投資集團公司工作思路

1、工作思路,辛連偉----2013年12月,一、唐老鴨集團的工作內容,（一）唐老鴨直營（二）唐老鴨加盟（三）西翠商貿的批發(fā)業(yè)務,（一）唐老鴨直營---主要內容,直營店管理部分由于目前只有兩家門店，主要涉及銷售預算管理、商品的進銷存管理、營銷活動策劃管理、賣場日常維護管理、系統(tǒng)數據統(tǒng)計分析管理、人員管理等內容。這些工作內容中除了專題培訓、賣場調整、布局設計及商品結構調整等工作內容需要親臨現場外，其他工作可在網上指導來進行。,（二）加盟業(yè)

2、務-----主要內容,拓店管理、商品物料配送管理、對加盟店的日常經營管理指導、對加盟店經營者的培訓、對加盟店商品的進銷存指導管理、對加盟店定期經營結果分析、對加盟店營銷策略的指導、對加盟店提供統(tǒng)一的系統(tǒng)支持、對加盟店逐步實現商品配送管理、對品牌的廣告宣傳、內部員工的內訓、編寫加盟商所需要的具有唐老鴨知道產權的系列手冊、對加盟總部統(tǒng)籌管理等工作內容。其中各種培訓及為加盟店提供的各種現場指導性的服務必須要到現場，其他可通過內容網絡溝通來實現

3、管理。,（三）西翠批發(fā)----工作內容,這塊業(yè)務是唐老鴨加盟工作的基礎也是加盟業(yè)務未來發(fā)展的關鍵所在。因為在超市加盟業(yè)務中，商品配送基本上已成為了加盟連鎖超市標志性的服務，也是盈利點。西翠的業(yè)務的開展可分兩個步驟來走，第一步要做特色商品的配送，如生鮮主副食類商品；第二步要走規(guī)模配送之路。在第一步時可先做商品的“點”，用少量的商品帶動批發(fā)業(yè)務的擴大發(fā)展；第二步是在第一步的基礎上將向全品類商品“面”擴展，在這個階段要搭建必要的采配團隊，最終

4、實現物流配送功能，為康巴什物流園的業(yè)務打基礎。西翠業(yè)務前期可實現完全的網上控管。,,基于對上述三塊業(yè)務內容的分析，我可實現一半時間在內蒙一半時間在北京的工作模式。也可騰出時間做些其他方面的管理工作。,二、對漢基集團的管理建議,基于我在唐老鴨近兩年的工作經歷和體會，從產業(yè)集團的視角看目前漢基總部的管理，我有以下建議或看法。,（一）目前的管理職能架構的設置還算合理但職能沒有發(fā)揮,目前的管理職能架構的設置還算合理但職能沒有發(fā)揮。比如人力的薪酬

5、、培訓、考核、員工關系、招聘等職能在產業(yè)公司方面體現的不突出，至少唐老鴨這些方面是在孤軍奮戰(zhàn)。比如財務對業(yè)態(tài)公司的專業(yè)指導上幾乎是零；比如運管中心全年無工作安排，拿不懂說事，這就失去了對下屬公司管控的實際意義。,（二）職能部門怎么設置不重要，重要的各部門的工作職責要清晰,職能部門怎么設置不重要，重要的各部門的工作職責要清晰。換言之不管漢基公司設多少崗位部門，但這些崗位部門都要肩負起使整個公司健康高效運轉的職能，而不是有了健全的部門設置，

6、而沒有科學合理高效的管理體系。目前漢基現狀就是這樣，豪華的配置在做低效能的管理。,（三）業(yè)態(tài)公司無使命感,漢基集團向下屬產業(yè)集團要什么？要的是投資回報，而我們現在的下屬企業(yè)有誰為老板算過回報期，他們都在一味地要輸血，而缺乏的是自己怎么造血。已建成的項目何時能自我生存，何時能為集團盈利，沒人有概念,（四）缺乏有效的管理模式,同質的業(yè)態(tài)公司沒有建立起同質化的經營管理模型。比如產能指標、比如用工（勞效）、比如銷售模式、比如庫存周轉、比如產銷存

7、的比率指標、比如關鍵項目的招投標標準等等,（五）關鍵指標的歷史數據積累,生產在一年以上的企業(yè)沒有用好歷史數據的積累為下一年度的采購、生產、銷售、庫存做合理的購產銷年度計劃，致使企業(yè)不能正常按它的應有規(guī)律正常運轉，如平谷的年度購產銷存的計劃過于形式化，直接導致其運轉的無序化。體現在到了采購期沒有制定采購原料的資金計劃，費用性開支困擾生產性資金的使用等等,（六）職能部門職責不清---1,財務中心管理什么？運管中心管什么？我認為財務中心要做好

8、預算、做細預算，關鍵在上一年年底前將下一年的資金預算、費用預算以下屬業(yè)態(tài)公司為單位做細做全，資金和費用管理一切從預算出發(fā)，以預算為基礎。這樣做的好處是讓全員都樹立預算的概念，讓采購部門依預算而采購、讓生產部門依預算而生產、銷售部門依預算而銷售，讓產、銷、存平衡合理，而不是現在的有大批庫存而無現金流。,（六）職能部門職責不清---2,運管中心是干什么的？我認為是執(zhí)行部門，是年初各產業(yè)集團工作計劃落地的督察者。他們的工作要分出三個層次來做

9、，第一個層次叫事前管理，也就是做好計劃和預算工作，將各業(yè)態(tài)公司的工作內容數據化、指標化并要做到合情合理；,（六）職能部門職責不清---3,第二層叫事中管理，這個環(huán)節(jié)是關鍵環(huán)節(jié)。不能做有頭沒尾的工作，這是一般企業(yè)犯的通病，年初將計劃做的挺好，中間沒人管控監(jiān)督，年底也就沒有了結果?；蚰瓿醯念A算計劃不客觀，中間有諸多變數，年底結果也無法判定執(zhí)行的效果，這些現象就是部門的失職或不負責任，不能容忍！,（六）職能部門職責不清---4,說這個環(huán)節(jié)重要

10、，主要指這個環(huán)節(jié)中運管中心要有大量的工作要做，其中數據采集和因素分析是重要管理過程體現，通過數據的分析對比和進度的監(jiān)控，及時做出事中反應，將不合理的問題及時發(fā)現并糾正才是將管理最終修成正果的關鍵所在，少了事中管理這個環(huán)節(jié)是做不好運管工作的。這要求運管中心要有能力建立管理所需要的各種數據庫，通過對諸多實現數據對比分析找出規(guī)律和異常加以及時糾正，才是運管中心的工作實質。,（六）職能部門職責不清---5,在過程管理中最重要的是要定期組織招開月

11、度、季度、半年、年度業(yè)務分析會，對關鍵預算指標進行跟蹤式管理。對偏離預算的企業(yè)要及時糾偏，并找出偏離的原因，及時采取措施，有力地將經營管控力度放在事務過程中來解決，確保預算計劃的真正落地管理。,（六）職能部門職責不清---6,第三個層次是事后管理，也就是對各公司經營結果的總結分析的階段，科學客觀地對各公司的經營結構做出評價，是公司管理水平逐年提升的關鍵點，這也就是最終的公平公正公開的對經營管理者考核依據所在。在這個過種中運營中心要對各業(yè)

12、態(tài)工作出具年度經營結果分析報告，報總經理室上會通過。,（七）建立科學的指標體系,建立符合各業(yè)態(tài)公司管控特點的指標體系，是做到客觀科學評價管理者經營水平的保障。目標我集團除投融資部分業(yè)務外，有三個業(yè)態(tài)的業(yè)務板塊。西翠、麥邦屬加工生產型企業(yè)，應建立工業(yè)型指標體系；唐老鴨屬商貿板塊，可用商業(yè)通用性的指標體系進行管控。,小結,以上意見只是站在我個人場上的一管之見，不當之處請予以忽略，我只是希望集團公司能從當前窘境中早日脫離，使各產業(yè)盡快走上產銷