《內(nèi)部控制基本規(guī)范：案例與操作》【強烈推薦，非常好的一份資料】

1、內(nèi)部控制基本規(guī)范,——案例與操作,,為什么要說內(nèi)控,“基本規(guī)范”與”配套指引”,近10 多年來，中國商界風云詭譎，每隔一兩年便有一些龐大而知名的企業(yè)轟然倒地。在《大敗局》的眾多案例中，那些曾經(jīng)不可一世的企業(yè)家們?nèi)狈ΜF(xiàn)實的控制感和控制藝術(shù)大概是最為致命的弱項—— 仰融無法控制華晨、唐萬新無法控制德隆、顧雛軍無法控制科龍、宋如華無法控制托普、李經(jīng)緯和趙新先無法控制他們一手創(chuàng)辦的健力寶和三九，等等，一切悲劇都潛伏著驚人一致的邏輯。,1981

2、年，當有點口吃的杰克·韋爾奇被任命為GE 新總裁后，他跑到洛杉磯附近的一個小城市去拜訪當世最偉大的管理學家彼得·德魯克，他問的第一個問題就是：“我怎么控制GE下面的上千家公司？” 一切偉大的治理都是從學習控制開始的?！獏菚圆ā洞髷【帧?5,“基本規(guī)范”的5個5,5個目標5個原則5個要素50條5個部門,合規(guī)、資產(chǎn)、報告、經(jīng)營、戰(zhàn)略全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性、成本效益內(nèi)控環(huán)境、風險評估、控制活

3、動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督7章(總則+五要素+附則),,,,,6,“配套指引”的實施,2011-1-1，在境內(nèi)外同時上市的公司,2012-1-1，滬深主板,擇機，中小板和創(chuàng)業(yè)板,鼓勵，非上市大中型企業(yè),,,,,,7,“配套指引”的結(jié)構(gòu),核心，“如何控制”，設(shè)計（建設(shè)）,,評價指引,,審計指引,,應(yīng)用指引,公司管理層自我評價,CPA外部審計（鑒證、審核）,咨詢、培訓,審計,注冊會計師的新業(yè)務(wù),,事務(wù)所不能同時做,,,,,,,,,,,,8,

4、《配套指引》的結(jié)構(gòu),,評價指引,,審計指引,,應(yīng)用指引,1.組織架構(gòu)2.發(fā)展戰(zhàn)略3.人力資源4.社會責任5.企業(yè)文化,,,,,,,,,控制環(huán)境類,控制手段類,控制活動類,6.資金活動7.采購業(yè)務(wù)8.資產(chǎn)管理9.銷售業(yè)務(wù)10.研究與開發(fā)11.工程項目12.擔保業(yè)務(wù)13.業(yè)務(wù)外包14.財務(wù)報告,15.全面預(yù)算16.合同管理17.內(nèi)部信息傳遞18.信息系統(tǒng),,,概 述,內(nèi)控五要素,內(nèi)控的實施,來龍去脈,框架體系,

5、路線方向,,,,概 述,1、西方內(nèi)控的五段路2、中國的內(nèi)控之路3、內(nèi)控理論,1 西方內(nèi)控的五段路,到源頭去，到師傅那兒去,12,內(nèi)部控制的五段路,,,1920~40年代,1940~70年代,21世紀以來,內(nèi)部牽制,內(nèi)控制度,全面風險管理,復(fù)雜性,1980~90年代,內(nèi)控結(jié)構(gòu),1990年代,內(nèi)控整體框架,二分法?三分法?五要素?八要素? ?,13,內(nèi)部牽制階段,以“物”為目的；賬目核對；設(shè)立不兼容崗位,,慮夫掌財用財之吏，參漏乾

6、后，或者容奸而肆欺……于是一毫財賦之出入，數(shù)人之耳目通焉。 ——宋·朱熹,15,女出納貪污拆遷款250余萬元,獲刑無期,她負責公章、拆遷款領(lǐng)取表、通知拆遷戶簽字領(lǐng)款；重復(fù)記賬,,案例,16,內(nèi)部控制制度階段,以“表”為目的內(nèi)控評價成為抽樣審計的出發(fā)點，開始超出會計范疇。,要評價,不評價,17,內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段,以“法”為目的水門事件?1979反國外賄賂法1979年，SEC新要求,1974，尼克松

7、辭職,18,1988年，AICPA，審計準則公告第55號,內(nèi)控是為合理保證企業(yè)特定目標的實現(xiàn)而建立的各種政策和程序。,19,內(nèi)部控制整體框架階段,1985，Treadway委員會 1987，COSO成立1992，發(fā)布“內(nèi)部控制：整體框架”，1994修訂1996年，AICPA全面接受COSO報告,20,COSO是誰？,美國會計學會美國注冊會計師協(xié)會財務(wù)經(jīng)理協(xié)會管理會計師協(xié)會內(nèi)部審計師協(xié)會,21,COSO “整體框架”,,報告

8、目標經(jīng)營目標合規(guī)目標,,控制環(huán)境,23,從理論模型到實務(wù)操作,不同企業(yè)分項目不同，對各要素、控制點的提問不同。,,自上而下,24,值得強調(diào)的新觀點,動態(tài)：動態(tài)過程，管控融合軟化：環(huán)境影響，軟性控制全面：全員控制，強調(diào)責任平衡：合理保證，成本效益,25,“鹿”死誰手？,運用內(nèi)控五要素看三鹿事件內(nèi)控環(huán)境：股權(quán)分散，管理層強勢風險評估：采購原料奶的質(zhì)量控制活動：跑馬圈地；無應(yīng)急處理機制信息與溝通：從隱瞞、否認到推卸責任內(nèi)部

9、監(jiān)督：04年“大頭娃娃”、05年“早產(chǎn)奶”,案例,26,在其他國家,加拿大COCO，1995英國ICAEW，1999，Turnbull報告巴塞爾銀行監(jiān)管委員會，1997,27,全面風險管理階段,2001，安然事件2002，SOX法案2004，ERM,28,安然事件,罪過安然：債務(wù)和權(quán)益的假賬安達信：獨立性；銷毀審計檔案對審計的影響：審計模式是制度基礎(chǔ)還是風險導向?qū)徲?；如何確保獨立性,29,SOX法案：亂世重典，逼娼為

10、良,自出兵阿富汗以來，美國國會最協(xié)調(diào)一致的行動是在2002-7-15全票通過《公眾公司會計改革及投資者保護法》“薩班斯－奧克斯利法案”(Sarbanes-Oxley Act)。,其關(guān)鍵在于財務(wù)報告的可靠性。提供不實財務(wù)報告的，有可能被處以10~20年監(jiān)禁的重刑——與持槍搶劫的最高刑罰相同。,30,SOX法案第404條款,要求公司年報中包括一份“內(nèi)部控制報告”，該報告應(yīng)明確：管理層負責建立內(nèi)控管理層評估內(nèi)控的有效性,中國企業(yè)的美式挑戰(zhàn)

11、？,31,企業(yè)風險管理(ERM)的定義,由企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個層次和部門的，用于識別可能對企業(yè)造成潛在影響的事項并在其風險偏好范圍內(nèi)管理風險的，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保證的過程。,CRO，首席風險官,,為啥？,,誰做？,,做啥？,33,ERM相比94版框架的變化,目標：增加戰(zhàn)略目標，報告目標變廣風險觀念：提出企業(yè)總體層面的風險組合環(huán)境：提出風險偏好、風險容忍度概念要素：

12、從控制環(huán)境到內(nèi)部環(huán)境，更寬新增目標設(shè)定、事項識別、風險應(yīng)對三個要素,34,小結(jié),,目標越來越高，范圍越來越寬；從單一機構(gòu)主導，到多方合作；丑聞、災(zāi)難促發(fā)進步；美國即西方，美國即國際。,35,中國人的特點對于內(nèi)控的影響,規(guī)則與人情精確與模糊坦率與委婉冒險與中庸解剖與系統(tǒng),請評閱《蘭德公司對中國人的評價》面子，信仰，誠信，教育……,2 中國的內(nèi)控之路,37,中國的內(nèi)控發(fā)展：主要規(guī)范,38,中國的內(nèi)控發(fā)展：主要規(guī)范,39,政

13、出多門,,40,,小結(jié)：中國式內(nèi)控發(fā)展的特點,政出多門，群雄割據(jù)；自上而下，上熱下冷；邯鄲學步，亦步亦趨。,41,治理還是控制？指引、施行？自愿還是強制？企業(yè)內(nèi)部控制還是政府外部控制？,困惑,42,上交所2006年指引的執(zhí)行情況,強制要求披露內(nèi)控制度實施情況，結(jié)果卻被許多公司不理不睬。業(yè)績好的公司披露得多；注冊會計師鑒證報告，全部通過，都沒有重大缺陷！ “報喜不報憂，家丑不外揚”“要我做”，不是“我要做”,43,“基本規(guī)

14、范”的尷尬,要求：2009-7-1，上市公司實施,“兄弟們，上！”,,到底審不審？,實施了嗎？,不實施怎么辦？,44,頭兒,中國的企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會的領(lǐng)導：主席：王軍秘書長：劉玉廷,COSO的主席：Larry Rittenberg，美國威斯康辛大學安永教授,45,事兒,2008-10，中國神華內(nèi)部控制與風險管理實踐的基礎(chǔ)性成果,2010-6-15，所屬2家企業(yè)挪用煤礦維簡費4924萬元，用于購置非生產(chǎn)用車輛、辦公設(shè)備等支出,,2

15、008年6月25日-28日，由中國內(nèi)部審計師協(xié)會舉辦、中天恒會計師事務(wù)所協(xié)辦的中國神華內(nèi)控專題培訓班,案例,46,內(nèi)控軟件商動起來了,用友NC 內(nèi)控與風險管理解決方案暨用友NC5.5 產(chǎn)品穆迪KMV公司宣布，由其研發(fā)的Risk Analyst（風險分析）簡體中文版將正式進入中國市場SAP明確表示可以提供一攬子解決方案,47,CPA怎么辦？,大勢所趨，早作準備任重道遠，路漫漫兮培育和挖掘需求，做好營銷誰需要內(nèi)控？為什么需要？

16、需要什么樣的內(nèi)控？,3 內(nèi)控理論,內(nèi)控的定義、類型內(nèi)控目標、作用,,,為什么控制,+,+,控制什么,誰來控制,幫助達成組織目標,風險:人，物與資金，信息,董事會 總裁室 經(jīng)理層 員工層,=,50,內(nèi)部控制的類型,,,,,,,1預(yù)防性控制2檢查性控制3糾正性控制4補償性控制,事前事中事后,51,內(nèi)控的目標,52,內(nèi)控目標的關(guān)系,企業(yè)生存與發(fā)展,戰(zhàn)略目標,經(jīng)營目標,報告目標,,分解,,反映

17、,,安全目標,合規(guī)目標,,,,前提,保證,,衛(wèi)士 保安,謀士 高參,53,合規(guī)目標：“小會計”玩轉(zhuǎn)2億元,2004年10月18日,北京市第一中級人民法院審理國家自然科學基金委員會會計卞中貪污挪用公款一案。1995～2003年的8年貪污和挪用26筆，近2億元, 占整個基金會年掌控經(jīng)費的1/10 。被判處死緩,剝奪政治權(quán)利終身,并處沒收個人全部財產(chǎn)。,卞中其人:其貌不揚；獨來獨往；沉默寡言；對女友宣稱自己是中國首富,案例,54,大

18、戲如何上演？,內(nèi)控缺陷：經(jīng)費管理處無人監(jiān)督、查賬，一人掌控，14年沒有內(nèi)部審計，基金委嚴重失察辦案人員：“查到最后感覺偌大一個基金委，撥款權(quán)實際上就掌握在一個會計手中”。手法：打包撥款，退匯重撥，以撥代收；偽造銀行進賬單、對賬單,案例,55,經(jīng)營目標,,,管理企業(yè)就好比駕駛一輛車，車速越快，越需要好的控制系統(tǒng)。——[美]管理學家 羅伯特·安東尼,56,內(nèi)控的作用：錯弊三角理論,機會,借口,壓力,,,,,57,內(nèi)

19、控的作用：GONE理論,與三角論一樣的，還是機會！強調(diào)“貪婪”！,機會O,需要N,貪婪G,,,,暴露E,,,58,,時間：2007年4月14日14時許；地點：河北邯鄲市農(nóng)業(yè)銀行金庫案值：近5100萬元現(xiàn)金人民幣被盜(一個多月)身份：兩疑犯為銀行現(xiàn)金管理中心管庫員農(nóng)行河北省分行行長瞿建耀：“不出事是偶然，出事是必然。” 疑犯任曉峰：“我在逃跑的時候連飯都沒心思吃，但是我看到彩票投注點就想下車買點，沒什么其他想法，就是手癢癢

20、。”,案例,內(nèi)控五要素,60,內(nèi)控要素的意義,內(nèi)部控制有效性的標準：每個構(gòu)成要素的存在，合理，和有效運行這樣，就能使董事會和管理層獲得有關(guān)實現(xiàn)既定目標的合理保證。,61,,,,有效的控制在很大程度上取決于選擇關(guān)鍵控制點。,1、內(nèi)控環(huán)境,63,內(nèi)控環(huán)境概述,治理結(jié)構(gòu)機構(gòu)設(shè)置/組織架構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部審計人力資源政策企業(yè)文化社會責任,64,內(nèi)部控制與公司治理,治理解決（內(nèi)外、大?。┕蓶|之間、股東與經(jīng)營者之間關(guān)系內(nèi)控幫助董事

21、會、高管“向下”的問題治理是根源、是體制,,治理是“神仙打仗”，內(nèi)控解決不了公司治理的問題。,65,“中航油事件”的反思,中航油新加坡公司于2001年底獲批在新加坡上市。在取得中國航油集團公司授權(quán)后，自2003年開始做油品套期保值業(yè)務(wù)。但總裁陳久霖擅自從事石油衍生品期權(quán)交易。2004年12月，投機虧損5.54億美元，向新加坡證交所申請停牌，向當?shù)胤ㄔ荷暾埰飘a(chǎn)保護，成為繼巴林銀行破產(chǎn)以來最大的投機丑聞。,案例,66,“中航油事件”的反思

22、,“我們成立獨立的風險管理部門，使風險管理日常化、制度化。公司成立跨部門的風險管理委員會；公司聘請了世界上最大的安永會計師事務(wù)所制定了《風險管理手冊》及《財務(wù)手冊》；采用目前世界上最先進的風險管理系統(tǒng)Kiodex Risk Workbench 系統(tǒng)?！薄皳p失20萬美元以上的交易要提交風險管理委員會評估。累計損失超過35萬美元的交易須得到總裁同意才能繼續(xù)。而任何將導致50萬美元以上損失的交易將自動平倉?！?案例,67,“中航油事件”的反

23、思,當年的新加坡交易所“最佳治理公司”！形式上十分完備、規(guī)范的公司治理并不能保證一定有效。,案例,陳久霖權(quán)力過大,68,中信泰富事件,2008年10月20日，港交所藍籌股中信泰富發(fā)布警示公告：為鎖定公司位于澳洲鐵礦項目的開支成本，公司曾與銀行簽訂的澳元累計目標可贖回遠期合約，由于金融危機已產(chǎn)生147億港元浮虧，其中逾8億元于今年入賬。董事長榮智健權(quán)力集中，有“家族化”影子獨立董事制度失效高管天價薪酬助推冒進決策,案例,69,迪康

24、藥業(yè)的敗局,戰(zhàn)略決策失誤：過度擴張、盲目多元化2001~03年，構(gòu)筑醫(yī)藥制造、醫(yī)藥流通、零售百貨、金融信托四大產(chǎn)業(yè)平臺。包括成商集團和衡平信托 “用人不疑”成敗局，授權(quán)≠棄權(quán)迪康集團董事長曾雁鳴對空降的曾永江貿(mào)然放權(quán)；忠誠、信任不能替代科學決策,案例,70,發(fā)展戰(zhàn)略,摩托羅拉的興衰，銥星計劃微軟與戴爾成都康橋眼科成都邁普,71,內(nèi)審：向辛西婭·庫柏致敬！,2002年2月，安達信已認可世通公司2001年會計報表。

25、內(nèi)部審計部副總經(jīng)理辛西婭·庫柏在履行審計公務(wù)中發(fā)現(xiàn)，2002年一季度及2001年資本賬戶有幾筆可疑費用轉(zhuǎn)入，以前是作為當期費用列支的。經(jīng)核實，公司共少計了費用39億美元，辛西婭·庫柏直接向董事會審計委員會主席進行了報告，案件由此牽出。2005年7月13日，世通前CEO以詐騙罪被判25年徒刑。,案例,72,人力資源政策,高薪酬打垮了通用汽車？馬明哲的6600萬，限薪令,73,人力資源管理的四大力量,競聘上崗、末位淘

26、汰、輪崗待崗等,薪酬體系設(shè)計、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng),推動力,績效考核體系、職務(wù)評估體系、員工行為守則和員工手冊等,職位說明書與任職資格標準、關(guān)鍵業(yè)績指標、培訓開發(fā)體系,74,企業(yè)文化,,,緊張感必須由最高領(lǐng)導人制造。一個公司如果不能以各種方式保持危機意識的話，員工斗志就會明顯下降。——[美]日產(chǎn)和雷諾的CEO《極度駕馭 》作者，卡洛斯·戈恩,75,其他案例,戰(zhàn)略擴張巨人集團TCL海外并購澳柯瑪

27、華源系治理科龍電器實達電腦東北高速,企業(yè)文化海爾邯鋼華為綜合鄭百文亞細亞瓊民源銀廣夏,76,最新的案例,騰中重工與悍馬吉利與沃爾沃,77,內(nèi)控環(huán)境關(guān)注要點,老板晚飯請誰？財務(wù)、內(nèi)審陪飯局，坐哪兒？,2、風險評估,79,風險評估概述,控制目標風險識別風險分析風險應(yīng)對,固有風險與剩余風險風險偏好風險容忍度風險組合觀,,80,風險識別的方法與因素,現(xiàn)場調(diào)查法風險清單分析法(列表檢查法)，Checkli

28、st財務(wù)狀況分析法組織結(jié)構(gòu)圖分析法流程圖法事故樹法(故障樹法)可行性研究,內(nèi)部風險考慮因素外部風險考慮因素,81,風險分析的程序,規(guī)劃?數(shù)據(jù)收集?技術(shù)方法選擇?實施?分析結(jié)果?存檔,82,風險分析的方法,定性方法問卷調(diào)查、集體討論、專家咨詢、情景分析、標桿比較、管理層訪談定量方法統(tǒng)計推論、計算機模擬、事件樹綜合方法,83,風險分析的方法：可能性描述,84,風險分析的方法：風險坐標圖,,,可能性,影響程

29、度,輕微,嚴重,小,大,,承擔，如賒銷,,,規(guī)避，如違規(guī),,嚴控，跑冒滴漏,嚴控，如事故,85,風險應(yīng)對的策略,風險規(guī)避：拒絕，放棄風險降低：如，分步購、建風險分擔：耐克的外包風險承受：無計劃的單純自留有計劃的自發(fā)保險，如，減值準備,86,云銅股票案,,案例,87,風險評估關(guān)注要點,3、控制活動,90,控制活動概述,不相容職務(wù)分離授權(quán)審批控制會計系統(tǒng)控制財產(chǎn)保護控制限制接近；財產(chǎn)清查；保險；對賬…,預(yù)算控制運營分

30、析控制績效考評控制重大風險預(yù)警機制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機制,組織、人員、業(yè)務(wù)、財務(wù),91,組織架構(gòu)控制,不相容職務(wù)分離授權(quán)審批控制崗位責任制（溝通）輪崗強制休假作業(yè)流程,92,不相容職務(wù)分離,中海集團2008年3億元流失中海韓國子公司財務(wù)部經(jīng)理兼審計李克江,案例,不相容職務(wù)主要有五個：,業(yè)務(wù)申請,93,運營分析控制,劉姝威與藍田股份案例鐘朝宏與長經(jīng)開案例,案例,94,績效考評控制,會計指標EVA：2001，TCL集團

31、平衡計分卡：中外運敦豪DHL,案例,95,控制活動關(guān)注要點,資金活動存貨資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)管理無形資產(chǎn)管理采購與付款銷售與收款、信用工程項目研究與開發(fā)對外投資籌資,成本費用擔保業(yè)務(wù)外包對子公司的控制關(guān)聯(lián)交易預(yù)算合同協(xié)議財務(wù)報告信息系統(tǒng),96,控制活動關(guān)注要點,資金：預(yù)防被盜竊、詐騙和挪用；收與支 采購：斷料斷貨；質(zhì)次價高；進項稅發(fā)票銷售：積壓；發(fā)貨；催賬；價格舞弊 工程項目：盲目上馬；商業(yè)賄賂影響工

32、程質(zhì)量和安全；項目資金導致延期或中斷固定資產(chǎn)：盲目購建；閑置投資：……,97,例：資金控制,4、信息與溝通,100,,,,信息不暢，腐敗滋生?！猍透明國際研究中心]主任杰瑞米·波普,101,信息與溝通概述,信息：來源；對IT的利用溝通：對內(nèi)與對外反舞弊機制舉報制度,102,信息的搜集與傳遞,內(nèi)部信息企業(yè)使命、戰(zhàn)略財務(wù)政策人力資源政策規(guī)章制度財務(wù)信息與經(jīng)營信息員工提供的信息,外部信息調(diào)查網(wǎng)絡(luò)咨

33、詢采訪交換,103,溝通：對內(nèi)與對外,,,上帝賦予人們兩只耳朵，而嘴只有一張——聽取別人意見的時間應(yīng)該是自己說話時間的兩倍。,104,溝通案例,TCL筆記本電腦戰(zhàn)略失?。?006年出現(xiàn)巨虧，2007年底對外轉(zhuǎn)讓。拿破侖的軍隊,案例,105,反舞弊機制,管理層舞弊與員工舞弊企業(yè)文化、員工壓力【富士康X連跳】溝通，信訪舉報,106,信息與溝通關(guān)注要點,5、內(nèi)部監(jiān)督,109,內(nèi)部監(jiān)督概述,方式：日常監(jiān)督和專項監(jiān)督程序：制定缺陷認

34、定標準；分析；報告內(nèi)控自我評價,110,內(nèi)部監(jiān)督的方式,日常監(jiān)督獲得內(nèi)控執(zhí)行的證據(jù)內(nèi)外信息印證賬實對比內(nèi)、外審計響應(yīng)管理層監(jiān)督內(nèi)控執(zhí)行定期考核員工內(nèi)部審計,專項監(jiān)督高風險且重要的項目內(nèi)控環(huán)境的變化,,基礎(chǔ),,補充,111,內(nèi)控缺陷,設(shè)計缺陷例：中信銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)現(xiàn)重大漏洞，2009年運行缺陷例：國際股市 “烏龍指”事件：2005年日本；2010美股,112,內(nèi)部監(jiān)督關(guān)注要點,設(shè)計、自評、外審,內(nèi)控的實施,11

35、4,,“對中國的企業(yè)談內(nèi)部控制簡直是對牛彈琴，搞所謂的內(nèi)控測試有如跳大神，建立所謂的內(nèi)控制度更像土財主窮西裝。”——某網(wǎng)友,,1、內(nèi)控設(shè)計,116,依 據(jù)借鑒內(nèi)部控制理論參考內(nèi)部控制范例根據(jù)內(nèi)部控制法規(guī)結(jié)合企業(yè)管理實際,內(nèi)控設(shè)計的原則與依據(jù),原 則相互牽制原則協(xié)調(diào)配合原則崗位匹配原則成本效益原則整體結(jié)構(gòu)原則,117,內(nèi)部控制設(shè)計步驟,調(diào)研訪談?wù)峡刂屏鞒惕b別控制環(huán)節(jié)確定控制措施,規(guī)劃與確定目標,流程診斷優(yōu)化,

36、手冊與培訓,定期評價與修改調(diào)整,118,內(nèi)控設(shè)計的形式,內(nèi)部控制調(diào)查表內(nèi)部控制流程圖選定符號確定主線和重點編制流程圖說明內(nèi)部控制手冊內(nèi)部控制自查表,參考資料流程手冊管理全案自查手冊內(nèi)控評分表,119,流程圖,要素：流程范圍、目標；涉及部門；特定政策；流程說明，工作內(nèi)容與步驟；職責分工，部門間關(guān)系；業(yè)務(wù)文檔,一般要求：分層級；清晰規(guī)范；避免交叉；完整，不遺漏,資金支付業(yè)務(wù)流程,121,,,銷售與收款

37、業(yè)務(wù)流程,,,,銷售部門,會計部門,倉儲部門,,接受客戶訂單,,,開出銷售單,,信用審核,,,開出銷售發(fā)票，通知倉庫發(fā)貨,記賬，追討賬款,,顧客,接受通知，發(fā)貨,,,122,流程圖的另一種畫法,2、內(nèi)控自評,124,內(nèi)控自評概述,評價內(nèi)容：五要素的有效性評價組織：專門機構(gòu)和人員內(nèi)控缺陷的認定：尤其非財務(wù)報告類；定量與定性評價報告：工作底稿；評價表,2008年，6家中央企業(yè)編報“年度全面風險管理報告”，屬國資委的試點。,125,亞新

38、科公司內(nèi)控評價體系的構(gòu)建,亞新科工業(yè)技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)汽車零部件的外資公司，注冊地在北京。在1999年就已建立了一套完整的內(nèi)控制度，在2002年又構(gòu)建了一套相對完整的內(nèi)控審計評分系統(tǒng)。,126,亞新科的內(nèi)控評價程序,劃分13個內(nèi)控項目，確定每一個內(nèi)控基本項目的分值,將每一要素按關(guān)鍵控制點拆分成具體指標，明確評價標準、方法和權(quán)重，逐一評分,匯總計算各個要素得分，再按各要素權(quán)重計算內(nèi)控綜合評分,,,127,亞新科的內(nèi)控項目劃分及權(quán)重,

39、亞新科的內(nèi)控評分表 (例：銷售),129,亞新科的內(nèi)控評分標準,130,,,3、內(nèi)控外審 ？,132,一點感想,從“與財務(wù)報告相關(guān)的內(nèi)控系統(tǒng)”開始。重視“管理建議書”。多問。“一個傻瓜提出的問題，十個聰明人都答不過來。”形成正確完善的內(nèi)控的框架，對照實際。先對企業(yè)的內(nèi)控進行“有罪推定”，再通過測試證明其有效。,4、內(nèi)控局限,134,內(nèi)部控制的局限,成本限制；合謀、串通；有規(guī)不依管理層凌駕于內(nèi)控之上；屈從于外部壓力而失效；

40、人為錯誤精力分散、身體不適、粗心大意理解錯誤、判斷失誤、曲解指令,135,內(nèi)部控制的局限,經(jīng)濟活動的不斷變化內(nèi)控僅針對常規(guī)業(yè)務(wù)活動因經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效。,136,內(nèi)控局限：成本限制,一項對321家企業(yè)的調(diào)查結(jié)果稱，每家需要遵守SOX法案的美國大型企業(yè)第一年實施其404條款的總成本將超過460萬美元：3.5萬小時的內(nèi)部人員投入、130萬美元的外部顧問和軟件費用、150萬美元的額外審計費用。通用電氣公司表

41、示，為了404條，花費已經(jīng)高達3000萬美元。,案例,137,內(nèi)控局限：串通,錦華分廠舞弊案，工人偷成千萬富翁,案例,138,內(nèi)控局限：防范分支機構(gòu)一把手,子公司章程或類似文件須有限制性條款民主文化上任前培訓定期談話高薪養(yǎng)廉舉報制度,5、中小企業(yè)內(nèi)控,140,中小企業(yè)各階段內(nèi)控要點,優(yōu)點1 吃苦耐勞，團隊信任，凝聚力強2 靈活多變，不拘泥制度，反應(yīng)快，效率高不足1 規(guī)模有限2 難以做高端,優(yōu)點1 有較好的企業(yè)文化、

42、規(guī)則、流程，易復(fù)制與模仿2 資源豐富、能抗風險不足1 官僚作風，流程可能刻板，遲鈍2 較高的控制成本,,,,創(chuàng)業(yè)期,轉(zhuǎn)型期,成熟期,141,微型企業(yè)的內(nèi)控,企業(yè)特點：產(chǎn)品或服務(wù)比較單一，管理點不多；會計停留在記賬、報稅的層次；業(yè)務(wù)的靈活性會產(chǎn)生許多賬外項目，核算不完整內(nèi)控辦法：充分利用會計系統(tǒng)，會計人員必須熟悉業(yè)務(wù)并且誠實可靠。加強管理層監(jiān)管。管理者或業(yè)主本人對日常業(yè)務(wù)進行頻繁接觸，擔負起許多日常工作，盡可能少授權(quán)，“事

43、必躬親”，或事后盡快復(fù)核。關(guān)鍵的控制點：例如合同訂立、收付款、重要發(fā)票、銀行票據(jù)、印鑒等必須掌握在管理者或業(yè)主手中。,①,142,小型企業(yè)的特點,客源趨于穩(wěn)定，組織機構(gòu)簡單，制度建設(shè)剛起步；會計有了初步分工，如出納與會計崗位；產(chǎn)生了采購和行政等一些職能崗位。注重業(yè)務(wù)擴張，最具權(quán)威的部門往往是市場營銷部門，財務(wù)人員為之服務(wù)而難以控制，短期收益與長遠發(fā)展有矛盾。,②,143,小型企業(yè)的內(nèi)控辦法,簡單的財務(wù)制度和授權(quán)措施，如制定費用標

44、準、借款限額、采購專人負責等重點考慮以下幾個環(huán)節(jié)：選擇關(guān)鍵的成本費用項目、業(yè)務(wù)活動或環(huán)節(jié)、重要的要素或資源。例如：報銷審批、資金調(diào)度、銀行對賬單、交接手續(xù)、電腦操作密碼等，重要員工，管理層應(yīng)熟悉其信用背景，對其表現(xiàn)評價、實際能力和缺點等方面建立員工檔案。盡量從多渠道獲得關(guān)于內(nèi)控系統(tǒng)的報告。在重大項目上，多聽取一些專業(yè)人士的意見。,②,144,中型企業(yè)的內(nèi)控,企業(yè)特點：組織結(jié)構(gòu)隨市場擴大而壯大，資金、存貨運作量變大；控制的實施仍停

45、留在事后；會計環(huán)節(jié)上已能做到準確核算，定期核對、盤查各項資產(chǎn)，能夠提供完整的會計信息。內(nèi)控辦法：內(nèi)控制度開始向各個工作節(jié)點上滲透，廣泛參與到業(yè)務(wù)流程的事中控制，緊貼業(yè)務(wù)建立起一套控制制度。建立內(nèi)部牽制制度，包括適當授權(quán)、不相容職責分離、憑證和記錄、獨立檢查等環(huán)節(jié)。注意成本效益原則。,③,145,成熟期企業(yè)的內(nèi)控,全面的內(nèi)控體系單獨設(shè)立內(nèi)審崗位或內(nèi)審部門，也可外包給會計師事務(wù)所。,④,回顧一下,歷史與理論內(nèi)控五要素設(shè)計與評審