塑造員工思維模式

1、第四部分：塑造員工思維模式,員工思維模式,員工能力,員工治理方式,組織能力,要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？,,學(xué)習(xí)要點(diǎn),問(wèn)題：要建立所需的組織能力，我們?nèi)w員工需要建立怎么樣的思維模式,采用關(guān)鍵 績(jī)效績(jī)效指標(biāo) 計(jì)劃,,,調(diào)薪股票獎(jiǎng)金晉升勸退,,文化變革包括三個(gè)步驟：界定理想文化，審核現(xiàn)存文化并找出差距，開發(fā)工具建立新的思維模式和行為文化變革可通過(guò)三個(gè)

2、方向來(lái)推動(dòng)：自上而下、自外而內(nèi)、自下而上在所有文化變革工具中，最有效的是高層“言行一致”和整合性績(jī)效管理專注少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域，協(xié)調(diào)這些領(lǐng)域的所有資源,價(jià)值觀是指導(dǎo)人們?nèi)粘Q策和行為的無(wú)形之手價(jià)值觀在個(gè)人或者企業(yè)面對(duì)困難決策（而非你的言論）時(shí)最能反映出來(lái)當(dāng)文化/價(jià)值被廣泛接受、深切信奉，會(huì)成為影響公司運(yùn)作的重要指引,,低,高,高,低,接受幅度,信奉深度,行動(dòng)由信念所驅(qū)動(dòng),重新塑造員工思維模式的流程圖,,,厘定理想文化,審核現(xiàn)

3、存文化,制定文化變革戰(zhàn)略,為了實(shí)施新的戰(zhàn)略和組能力，我們應(yīng)有哪些不同的思考模式和行為？“有就更理想”與“非改不可“打中紅心”方法,我們現(xiàn)況如何？我們理想狀況應(yīng)如何？?jī)烧唛g最大的差距在哪里？,如何彌合差距？,厘定理想文化,問(wèn)：為了實(shí)現(xiàn)我們的企業(yè)戰(zhàn)略，我們（領(lǐng)導(dǎo)者和員工）應(yīng)該如何以不同的方式進(jìn)行思考和行動(dòng)？,,對(duì)這些價(jià)值觀的必要性以及如何影響企業(yè)成功展開公開討論（GE、MBNA、強(qiáng)生信條）,采用“打中紅心”方法，明確闡述和界定價(jià)

4、值觀,,,審核員工思維模式(例子),客戶導(dǎo)向,績(jī)效導(dǎo)向,創(chuàng)新,擁護(hù)變革,金蝶現(xiàn)在的狀況,,,,仿效,關(guān)系導(dǎo)向,內(nèi)部導(dǎo)向,抗拒變革,2-3年后希望達(dá)到,文化變革常用工具（講義）,自上而下工具最高管理層溝通市鎮(zhèn)廳會(huì)議（雙向溝通、改進(jìn)行動(dòng)）文化營(yíng)銷/活動(dòng)、獎(jiǎng)項(xiàng)利用新信息技術(shù)（數(shù)據(jù)庫(kù)、自動(dòng)化、信息共享等）全員性培訓(xùn)：學(xué)習(xí)引導(dǎo)圖、課堂學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)等領(lǐng)導(dǎo)能力模型360度反饋、向上反饋等組織架構(gòu)重組人力庫(kù)存盤點(diǎn)新績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并

5、加以反饋和追蹤變動(dòng)性工資、激勵(lì)計(jì)劃、股票期權(quán)、股票所有權(quán)最高管理層言行一致，以身作則升/降職/勸退,自外而內(nèi)工具客戶接觸與反饋與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基準(zhǔn)比較跨職能價(jià)值鏈流程再設(shè)計(jì),自外而內(nèi)工具GE協(xié)同力行（取消低附加值活動(dòng)）鼓勵(lì)建立員工專案工作小組對(duì)一線員工進(jìn)行授權(quán),哪些工具適合你？,案例研究：宏碁在2000年的挑戰(zhàn),宏碁在2000年的經(jīng)營(yíng)狀況如何？它所面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？為什么？如果你是施振榮，在閱讀此文后你會(huì)怎么做？

6、,如果你是施振榮，你會(huì)怎么做？（講義）,面對(duì)現(xiàn)實(shí)狀況，決定采取果斷行動(dòng)（2000年11月初）立即將此文傳達(dá)給最高管理層公開承認(rèn)過(guò)度分權(quán)是一個(gè)戰(zhàn)略性失誤再次成為主導(dǎo)的首席執(zhí)行官。將品牌業(yè)務(wù)與代工業(yè)務(wù)分開（2位BG總裁）。提升首席財(cái)務(wù)官，調(diào)進(jìn)首席人力資源官?5人轉(zhuǎn)型管理小組宣布企業(yè)變革計(jì)劃（2000年12月26日）,企業(yè)變革藍(lán)圖（2000）,戰(zhàn)略變革的方向簡(jiǎn)化：將代工業(yè)務(wù)與品牌業(yè)務(wù)相分離，簡(jiǎn)化生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈專注：只發(fā)展能

7、創(chuàng)利的業(yè)務(wù)，精簡(jiǎn)無(wú)利潤(rùn)的業(yè)務(wù)；合并相關(guān)/冗余的業(yè)務(wù)（互聯(lián)網(wǎng)、軟件）；出售不相關(guān)業(yè)務(wù)前瞻：品牌（電子服務(wù)等）；DMS（通訊、存儲(chǔ)器等）文化變革的方向績(jī)效導(dǎo)向客戶導(dǎo)向執(zhí)行能力,文化變革計(jì)劃,如果你被任命為首席人力資源官負(fù)責(zé)推動(dòng)宏碁的文化變革，你們會(huì)建議施振榮在接下來(lái)的12個(gè)月內(nèi)做些什么？（請(qǐng)具體說(shuō)明）,塑造員工的思維模式,問(wèn)題根源分析（講義）,不協(xié)調(diào)的人力資源系統(tǒng),,,,,,管理質(zhì)量,人才質(zhì)量,報(bào)酬,現(xiàn)有技能/思維模式,學(xué)習(xí)/

8、發(fā)展,管理行為,管理能力,獎(jiǎng)勵(lì)制度,績(jī)效評(píng)估,晉升制度,文化差距,,,,,,,,,,,三波行動(dòng)（2001）（講義）,,,,,,,,,,裁減冗員,取消低附加值活動(dòng)：簡(jiǎn)化總動(dòng)員,績(jī)效導(dǎo)向的人力資源系統(tǒng):PRD、激勵(lì)機(jī)制、晉升與勸退制度,人才管理能力提升：協(xié)助員工成長(zhǎng)與實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī),,獎(jiǎng)罰不明官僚作風(fēng)執(zhí)行不力,文化變革績(jī)效導(dǎo)向客戶導(dǎo)向執(zhí)行能力,時(shí)間,強(qiáng)度,低,高,人力資源影響圖解（講義）,,,,績(jī)效管理,管理質(zhì)量,執(zhí)行能力KPI

9、設(shè)定、評(píng)估、反饋、指導(dǎo)、改進(jìn),基于績(jī)效的HR系統(tǒng)晉升/降職激勵(lì)勸退,,生產(chǎn)力/結(jié)果,健康文化,客戶發(fā)展/滿意度,,,績(jī)效管理計(jì)劃（講義）,指導(dǎo)原則— 績(jī)效評(píng)估/溝通過(guò)程要比交差式填寫評(píng)估表來(lái)得更為重要— 目標(biāo)設(shè)定—評(píng)估—反饋—改進(jìn)—發(fā)展是經(jīng)理人的基本職責(zé)— 考核結(jié)果與晉升/激勵(lì)/勸退緊密掛鉤— 標(biāo)準(zhǔn)、流程及制度必需公開、公正、透明— 管理人員和員工的培訓(xùn)和交流是企業(yè)成功的關(guān)鍵,基于績(jī)效的人力資源系統(tǒng)的設(shè)計(jì),

10、,績(jī)效評(píng)估和發(fā)展,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（60%）收入稅后利潤(rùn)顧客滿意度,能力（40%）顧客導(dǎo)向行為管理能力,,配股績(jī)效獎(jiǎng)金調(diào)薪晉升/接班 規(guī)劃勸退,,員工管理能力（講義）,利用反饋信息作為改善的借鏡與準(zhǔn)則（向上調(diào)查）自上而下的全員性課程（2天課程）— 目標(biāo)設(shè)定— 賦能授權(quán)— 溝通輔導(dǎo)— 賞罰公平— 變革領(lǐng)導(dǎo)課后學(xué)習(xí)資源— 網(wǎng)上學(xué)習(xí)、文章、案例、書籍— 3個(gè)月后進(jìn)行一次后續(xù)領(lǐng)導(dǎo)能力調(diào)查,采用關(guān)鍵

11、 績(jī)效績(jī)效指標(biāo) 計(jì)劃,重點(diǎn)、協(xié)調(diào)及追蹤（講義）,賞罰不明官僚作風(fēng)執(zhí)行不力,,績(jī)效導(dǎo)向客戶導(dǎo)向執(zhí)行能力,,,,制度 技能,,向上 全面性調(diào)查 課程,,目標(biāo)設(shè)定賦能授權(quán)溝通輔導(dǎo)賞罰公平變革領(lǐng)導(dǎo),監(jiān)控系統(tǒng)以確保貫徹實(shí)施,,調(diào)薪股票獎(jiǎng)金晉升勸退,,宏碁變革執(zhí)

12、行規(guī)劃表,宏碁組織變革總結(jié)（2001年）,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：銷售額、利潤(rùn)、客戶滿意度績(jī)效計(jì)劃>90%標(biāo)準(zhǔn)：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)+核心能力+管理能力合理曲線分布獎(jiǎng)勵(lì)：績(jī)效/貢獻(xiàn)>職位/資歷，末位5%,OEM業(yè)務(wù)與品牌與品牌業(yè)務(wù)相分離端到端業(yè)務(wù)流程再造簡(jiǎn)化總動(dòng)員，使企業(yè)行政工作簡(jiǎn)單化電子化應(yīng)用,4個(gè)核心員工能力5個(gè)核心管理能力培訓(xùn)：MOT、客戶互動(dòng)技能人才盤點(diǎn) 培養(yǎng)、留才、解雇、調(diào)動(dòng),,員工思維模式組織能力

13、員工能力 員工治理方式,,,,,,,初 步 成 果,文化變革的結(jié)果—績(jī)效規(guī)劃：超過(guò)90%的管理人員與員工制定了績(jī)效計(jì)劃—人員管理能力獲得提高，從2001年的平均3.7（5分制）上升到2002年的3.92—貫徹執(zhí)行末位淘汰政策（實(shí)際有3%的員工補(bǔ)勸退）,企業(yè)業(yè)績(jī)—2001：個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)總體狀況不佳 》庫(kù)存減少了50% 》現(xiàn)金流大幅提高 》減少虧損新臺(tái)幣33億

14、元—2002：利潤(rùn)大幅提高 》收入（品牌業(yè)務(wù)）超過(guò)新臺(tái)幣1000億元 》品牌業(yè)務(wù)開始獲利，第四季度出貨創(chuàng)新高,領(lǐng)導(dǎo)變革的步驟,Activate a change agenda 催化變革計(jì)劃Build a powerful coalition建立強(qiáng)有力的聯(lián)盟Create an appealing vision創(chuàng)造愿景Develop shared commitment發(fā)展共同的承諾Enable the

15、workforce賦予員工改革力量Fight some quick victories尋找速贏Guarantee system alignment確保組織制度的配合Hold people accountable檢視改革進(jìn)度Institutionalize change鞏固新方向,,,,解凍,轉(zhuǎn)型,再凍結(jié),文化變革戰(zhàn)略,,在找出現(xiàn)存文化與理想文化的主要差距后，你可采取何種行動(dòng)來(lái)塑造員工新的思維模式？,整合性績(jī)效管理,,重要的必

16、需衡量,,獎(jiǎng)勵(lì)的都是重要的,,完成的必需獎(jiǎng)賞,,希望“A”卻獎(jiǎng)勵(lì)“B”的愚蠢之舉,,我們衡量什么（業(yè)績(jī)、行為、流程）？,我們獎(jiǎng)勵(lì)什么（業(yè)績(jī)、行為、流程）？,,我們說(shuō)什么是重要的（價(jià)值觀、戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景、使命）？,,差距？沖突？歧義？,績(jī)效管理方法的改變,傳統(tǒng)型采用標(biāo)準(zhǔn)化的一般特質(zhì)評(píng)定表格年度由主管進(jìn)行績(jī)效評(píng)估 ? 調(diào)薪

17、依據(jù),,,新一代設(shè)定公司和部門目標(biāo)（采用KPI）主管與下屬討論和同意績(jī)效 目標(biāo)和核心價(jià)值觀/行為進(jìn)行季度評(píng)估/反饋年終評(píng)估/反饋,,,調(diào)薪依據(jù),發(fā)展計(jì)劃,后果管理,職涯發(fā)展職位晉升取決于特定任務(wù)的完成情況（如國(guó)際任務(wù)、六西格瑪項(xiàng)目等）,獎(jiǎng)勵(lì)/認(rèn)可影響?yīng)劷鸹蚶麧?rùn)分享總額的大小（如以企業(yè)業(yè)績(jī)基礎(chǔ)，再以客戶滿意度上下調(diào)整獎(jiǎng)金發(fā)放額）修訂獎(jiǎng)金分配規(guī)則，擴(kuò)大績(jī)效評(píng)級(jí)的影響（績(jī)效差異>層級(jí)、共享差異>個(gè)人職等

18、）制定激勵(lì)計(jì)劃，加強(qiáng)特定的期望行為（如GE的六西格瑪、沃爾瑪?shù)目s減損失計(jì)劃、節(jié)省分享計(jì)劃）特殊認(rèn)可（如海爾小命名）,勸退通過(guò)公開、公正的過(guò)程淘汰低績(jī)效者（末位X％）調(diào)換不支持或無(wú)法支持新方法的高級(jí)管理人員（GE業(yè)績(jī)行為矩陣）,將六西格瑪與晉升機(jī)會(huì)掛鉤,May 22,1997TO: All Boca AttendeesFrom: J.F.Welch.P.Fresco and J.D.O

19、pieRE: Clarification of Promotion Requirements Associated withEffective 1/1/98.one must have Begun Green Belt or Black Belt training in order to be promoted to an EB or SEB position.Eff

20、ective 7/1/98.one must have completed Green Belt or Black Belt training in order to be promoted to an EB or SEB position.Effective 1/1/99,all exempt employees including officers, must have begun Green Belt or Black Belt

21、 training.To ensure Consistency of Green Belt definition:For all but Sales personnel…very similar or identical to Black Belt training but part time project work.Sales personnel…business discretion on magnitude of trai