舜宇集團(tuán)人力資源五年發(fā)展規(guī)劃方案

1、,上海華彩管理咨詢有限公司 二00四年三月,注：此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)華彩書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制,機(jī)密,舜宇集團(tuán)人力資源五年發(fā)展規(guī)劃方案,2,前言,本方案是在對舜宇集團(tuán)深入調(diào)研、診斷、分析的基礎(chǔ)上、結(jié)合舜宇集團(tuán)的診斷報告、戰(zhàn)略制定方案、母子公司管控方案、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案以及綜合人力資源管理其他模塊設(shè)計而成本方案是以解決目前制約舜宇集團(tuán)發(fā)展的三個管理瓶頸：戰(zhàn)略不清晰，松散型的母子公司管控、過度

2、分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)為基本出發(fā)點在舜宇集團(tuán)未來的人力資源管理整體框架的指導(dǎo)下，配合母子公司管控的需要，以健全和建立舜宇集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理體系為目標(biāo)，實現(xiàn)舜宇集團(tuán)人力資源規(guī)劃的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化本方案的制定是以“所有管理者都必須拿出人才培養(yǎng)、團(tuán)隊建設(shè)規(guī)的劃，而且此規(guī)劃必須應(yīng)當(dāng)讓人信服”為指導(dǎo)思想本方案作為未來五年，舜宇集團(tuán)建立完善的人力資源管理體系的方法指導(dǎo),3,人力資源規(guī)劃使企業(yè)戰(zhàn)略管理和人力資源管理的橋梁,人力資源規(guī)劃是組

3、織整體戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理的紐帶，必然定位于為組織的戰(zhàn)略服務(wù),舜宇集團(tuán)“名配角”戰(zhàn)略，人才國際化和梯隊化,人力資源規(guī)劃,人才的“選、育、用、留”，創(chuàng)造高績效環(huán)境,4,具備完善的人力資源管理體系，形成良好的“選、用、育、留”機(jī)制；形成獲取高級人才的渠道；配合融入國際光電供應(yīng)鏈的要求，引進(jìn)一批國際化的人才；形成合理利用外部人才力量的良好機(jī)制；人才梯隊化，形成“核心層、管理層和操作層”，以及每個層次內(nèi)合理的人才梯隊,舜宇集團(tuán)2004

4、～2008年人力資源戰(zhàn)略目標(biāo),5,舜宇集團(tuán)未來五年（2004～2008）人力資源規(guī)劃和人力資源管理的職能,,舜宇未來五年人力資源管理,人力資源盤點管理,人力資源配置管理,人力資源培訓(xùn)管理,梯隊建設(shè)（接班人計劃）管理,團(tuán)隊建設(shè)管理,,,,,,,,,,人力資源考核、測評管理,6,人力資源工作分配表,7,▲：擬定 ●：審核★：批準(zhǔn) ■ ：備案 ◆：匯總 〓：實施,人力資源管理工作職權(quán)劃分表,8,人力資源管理2004～2008年

5、度工作目標(biāo)分解,2004年度1、實施人才盤點、需求預(yù)測供給、梯隊人才評選、加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)2、初步建立人才庫，人力資源信息庫3、梯隊人才培訓(xùn)方案和實施4、子公司經(jīng)理級勝任盡職方案實施（試行）5、建立各項制度,2005年度1、人才測評中心成立2、建立集團(tuán)公司全面的人才庫，人力資源信息庫3、團(tuán)隊建設(shè)達(dá)到凝聚，全面提高團(tuán)隊水平4、對子公司經(jīng)理級進(jìn)行全面勝任盡職考核5、對外部招聘的高級人才進(jìn)行評估6、實現(xiàn)人力資源管理制度化,2

6、006年度1、人才資源信息系統(tǒng)建立（HRMIS)2、建立集團(tuán)公司管理學(xué)院3、團(tuán)隊建設(shè)進(jìn)入收獲期4、在集團(tuán)各個層次形成合理、穩(wěn)定的人才梯隊5、各項人力資源管理形成標(biāo)準(zhǔn)化工具、方法、內(nèi)容等,2007年度1、人才資源信息系統(tǒng)建立（HRMIS)對集團(tuán)人力資源規(guī)劃形成強(qiáng)力支持；2、集團(tuán)管理學(xué)院形成適合舜宇的教學(xué)內(nèi)容、案例、方法3、舜宇集團(tuán)人才國際化4、形成一套合理利用外部人才的機(jī)制5、員工滿意率尤其各級負(fù)責(zé)人的滿意率達(dá)到90％

7、以上,2008年度1、消除核心人才短缺現(xiàn)象；2、建立全面的人才庫，全面了解競爭對手的人才使用狀況和人才戰(zhàn)略3、舜宇集團(tuán)的人力資源管理成為在不同程度上影響舜宇在公眾中的地位和威望。包括：財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、政府的機(jī)構(gòu)評級、社區(qū)的態(tài)度和看法。,,,,,,,,,,,,,9,人力資源盤點的主要內(nèi)容,每年年末在準(zhǔn)備人力資源下一年度配置計劃之前，先對目前的人力資源進(jìn)行盤點；主要的盤點部門的人員結(jié)構(gòu)，各級部門領(lǐng)導(dǎo)直接下屬的的詳細(xì)評價，以此確定部門的人員

8、需求；同時也是人力資源部門和上級部門質(zhì)詢的前提條件；在舜宇集團(tuán)公司建立HRMIS（人力資源信息系統(tǒng)）之后，人力資源部門可以進(jìn)行公司的人力資源盤點，根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合部門的需求計劃，制定未來兩年的人力資源需求預(yù)測,10,人才配置管理的主要內(nèi)容,人力資源配置,需求數(shù)量,崗位描述,供應(yīng)路徑,時間要求,內(nèi)部提拔、調(diào)節(jié),集團(tuán)內(nèi)部協(xié)調(diào),外部招聘,到位時間,原因及后果,說明：人力資源的配置是人力資源管理的前提，在未來五年當(dāng)中，每年年末都要

9、進(jìn)行下一年度人力資源配置的工作和后兩年的人才預(yù)測工作；各個部門是以下一年度的公司戰(zhàn)略規(guī)劃、公司年度經(jīng)營計劃、部門年度工作計劃制定人力資源配置方案；人力資源部門根據(jù)各個部門的需求可以獲得年度人力資源需求信息和配置要求；具體的操作方式、表格見附件。,11,,舜宇集團(tuán)人員配置規(guī)劃流程,公司人員配置計劃的制定要根據(jù)公司發(fā)展目標(biāo)找出人力資源的現(xiàn)實狀況和需求狀況之間的差距，同時要考慮到人力資源的儲備,,公司發(fā)展目標(biāo),,,,期望,人力資源需求

10、分析,人員數(shù)量需求人員素質(zhì)需求,,,現(xiàn)實,現(xiàn)有人力資源評估,現(xiàn)有人員數(shù)量現(xiàn)有人員質(zhì)量,,,,差距,,,,,管理系列,,,專業(yè)系列,,,子公司總經(jīng)理,,子公司部門經(jīng)理,,集團(tuán)中心主任,,管理人員儲備,,,,,,,,,,財務(wù)人員,,研究開發(fā)人員,,投資人員,,專業(yè)人員儲備,,,,,,,,電腦人員,,,,,公司人員發(fā)展規(guī)劃,,,銷售系列,,業(yè)務(wù)骨干,,業(yè)務(wù)明星,,,,,,,業(yè)務(wù)員,,,,,,,,,個人發(fā)展計劃,重點人才培訓(xùn)計劃,培訓(xùn)管理體

11、系,,,梯隊建設(shè),12,崗位說明書,1.本職位原設(shè)立的工作目標(biāo)2.該職位在組織圖的位置3.主要職掌及職能（按重要性排序填寫）4.主要職掌工作目標(biāo)及績效指標(biāo)5.內(nèi)、外部業(yè)務(wù)接觸范圍,6.責(zé)任范圍7.工作自主程度8.對成果的影響9.職位資格(最低工作條件)10.專業(yè)知識、技術(shù)與證照11.其它相關(guān)條件,13,,供給方式分析,14,人才培訓(xùn)管理的主要內(nèi)容,員工的培訓(xùn)包括兩種類型：一是為實現(xiàn)提升而進(jìn)行的培訓(xùn)，如

12、接班人計劃的培訓(xùn)；二是為了彌補(bǔ)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的不足而進(jìn)行的培訓(xùn)，如新進(jìn)員工的崗位技能培訓(xùn)、新設(shè)備新技術(shù)的員工培訓(xùn)。 培訓(xùn)的方法有：入職培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、晉升培訓(xùn)、輪崗培訓(xùn)、外部培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)、團(tuán)隊互助。培訓(xùn)計劃中包括了：培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)的結(jié)果、培訓(xùn)考核。,擬訂公司全年培訓(xùn)計劃和月度培訓(xùn)計劃。  組織執(zhí)行各種公司層面的培訓(xùn)活動。  組織并擬訂公司講師授課計劃和方案。 

13、建立培訓(xùn)管理制度。收集、開發(fā)并建立公司培訓(xùn)教案庫，定期進(jìn)行修改和整理。每半年進(jìn)行一次培訓(xùn)需求調(diào)查和培訓(xùn)效果評估。  幫助并監(jiān)督部門培訓(xùn)工作的執(zhí)行情況，每季度對部門培訓(xùn)工作進(jìn)行總結(jié)評估。配合公司領(lǐng)導(dǎo)以及實際需求執(zhí)行其他培訓(xùn)工作。  聯(lián)絡(luò)外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、引入外部培訓(xùn)講師以及執(zhí)行外派培訓(xùn)。其他領(lǐng)導(dǎo)安排的相關(guān)工作。,15,崗 位 需 要 員工能力 素 質(zhì)藍(lán)色字體表示需要進(jìn)一步培訓(xùn)的方面,崗位人員能力測評,,,

14、,,,示例,16,,,,,培訓(xùn)需求分析：why、what、who,計劃制定,確定培訓(xùn)目標(biāo)制定培訓(xùn)計劃,確定評估標(biāo)準(zhǔn),,,,,,培訓(xùn)準(zhǔn)備：who、where、when,培訓(xùn)實施,培訓(xùn)實施（how）,,,過程控制,,根據(jù)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)衡量和比較培訓(xùn)效果,,結(jié)果反饋,效果評估,培訓(xùn)過程示意,,,,,,,,培訓(xùn)效果評估,培訓(xùn)需求分析,培訓(xùn)實施,培訓(xùn)計劃制定,17,,,,,,師傅專職指導(dǎo),,師徒幫教,遠(yuǎn)程培訓(xùn),崗位培訓(xùn),交叉

15、換位,自我開發(fā),客座深造,衛(wèi)星電視電化教學(xué),指導(dǎo)、帶教基層實習(xí),短期輪換交流,業(yè)余時間自我安排學(xué)習(xí)（學(xué)歷進(jìn)修）,國外同業(yè)公司培訓(xùn),,,,,,,各部門,人力資源部,員工自身,子公司、各部門,各部門,總經(jīng)理,多渠道的培訓(xùn)方式,實施,課堂直教只是培訓(xùn)中的一個方面，而有效的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是各種方法的組合。多渠道地進(jìn)行。,說明,,開發(fā)下屬,,集中授課專題講座,,課堂直教,,人力資源部,命令式指導(dǎo)式幫助式授權(quán)式,各級領(lǐng)導(dǎo),18,要預(yù)先制

16、定培訓(xùn)后期望達(dá)到的目標(biāo)對培訓(xùn)的組織者、授課人、參加培訓(xùn)者都要有及時的考核和評估參加培訓(xùn)者要能從培訓(xùn)中有收獲、有滿足感培訓(xùn)的方式要多樣化不同目的、不同層次、不同類別的培訓(xùn)要采用不同的方法,在設(shè)計公司的培訓(xùn)體系時，一定要考慮到成年人的學(xué)習(xí)特點，遵循成年人的學(xué)習(xí)原理。,在各種培訓(xùn)中應(yīng)長期堅持的幾個基本原則：,19,,,,,計劃,回顧,跟蹤反饋、評估,實施培訓(xùn),,,,,,以公司的發(fā)展需要為出發(fā)點考慮到員工自身的發(fā)展需要各部門的合作

17、,按計劃的課程、方式、時間培訓(xùn),授課質(zhì)量的評估和反饋培訓(xùn)應(yīng)用效果的跟蹤組織效果的評估。,定期回顧培訓(xùn)工作的進(jìn)展情況總結(jié)得和失,,改進(jìn)、調(diào)整,,確定培訓(xùn)項目,缺陷分析法任務(wù)分析法技能分析法預(yù)測法,成本收益評估法匯報評估法問卷評估法,建立較為完善的培訓(xùn)流程，是搞好培訓(xùn)的關(guān)鍵。,培訓(xùn)流程,20,集中授課式培訓(xùn)的實施流程,集中授課式培訓(xùn)的實施由舜宇集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)進(jìn)行。各部門在實施過程中應(yīng)積極支持并大力配合。,人力資源中心：

18、下發(fā)培訓(xùn)通知并確認(rèn)。負(fù)責(zé)講師的準(zhǔn)備工作（內(nèi)部講師或外聘）做好教室、教具、教材、教案、試卷的準(zhǔn)備工作。做好培訓(xùn)的考勤、結(jié)訓(xùn)考核及積分的記錄并歸檔。,相關(guān)部門：通知有關(guān)人員準(zhǔn)時參加培訓(xùn)。參訓(xùn)人員安排好日常工作并作好參訓(xùn)準(zhǔn)備。做好參訓(xùn)記錄。,21,崗位培訓(xùn)的實施,崗位培訓(xùn)的實施由各有關(guān)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。舜宇集團(tuán)在實施過程中應(yīng)積極支持并起到督促和協(xié)調(diào)作用。,各部門：做好崗位培訓(xùn)的準(zhǔn)備工作。為培訓(xùn)對象配備輔導(dǎo)員。填寫崗位培訓(xùn)報告并

19、送交人力資源部。,人力資源部：將跨部門的崗位培訓(xùn)計劃交各部門，并通知參訓(xùn)人員。督促各部門做好崗位培訓(xùn)工作。做好崗位培訓(xùn)的記錄工作和檔案管理工作。,22,人才梯隊建設(shè)（接班人計劃）管理的主要內(nèi)容,接班人建設(shè)就是培養(yǎng)企業(yè)各個部門、各個層次、各個關(guān)鍵崗位、各類人才的一種內(nèi)部培養(yǎng)體系。接班人建設(shè)不僅僅是指管理人員的接班人計劃，還包括技術(shù)人員、研發(fā)人員、技術(shù)工人的梯隊建設(shè)，是企業(yè)人力資本投入并獲得更高產(chǎn)出的方式。接班人建設(shè)根據(jù)每年各個部門

20、的“接班人建設(shè)”表的信息，獲得各個層級梯隊隊伍，從而對接班人建設(shè)進(jìn)行有計劃、有步驟的進(jìn)行實施。具體實施包括：接班人的培訓(xùn)方式、培訓(xùn)時間、階段性的目標(biāo)、連續(xù)的跟蹤、階段性的考核。納入接班人建設(shè)的人員不是一成不變的，每年都會根據(jù)考核有所變動，但變動的量不能過大，否則就不是梯隊建設(shè)，而是一種“平衡”建設(shè)。因此，當(dāng)人員發(fā)生變動時，要弄清楚變動的原因。對于納入接班人建設(shè)的人員，要公開公平，建立培訓(xùn)檔案、考核檔案，建立健全檔案管理。人才梯隊建

21、設(shè)對于員工來說是對他職業(yè)生涯的一種規(guī)劃，對于舜宇公司而言則是員工素質(zhì)的提高和提高企業(yè)運(yùn)營水平的最好方式。,23,,,,,業(yè)績緯,素質(zhì)緯,能力緯,道德緯,重點培養(yǎng)人才分析方法,舜宇集團(tuán)應(yīng)重點培養(yǎng)在業(yè)績、能力、素質(zhì)和道德上都表現(xiàn)優(yōu)秀的人才,,24,發(fā)掘重點培養(yǎng)人才人選,超過10人以上的部門，排名第一的員工/干部自動被納入重點培養(yǎng)人才人選對人數(shù)少于10人的部門應(yīng)由部門經(jīng)理決定是否提名排名第一的員工副經(jīng)理以上干部按最佳的10

22、%比例選擇重點培養(yǎng)人才如部門確實有更多才華的員工/干部，部門經(jīng)理可另行推薦,人力資源管理委員會、部門經(jīng)理按能力/業(yè)績選擇方法討論決定最后人選副經(jīng)理級以下重點培養(yǎng)人才由相應(yīng)的管理委員會討論決定最后比例應(yīng)少于總員工/干部總?cè)藬?shù)的5%,各部門將最后人選名單及材料交分公司舜宇集團(tuán)人力資源中心備案,,,,,舜宇集團(tuán)/總經(jīng)理審批,舜宇集團(tuán)人力資源備案,子公司總經(jīng)理審批集團(tuán)總裁審批,各機(jī)構(gòu)/部門經(jīng)理集中討論選擇,績效

23、評估硬性排名或提名,同時有一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪x擇方法和審批程序發(fā)掘人選。,,跟蹤、培養(yǎng)、考核,,,,,每年初進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化,,舜宇集團(tuán)要記錄把考核情況每年應(yīng)根據(jù)表現(xiàn)調(diào)整優(yōu)化隊伍,25,,,人才梯隊計劃流程,,集團(tuán)員工發(fā)展規(guī)劃,,制定個人發(fā)展意愿,,直接領(lǐng)導(dǎo),個人發(fā)展建議,,人才評價中心,個人發(fā)展規(guī)劃,,實施,,評估,,跟蹤改進(jìn),,被評估人,,,,,,,,,,,,,,,,被評估人提出個人發(fā)展意愿直接領(lǐng)導(dǎo)跟據(jù)人力資源中心提供的考核結(jié)果，結(jié)合集

24、團(tuán)發(fā)展需要和個人發(fā)展意愿，擬定個人發(fā)展建議并提交人才評價中心人才評價中心根據(jù)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)綜合集團(tuán)整體情況制定個人發(fā)展計劃,人才梯隊計劃的制定應(yīng)緊緊圍繞公司的整體發(fā)展目標(biāo)，同時結(jié)合個人的發(fā)展意愿,26,管理人員接班人計劃預(yù)測方法,目前表現(xiàn),,,,可以提升,需要進(jìn)一步培訓(xùn),有問題,提升潛力,人才梯隊建設(shè)（接班人計劃）管理的示意圖,示例,27,,,,,,,指導(dǎo)人員對獎懲只有提議權(quán)，一切決定均由梯隊成員所屬部門作出,人才梯隊建設(shè)及人才測評,人

25、才梯隊建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)制度，由直接領(lǐng)導(dǎo)評估，提議梯隊人員發(fā)展方向。同時舜宇集團(tuán)對執(zhí)行情況進(jìn)行追蹤。,直接領(lǐng)導(dǎo)評估報告總結(jié)：優(yōu)點缺點績效評估：能力評估：個人品德評估：：,中心指導(dǎo)員跟蹤梯隊人員的日常情況指導(dǎo)人員由集團(tuán)和子公司人力資源部門人員擔(dān)任這個系統(tǒng)能讓集團(tuán)人力資源部門更好地了解每個梯隊人員的表現(xiàn)指導(dǎo)員對獎罰只有提議權(quán)力，梯隊人員所屬部門作決定,各級人力資源部對個人發(fā)展計劃作追蹤，并將執(zhí)行情況向人才評價中心匯報,

26、個人發(fā)展執(zhí)行情況,人才測評中心指導(dǎo)人員,舜宇集團(tuán)人力資源部,,直接領(lǐng)導(dǎo),委員會指導(dǎo)員,,,人力資源管理委員會,個人發(fā)展計劃具體方案，改進(jìn)項目完成時間完成質(zhì)量需要參加的培訓(xùn)項目完成時間完成質(zhì)量,人才發(fā)展中心作評估報告，明確指出優(yōu)、缺點和能力/個人品德強(qiáng)弱點,根據(jù)人才發(fā)展中心指定方向，直接領(lǐng)導(dǎo)和梯隊人才本人制定具體個人發(fā)展計劃和改進(jìn)方案,,,舉例說明,,,28,升遷及評估分析（一）,,分析之一升遷哪些重點培養(yǎng)人才,,分析之二

27、重點培養(yǎng)人才在新職位、原職位的表現(xiàn),,其他重點培養(yǎng)人才,副經(jīng)理以上干部重點培養(yǎng)人才,重點培養(yǎng)人才升遷率,升遷,升遷,達(dá)到目標(biāo),超過目標(biāo),遠(yuǎn)超目標(biāo),副經(jīng)理以上干部以下,副經(jīng)理以上干部,%,%,%,%,%,%,%,%,%,舜宇集團(tuán)在年終對重點培養(yǎng)人才系統(tǒng)作分析，找出落差并進(jìn)一步改進(jìn)。這些分析包括升遷和新職位評估結(jié)果。,29,,分析之一各類升遷中重點培養(yǎng)人才所占的情況,升遷為副經(jīng)理以上干部干部總數(shù),升遷為其它類干部總數(shù),重點培養(yǎng)人才升遷率,

28、重點培養(yǎng)人才,重點培養(yǎng)人才,,,,,,舜宇集團(tuán)在年終對重點培養(yǎng)人才系統(tǒng)作分析，找出落差并進(jìn)一步改進(jìn)。這些分析包括升遷中非重點人才的分析。,原因(1),原因(2),原因(3),原因(4),,,分析之二對提升干部中的非重點培養(yǎng)人才各案分析，從而檢討人才培養(yǎng)系統(tǒng),升遷及評估分析（二）,30,流失率及其原因分析,,分析之一流失哪些重點培養(yǎng)人才,,分析之二重點培養(yǎng)人才流失原因,,流失原因(1),流失原因(2),流失原因(3),流失原因(4

29、),副經(jīng)理以上干部以下重點培養(yǎng)人才,副經(jīng)理以上干部重點培養(yǎng)人才,流失,流失,同時分析也應(yīng)包括流失率和流失原因。,重點培養(yǎng)人才流失率,31,,,,,團(tuán)隊建設(shè)管理的主要內(nèi)容,團(tuán)隊建設(shè)主要包括團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊協(xié)作、團(tuán)隊成長。團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)包括團(tuán)隊成員的年齡搭配、技能不同的搭配等，團(tuán)隊的要合理，不是都是優(yōu)秀的人才才是最好的團(tuán)隊，因此團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)要盡可能的互補(bǔ)。團(tuán)隊協(xié)作需要通過溝通、協(xié)同、責(zé)任、團(tuán)隊面貌、績效、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)來綜合考慮，了解團(tuán)隊的不足，進(jìn)

30、而找出影響團(tuán)隊協(xié)作的原因，或團(tuán)隊互助或調(diào)整團(tuán)隊結(jié)構(gòu)，改善團(tuán)隊協(xié)作。一個好的團(tuán)隊一定要有成長性，通過團(tuán)隊成員的個人能力提升、團(tuán)隊成員的互相學(xué)習(xí)、信息共享、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，來使一個團(tuán)隊得到良好的發(fā)展,角色界定,價值觀界定,任務(wù)導(dǎo)向界定,人際關(guān)系界定,1.每個團(tuán)隊既承擔(dān)一種功能，又承擔(dān)一種團(tuán)隊角色  2.一只團(tuán)隊需要在功能及團(tuán)隊角色之間找到一種令人滿意的平衡,這取決于團(tuán)隊的任務(wù)  3.團(tuán)隊的效能取決于團(tuán)隊成員內(nèi)的各種

31、相關(guān)力量,以及按照各種力量進(jìn)行調(diào)整的程度  4.有一些團(tuán)隊成員比另一些更適合某些團(tuán)隊角色,這取決于他們的個性和智力  5.一個團(tuán)隊只有在具備了范圍適當(dāng)、平衡的團(tuán)隊角色時，才能充分發(fā)揮其技術(shù)資源優(yōu)勢,1、明確：建立團(tuán)隊的目標(biāo)、價值觀及指導(dǎo)方針；  2、鼓動性價值觀：團(tuán)隊成員相信并且愿意努力工作去實現(xiàn)的  3、力所能及：團(tuán)隊確實能夠?qū)崿F(xiàn)的--確定不現(xiàn)實或無法達(dá)到的目標(biāo)是沒有用的；  

32、;4、共識：團(tuán)隊成員都支持這一觀點是至關(guān)重要的，否則他們可能發(fā)現(xiàn)各自的目標(biāo)彼此相反或無法調(diào)和根本沖突     5、未來潛力：團(tuán)隊共識必須具有在未來進(jìn)一步發(fā)展的潛力。,1. 確定事情的輕重緩急,并確定指導(dǎo)方針  2. 按照技能和技能潛力,而不是個人性格選拔團(tuán)隊成員   3. 對第一次集會和行動予以特別關(guān)注  4. 

33、;確立一些明確的行為準(zhǔn)則   5. 確定并且把握幾次緊急的、以任務(wù)為導(dǎo)向的目標(biāo)   6. 定期用一些新的事實和信息對團(tuán)隊成員加以考驗   7. 盡可能多的共度時光   8. 利用積極的反饋、承認(rèn)和獎勵所帶來的力量,該途徑通過在成員間形成較高程度的理解與尊重，來推動團(tuán)隊的工作，這類途徑主要是在心理學(xué)的實驗依據(jù)基礎(chǔ)

34、上通過開展良好的交流、溝通類型的實驗與培訓(xùn)加以實現(xiàn),32,,,初步構(gòu)成團(tuán)隊的內(nèi)部框架 ，團(tuán)隊內(nèi)成員的角色應(yīng)如何分配；建立團(tuán)隊與外界的初步聯(lián)系：1. 信息聯(lián)系及相互關(guān)系;2. 團(tuán)隊的權(quán)限, 3. 績效激勵與約束的制度4. 與組織外部的聯(lián)系與協(xié)調(diào)的關(guān)系。    此階段團(tuán)隊的關(guān)系方面要強(qiáng)調(diào)互相支持，互相幫助,,形成期,激蕩期包括成員與成員之間，成員和環(huán)境之間，新舊觀念與行為之間三方面的激蕩 成員

35、和成員之間的激蕩 ：立場，觀念，方法，行為等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關(guān)系陷入緊張局面；成員與環(huán)境之間的激蕩：1成員與組織技術(shù)系統(tǒng)之間，2成員與組織制度系統(tǒng)之間，3團(tuán)隊成員和整個團(tuán)隊于組織其他部門之間；新舊觀念與行為的激蕩：團(tuán)隊假設(shè)人是復(fù)雜的人，而且更注重人功能工作努力，積極參與，愿意負(fù)責(zé)，慷慨寬容，誠實可信的方面,,激蕩期,經(jīng)過激蕩，團(tuán)隊將逐漸走向規(guī)范。組織成員開始以一種合作方式組合在一起，并且在形成了一種的平衡。但是組織對領(lǐng)

36、導(dǎo)者的依賴很強(qiáng)，還不能形成自治團(tuán)隊最重要的是形成有力的團(tuán)隊文化。營造成員間互相合作，互相幫助的氛圍，將成為團(tuán)隊建設(shè)的重要內(nèi)容。應(yīng)該更廣泛的授權(quán)與更清晰的權(quán)責(zé)劃分。在授權(quán)的同時，要維持控制，不能一下子給的太多，否則回收時會導(dǎo)致士氣受挫，配合培訓(xùn)是此時很重要的事情。,,凝聚期,注意力已經(jīng)集中到了如何提高團(tuán)隊效率和效益所上來，這是一個出成果的階段。團(tuán)隊成員的角色都很明確，高度互信，彼此尊重，也呈現(xiàn)出接受群體外部新方法，新輸入和自我創(chuàng)新的

37、學(xué)習(xí)性狀態(tài)。已熟練掌握如何處理內(nèi)部沖突的技巧，也學(xué)會了團(tuán)隊決策和團(tuán)隊會議的各種方法。 領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)造參與的環(huán)境，創(chuàng)造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度滿足客戶的需要。,,收獲期,,對于經(jīng)過以上各階段的努力未能成為真正的高效團(tuán)隊的，在執(zhí)行期表現(xiàn)的差強(qiáng)人意的團(tuán)隊，進(jìn)入修整期時，出現(xiàn)新的一輪的團(tuán)隊建設(shè)。首先是明確團(tuán)隊已經(jīng)形成的規(guī)范；其次是制定規(guī)范剖面圖得到規(guī)范差距曲線再次是聽取各方面的對這些規(guī)范進(jìn)行改革的意見；最后是

38、對改革措施實現(xiàn)跟蹤評價，并作出必要的調(diào)整。,,調(diào)整期,團(tuán)隊建設(shè)過程,33,人力資源考核、測評管理的主要內(nèi)容,人力資源考核測評管理包括：,舜宇集團(tuán)普通員工績效考核 舜宇集團(tuán)子公司經(jīng)理級管理人員的盡職勝任考核：勝任與盡職調(diào)查中心由企業(yè)人力資源、管理、財務(wù)等優(yōu)秀人才組成，即可常設(shè)機(jī)構(gòu)也可虛擬運(yùn)作，專門負(fù)責(zé)對分、子公司核心領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行勝任與盡職方面的評估調(diào)查。 舜宇集團(tuán)人才測評管理：核心員工的測評體系在評價一個人的

39、業(yè)績同時，還應(yīng)對其發(fā)展?jié)摿ψ龀鲈u價，這一般在人才評測中心進(jìn)行。人才評測中心要示員工模擬完成類似于他們在實際工作中可能遇到的活動。這些模擬練習(xí)是以整個作業(yè)分析為基礎(chǔ)。在其一時期，評價者通常在評價中心觀察員工，而不是在員工平常的工作位置上觀察他們。被選擇的評價者主要是有經(jīng)驗的經(jīng)理人員，他們即參與這種模擬行為又評價員工業(yè)績。評價中心廣泛應(yīng)用于：識別具備較高管理水平潛力的員工；選拔基層主管；確定員工的發(fā)展需要等方面,34,基于公司戰(zhàn)略設(shè)計的績效

40、管理體系架構(gòu),建立三級績效計劃體系，通過目標(biāo)的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得公司各層級部門和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)公司目標(biāo)的達(dá)成,建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系，借助公司行政管理體系，加強(qiáng)對績效實施的指導(dǎo)與控制，在強(qiáng)化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應(yīng)能力的同時，為績效考評提供原始數(shù)據(jù)支持,完善績效考評體系。針對公司各層級部門設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、過程以及結(jié)果的確認(rèn)等由多

41、方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求,建立完善的績效管理組織責(zé)任體系，確定各個職能部門的職責(zé)范圍——確認(rèn)職責(zé)、分清角色、協(xié)調(diào)各部門的工作。將績效管理融入到各層級管理人員的工作中去，對他們的工作起到支持作用，也保證了績效管理系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn),績效反饋體系,績效評估體系,績效計劃體系,績效組織責(zé)任體系,,公司戰(zhàn)略目標(biāo),公司策略目標(biāo)與KPI,部門業(yè)務(wù)重點與KPI,崗位業(yè)務(wù)重點與KPI,,,,績效管理,35,依據(jù)SMART原則對分解出關(guān)鍵業(yè)

42、績指標(biāo)進(jìn)行篩選，選取10個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),5-10個適合于該評價對象的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),,,,,,,,,,,,,依原則選取,,Specific 具體的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通過努力實現(xiàn)的Result oriented 有結(jié)果導(dǎo)向性的Timed 有時間性的,SMART原則,36,三級績效計劃體系,37,,,績效管理的持續(xù)溝通過程,下屬,,上級,溝通,反饋,確認(rèn)計劃

43、形成標(biāo)準(zhǔn),,,,下屬,,上級,溝通,反饋,業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時糾偏,,,,下屬,,上級,溝通,反饋,評價報酬改進(jìn)方向,,,公司戰(zhàn)略,,,,,通過溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關(guān)的激勵機(jī)制的滿意度,上級,,有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進(jìn)點