戰(zhàn)略管理的職能、制度、流程和管理辦法(全)

1、1,戰(zhàn)略發(fā)展部管理制度與職能工作流程,2,戰(zhàn)略發(fā)展部管理制度與職能工作流程,二零零年三月,3,目 錄,戰(zhàn)略發(fā)展部定位與職能戰(zhàn)略發(fā)展部組織結構戰(zhàn)略發(fā)展部會議制度戰(zhàn)略發(fā)展部工作管理制度戰(zhàn)略發(fā)展部培訓制度 行業(yè)研究管理辦法戰(zhàn)略規(guī)劃編制管理辦法戰(zhàn)略投資項目管理辦法監(jiān)管企業(yè)重大投資監(jiān)管流程年度經營計劃編制管理辦法戰(zhàn)略控制（偏差分析）管理辦法管理咨詢、診斷、改善的管理辦法,4,1、戰(zhàn)略性項目

2、投資、并購與整合：尋找并論證事業(yè)部戰(zhàn)略性投資項目，負責組織實施事業(yè)部戰(zhàn)略性購并項目并實施戰(zhàn)略整合。2、戰(zhàn)略規(guī)劃編制：依照提出的發(fā)展愿景，對內、外部環(huán)境進行科學的分析，規(guī)劃未來業(yè)務發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標。并跟蹤其實施情況。3、監(jiān)管企業(yè)重大投資監(jiān)管流程：協(xié)助企業(yè)進行重大投資活動、并對投資后的整合提供支持服務。,戰(zhàn)略發(fā)展部定位與職能,戰(zhàn)略發(fā)展部,事業(yè)部,監(jiān)管企業(yè),支持服務,決策支持,,戰(zhàn)略管理,5,戰(zhàn)略發(fā)展部組織結構,2、崗位設置,,,事業(yè)部

3、,戰(zhàn)略發(fā)展部,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務,戰(zhàn)略投資項目業(yè)務,監(jiān)管企業(yè)重大投資業(yè)務,1、組織結構,6,戰(zhàn)略發(fā)展部會議制度,1、內部會議制度1.1 內部會議包括：臨時會議、周工作例會、月度工作例會和年度工作總結會議，內部會議由主管副總經理或部長召集，戰(zhàn)略發(fā)展部人員部分或全部參加，重要會議須作會議記錄，會后整理成會議紀要，由部長簽發(fā)并存檔。1.2 臨時會議：部門人員根據工作需要，可以提請部長召開某項專題臨

4、時會議。1.3 周工作例會：部長每周定時召開部門周工作例會，對上周工作和行動計劃進行總結；并安排本周工作，針對工作中存在的問題提出行動計劃，并對員工出席會議的情況進行記錄統(tǒng)計。1.4 月度工作例會：每月初期召開各部門月度工作例會，對各部門上月工作進行總結并并安排本月工作。1.5 年度工作總結會議：每年年初召開部門年度工作總結會議，對部門上年度工作進行總結并安排本年度工作。2 、對外會議制度2.1 戰(zhàn)略發(fā)展部負責的重大項

5、目調研結束后，由戰(zhàn)略發(fā)展部負責會議落實，由事業(yè)部領導組織相關人員聽取項目調研匯報和論證。2.2 每年一次由事業(yè)部召集的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會。,7,戰(zhàn)略發(fā)展部工作管理制度,,工作管理制度包括：工作周報、工作月報、工作年度工作計劃。1、工作周報制度：所有人員需在每周一上午11：00以前上交工作周報，內容包括上周工作總結和本周工作計劃。2、工作月報制度：所有人員需要每月1號之前上交工作月報，內容包括上月工作總結和本月工作計劃。3、個

6、人年度工作計劃：每年年初所有人員需制定個人年度工作計劃，經部門領導批準后實施。,8,戰(zhàn)略發(fā)展部和辦公室，重點從專業(yè)能力、團隊領導、價值觀、三個方面對員工進行培訓，目前已確定的培訓課目如下： 戰(zhàn)略規(guī)劃培訓：目的在于提高員工戰(zhàn)略規(guī)劃的制作能力和水平； 財務知識培訓：從財務知識著手，利用投資分析中的財務模型，提升員工的財務分析、投資分析能力。 項目管理與團隊建設培訓：目的在于提高員工管理能力、提升員工的團隊領導能力。

7、 表達與呈現(xiàn)技巧：目的在于提高員工的表達與溝通能力。,戰(zhàn)略發(fā)展部培訓制度,9,1. 行業(yè)研究的目的：1.1 為事業(yè)部戰(zhàn)略投資提供決策支持，為事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持和為公司發(fā)展尋找機會2. 適用范圍：2.1 事業(yè)部行業(yè)研究的管理工作。3. 行業(yè)研究管理流程：3.1 課題提出：事業(yè)部指派，子分公司提出，部門自己提出3.2 計劃與審批：事業(yè)部指派、子公司提出的行業(yè)研究課題，由行業(yè)研究員編制《行業(yè)研究計劃書》，報部門

8、領導審核、事業(yè)部主管領導審核批準。3.3 部門自己提出的行業(yè)研究課題，由行業(yè)研究員編制《行業(yè)研究計劃書》，重大項目報部門領導審核、事業(yè)部主管領導批準，一般性課題直接由部門領導批準。 3.3 組織實施：對簡單行業(yè)的研究，由戰(zhàn)略發(fā)展部單獨承擔的方式；對較大行業(yè)的研究，采取戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭成立的項目組承擔的方式。3.4 報告與結果輸出：由戰(zhàn)略發(fā)展部單獨承擔的簡單研究，由戰(zhàn)略發(fā)展部負責編制報告，經部門審核后提交事業(yè)部主管領導；由項目組承擔的

9、較重要的研究，由項目組人員共同編制報告，提交事業(yè)部主管領導審核，審核后向相關部門提交報告。4. 行業(yè)研究結果4.1 研究已充分證明行業(yè)具備投資價值，經事業(yè)部主管領導批準進入投資立項階段。,行業(yè)研究管理辦法,10,4.2 研究證明行業(yè)具備投資價值，但尚不足以支持決策，決定進入下階段做進一步深入研究。4.3 研究證明行業(yè)具備投資價值，但不適宜納入戰(zhàn)略投資范疇，決定轉交事業(yè)部下屬公司其他部門繼續(xù)研究。4.4 研究證明行業(yè)不具

10、備投資價值，研究中止，研究資料部門存檔。附：行業(yè)研究工作流程,11,,行業(yè)研究工作流程,,,12,戰(zhàn)略編制管理辦法,戰(zhàn)略的內容1.1 事業(yè)部的戰(zhàn)略是依照事業(yè)部領導提出的發(fā)展愿景，對內、外部環(huán)境進行科學的分析,，規(guī)劃未來業(yè)務發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標的過程。1.2 戰(zhàn)略文本包含未來三至五年的全面計劃，是指導經營行為和發(fā)展方向的基本依據。2. 戰(zhàn)略編制的組織保證2.1 事業(yè)部成立戰(zhàn)略編制委員，作為戰(zhàn)略編制的領導機構。2.2 由

11、事業(yè)部總經理牽頭，成立戰(zhàn)略編制委員會。戰(zhàn)略編制委員會由總經理擔任主任，副總經理、各部門負責人、各子分公司經理擔任委員會成員。2.3 事業(yè)部戰(zhàn)略的編制由事業(yè)部戰(zhàn)略編制委員會負責組織執(zhí)行，戰(zhàn)略編制委員會要對事業(yè)部戰(zhàn)略的編制提供意見、建議，并對草案予以審定。3. 戰(zhàn)略的編制過程3.1 事業(yè)部領導根據未來的投資方向和投資結構等因素在戰(zhàn)略編制委員會成立時明確事業(yè)部的愿景、使命，并下發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展部。3.2. 戰(zhàn)略發(fā)展部根據戰(zhàn)略編制委員會

12、的統(tǒng)一部署，在一周內制定戰(zhàn)略編制計劃,，并報戰(zhàn)略編制委員會批準后實施。3.3 戰(zhàn)略發(fā)展部結合行業(yè)研究資料及上年度戰(zhàn)略執(zhí)行情況，同其他相關部門研究提出事業(yè)部戰(zhàn)略目標草案，報事業(yè)部戰(zhàn)略編制委員會審批。3.4 由戰(zhàn)略發(fā)展部負責依照事業(yè)部戰(zhàn)略編制委員會的意見修正戰(zhàn)略目標，并編制正式的《戰(zhàn)略規(guī)劃》，報集團戰(zhàn)略編制委員會審批.3.5. 于每年9月30日前上報集團公司附：戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作流程,13,戰(zhàn)略規(guī)劃編制工作流程,14,項目整體流程

13、1、項目議案的提出：事業(yè)部領導指派、子分公司提出、部門自己提出。2、戰(zhàn)略發(fā)展部組織人員對所涉及的行業(yè)進行研究。3、戰(zhàn)略發(fā)展部負責對該項目進行評審。如不通過，則重新進行行業(yè)研究或停止該項目；如通過，則上報事業(yè)部審批。4、不通過，則重新研究或停止該項目；通過，組建項目小組。5、 項目正式立項后，由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭組建項目小組。6、在與目標企業(yè)協(xié)調溝通后，由項目小組組織實施盡職調查。7、完成盡職調查后，由項目小組負責編制項目建議書

14、、可研報告、投資計劃書。8、投資計劃書報事業(yè)部、集團審批。如方案未獲批準，應區(qū)別不同情況繼續(xù)完善盡職調查報告、重新擬訂方案或停止項目；如方案獲得批準則進入談判階段。9、項目小組根據經批準的投資方案與目標企業(yè)進行談判。如談判不成功，則重新進行投資方案的設計；達成一致意見后，由項目小組與合作方共同擬定投資協(xié)議。10、投資協(xié)議須經集團律師審核，并由事業(yè)部領導批準后方能簽訂。11、投資協(xié)議簽訂和出資工作完成后，項目小組按照經批準的整合方

15、案執(zhí)行整合計劃。12、整合結束后，由項目小組牽頭對項目進行總結，提交項目總結報告、人員考評結果和項目檔案。附：戰(zhàn)略投資項目管理工作流程,戰(zhàn)略投資項目管理辦法,15,戰(zhàn)略投資項目管理工作流程,16,1 重大投資是指投資總額在50萬元以上的項目2 戰(zhàn)略發(fā)展部會同財務部、企業(yè)管理部、外部專業(yè)機構和監(jiān)管企業(yè)進行投資可行性論證，評估投資方案的可行性，然后將《項目投資計劃書》提交事業(yè)部領導決策?！俄椖客顿Y計劃書》獲得批準后，由監(jiān)管企業(yè)負責

16、實施，戰(zhàn)略發(fā)展部支持和監(jiān)督實施過程。3 項目結束后，監(jiān)管企業(yè)上報《項目投資總結報告》戰(zhàn)略發(fā)展部負責對投資效果作出評估。,監(jiān)管企業(yè)重大投資監(jiān)管辦法,17,監(jiān)管企業(yè)重大投資監(jiān)管流程,18,年度經營計劃編制管理辦法,1. 年度經營計劃的內容1.1 事業(yè)部的年度經營計劃是根據事業(yè)部戰(zhàn)略，事業(yè)部領導下達的經營指標以及各單元經營指標，編制事業(yè)部在未來一年中銷售、生產、采購、資本運營、人力資源管理等一系列計劃的集合體。1.2 年度經營

17、計劃是事業(yè)部戰(zhàn)略管理工作的重要組成部分，是企業(yè)進行績效考核的主要依據。2. 年度經營計劃編制的組織保證 2.1 事業(yè)部成立年度經營計劃編制委員會，作為年度經營計劃的領導機構負責組織指導事業(yè)部及各單元年度經營計劃的編制工作。2.2 事業(yè)部年度經營計劃編制委員會由事業(yè)部總經理負責，副總經理、各部門負責人、各子公司總經理擔任委員會成員。3. 年度經營計劃的編制過程 3.1 年度經營計劃編制時間10月15日開始至12月15日

18、完成編制。3.2 事業(yè)部年度經營計劃委員會根據事業(yè)部領導下達的經營指標，安排財審部、企管部制定事業(yè)部年度經營計劃編制方案，并報計劃編制委員會批準后實施。3.3 方案通過后，由財審部、企管部負責編制年度計劃初稿，事業(yè)部各職能部門要充分參與，并制定部門年度計劃。3.4 各單元成立年度經營計劃編制小組，編制小組由事業(yè)部經營計劃編制委員會直接領導，并根據事業(yè)部領導下達的經營指標編制各單元年度經營計劃，3.5 各單元年度經營計劃于

19、每年11月15日前上報事業(yè)部，事業(yè)部年度經營計劃編制委員會對各單元年度經營計劃進行論證、審核。,19,3.6 年度經營計劃初稿完成后，由事業(yè)部計劃編制委員會組織論證，并報集團計劃編制委員會審批，審批通過后，形成年度經營計劃定稿。3.7 事業(yè)部領導于每年12月31日前簽發(fā)集團公司批準的年度經營計劃（定稿）。4. 年度經營計劃的執(zhí)行4.1 年度經營計劃自每年的1月1日起執(zhí)行。4.2 各職能部門應根據事業(yè)部年度經營計劃，建立

20、部門月度行動計劃。各職能部門相互協(xié)調，共同推進年度經營計劃的執(zhí)行。4.3 年度經營計劃指標，在執(zhí)行過程中，如遇到特殊情況需要進行調整，必須提前3個月申請，并上報集團公司領導審批。調整月度計劃指標需提前1個月申請，上報事業(yè)部主要領導審批。附：年度經營計劃編制流程,20,,年度經營計劃編制流程,21,戰(zhàn)略控制（偏差分析）管理辦法,1. 偏差分析的目的1.1 偏差分析是為了確保事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營計劃的實施，監(jiān)督計劃實施的進程

21、并對其進行控制，使企業(yè)戰(zhàn)略實施與計劃相符。 2. 偏差分析的方法2.1 在公司實際經營過程中，為了能夠達到控制的目的，則需要對計劃執(zhí)行實際狀況不斷地同原計劃進行比較，分析差異，監(jiān)督計劃執(zhí)行狀況。 2.2 偏差分析要以年度經營計劃為依據，并對公司經營績效進行評估，提出糾偏措施。3. 偏差分析的內容3.1 偏差分析的內容包括：經營指標偏差分析，關鍵因素與管理目標偏差分析，風險提示與糾偏措施。3.2 偏差分析報告中所提出的糾

22、偏措施，應在規(guī)定時間內實施；3.3 各單元對實施的情況、效果應在下期的偏差分析報告中詳細反映；3.4 對于重大偏差糾偏措施的實施，應由公司主要領導限期負責，并對該措施的落實情況單獨進行評估。4. 偏差分析包括月度、季度、半年、年度偏差分析。5. 偏差分析的過程5.1 各單元于每月8日前向事業(yè)部上報上一月度偏差分析報告；每年4月8日和10月8日前，向事業(yè)部上報第一、第三季度偏差分析報告；每年7月8日前，上報上半年度偏差分析報告；

23、每年1月8日前，上報上一年度偏差分析報告。,22,5.2 事業(yè)部企管部對各單元上報的關鍵因素分析予以評估，并出具評估報告，同時編寫事業(yè)部關鍵因素分析；5.3 事業(yè)部財審部根據各單元財務部上報的經營偏差分析報告，對產生偏差的原因及糾偏措施進行審核，并結合企管部提供的關鍵因素分析報告，編寫事業(yè)部經營偏差報告，上報事業(yè)部領導審批。5.4 偏差分析報告通過事業(yè)部領導審批后，上報集團財務部、企管部。6. 偏差分析工作的評估與考核6.1 事

24、業(yè)部偏差分析主管部門對各單元的偏差分析執(zhí)行效果進行評估，將評估意見以文件形式在收到各單元偏差分析報告后10日內下發(fā)。6.2 偏差分析工作是各單元總經理戰(zhàn)略管理工作考核的重要內容。事業(yè)部每年要對各單元的偏差分析工作進行考核?？己朔制谥?、期末兩次，期中考核每年7月20日前完成，期末在每年元月20日前完成。 附：偏差分析報告編制流程,23,偏差分析報告編制流程,,各經營單元,,,各經營單元偏差分析報告,,,事業(yè)部財審部、企管部,,,審核

25、,,,事業(yè)部年度計劃執(zhí)行情況,,,,,審批,,,,集團公司財審部、企管部,,,,,,否,否,,24,1. 咨詢診斷的目的1.1 公司咨詢診斷是對公司經營中存在的問題進行分析，并提出改善意見的管理活動，目的在于及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，提高公司管理水平。1.2 公司咨詢診斷包括管理問題診斷指導和管理改善咨詢兩方面內容。2． 管理問題診斷指導過程2.1 事業(yè)部下屬公司管理層面臨管理問題，需要借助外部力量指導時，可以通過向事

26、業(yè)部的企管部提出《管理問題診斷申請書》；2.2 《管理問題診斷申請書》的內容包括問題產生的背景、問題本身的描述、問題對未來發(fā)展可能造成的影響，以及要求的診斷期限等。2.3 事業(yè)部的企管部收到《管理問題診斷申請書》后，根據問題所涉及的范圍及估計的工作量，安排管理顧問5日內提出《管理問題診斷計劃》，遞交下屬公司領導確認。2.4 《管理問題診斷計劃》確認后，由對口的管理人員通知管理顧問，并協(xié)調下屬公司安排專人配合，做好診斷準備，

27、管理顧問按照經確認的《管理問題診斷計劃》實施診斷。2.5 管理顧問在1—2個月的時間內完成診斷，并向下屬公司和事業(yè)部企管部提交《管理問題診斷報告》。3. 管理改善咨詢過程3.1 事業(yè)部下屬公司針對經營管理中存在的問題，可通過向事業(yè)部企管部提出《管理改善咨詢申請書》。,管理咨詢、診斷、改善的辦法,25,3.2 事業(yè)部企管部根據《管理改善咨詢申請書》的要求及相關描述，安排管理人員協(xié)調管理顧問在5日內編制《管理改善咨詢計劃》，由

28、對口的管理人員遞交下屬公司領導確認。3.3 管理顧問在對口的管理人員的協(xié)助下，開展實地調查，與下屬公司相關人員一起工作，在30日內完成《管理改善方案》，提交下屬公司領導審議。3.4 下屬公司管理團隊組織實施經領導批準的《管理改善方案》，管理顧問根據需要提供培訓和指導。3.5 改善方案實施完畢，管理顧問會同下屬公司相關部門編制《管理改善工作報告》，提交下屬公司領導和事業(yè)部企管部。對于典型問題，對口的管理人員編寫《管理改善案例》