波特的三種戰(zhàn)略

1、2024/4/2,1,波特的三種戰(zhàn)略,2024/4/2,2,結(jié) 構(gòu),邁克爾·波特介紹三種戰(zhàn)略介紹及其特點(diǎn)三種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)“夾在中間”是最糟糕的,2024/4/2,3,邁克爾·波特(Michael E. Porter),出生于1947年1969年獲普林斯頓大學(xué)航空機(jī)械工程學(xué)士1971年獲哈佛商學(xué)院工商管理碩士1973年獲哈佛商學(xué)院企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位32歲即獲哈佛商學(xué)院終身教授之職1975年開始在哈佛商

2、學(xué)院講授“經(jīng)營政策”（Business Policy）課程，至1990年完成具有廣泛影響的“三部曲”——《競爭戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)與競爭者分析技巧》、《競爭優(yōu)勢：創(chuàng)造與保持優(yōu)異業(yè)績》、《國家競爭優(yōu)勢》，先后花了15年時(shí)間，其中1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》已58次重印，被譯成17種文字，1985年出版的《競爭優(yōu)勢》也已35次重印,2024/4/2,4,邁克爾·波特(Michael E. Porter),被譽(yù)為哈佛大學(xué)“鎮(zhèn)校之

3、寶”全球著名“競爭戰(zhàn)略之父”在1999年由世界著名媒體《商業(yè)周刊》公布的排名中，與彼德·德魯克、格林斯潘并肩名列為“20世紀(jì)對全球經(jīng)濟(jì)影響力最大的50位人物”前3名在2002年5月世界著名咨詢公司埃森哲公布的“當(dāng)代最頂尖的50位管理學(xué)者”的排名中，邁克爾·波特高居第一5次獲得麥肯錫獎(jiǎng)(McKinsey Awards)(僅次于管理宗師彼德?得魯克的6次)1983年，應(yīng)邀擔(dān)任里根總統(tǒng)(Ronald Rea

4、gan)的產(chǎn)業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論，引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論熱潮，帶動(dòng)了美國當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇,2024/4/2,5,邁克爾·波特(Michael E. Porter),在美國國會、行政部及多個(gè)國際性組織的經(jīng)濟(jì)政策制定中扮演著非常重要角色曾擔(dān)任過寶潔、杜邦、英特爾等眾多“世界500強(qiáng)”企業(yè)的顧問和獨(dú)立董事以及政府官員的特別顧問波特對于競爭戰(zhàn)略理論做出了非常重要的貢獻(xiàn)，“五種競爭力量”——分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)

5、構(gòu)化方法就是他的杰出思想他更具影響的貢獻(xiàn)是在《競爭戰(zhàn)略》一書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略 BACK,2024

6、/4/2,6,三種戰(zhàn)略介紹及其特點(diǎn),邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中提出了企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略或基本競爭戰(zhàn)略理論。波特認(rèn)為，在與五種競爭作用力抗?fàn)幹?，企業(yè)的基本戰(zhàn)略可以歸納為三種具有內(nèi)部一致性的戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（overall cost leadership）標(biāo)歧立異戰(zhàn)略（differentiation）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（focus）BACK,2024/4/2,7,總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,這種戰(zhàn)略在1970 年代由于經(jīng)驗(yàn)曲線

7、概念的流行而得到日益普遍的應(yīng)用，那就是通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先。成本領(lǐng)先要求積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，有必要在管理方面對成本控制給予高度重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。,2024/4/2,8,案例：,

8、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略似乎就是Briggs＆Stration 公司在低馬力汽油發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)獲得成功的基石，這家公司在世界范圍內(nèi)占據(jù)了50％的市場份額。林肯電器（Lincoln E1ectric）公司在電弧焊設(shè)備及其供應(yīng)上的成功也是一例。其它在眾多產(chǎn)業(yè)中以成功地應(yīng)用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而著你的公司有愛墨森電子（Emerson E1ectronic），德州儀器（Texas lnstruments），布得（Black andDecoker），以及杜邦（DuPOn

9、t)。1979 年，Harnischfeger 公司開始只有15％的市場份額，后來公司重新設(shè)計(jì)起重機(jī)，采用模塊化部件和更新結(jié)構(gòu)使之便于生產(chǎn)，易于維修，同時(shí)降低了材料消耗。然后，公司建立了與產(chǎn)業(yè)規(guī)范相去甚遠(yuǎn)的幾個(gè)裝配區(qū)和一個(gè)傳輸主裝線，采取大批量零配件定貨以節(jié)約成本。所有這些使該公司生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量可被接受、價(jià)格則下降15％。Harnischfeger 的市場份額迅速增長到25％且仍繼續(xù)增長著，Harnischfeger 公司液壓設(shè)備（

10、HydrauliC Equipmenl）分部總經(jīng)理威利斯菲希爾曾這樣說道：“我們沒有去開發(fā)在性能上顯著優(yōu)于他人的機(jī)器，我們想要開發(fā)的產(chǎn)品在制造上的確簡便，并意識地作為一種低成本機(jī)器來標(biāo)價(jià)”。,2024/4/2,9,總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特點(diǎn),嚴(yán)格的成本控制前期需要較大的投資數(shù)額、激進(jìn)的定價(jià)和承受初始虧損在全部五類競爭作用力的威脅中，可以保持競爭優(yōu)勢獲得收益高于產(chǎn)業(yè)平均水平以規(guī)模經(jīng)濟(jì)或成本優(yōu)勢的形式建立起進(jìn)入壁壘要求具備較高的相對市

11、場份額或其它優(yōu)勢，諸如良好的原材料供應(yīng)等過多注意生產(chǎn)成本，容易忽視顧客需求特性和需求趨勢的變化，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣 BACK,2024/4/2,10,標(biāo)歧立異戰(zhàn)略,標(biāo)歧立異戰(zhàn)略又稱差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，將所提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)歧立異，形成一

12、些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西，比如生產(chǎn)在性能上、質(zhì)量上優(yōu)于市場上現(xiàn)有水平的產(chǎn)品或在銷售上通過有特色的宣傳活動(dòng)、靈活的推銷手段、周到的售后服務(wù)，在消費(fèi)者心目中樹立起不同一般的良好形象。差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn)是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)形象。實(shí)現(xiàn)差異化的途徑多種多樣，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)特性、銷售網(wǎng)絡(luò)、用戶服務(wù)等。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)，歧異戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，但此時(shí)成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。,2024/4/2

13、,11,標(biāo)歧立異戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)歧異戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)或品牌形象（Fieldcrest 在毛巾被和床單產(chǎn)業(yè)的名聲最響。Mercedes Benz 在汽車業(yè)中聲譽(yù)卓著）技術(shù)特點(diǎn)（Hyster 在起重卡車業(yè)中；Maclntosh 在立體聲元器件業(yè)中；Coleman 在野營設(shè)備業(yè)中）外觀特點(diǎn)（Jenn 一Air 在電器領(lǐng)域中）客戶服務(wù)（Crow Cork 及上Seal 在金屬罐產(chǎn)業(yè)中）經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)（caterpilla，Tractor，

14、在建筑設(shè)備業(yè)中）及其它方面的獨(dú)特性最理想的情況是公司使自己在幾個(gè)方面部標(biāo)歧立異。例如，卡特皮勒推土機(jī)公司（Caterpi11a Tractor）不僅以其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)良的零配件供應(yīng)服務(wù)著稱，而且以其極為優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品享有盛譽(yù)。所有這些對于大型設(shè)備都至關(guān)重要，因?yàn)榇笮驮O(shè)備使用時(shí)發(fā)生故障的代價(jià)是昂貴的。,2024/4/2,12,標(biāo)歧立異戰(zhàn)略的特點(diǎn),針對消費(fèi)者對產(chǎn)品的多樣化需求有較高進(jìn)入壁壘產(chǎn)品或服務(wù)具有獨(dú)特的性能或者價(jià)值高水平的顧客服

15、務(wù)杰出的產(chǎn)品質(zhì)量消費(fèi)者有獨(dú)享或者高檔的感覺具有迅速創(chuàng)新的能力具有較高的邊際收益，企業(yè)討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)成本高昂（需要進(jìn)行廣泛的研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、高質(zhì)量原料和爭取顧客支持等工作）企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時(shí)要放棄獲得較高市場占有率的目標(biāo)，因?yàn)樗呐潘耘c高市場占有率是矛盾的BACK,2024/4/2,13,目標(biāo)集聚戰(zhàn)略,目標(biāo)集聚戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特

16、殊的產(chǎn)品或服務(wù)。成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略在多個(gè)產(chǎn)業(yè)細(xì)分的廣闊范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢，而集中戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，提供滿足特定用戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，以尋求成本優(yōu)勢（成本集中）或差異化（差異化集中）。,2024/4/2,14,例子：,Illinois Tool Works 主攻扣件（fasteners）這一特殊市場，在這個(gè)市場中，公司可以為買主的特殊需要設(shè)計(jì)產(chǎn)品，并形成轉(zhuǎn)換成本。雖然有許多客戶對這些服務(wù)并無興趣，但也確有一些客戶對此感興

17、趣。FortHoward Paper 的主攻戰(zhàn)場是工業(yè)級紙張這一狹窄范圍，避開了對廣告戰(zhàn)以及新產(chǎn)品不斷引入十分敏感的消費(fèi)品領(lǐng)域。Porter Paint 公司主攻的是職業(yè)油漆工市場而不是由那些“自己動(dòng)手用戶”市場（do-is-yourself market）。其戰(zhàn)略是圍繞著為職業(yè)油漆工服務(wù)而建立的，采用的手段是提供免費(fèi)配制油漆服務(wù)以及對一加侖以上的需要量快速送貨到工地等措施，同時(shí)在工廠倉庫設(shè)計(jì)了免費(fèi)咖啡間，為職業(yè)油漆工提供休息場所。

18、,2024/4/2,15,例子：,在采用目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的同時(shí)也在服務(wù)于其特定對象的過程中取得低成本優(yōu)勢的一個(gè)典型實(shí)例是Martin-Brower，美國第三大食品分銷公司。Martin-BrovVer 公司削減了其客戶，只剩下八家主要的快餐連鎖店。該公司的整個(gè)戰(zhàn)略基于滿足這些客戶的特殊需要，只保留這些客戶所需的狹窄的產(chǎn)品系列，訂單的接收過程與這些客戶購買周期銜接，按客戶的地理位置設(shè)置自己的倉庫，并且嚴(yán)格控制交易記錄并使之計(jì)算機(jī)化。盡管M

19、artin-Brower 在對整個(gè)市場的服務(wù)活動(dòng)中不能算作一家低成本的批發(fā)公司，但它在其特殊的細(xì)分市場中取得了低成本優(yōu)勢。Martin- Brower 公司得到的報(bào)償是迅速的發(fā)展以及高于平均水平的利潤率。,2024/4/2,16,目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的特點(diǎn),主攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場具有贏得超過產(chǎn)業(yè)平均水平收益的潛力對于其戰(zhàn)略實(shí)施對象或者處于低成本地位，或者具有高歧異優(yōu)勢，或者兼有二者對獲取的整體市場份

20、額的限制包含著利潤率與銷售量之間互為代價(jià)的關(guān)系BACK,2024/4/2,17,三種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn),從根本上看，采用基本戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)有兩種：首先，未能形成或未能保持這種戰(zhàn)略其次，既定戰(zhàn)略帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢的價(jià)值會隨著產(chǎn)業(yè)演變而發(fā)生變化更具體一些看，三種基本戰(zhàn)略旨在建立起對競爭作用力的不同類型的防御體系，其間包含不同的風(fēng)險(xiǎn)是不足為奇的。重要的是要明確看到這些風(fēng)險(xiǎn)，以利于公司對這三種戰(zhàn)略做出選擇 。,2024/4/2,18,三

21、種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn),總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 標(biāo)歧立異戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) BACK,2024/4/2,19,總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn),技術(shù)上的變化將過去的投資與學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者們通過模仿或者以其對高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)由于將注意力放在成本上，因而無法看到所需產(chǎn)品或市場營銷的變化成本膨脹削弱了公司保持足夠價(jià)格差的能力，用以抵消競爭對手們的品牌形象或其它標(biāo)歧立異努力的影響，需

22、要設(shè)法保持足夠的價(jià)格差 經(jīng)典例子：1920 年代的福特汽車公司 BACK,2024/4/2,20,1920 年代的福特汽車公司,福特公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、積極實(shí)行后向整合、采用高度自動(dòng)化的設(shè)備、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累，以及通過學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本化措施等，取得過所向無敵的成本領(lǐng)先地位。然而，當(dāng)許多收入升高、已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛時(shí)，市場開始偏愛有風(fēng)格的、改型的、舒適的及封閉型汽車而不是敞篷車?？蛻粼敢鉃榈玫竭@些

23、性能多出價(jià)。通用汽車公司對開發(fā)一套完整的車型進(jìn)行資本投資有所準(zhǔn)備。福特公司曾為把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低付出巨額投資，這些投資現(xiàn)在變成了頑固障礙，使得福特公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價(jià)。 BACK,2024/4/2,21,標(biāo)歧立異戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn),實(shí)行低成本的競爭對手與實(shí)行標(biāo)歧立異的公司之間的成本差距過大，以至于歧異化不再能籠絡(luò)住顧客。在這種情況下，買方會舍棄由歧異化公司提供的某些特性、服務(wù)或形象的誘

24、惑以節(jié)省大筆開支。 買主需要的歧異程度下降。當(dāng)客戶們變得更加精明時(shí)，就可能發(fā)生這種情形。模仿使已建立的差別縮小，隨著產(chǎn)業(yè)的成熟，往往會發(fā)生這種情況。例如，Kawasaki 及其它日本摩托車生產(chǎn)廠家以大幅度節(jié)省客戶花費(fèi)而成功地攻占了曾為諸如Har1ey Davidson 和Triumph 等產(chǎn)品歧異公司盤踞的大型摩托車市場。BACK,2024/4/2,22,目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn),大范圍提供服務(wù)的競爭對手與目標(biāo)集聚公司間的成本差距變大

25、，從而使針對一個(gè)狹窄目標(biāo)市場的服務(wù)喪失成本優(yōu)勢或使目標(biāo)集聚戰(zhàn)略產(chǎn)生的歧異優(yōu)勢被抵消。戰(zhàn)略目標(biāo)市場與整體市場之間對所期待的產(chǎn)品或服務(wù)的差距縮小。 競爭對手在戰(zhàn)略目標(biāo)市場中又找到細(xì)分市場，因而使目標(biāo)集聚公司顯得不夠集聚。 BACK,2024/4/2,23,“夾在中間”是最糟糕的(一),一個(gè)公司被夾在中間：一個(gè)公司未能沿三個(gè)方向中的至少一個(gè)方向制定自己的競爭戰(zhàn)略——前面所討論情況的反例 這樣的公司正處于極其糟糕的戰(zhàn)略條件下 它缺

26、少市場份額、資本投資、和“打低成本牌”的決心也不具備避免追求低成本地位而需要的在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)標(biāo)歧立異更沒有在比較有限的范圍內(nèi)建立起產(chǎn)品歧異或低成本優(yōu)勢的目標(biāo)集聚,2024/4/2,24,“夾在中間”是最糟糕的（二）,夾在中間的公司幾乎注定是低利潤的。這樣的公司或者要失去要求低價(jià)格的大批量客戶，或者必須為從低成本公司手中爭奪生意而在競爭中喪失利潤。 然而它在高利潤——“搖錢樹”業(yè)務(wù)領(lǐng)域中又無法戰(zhàn)勝那些專攻高利潤目標(biāo)的或做到了全面產(chǎn)品

27、歧異的公司。 夾在中間的公司也可能因?yàn)槟：磺宓钠髽I(yè)文化、相互沖突的組織安排與激勵(lì)系統(tǒng)而遭受種種麻煩。,2024/4/2,25,“夾在中間”是最糟糕的（三）,夾在中間的公司必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策。它或者必須采取必要步驟實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，或起碼使成本水平與別人相當(dāng)。這通常意味著積極的投資以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化以及可能存在“買取”市場份額的必要性亦或該公司須使自己面向某一特定目標(biāo)（目標(biāo)集聚）或者使自己具有某些“獨(dú)特性”（標(biāo)歧立異）。后兩種方案

28、可能很大程度上意味著要收縮市場份額甚至減少公司的絕對銷售量。這些方案的選取必須基于公司的能力及限制條件。,2024/4/2,26,“夾在中間”是最糟糕的（四）,成功地貫徹每一類基本戰(zhàn)略都意味著投入不同的資源、力量、組織安排以及管理風(fēng)格。一個(gè)公司對三種基本戰(zhàn)略均適宜的情況絕無僅有。一旦公司處于迷惘狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費(fèi)時(shí)間并需經(jīng)過一段持續(xù)的努力。然而，似乎存在這樣的傾向，即處于困境中的公司長時(shí)間在這三種基本戰(zhàn)略間游移不