美世-戰(zhàn)略梳理報告（規(guī)劃工具模板）

1、戰(zhàn)略梳理報告,,2014年3月 大連,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃框架 體系,業(yè)務(wù)選擇定位圖,戰(zhàn)略措施計劃圖,競爭因素對比圖,價值鏈定位圖,戰(zhàn)略群體定位圖,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,內(nèi)部資源,外部環(huán)境,宏觀定位圖,中觀定位圖,微觀定位圖,,,,資源配置,框架體系,戰(zhàn)略明晰框架思路：一棵大樹+五只蘋果，通過戰(zhàn)略定位圖的核心性、層次性和濃

2、縮性來保障戰(zhàn)略明晰的有效性、直觀性和可實(shí)施性,,,縱向指標(biāo),橫向指標(biāo),企業(yè)未來應(yīng)該達(dá)到的位置,,,,路徑,1,路徑,5,路徑,4,路徑,2,路徑,3,企業(yè)當(dāng)前位置,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃原理圖,企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)就是明確企業(yè)當(dāng)前的位置和找到未來應(yīng)該去的位置，并選擇恰當(dāng)?shù)穆窂?，通過資源的籌劃和配置來到達(dá)未來的位置,當(dāng)前,中短期,中長期,戰(zhàn)略定位,1成為什么？,2走什么路？,3需要什么？,路徑選擇,資源籌配,,,,,,,,,框架說明：體現(xiàn)了目標(biāo)導(dǎo)向；體現(xiàn)

3、了當(dāng)前到未來變化的動態(tài)過程,戰(zhàn)略分析框架圖,,,,,中短期目標(biāo),中長期目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo),因此，進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略分析需要回答好三個關(guān)鍵問題,目 錄,,核心結(jié)論： 戰(zhàn)略梳理總結(jié)圖內(nèi)外分析： SWOT模型分析群體定位： 戰(zhàn)略群體定位圖價值定位： 行業(yè)價值鏈定位圖業(yè)務(wù)定位： 業(yè)務(wù)選擇定位圖競爭定位： 競爭因素對比圖措施計劃： 戰(zhàn)略措施計劃圖資源配置： 職能措施匹配圖,,,,,資源配置,路徑選擇,戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略目標(biāo),中長期目標(biāo)（5年）：

4、,中短期目標(biāo)（3年）：,？,？,,？,,？,？,,,,,？,,,,？,？,,？,？,,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,戰(zhàn)略梳理總結(jié)圖模板：根據(jù)戰(zhàn)略總結(jié)內(nèi)容，明確戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略措施,？？？戰(zhàn)略梳理總結(jié)圖,公司戰(zhàn)略明晰總結(jié)圖示例,某集團(tuán)的戰(zhàn)略總結(jié)圖,目 錄,,核心結(jié)論： 戰(zhàn)略梳理總結(jié)圖內(nèi)外分析： SWOT模型分析群體定位： 戰(zhàn)略群體定位圖價值定位： 行業(yè)價值鏈定位圖業(yè)務(wù)定位： 業(yè)務(wù)選擇定位圖競爭定位： 競爭因素

5、對比圖措施計劃： 戰(zhàn)略措施計劃圖資源配置： 職能措施匹配圖,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃框架 體系,業(yè)務(wù)選擇定位圖,戰(zhàn)略措施計劃圖,競爭因素對比圖,價值鏈定位圖,戰(zhàn)略群體定位圖,內(nèi)外分析,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,內(nèi)部資源,外部環(huán)境,資源配置,首先，進(jìn)行內(nèi)外分析：外部行業(yè)環(huán)境分析和內(nèi)部資源能力分析,外部環(huán)境分析框架工具,宏觀影響,

6、行業(yè)概況,競爭狀況,驅(qū)動因素,發(fā)展趨勢,對企業(yè)自身的影響,產(chǎn)業(yè)層,行業(yè)層,細(xì)分市場層,,,,,,,,,,宏觀經(jīng)濟(jì)、國家和地方政策對能源行業(yè)一體化產(chǎn)業(yè)鏈的影響環(huán)保要求的影響,推動一體化發(fā)展的重要因素（政策、能源、規(guī)模、資金、技術(shù)…）,模式的發(fā)展趨勢風(fēng)險和機(jī)會,企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式選擇的影響對企業(yè)所需資源和能力的要求,宏觀經(jīng)濟(jì)、國家和地方政策、行業(yè)政策對各行業(yè)產(chǎn)生的影響行業(yè)之間的聯(lián)動效應(yīng)狀況,針對各行業(yè)：行業(yè)規(guī)模發(fā)展?fàn)顩r贏利情

7、況進(jìn)入壁壘價值鏈分析,針對各行業(yè)：行業(yè)集中度優(yōu)秀企業(yè)競爭力替代業(yè)務(wù)情況行業(yè)內(nèi)一體化的競爭力,推動各行業(yè)發(fā)展的重要因素影響行業(yè)之間聯(lián)動的重要因素,規(guī)模的變化增長情況的變化贏利的變化風(fēng)險和機(jī)會行業(yè)之間聯(lián)動的變化,針對產(chǎn)業(yè)鏈：對行業(yè)之間聯(lián)動的影響產(chǎn)業(yè)鏈重點(diǎn)環(huán)節(jié)的選擇針對各行業(yè)：對發(fā)展方向和一體化發(fā)展模式的影響，對資源和能力的要求,宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)政策對各細(xì)分市場產(chǎn)生的影響環(huán)保要求的影響,針對各產(chǎn)品：產(chǎn)品規(guī)模發(fā)

8、展?fàn)顩r贏利情況進(jìn)入壁壘,針對個產(chǎn)品：產(chǎn)品集中度優(yōu)秀企業(yè)競爭力替代業(yè)務(wù)情況各種經(jīng)營模式的競爭力,推動各產(chǎn)品發(fā)展的重要因素,規(guī)模的變化增長情況的變化贏利的變化風(fēng)險和機(jī)會,針對各行業(yè)：對細(xì)分市場選擇的影響針對各產(chǎn)品：對發(fā)展方向和經(jīng)營模式的影響，對資源和能力的要求,國內(nèi)外能源行業(yè)一體化行業(yè)的發(fā)展情況,對于外部環(huán)境，建議對所處的宏觀環(huán)境和行業(yè)做全面分析，以明確行業(yè)的競爭狀況、發(fā)展趨勢、驅(qū)動因素以及對自身的影響,,供應(yīng)商議價

9、力量,潛在替代品的開發(fā),購買者議價力量,,,,現(xiàn)有競爭對手,,,,,,潛在新競爭者的進(jìn)入,,波特五力模型能夠簡單明了地將一個企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來。這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度內(nèi)向地集中于企業(yè)的內(nèi)部各個職能部門。,波特五力模型,2024/4/2,11,潛在新競爭者,供應(yīng)商,產(chǎn)業(yè)競爭者,購買者,潛在替代品,入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢、政府政策、預(yù)期的反擊,決定供方力量的因素：投

10、入的差異、供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本、投入對成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅,競爭的決定因素：產(chǎn)業(yè)增長、固定（存儲）成長/附加價值、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息的復(fù)雜性、競爭者的多樣性、公司的風(fēng)險、退出壁壘,決定買方力量的因素：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對于企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向

11、整合的能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價格/購買數(shù)量、產(chǎn)品差異、品牌專用、質(zhì)量/性能的影響、買方的利潤、決策者的激勵,決定替代威脅的因素：替代品相對價格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對替代品的使用傾向,波特五力模型考慮因素,通過五力模型識別行業(yè)變革的驅(qū)動因素,增長的長期變化所服務(wù)細(xì)分客戶群的變化買主的學(xué)習(xí)不確定性的減少專有知識的擴(kuò)散經(jīng)驗(yàn)積累規(guī)模的擴(kuò)大（或縮?。?投入成本及匯率的變化產(chǎn)品創(chuàng)新營銷創(chuàng)新過程創(chuàng)新相鄰產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)變化政府

12、政策的變化進(jìn)入和退出,行業(yè)分析：市場結(jié)構(gòu),銷售廠商的數(shù)量和規(guī)模分布,購買者的數(shù)量和規(guī)模分布,行業(yè)的進(jìn)入狀況,產(chǎn)品細(xì)分化的程度,反映行業(yè)的集中度，各廠商市場份額，市場競爭的激烈程度,,決定廠商與客戶的談判地位,,行業(yè)進(jìn)入壁壘的高低，決定行業(yè)的數(shù)量和規(guī)模和新進(jìn)入者的潛力,,影響到產(chǎn)業(yè)成本的性質(zhì)和市場中競爭對手的戰(zhàn)略行為，通過增加成本和進(jìn)入風(fēng)險，會在決定進(jìn)入狀況中起到很大的作用,,決定市場結(jié)構(gòu)的四要素：,SWOT分析模板,優(yōu)勢/劣勢－機(jī)會/

13、威脅分析矩陣,SWOT分析模型示例：在內(nèi)外分析基礎(chǔ)上，通過SWOT總結(jié)，可以明確公司外部面臨的機(jī)會和威脅，內(nèi)部存在的優(yōu)勢和劣勢，從而組合設(shè)計戰(zhàn)略措施,通過SWOT分析得到的重要戰(zhàn)略舉措,目 錄,,核心結(jié)論： 戰(zhàn)略梳理總結(jié)圖內(nèi)外分析： SWOT模型分析群體定位： 戰(zhàn)略群體定位圖價值定位： 行業(yè)價值鏈定位圖業(yè)務(wù)定位： 業(yè)務(wù)選擇定位圖競爭定位： 競爭因素對比圖措施計劃： 戰(zhàn)略措施計劃圖資源配置： 職能措施匹配圖,,,,,,,,

14、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃框架 體系,業(yè)務(wù)選擇定位圖,戰(zhàn)略措施計劃圖,競爭因素對比圖,價值鏈定位圖,戰(zhàn)略群體定位圖,第一張圖,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,內(nèi)部資源,外部環(huán)境,資源配置,第一張圖：戰(zhàn)略群體定位圖。通過該工具圖來分析企業(yè)業(yè)務(wù)所在行業(yè)的群體分布和競爭態(tài)勢，從而針對性地提出未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向。,2013年全球鋼鐵市場戰(zhàn)略群體圖,2013年粗

15、鋼產(chǎn)量,,,噸鋼銷售收入（元/噸）,戰(zhàn)略群體模型－模板1,戰(zhàn)略群體模型－ 模板2,,,群體D:,群體A:,？,？,,,群體C:,群體B:,,？？,戰(zhàn)略群體模型－模板3,,同比增長速度,,銷量,？％,,,？％,？%,,？％,70萬,,100萬,？％,,？％,0,19萬,？？,新日鐵,JFE,浦項(xiàng),寶鋼,紐柯,,包鋼,邯鋼,濟(jì)鋼,太鋼,柳鋼,酒鋼,沙鋼,萊鋼,首鋼,新余,武鋼,印度鋼鐵管理局,唐鋼,馬鋼,國豐,本鋼,攀鋼,安鋼,華菱,,,

16、,,,,,AA公司,2006年全球鋼鐵行業(yè)市場戰(zhàn)略群體圖,噸鋼銷售收入（元/噸）,粗鋼產(chǎn)量（萬噸）,6500,,蒂森（鋼鐵）,,發(fā)展路徑,8000萬噸,柯魯斯,,注：蒂森鋼鐵（ThyssenKrupp Steel ）2005年銷售收入為107.4億歐元，粗鋼產(chǎn)量為1383.7萬噸，噸鋼銷售收入約7769元/噸。,群體A,群體B,群體D,群體C,2006年全球鋼鐵市場戰(zhàn)略群體圖,2006年粗鋼產(chǎn)量,1000萬噸,,,群體B：行業(yè)跟隨者代

17、表企業(yè)：AA公司產(chǎn)能規(guī)模：1000－2000萬噸銷售規(guī)模：大于500億元噸鋼銷售額：小于7000元/噸產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：中高檔產(chǎn)品出口比率：20％,群體A:行業(yè)領(lǐng)跑者代表企業(yè)：寶鋼產(chǎn)能規(guī)模：大于2000萬噸銷售規(guī)模：大于1500元噸鋼銷售額：大于7000元/噸產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：高檔化出口比率：20％,噸鋼銷售收入（元/噸）,群體D：行業(yè)追隨者代表企業(yè)：本鋼產(chǎn)能規(guī)模：小于1000萬噸銷售規(guī)模：小于500億元噸鋼銷售額：小于7

18、000元/噸產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：中檔產(chǎn)品出口比率：10％,群體C：行業(yè)特色者代表企業(yè)：太鋼產(chǎn)能規(guī)模：小于1000萬噸銷售規(guī)模：大于500億元噸鋼銷售額：大于7000元/噸產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：專業(yè)化程度高、產(chǎn)品檔次高出口比率：20 ％,,,6500元/噸,？？,2006年～2008年全球鋼鐵行業(yè)戰(zhàn)略群體圖,04-06年平均增長速度,注:克魯斯(英荷)已被印度塔塔集團(tuán)收購,浦項(xiàng),新日鐵,JFE,寶鋼,克魯斯,印度鋼鐵管理局(印度),邯鋼,唐鋼

19、,,首鋼,濟(jì)鋼,萊鋼,武鋼,柳鋼,沙鋼,酒鋼,,新余,本鋼,攀鋼,紐柯(美),國豐,馬鋼,安鋼,太原,華菱,BB,,,鞍鋼,從國內(nèi)市場來看，2007年以來，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)發(fā)展迅速，許多企業(yè)的粗鋼產(chǎn)量突破了2000萬噸,,2858, ↑26.85%,,,2275, ↑19.36%,,2019, ↑46.37%,,1616.86, ↑5.97%,,2289.20, ↑56.45%,數(shù)據(jù)來源：AA集團(tuán)內(nèi)部數(shù)據(jù),,,,,,3175, ↑,,,運(yùn)

20、作 手 法,專業(yè)化,品牌化,規(guī)?；?單個地塊,多個地塊,區(qū)域開發(fā),,百貨公司,,,,超級賣場,連鎖店,小商鋪,精品店,,跨區(qū)域開發(fā),經(jīng) 營 區(qū) 域,2004中國房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略群體圖－經(jīng)營模式,項(xiàng)目起步，逐步向?qū)I(yè)公司發(fā)展。差異化經(jīng)營，以SOHO和鋒尚國際公寓為代表,多業(yè)態(tài)混合經(jīng)營，華潤置地和萬通,既是房地產(chǎn)開發(fā)商也是城市建造商，以碧桂園和世紀(jì)城為代表,專注于某一細(xì)分市場和專一產(chǎn)品路線，跨區(qū)域復(fù)制，多區(qū)域發(fā)展，以萬科為代表,戰(zhàn)略群體圖

21、應(yīng)用舉例：按照經(jīng)營區(qū)域大小和運(yùn)作手法不同，可以總結(jié)出五種房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營模式,五種經(jīng)營模式對于企業(yè)實(shí)力和外部環(huán)境的要求各不相同，而連鎖店模式以其持續(xù)發(fā)展能力較強(qiáng)是國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)目前較好的選擇,通過戰(zhàn)略群體定位分析得到的重要戰(zhàn)略舉措,目 錄,,核心結(jié)論： 戰(zhàn)略梳理總結(jié)圖內(nèi)外分析： SWOT模型分析群體定位： 戰(zhàn)略群體定位圖價值定位： 行業(yè)價值鏈定位圖業(yè)務(wù)定位： 業(yè)務(wù)選擇定位圖競爭定位： 競爭因素對比圖措施計劃： 戰(zhàn)略措施計劃

22、圖資源配置： 職能措施匹配圖,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃框架 體系,業(yè)務(wù)選擇定位圖,戰(zhàn)略措施計劃圖,競爭因素對比圖,價值鏈定位圖,戰(zhàn)略群體定位圖,第二張圖,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,內(nèi)部資源,外部環(huán)境,資源配置,第二張圖：價值鏈定位圖。通過該圖來分析企業(yè)業(yè)務(wù)在價值鏈上的當(dāng)前定位狀態(tài)，從而明確未來應(yīng)該加強(qiáng)和關(guān)注的環(huán)節(jié)，以提升自身的競

23、爭能力,行業(yè)價值鏈分析模型－模板展示,環(huán)節(jié)A,？？公司？？公司？？公司 ？？公司？？公司,各環(huán)節(jié)占的市場容量,？？,,各環(huán)節(jié)利潤率,所需能力和關(guān)鍵環(huán)節(jié),環(huán)節(jié)B,環(huán)節(jié)C,環(huán)節(jié)D,環(huán)節(jié)E,,,,,價值鏈,美克,宜家,吉盛,曲美,光明,麗星,全友,原料,設(shè)計,生產(chǎn),物流,分銷,場租,零售,1,2,3,4,5,6,7,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),,2006年家具制造企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式分析,結(jié)合與國內(nèi)典型家具制造商主要業(yè)務(wù)相結(jié)合的渠道模式的研究，了解不同

24、模式的優(yōu)缺點(diǎn),光學(xué)材料,新華光（5108）、上海新滬208廠江西鳳凰佳能、索尼（重點(diǎn)在整機(jī)）AA公司（組件是新業(yè)務(wù)）HOYA豪雅,各環(huán)節(jié)的市場規(guī)模,2006年光電行業(yè)價值鏈分析,,各環(huán)節(jié)利潤率,環(huán)節(jié)所需能力,光學(xué)元件,光學(xué)組件,整機(jī),外圍,,,,,,,,,綜合能力,成本控制能力,研發(fā)技術(shù)能力,品牌營銷能力,品質(zhì)保障能力,關(guān)鍵環(huán)節(jié),資料來源：前期訪談,,,價值鏈定位舉例：光電行業(yè)的業(yè)務(wù)價值鏈定位，明確自己當(dāng)前關(guān)注的環(huán)節(jié)，以及未來

25、應(yīng)該關(guān)注的環(huán)節(jié),國際化鋼鐵企業(yè)行業(yè)價值鏈定位分析,從國際市場來看，國際化的鋼鐵公司都在圍繞核心環(huán)節(jié)向上游和下游進(jìn)行一體化拓展，大都較深地介入了面向客戶的物流配送環(huán)節(jié)和金屬制品環(huán)節(jié)。另外，在鐵礦、能源價格高企的現(xiàn)狀下，擁有鐵礦、煤炭資源的企業(yè)具有較強(qiáng)的比較優(yōu)勢。,通過行業(yè)價值鏈定位分析得到的重要戰(zhàn)略舉措,目 錄,,核心結(jié)論： 戰(zhàn)略梳理總結(jié)圖內(nèi)外分析： SWOT模型分析群體定位： 戰(zhàn)略群體定位圖價值定位： 行業(yè)價值鏈定位圖業(yè)務(wù)定位

26、： 業(yè)務(wù)選擇定位圖競爭定位： 競爭因素對比圖措施計劃： 戰(zhàn)略措施計劃圖資源配置： 職能措施匹配圖,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃框架 體系,業(yè)務(wù)選擇定位圖,戰(zhàn)略措施計劃圖,競爭因素對比圖,價值鏈定位圖,戰(zhàn)略群體定位圖,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,內(nèi)部資源,外部環(huán)境,資源配置,第三張圖,第三張圖：業(yè)務(wù)選擇和定位圖。通過該工具圖來分析、

27、選擇和定位企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合策略，從而保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,2024/4/2,37,,,,,,第一層面，現(xiàn)有業(yè)務(wù)選擇定位模板,,,,,在產(chǎn)業(yè)中的相對市場分額,高10,中1.0,低0.1,高,中10%,低0,產(chǎn)業(yè)銷售增長率（百分比）,相對市場份額：定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的市場份額之比圓圈的大小代表該業(yè)務(wù)單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例圓圈中陰影部分代表該業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)利潤占公司總利潤的比重,20

28、24/4/2,38,,,,,,,,,,,,I I：明星,I：問題,I I I：金牛,IV：瘦狗,在產(chǎn)業(yè)中的相對市場分額,高10,中1.0,低0.1,高,中10%,低,產(chǎn)業(yè)銷售增長率（百分比）,,,相對市場份額：定義為分部在其本產(chǎn)業(yè)的市場份額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭公司的市場份額之比圓圈的大小代表該業(yè)務(wù)單位的收入占公司總業(yè)務(wù)收入的比例圓圈中陰影部分代表該業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)利潤占公司總利潤的比重,波士頓矩陣（BCG）,,,第一層面，現(xiàn)有業(yè)務(wù)定位模板,

29、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,,客運(yùn),,旅游,,汽修職教,,廣告,,印刷,,裝潢,,駕培,,汽修,,檢測,,醫(yī)療,,物流,,賓館,,幼教,,市場吸引力,業(yè)務(wù)內(nèi)部競爭力,鞏固優(yōu)勢優(yōu)先發(fā)展,整合資源積極發(fā)展,,培養(yǎng)能力伺機(jī)發(fā)展,游運(yùn)結(jié)合選擇發(fā)展,,剝離或放棄,外包或承包,外包或承包,現(xiàn)有業(yè)務(wù)選擇和定位模板

30、,？？市場吸引力評價得分：,現(xiàn)有業(yè)務(wù)選擇和定位模板,？？內(nèi)部競爭力評價得分：6.9,,,,第一層面，新業(yè)務(wù)選擇和定位模板,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,,KY,,LY,,QXZJ,,廣告,,印刷,,裝潢,,駕培,,汽修,,檢測,,醫(yī)療,,WL,,MG,,幼教,,市場吸引力,業(yè)務(wù)競爭力/戰(zhàn)略與資源匹配度,新業(yè)務(wù)

31、,鞏固優(yōu)勢優(yōu)先發(fā)展,整合資源積極發(fā)展,依據(jù)條件選擇發(fā)展,培養(yǎng)能力伺機(jī)發(fā)展,游運(yùn)結(jié)合選擇發(fā)展,剝離或放棄,外包或承包,外包或承包,第二層面，新業(yè)務(wù)選擇,XX新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和資源匹配度評價表,加權(quán)得分：,利潤,,,,,,,第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作,,第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù),第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的機(jī)會,時間安排,近期,中期,遠(yuǎn)期,,？？,？？,？？,業(yè)務(wù)定位,,第三層面，業(yè)務(wù)組合定位模板：要從近期、中期和遠(yuǎn)期三個層面動態(tài)地進(jìn)行

32、業(yè)務(wù)規(guī)劃,利潤,,,,,,,第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作,,第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù),第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的機(jī)會,時間安排,近期,中期,遠(yuǎn)期,,AA公司業(yè)務(wù)組合,近期、中期和遠(yuǎn)期三個層面動態(tài)地進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃,另外，還要從近期、中期和遠(yuǎn)期三個層面動態(tài)地進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃,通過業(yè)務(wù)選擇定位分析得到的重要戰(zhàn)略舉措,目 錄,,核心結(jié)論： 戰(zhàn)略梳理總結(jié)圖內(nèi)外分析： SWOT模型分析群體定位： 戰(zhàn)略群體定位圖價值定位： 行業(yè)價值鏈定位圖業(yè)務(wù)

33、定位： 業(yè)務(wù)選擇定位圖競爭定位： 競爭因素對比圖措施計劃： 戰(zhàn)略措施計劃圖資源配置： 職能措施匹配圖,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃框架 體系,業(yè)務(wù)選擇定位圖,戰(zhàn)略措施計劃圖,競爭因素對比圖,價值鏈定位圖,戰(zhàn)略群體定位圖,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,內(nèi)部資源,外部環(huán)境,資源配置,第四張圖,第四張圖：競爭因素對比圖。通過該圖可以從細(xì)分

34、市場的競爭層面進(jìn)行關(guān)鍵成功因素分析，明晰自身優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)自身弱勢，從而針對性地設(shè)計提升措施,行業(yè)標(biāo)桿,,？,？,？,,,？,企業(yè)整體競爭因素對比模板,AA集團(tuán)與行業(yè)標(biāo)桿的競爭因素對比圖,當(dāng)前狀態(tài)：2009年,AA集團(tuán)目標(biāo)狀態(tài)：2011年,,其中，關(guān)鍵是通過與鋼鐵行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的對比發(fā)現(xiàn)自己的差距,產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性,交貨期的準(zhǔn)確性,訂貨的便捷性,異議的快速反應(yīng)和處理,門對門服務(wù),個性化需求的快速反應(yīng),與高端客戶的同步研發(fā),產(chǎn)品品種的綜合配套性

35、,行業(yè)影響力,價格政策的市場貼近性,行業(yè)業(yè)績的積累,競爭力導(dǎo)向的品牌宣傳,0,5,10,,,寶鋼,AA鋼鐵,,,？,？,營銷成功要素的對比分析圖,,中國鋼鐵行業(yè)營銷成功關(guān)鍵要素,,,細(xì)分市場競爭因素對比模型－ 模板,細(xì)分市場當(dāng)前狀態(tài),？,客戶層面,運(yùn)營流程層面,創(chuàng)新和學(xué)習(xí)成長層面,競爭對手,自身狀態(tài),財務(wù)層面,細(xì)分市場競爭因素對比模型－ 模板,未來目標(biāo),？,未來目標(biāo),競爭對手,客戶層面,運(yùn)營流程層面,創(chuàng)新和學(xué)習(xí)成長層面,財務(wù)層面,細(xì)分市

36、場競爭因素對比模型－ 模板,當(dāng)前和未來,？,競爭對手,當(dāng)前狀態(tài),未來目標(biāo),客戶層面,運(yùn)營流程層面,創(chuàng)新和學(xué)習(xí)成長層面,財務(wù)層面,通過競爭因素對比分析得到的重要戰(zhàn)略舉措（劣勢因素的問題表現(xiàn)和原因需要重點(diǎn)剖析）,通過競爭因素對比分析得到的重要戰(zhàn)略舉措（劣勢因素的問題表現(xiàn)和原因需要重點(diǎn)剖析）,通過競爭因素對比分析得到的重要戰(zhàn)略舉措,通過競爭因素對比分析得到的重要戰(zhàn)略舉措,目 錄,,核心結(jié)論： 戰(zhàn)略梳理總結(jié)圖內(nèi)外分析： SWOT模型分析群

37、體定位： 戰(zhàn)略群體定位圖價值定位： 行業(yè)價值鏈定位圖業(yè)務(wù)定位： 業(yè)務(wù)選擇定位圖競爭定位： 競爭因素對比圖措施計劃： 戰(zhàn)略措施計劃圖資源配置： 職能措施匹配圖,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃框架 體系,業(yè)務(wù)選擇定位圖,戰(zhàn)略措施計劃圖,競爭因素對比圖,價值鏈定位圖,戰(zhàn)略群體定位圖,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,內(nèi)部資源,外部環(huán)境,資源

38、配置,第五張圖,第五張圖：戰(zhàn)略措施計劃圖。依據(jù)前面工具圖分析產(chǎn)生的大量戰(zhàn)略措施，進(jìn)行總結(jié)、選擇和排序，從而制定出企業(yè)戰(zhàn)略措施的具體實(shí)施計劃表,緊要性,一般,較大,很大,較大,很大,重要性,通過對戰(zhàn)略措施進(jìn)行重要性和緊要性排序，確定未來的工作重點(diǎn),一般,緊要性,一般,較大,很大,較大,很大,重要性,一般,通過對戰(zhàn)略措施進(jìn)行重要性和緊要性排序，確定未來的工作重點(diǎn),戰(zhàn)略措施實(shí)施分析,戰(zhàn)略措施實(shí)施分析,戰(zhàn)略措施的實(shí)施計劃時間表模板,,,,,,,

39、,,,,,,,,,關(guān)鍵措施1,關(guān)鍵措施2,關(guān)鍵措施4,關(guān)鍵措施3,關(guān)鍵措施5,,,,,,,,,,,,,,,,關(guān)鍵措施1,關(guān)鍵措施2,關(guān)鍵措施4,關(guān)鍵措施3,關(guān)鍵措施5,戰(zhàn)略措施計劃表。依據(jù)前面四張戰(zhàn)略定位圖分析產(chǎn)生的大量戰(zhàn)略措施，進(jìn)行總結(jié)、選擇和排序，從而制定出AA公司戰(zhàn)略措施的具體實(shí)施計劃表,目 錄,,核心結(jié)論： 戰(zhàn)略梳理總結(jié)圖內(nèi)外分析： SWOT模型分析群體定位： 戰(zhàn)略群體定位圖價值定位： 行業(yè)價值鏈定位圖業(yè)務(wù)定位： 業(yè)務(wù)

40、選擇定位圖競爭定位： 競爭因素對比圖措施計劃： 戰(zhàn)略措施計劃圖資源配置： 職能措施匹配圖,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃框架 體系,業(yè)務(wù)選擇定位圖,戰(zhàn)略措施計劃圖,競爭因素對比圖,價值鏈定位圖,戰(zhàn)略群體定位圖,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,內(nèi)部資源,外部環(huán)境,資源配置,資源配置,資源配置圖。資源配置是促進(jìn)戰(zhàn)略形成合力和保障戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)