什么？(人員安排，部門設(shè)置等)對利潤是否有足夠的重視？有沒有充分認識各種潛在的風(fēng)險？各部門的計劃是否有足夠難度？還有哪些潛力可挖？,匯總協(xié)調(diào)中典型的爭議及處理方法,典型的爭議,,,,,,,建議的處理方法,,分公司經(jīng)理：我那里賣不了這么

37、多量，不信你們可能去試試。(或總部對分公司：你們訂的目標太低，太容易完成),大客戶經(jīng)理，渠道經(jīng)理，營銷總監(jiān)，銷售總監(jiān)及分公司經(jīng)理應(yīng)：回顧一下當?shù)厥袌?，競爭以及某某業(yè)績，確定大家對市場的理解是否正確將分公司經(jīng)理建議的戰(zhàn)略及資源分配與大客戶/渠道以及產(chǎn)品線的戰(zhàn)略對照，找出不妥之處一起討論要什么樣的戰(zhàn)略和資源才能達到目標如果確某某不到目標，應(yīng)將目標調(diào)到什么程度,銷售經(jīng)理(各級)：給的資源支持不夠，沒法完成目標。(或營銷部：我們總共就這

38、些費用，怎么分也不夠),市場，銷售，財務(wù)應(yīng)：共同分析各項銷售活動及其對目標的影響，確定哪些是必須的，哪些不是，還要加哪些對確定的活動分析相應(yīng)的費用的合理性根據(jù)以上分析確定資源分配是否合理。如果不夠，應(yīng)增加多少？增加部分從哪里來？會不會影響整體利益？,匯總協(xié)調(diào)中典型的爭議及處理方法(續(xù)),典型的爭議,,,,,,,建議的處理方法,,產(chǎn)品經(jīng)理：分公司和大客戶/渠道沒有把我們產(chǎn)品放到應(yīng)有的重視程度(或反過來，銷售方面認為某產(chǎn)品線被過于重視

39、了),市場和銷售應(yīng)共同研究對該產(chǎn)品市場、競爭以及實力能力的理解，達成共識以集團整體利益為背景，分析該目標的合理性以及需什么戰(zhàn)略和資源來達到這一目標戰(zhàn)略和資源是否能做到？有哪些困難？如何解決？,產(chǎn)品公司：計劃的新產(chǎn)品推出速度太快；或是現(xiàn)有生產(chǎn)能力滿足不了計劃需求，需增加投資,市場部，產(chǎn)品公司應(yīng)：從市場角度共同分析計劃目標合理性分析為什么新產(chǎn)品開發(fā)或生產(chǎn)能力不能滿足計劃需求？有哪些辦法可以提高新產(chǎn)品開發(fā)效率或是現(xiàn)有生產(chǎn)效率？如果

40、真有困難，是否要修改計劃？從長期來看，這些困難應(yīng)如何解決？,產(chǎn)品公司：要求的成本目標太低，達不到。(或市場，財務(wù)：產(chǎn)品公司的成本目標太高，應(yīng)再低一些),產(chǎn)品公司，市場，財務(wù)應(yīng)：共同分析成本主要驅(qū)動因素以及某某在這些因素方面以往的記錄從這些因素中找出可利用的杠桿確定這些杠桿可能造成的成本降低,計劃的溝通,為什么溝通？,,,,,,溝通方式,適用于,,,,,,使員工了解公司的現(xiàn)狀和未來以起激勵作用使各級計劃執(zhí)行人員充分理解計劃并得到認

41、同了解各級人員的反映以備將來修改計劃,員工大會,總裁報告今年情況以及明年目標,分公司計劃會,分公司計劃落實到個人,客戶管理會,全國大客戶部與分公司客戶經(jīng)理溝通客戶管理戰(zhàn)略和目標,渠道管理會,渠道部與分公司渠道經(jīng)理溝通渠道戰(zhàn)略和目標,產(chǎn)品經(jīng)理巡回,產(chǎn)品經(jīng)理到各公司介紹產(chǎn)品策略和目標,各種書面報告，備忘錄,計劃交到相關(guān)人員手中，并備案,,,業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行中的監(jiān)督,銷售月報表,產(chǎn)品線,分公司,上海北京成都濟南,終端,POS,針打,PC,

42、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,大部分產(chǎn)品 線的實際銷量均低于指標分公司管理上或銷售策略是否有問題(負責(zé)人：銷售總監(jiān)),,,,某產(chǎn)品線的銷售在大部分分公司均低于指標,,產(chǎn)品定位或戰(zhàn)略是否有問題？,,某產(chǎn)品在某分公司業(yè)績低于指標：什么是具體問題及原因,,,指標,實際,(負責(zé)人：產(chǎn)品經(jīng)理),(負責(zé)人：營銷總監(jiān)),,,,,,,業(yè)務(wù)計劃制訂工作時間表建議,主要工作,第1周,第2周,第3周,第4周,第5周,第6周

43、,第7周,程序啟動-業(yè)務(wù)計劃經(jīng)理通知各相關(guān)部門各部門制訂計劃草案：業(yè)務(wù)計劃經(jīng)理制訂集團計劃產(chǎn)品經(jīng)理制訂產(chǎn)品線計劃全國大客戶經(jīng)理制訂大客戶計劃全國渠道部制訂渠道計劃分公司制訂分公司計劃草案初審修改總裁初審集團計劃，業(yè)務(wù)經(jīng)理修改計劃營銷總監(jiān)初審產(chǎn)品線計劃，產(chǎn)品經(jīng)理修改計劃銷售總監(jiān)初審大客戶計劃，渠道計劃和分公司計劃；全國大客戶經(jīng)理，全國渠道經(jīng)理和分公司總經(jīng)理修改計劃匯總協(xié)同業(yè)務(wù)計劃會計劃修改定案根據(jù)計劃目標制訂激

44、勵機制計劃公布溝通，總部開大會溝通，各部門開會溝通并分解目標,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,第8周,,有步驟、分階段實施業(yè)務(wù)計劃制訂程序,前期工作：現(xiàn)有市場信息分析制訂集團總體計劃草案制訂產(chǎn)品線計劃草案制訂分公司計劃集團計劃產(chǎn)品線計劃、分公司計劃匯總協(xié)調(diào),建立市場情況情況分析功能人員經(jīng)費市場信息系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)收集所需信息計劃參與人員培訓(xùn)如有必要，修改”業(yè)務(wù)計劃制訂程度,全面按“業(yè)務(wù)計劃制訂程序”制

45、訂2000年業(yè)務(wù)計劃,,,1998.10-1998.12,,,1999.1-1999.10,,,1999.10-1999.12,,,在1999年業(yè)務(wù)計劃中試行程序,,做好2000年業(yè)務(wù)計劃的準備,階段一,階段二,階段三,,走上正軌,目標,附錄–項目“試點”樣本,A.1999年集團計劃(1-7)B.1999年P(guān)C產(chǎn)品線計劃(8-15)C.1998年上海分公司計劃(16-20),,,,*Footnote資料來源：Sour

46、ces,Unit of measure,,業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行過程中的問題及解決,PC公司的年度計劃在九月份將被提前完成,情況/問題,影響/后果,計劃制訂得偏低造成人員和資源的不充分利用對計劃的頻繁修改影響了目標的嚴肅性銷售和代理隊伍的管理和業(yè)績考核出現(xiàn)問題,解決辦法,在今后計劃中，確切審核我們的增長率和市場份額的變化將PC的目標訂為半年一次，以最好的適應(yīng)市場的快速變化在有必要改變業(yè)務(wù)計劃時，做好向一線銷售人員和代理伙伴的溝通工作,,,

47、,,,,,,,業(yè)務(wù)計劃的監(jiān)督執(zhí)行,可能的問題,銷售某分公司沒有完成計劃對計劃的頻繁修改影響了目標的嚴肅性銷售和代理隊伍的管理和業(yè)績考核出現(xiàn)問題,處理程序,銷售總監(jiān)，全國大客戶經(jīng)理，全國將PC的目標訂為半年一次，以最好的適應(yīng)市場的快速變化在有必要改變業(yè)務(wù)計劃時，做好向一線銷售人員和代理伙伴的溝通工作,,,,,,,,營銷和銷售部門根據(jù)月度報表進行評估,自上而下的目標設(shè)置–客戶,,,,,,,,客戶,項目,“鞏固”類,“投資”類,“

48、收獲”類,“兼顧”類,客戶數(shù)量(個)銷售量(萬臺)終端打印機銷售額(百萬元)成本(百萬元)毛利(百萬元)銷售行政費用 (百萬元)廣告促銷/銷售工資福利其它貢獻,1998,1999,變化 (%),1998,1999,變化 (%),1998,1999,變化 (%),1998,1999,變化 (%),1998,1999,變化 (%),總和,,,,,,,,,,,,,,填表人：全國大客戶,最終產(chǎn)品表式,有步驟、分階段實

49、施業(yè)務(wù)計劃制訂程序,前期工作：市場信息分析制訂集團總體計劃草案制訂產(chǎn)品線計劃草案制訂分公司計劃集團計劃產(chǎn)品線計劃、分公司計劃匯總協(xié)調(diào),建立市場情況情況分析功能人員經(jīng)費市場信息系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)收集所需信息計劃參與人員培訓(xùn),如有必要，修改”業(yè)務(wù)計劃制訂程度“全面按”業(yè)務(wù)計劃制訂程序“制訂2000年各項計劃,,,1998年10月中-1998年12 月初,,,1999年1月-1999年10月,,,1999年10月-1999年12

50、月初,,各地區(qū)產(chǎn)品線目標,地區(qū),產(chǎn)品,上海,北京,武漢,總和,終端,銷量,費用,PC,銷量,費用,,,,,,,,,,總和,銷量,費用,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,IT花費現(xiàn)狀和發(fā)展,主要行業(yè),總共IT花費,填表者：,金融業(yè)銀行證券保險電訊業(yè)制造業(yè)其他政府,98,99,終端,打印機,POS,ATM,PC,MODEM,VCD,增長率,,,,,,,,,,PC,,,,,,,主要地區(qū),東北華北華東華中華南西北西

51、南,,,,,,,市場部，大客戶部，渠道部,日期：,,公司業(yè)務(wù)目標設(shè)置詳細做法 –步驟一,,,,,,主要活動,分析市場及將來的需求了解主要IT產(chǎn)品過去的表現(xiàn)和將來的需求預(yù)測了解各行業(yè)IT預(yù)算的變化了解各地區(qū)的IT產(chǎn)品/服務(wù)的要求和發(fā)展了解各主要渠道過去和將來的銷售模式，能力和需求分析主要業(yè)者和競爭對手的動向了解主要業(yè)者的動向以及將要采取的措施，估計其對市場走向的影響了解主要競爭對手的動向和對我們的影響分析某某現(xiàn)有能力某某

52、以往業(yè)績：銷售量，市場份額，市場號召力，覆蓋面，滲透率現(xiàn)有資源：人員，資金根據(jù)以上分析制定戰(zhàn)略發(fā)展計劃目標戰(zhàn)略資源需求,,,,,,,,3.全公司業(yè)務(wù)計劃匯總協(xié)調(diào),4.確定和公布正式目標,5.監(jiān)督執(zhí)行進度,1.公司從上至下制訂,2.分公司自下而上制定計劃,各主要客戶IT消費分析,行業(yè),金融業(yè)現(xiàn)有客戶潛在客戶電信業(yè)現(xiàn)有客戶潛在客戶,主要客戶,,,建行北京分行農(nóng)行福建分行…中信上海分行民生銀行.

53、..中國電訊...長城電訊...,,填表者：,市場部，大客戶部，渠道部,日期：,,,,,,,公司業(yè)務(wù)目標程序/步驟(續(xù)),主要成果,公司總體目標初稿按產(chǎn)品線的目標初稿按客戶/渠道的目標初稿,分公司計劃/目標,各部門計劃/目標的匯總,公司正式新的業(yè)務(wù)目標和計劃與目標/計劃相一致的激勵措施,修改后的業(yè)務(wù)目標業(yè)務(wù)目標的完成,建議舉行頻率,根據(jù)產(chǎn)品/市場特性，每半年/一年一次,監(jiān)督每月一次修改計劃每季度或半年一次,,,資

54、料來源：麥肯錫分析,責(zé)任者,制訂/執(zhí)行,業(yè)務(wù)計劃經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理，大客戶和渠道經(jīng)理,分公司經(jīng)理,各部門人員一起參加,總裁，集團辦公室，各級參與人員,市場總監(jiān)，銷售總監(jiān),支持/指導(dǎo),市場總監(jiān)，銷售總監(jiān)總裁,分公司客戶經(jīng)理，業(yè)務(wù)員，渠道經(jīng)理，大客戶/渠道經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理,總裁,審批,總裁，董事會,,,,,,3.全公司業(yè)務(wù)目標匯總協(xié)調(diào),4.制訂激勵措 施，公布目標,5.監(jiān)督執(zhí)行進度/修改目標,1.公司自上而下設(shè)置目標,2.分公司自下而上制定計

55、劃,,,,,,,,,銷售額,損益表,產(chǎn)品線每月情況定價產(chǎn)量廣告促銷費用新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算,,產(chǎn)品戰(zhàn)略及產(chǎn)品線預(yù)算制訂程序,研發(fā),,生產(chǎn),,營銷服務(wù),,銷售,,產(chǎn)品經(jīng)理,,,,,,,產(chǎn)品線戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃戰(zhàn)略舉措利潤目標,,集團高層審批,,,各相關(guān)部門指標研發(fā)：新產(chǎn)品開發(fā)計劃及預(yù)算生產(chǎn)：產(chǎn)量及成本指標營銷服務(wù)：促銷廣告預(yù)算銷售：銷量、費用及激勵,損益表基本內(nèi)容,,商品成本運輸費用(各地),業(yè)務(wù)費用人力庫存當?shù)氐膹V告促

56、銷,人力管理利息其他,產(chǎn)品線每月稅前利潤,銷售成本,銷售費用,稅前利潤,負責(zé)部門,,營銷,生產(chǎn),銷售,其他預(yù)算單位,營銷,,,,,,其它費用,,,,,*Footnote資料來源：Sources,Unit of measure,,,,產(chǎn)品戰(zhàn)略及產(chǎn)品線預(yù)算制訂程序,研發(fā),,生產(chǎn),,營銷服務(wù),,銷售,,產(chǎn)品經(jīng)理,,,,,,,產(chǎn)品線戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃戰(zhàn)略舉措利潤目標,,集團高層審批,,,各相關(guān)部門指標研發(fā)：新產(chǎn)品開發(fā)計劃及預(yù)算生