零庫(kù)存管理-零庫(kù)存方法(ppt 73頁(yè))

1、一、零庫(kù)存的概念,零庫(kù)存是指商品在生產(chǎn)、流通、銷售等經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中，在提高資本增值率、降低積壓風(fēng)險(xiǎn)的前提下，商品以少量的倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)形式存在，而大部分則處于周轉(zhuǎn)狀態(tài)的一種庫(kù)存方式。,,,返回,兩種不同庫(kù)存管理比較,零庫(kù)存起源,零庫(kù)存（Zero Inventory）可以追溯到20世紀(jì)的六七十年代，當(dāng)時(shí)的日本豐田汽車實(shí)施準(zhǔn)時(shí)制（JIT，Just in time）生產(chǎn)，在管理手段上采用看板管理、單元化生產(chǎn)等技術(shù)實(shí)行拉式生產(chǎn)（Pull Manufact

2、uring），以實(shí)現(xiàn)在生產(chǎn)過程中基本上沒有積壓的原材料和半成品，這不僅大大降低了生產(chǎn)過程中的庫(kù)存及資金的積壓，而且在實(shí)施JIT的過程中，提高了相關(guān)生產(chǎn)活動(dòng)的管理效率。,零庫(kù)存起源,此后，零庫(kù)存不僅應(yīng)用在生產(chǎn)過程中，而且延伸到原材料供應(yīng)、物流配送、產(chǎn)成品銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，例如Dell計(jì)算機(jī)公司運(yùn)用直銷模式以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)成品的零庫(kù)存。,二、幾種主要的零庫(kù)存方法,1、委托保管方法2、協(xié)作分包方式3、輪動(dòng)方式4、準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)系統(tǒng)5、看板方式6、

3、水龍頭方式7、無(wú)庫(kù)存儲(chǔ)備8、配送方式,,,返回,1、委托保管方法,接受用戶的委托，由受托方代存代管所有權(quán)屬于用戶的物資，從而使用戶不再保有庫(kù)存，甚至可不再保有保險(xiǎn)儲(chǔ)備庫(kù)存，從而實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。,,,返回,1、委托保管方法,受托方收取一定數(shù)量的代管費(fèi)用。這種零庫(kù)存形式優(yōu)勢(shì)在于：受委托方利用其專業(yè)的優(yōu)勢(shì)，可以實(shí)現(xiàn)較高水平和較低費(fèi)用的庫(kù)存管理，用戶不再設(shè)倉(cāng)庫(kù)、同時(shí)減去了倉(cāng)庫(kù)及庫(kù)存管理的大量事務(wù)，集中力量子生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。但是，這種零庫(kù)存方式主要

4、是靠庫(kù)存轉(zhuǎn)移實(shí)現(xiàn)的，并未能使庫(kù)存總量降低。日本宮山售藥及我國(guó)天津通訊廣播器材公司就是采用這種方式實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的。,2、協(xié)作分包方式,主要是制造企業(yè)的一種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形式，這種結(jié)構(gòu)形式可以以若干分包企業(yè)的柔性生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，使主企業(yè)的供應(yīng)庫(kù)存為零；同時(shí)主企業(yè)的集中銷售庫(kù)存使若干分包勞務(wù)及銷售企業(yè)的銷售庫(kù)存為零。,,,返回,2．協(xié)作分包方式,在許多發(fā)達(dá)國(guó)家，制造企業(yè)都是以一家規(guī)模很大的主企業(yè)和數(shù)以干百計(jì)的小型分包企業(yè)組成一個(gè)金字塔形結(jié)構(gòu)。主企業(yè)

5、主要負(fù)責(zé)裝配和產(chǎn)品開拓市場(chǎng)的指導(dǎo)，分包企業(yè)各自分包勞務(wù)、分包零部件制造、分包供應(yīng)和分包銷售。例如分包零部件制造的企業(yè)，可采取各種生產(chǎn)形式和庫(kù)存調(diào)節(jié)形式，以保證按全企業(yè)的生產(chǎn)速率，按指定時(shí)間送貨到主企業(yè)，從而是使主企業(yè)不再設(shè)一級(jí)庫(kù)存，達(dá)到零庫(kù)存的目的。主企業(yè)的產(chǎn)品(如家用電器、汽車等)也分包給若干推銷人或商店銷售，可通過配額、隨時(shí)供給等形式，以主企業(yè)集中的產(chǎn)品庫(kù)存滿足各分包者的銷售，使分包者實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。,3．輪動(dòng)方式,輪動(dòng)方式也稱同步方

6、式，是在對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行周密設(shè)計(jì)前提下，使各個(gè)環(huán)節(jié)速率完全協(xié)調(diào)，從而根本取消甚至是工位之間暫時(shí)停滯的一種零庫(kù)存、零儲(chǔ)備形式。這種方式是在傳送帶式生產(chǎn)基礎(chǔ)上，進(jìn)行更大規(guī)模延伸形成的一種使生產(chǎn)與材料供應(yīng)同步進(jìn)行，通過傳送系統(tǒng)供應(yīng)從而實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的形式。,4．準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)系統(tǒng),在生產(chǎn)工位之間或在供應(yīng)與生產(chǎn)之間完全做到輪動(dòng)。這不僅是一件難度很大的系統(tǒng)工程，而且，需要很大的投資，同時(shí)，有一些產(chǎn)業(yè)也不適合采用輪動(dòng)方式。因而，廣泛采用此輪動(dòng)方式有更多靈活性

7、、較容易實(shí)現(xiàn)的準(zhǔn)時(shí)方式。準(zhǔn)時(shí)方式不是采用類似傳送帶的輪動(dòng)系統(tǒng)，而是依靠有效的銜接和計(jì)劃達(dá)到工位之間、供應(yīng)與生產(chǎn)之間的協(xié)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。如果說輪動(dòng)方式主要靠“硬件”的話，那么準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)系統(tǒng)則在很大程度上依靠“軟件”。,5．看板方式,是準(zhǔn)時(shí)方式中一種簡(jiǎn)單有效的方式，也稱“傳票卡制度”或“卡片”制度，是日本豐田公司首先采用的。在企業(yè)的各工序之間，或在企業(yè)之間，或在生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)者之間，采用固定格式的卡片為憑證，由某一環(huán)節(jié)根據(jù)自己的節(jié)奏，逆生

8、產(chǎn)流程方向，向上一環(huán)節(jié)指定供應(yīng)，從而協(xié)調(diào)關(guān)系，做到準(zhǔn)時(shí)同步。采用看板方式，有可能使供應(yīng)庫(kù)存實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。,6、水龍頭方式（日本索尼）,是一種像擰開自來(lái)水管的水龍頭就可以取水而無(wú)需自己保有庫(kù)存的零庫(kù)存形式。目前已發(fā)展成即時(shí)供應(yīng)制度，用戶可以隨時(shí)提出購(gòu)入要求，采取需要多少就購(gòu)入多少的方式，供貨者以自己的庫(kù)存和有效供應(yīng)系統(tǒng)承擔(dān)即時(shí)供應(yīng)的責(zé)任，從而使用戶實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。主要是工具和標(biāo)準(zhǔn)件。,,,返回,7、無(wú)庫(kù)存儲(chǔ)備,無(wú)庫(kù)存儲(chǔ)備是仍然保持儲(chǔ)備，但不采取

9、庫(kù)存形式，以此達(dá)到零庫(kù)存。有些國(guó)家將不易損失的鋁這種戰(zhàn)略物資做為隔音墻、路障等儲(chǔ)備起來(lái)，以備萬(wàn)一，在倉(cāng)庫(kù)中不再保有庫(kù)存就是一例。,,,返回,7．無(wú)庫(kù)存儲(chǔ)備,國(guó)家戰(zhàn)略儲(chǔ)備的物資，往往是重要物資，戰(zhàn)略儲(chǔ)備在關(guān)鍵時(shí)刻可以發(fā)揮巨大作用，所以幾乎所有國(guó)家都要有各種名義的戰(zhàn)略儲(chǔ)備。由于戰(zhàn)略儲(chǔ)備的重要，一般這種儲(chǔ)備都保存在條件良好的倉(cāng)庫(kù)中，以防止其損失，延長(zhǎng)其保存年限。因而，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存幾乎是不可想象的事。,8．配送方式,這是綜合運(yùn)用。上述若干方式采取

10、配送制度保證供應(yīng)從而實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。,三、零庫(kù)存的可能實(shí)現(xiàn)形式,１．即進(jìn)即售 指當(dāng)產(chǎn)品入庫(kù)后，在正常庫(kù)存周期將所有的產(chǎn)品都銷售出去，并同時(shí)收回貨款。這種方式是最理想的銷售方式，但除非是處于壟斷地位或極為暢銷的產(chǎn)品，否則這種情況幾乎是不可能存在。,2．即進(jìn)半售　　指當(dāng)產(chǎn)品入庫(kù)后，除即進(jìn)即售情況外，可以采取接受定金或分期付款的辦法，將產(chǎn)品半賣半“送”，這是實(shí)際銷售中最主要的方式，是比較好實(shí)現(xiàn)的。,三、零庫(kù)存的可能實(shí)現(xiàn)形式,3．超期即“送”

11、　　對(duì)于超過正常庫(kù)齡的產(chǎn)品，可采取不付款“送”給用戶先使用，即賒銷的辦法。對(duì)于處于長(zhǎng)期呆滯的庫(kù)存產(chǎn)品，可采取用它們支付有關(guān)費(fèi)用的辦法“送”出去，如用呆滯產(chǎn)品代替現(xiàn)金支付廣告費(fèi)、贊助費(fèi)用、運(yùn)費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)等等。,三、零庫(kù)存的可能實(shí)現(xiàn)形式,四、辨析零庫(kù)存這把雙刃劍,“零庫(kù)存”是個(gè)被經(jīng)常提起的名詞，它的背后似乎集中了所有企業(yè)管理的優(yōu)點(diǎn)：高效率、低成本和完美的流程。零庫(kù)存真的如想象或傳說那樣完美嗎？零庫(kù)存會(huì)降低成本，但是這部分降低的成本并不會(huì)憑空消

12、失，而是會(huì)轉(zhuǎn)嫁到其他方面。零庫(kù)存只是手段，而不是目標(biāo)。,過量的庫(kù)存被認(rèn)為是掩蓋企業(yè)管理中諸多問題（例如資金周轉(zhuǎn)慢、產(chǎn)品積壓等）的“萬(wàn)惡之首”，因此很多企業(yè)往往想當(dāng)然地認(rèn)為，如果在采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、銷售等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中達(dá)到所謂的零庫(kù)存，就將解決企業(yè)管理中的大部分問題，進(jìn)而零庫(kù)存便成了經(jīng)營(yíng)管理中一個(gè)不懈追求的目標(biāo)。 零庫(kù)存能否真正解決企業(yè)管理中的相關(guān)問題，零庫(kù)存是否適用于所有的企業(yè)呢？,在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)如火如荼發(fā)展的時(shí)候，零庫(kù)存又被很多“新

13、經(jīng)濟(jì)”公司作為戰(zhàn)勝傳統(tǒng)企業(yè)的法寶，宣稱通過網(wǎng)上在線訂單、即時(shí)配送等手段做到庫(kù)存的降低和庫(kù)存成本的節(jié)約（即所謂的“以信息代替庫(kù)存”），從而取得戰(zhàn)勝其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而一些企業(yè)管理軟件（包括企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)ERP和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)SCM）廠商，也不斷宣傳企業(yè)通過應(yīng)用軟件系統(tǒng)的實(shí)施，在整個(gè)供應(yīng)鏈中實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存及其帶來(lái)的好處。,???三問,那么，是不是通過零庫(kù)存就可以幫助企業(yè)取得成本的領(lǐng)先呢？零庫(kù)存是不是可以在整個(gè)供應(yīng)鏈中得以實(shí)現(xiàn)呢？零庫(kù)存是不

14、是企業(yè)管理追求的終極目標(biāo)之一呢？,如果?,如果企業(yè)能夠在不同的環(huán)節(jié)實(shí)施零庫(kù)存管理的話，其效益是顯而易見的，例如：庫(kù)存占用資金的減少；優(yōu)化應(yīng)收和應(yīng)付賬款，加快資金周轉(zhuǎn)；庫(kù)存管理成本的降低；以及規(guī)避市場(chǎng)變化和產(chǎn)品升級(jí)換代而產(chǎn)生的降價(jià)、滯銷的風(fēng)險(xiǎn)等等。 那么，企業(yè)零庫(kù)存的實(shí)現(xiàn)，在取得以上效益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，是否亦存在實(shí)施上的難點(diǎn)和管理上的成本呢？,零庫(kù)存，你的企業(yè)合適嗎？,是否能夠?qū)嵤┖蛯?shí)現(xiàn)零庫(kù)存，實(shí)際上需要綜合考慮它帶來(lái)的收益以及為此

15、付出的成本，或者更全面地說為此付出的代價(jià)。,在什么樣的時(shí)間和環(huán)節(jié)去實(shí)施零庫(kù)存？,企業(yè)需根據(jù)自身所處的行業(yè)、商業(yè)環(huán)境、管理水平綜合加以判斷和決策。例如，如果在北京的黃金地段開一家超市，不用給出零庫(kù)存的優(yōu)缺點(diǎn)，你一定會(huì)將超市的有限空間都擺上貨品，做到所謂的零庫(kù)存，短缺或即將短缺的貨品則通過小批量、多頻率的配送來(lái)實(shí)現(xiàn)，因?yàn)檫@筆賬很容易算，相對(duì)于高額的房租來(lái)說市內(nèi)配送費(fèi)用低多了。但如果在北京郊區(qū)一個(gè)偏僻地域開雜貨店，則一定會(huì)有一個(gè)小倉(cāng)庫(kù)，因?yàn)殚L(zhǎng)

16、途的運(yùn)費(fèi)比當(dāng)?shù)氐牡刈赓F。,思路,任何管理手段和技術(shù)都是需要成本和代價(jià)的。作為明智的企業(yè)，必須做到投入小于產(chǎn)出，因?yàn)槠髽I(yè)總是要有盈利才能夠生存。,零庫(kù)存實(shí)施的環(huán)節(jié) 優(yōu)點(diǎn)和效益,采購(gòu)環(huán)節(jié)（準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)） 將原材料庫(kù)存降到最低甚至零，減少原材料庫(kù)存占用資金和優(yōu)化應(yīng)付賬款。當(dāng)然還有庫(kù)存管理成本的降低（包括倉(cāng)庫(kù)費(fèi)用、人員費(fèi)用、呆滯庫(kù)存等等）。 生產(chǎn)環(huán)節(jié)（準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)） 將生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的在制品和半成品降到最低，減少在制品和半成品庫(kù)存占用資金。,零庫(kù)存實(shí)

17、施的環(huán)節(jié) 優(yōu)點(diǎn)和效益,物流配送環(huán)節(jié)（準(zhǔn)時(shí)制配送和協(xié)同物流） 在物流和運(yùn)輸中做到一體化協(xié)同運(yùn)作，減少中間倉(cāng)儲(chǔ)和搬運(yùn)等環(huán)節(jié)，可以將物流成本控制在最低水平。例如零售業(yè)巨頭沃爾瑪在配送中運(yùn)用的交叉駁運(yùn)方法（Cross-Docking）。 銷售環(huán)節(jié)（準(zhǔn)時(shí)制銷售） 按"真實(shí)的"訂單生產(chǎn)，"消滅"成品庫(kù)存；或者是銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，將成品庫(kù)存降到最低甚至零，減少成品庫(kù)存占用資金和優(yōu)化應(yīng)收賬款回款，規(guī)避成品因市場(chǎng)變化

18、和產(chǎn)品升級(jí)換代而產(chǎn)生的降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。同樣還有庫(kù)存管理成本的降低（包括倉(cāng)庫(kù)費(fèi)用、人員費(fèi)用、呆滯庫(kù)存等等）。,零庫(kù)存實(shí)施的環(huán)節(jié) 難點(diǎn)和成本,采購(gòu)環(huán)節(jié)（準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)）企業(yè)準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)得以實(shí)現(xiàn)，一般來(lái)說采購(gòu)總量相對(duì)較大，企業(yè)采購(gòu)量對(duì)供應(yīng)商而言有重要地位，但顯然不是每個(gè)企業(yè)都具備此條件； 企業(yè)為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)，須與少數(shù)幾家供應(yīng)廠商結(jié)成固定關(guān)系，甚至是單一供應(yīng)關(guān)系，相對(duì)于多元采購(gòu)會(huì)有供應(yīng)商評(píng)價(jià)和考核困難甚至意外斷檔等風(fēng)險(xiǎn)； 小批量供應(yīng)、運(yùn)輸或配送頻率

19、高，造成較高的物流成本； 必須和供應(yīng)商有良好的即時(shí)信息交流，需要較大的信息化投入； 采用供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）的方式實(shí)現(xiàn)的零庫(kù)存，由于企業(yè)計(jì)劃、市場(chǎng)變化和產(chǎn)品更新等因素，會(huì)造成供應(yīng)商產(chǎn)品積壓和報(bào)廢，影響長(zhǎng)久合作的關(guān)系（實(shí)際上，這種零庫(kù)存是通過庫(kù)存轉(zhuǎn)移得以實(shí)現(xiàn)的）。,零庫(kù)存實(shí)施的環(huán)節(jié) 難點(diǎn)和成本,生產(chǎn)環(huán)節(jié)（準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)） 生產(chǎn)設(shè)備需要有較大的柔性，生產(chǎn)設(shè)備更新的投資成本較大； 生產(chǎn)計(jì)劃和車間作業(yè)管理模式的改變（看板管理、輪動(dòng)管理）；

20、 生產(chǎn)作業(yè)軟件管理系統(tǒng)的投入。 物流配送環(huán)節(jié)（準(zhǔn)時(shí)制配送和協(xié)同物流） 在物流和運(yùn)輸中做到一體化協(xié)同運(yùn)作，減少中間倉(cāng)儲(chǔ)和搬運(yùn)等環(huán)節(jié)，需要在各協(xié)作廠商間建立信息交換平臺(tái)；物流和配送實(shí)際網(wǎng)絡(luò)的配套和建設(shè)。,零庫(kù)存實(shí)施的環(huán)節(jié) 難點(diǎn)和成本,銷售環(huán)節(jié)（準(zhǔn)時(shí)制銷售） 按訂單式生產(chǎn)的銷售模式中，會(huì)造成客戶等待、交貨時(shí)間的延后，會(huì)喪失某些商業(yè)機(jī)會(huì)；其中直銷模式需建立強(qiáng)大的訂單處理和客戶服務(wù)系統(tǒng)（據(jù)報(bào)道，Dell在廈門建有電腦電話集成系統(tǒng)CTI，

21、每個(gè)月的免費(fèi)電話費(fèi)超過10萬(wàn)美元）；,零庫(kù)存實(shí)施的環(huán)節(jié) 難點(diǎn)和成本,·按預(yù)測(cè)式生產(chǎn)的銷售模式中，對(duì)銷售終端（不是批發(fā)商等中間環(huán)節(jié)，而是零售商的門店等）的數(shù)據(jù)采集和分析要求極高，以求預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)盡量接近實(shí)際，而這方面的技術(shù)和管理成本是巨大的； ·小批量、多頻率銷售，造成較高的運(yùn)輸或配送等物流成本。,五、再談資金周轉(zhuǎn)率（幾個(gè)故事）,一沙一世界。一些看似微不足道的小生意，往往蘊(yùn)含著商業(yè)世界最大的真理。 臺(tái)灣宏

22、碁電腦董事長(zhǎng)施振榮在少年時(shí)代，曾經(jīng)幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%的利潤(rùn)，而且容易變質(zhì)，沒有及時(shí)賣出就會(huì)壞掉，造成經(jīng)濟(jì)上的損失；文具的利潤(rùn)高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤(rùn)超過40%，而且文具擺著不會(huì)壞?？雌饋?lái)賣文具比賣鴨蛋賺錢。　　但事實(shí)上，施振榮后來(lái)講述經(jīng)驗(yàn)說，賣鴨蛋遠(yuǎn)比賣文具賺得多。鴨蛋雖然利潤(rùn)薄，但最多兩天就周轉(zhuǎn)一次；文具雖然利潤(rùn)高，但有時(shí)半年甚至一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤(rùn)更早被利息腐蝕一空

23、。鴨蛋利薄多銷，所以利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于周轉(zhuǎn)慢的文具。施振榮后來(lái)將賣鴨蛋的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到宏基，建立了“薄利多銷模式”，即產(chǎn)品售價(jià)定得比同行低，雖然利潤(rùn)低，但客戶量增加，資金周轉(zhuǎn)快，庫(kù)存少，經(jīng)營(yíng)成本大為降低，實(shí)際獲利大于同行。,故事一,施振榮母子賣鴨蛋的門道，背后有著商業(yè)的一個(gè)普遍定理：資產(chǎn)收益率＝利潤(rùn)率×周轉(zhuǎn)率。少年施振榮的商業(yè)才智就體現(xiàn)在，他能夠同時(shí)考慮利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率。但是許多人卻沒有這樣的商業(yè)才智，他們往往會(huì)問：“什么樣的生意最賺錢

24、？”無(wú)疑他們都把眼睛盯在了利潤(rùn)率上而忽視了周轉(zhuǎn)率，即集中在了利潤(rùn)空間大的項(xiàng)目(行業(yè))上。但利潤(rùn)率大的項(xiàng)目，往往會(huì)因價(jià)高而周轉(zhuǎn)較慢，此時(shí)資金一旦不能良性地、快速地周轉(zhuǎn)起來(lái)，終端零售商自己不但會(huì)被庫(kù)存壓死，而且整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈也會(huì)發(fā)生危機(jī)。,故事二,何伯權(quán)時(shí)代的樂百氏 ，就曾經(jīng)遭遇過這樣的災(zāi)難。1997年何伯權(quán)決意從果凍市場(chǎng)分一杯羹。8月份樂百氏果凍上市初期市場(chǎng)反應(yīng)果真熱烈，銷售渠道一片急呼：要貨！要貨！1998年春節(jié)前后，市場(chǎng)似乎到了瘋狂的頂峰

25、，一個(gè)省區(qū)往往幾十個(gè)車皮地要貨。何伯權(quán)頭腦發(fā)熱了，馬上擴(kuò)大產(chǎn)能，生產(chǎn)線從2條增加到4條、6條、8條。等生產(chǎn)線上的48臺(tái)機(jī)器全部安裝完畢投產(chǎn)之時(shí)——終端突然全面宣告滯銷！原有的樂百氏果凍全擁擠在渠道里，并沒有到消費(fèi)者手中。正常的資金周轉(zhuǎn)沒能形成，樂百氏很快掉進(jìn)了甜蜜的“果凍漩渦”，市場(chǎng)迅速垮掉。數(shù)億資金，血本無(wú)歸。,故事三,啤酒游戲情人啤酒的故事——最后的結(jié)局是，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的流動(dòng)資金，都變成了可怕的“沉淪資本”，變成了沒人要的“死貨

26、”而不能周轉(zhuǎn)，廠家、商家，全都虧本。樂百氏果凍之?dāng)?，就敗在“信息逐?jí)放大”效應(yīng)導(dǎo)致的庫(kù)存積壓上。,故事三,同樣的原因，使中國(guó)家電行業(yè)哀鴻遍野。2004年全國(guó)空調(diào)庫(kù)存超過800萬(wàn)臺(tái)，整個(gè)行業(yè)庫(kù)存沉淀的資金在120億元以上，有人由此預(yù)言，這樣的庫(kù)存必然導(dǎo)致大量的企業(yè)資金鏈斷裂。果不其然，2004年空調(diào)品牌比2003年減少了近90個(gè)，而且每一個(gè)倒閉的品牌背后都陪葬了大量的經(jīng)銷商。所以美的信奉一句話：“寧可少賣，不多庫(kù)存?！?忠 告,庫(kù)存一

27、多，資金周轉(zhuǎn)就會(huì)減慢。庫(kù)存再多，資金周轉(zhuǎn)就是做夢(mèng)。今天，資金周轉(zhuǎn)率的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心，所以你必須時(shí)刻清醒地知道：第一，你有多少錢每天躺在倉(cāng)庫(kù)里睡大覺？庫(kù)存資金的有效利用率是多少？第二，你的資金每年周轉(zhuǎn)多少次？每周轉(zhuǎn)一次，你的收益有多大？　　一句話：怎樣才能讓你的資金周轉(zhuǎn)得更快？這已成為一個(gè)歷史性命題。,如何養(yǎng)魚？,當(dāng)一個(gè)公司流出的現(xiàn)金一直大于流進(jìn)的現(xiàn)金，那時(shí)即使公司表面上在盈利，但其實(shí)際能夠調(diào)度的資金卻越來(lái)越少，到了

28、一定程度后，公司運(yùn)營(yíng)就會(huì)停滯，直至倒閉。例如：一個(gè)深潭，養(yǎng)了很多魚，品種繁多，生機(jī)勃勃，可氣溫驟降，潭里的水漸漸開始結(jié)冰。冰越結(jié)越厚，水卻越來(lái)越少。雖然，從化學(xué)成份上來(lái)說，潭里的“水量”還是那么豐富，可魚類卻已無(wú)法賴以生存。,六、國(guó)美現(xiàn)金流的奧秘,國(guó)美的秘密在于應(yīng)收賬款和現(xiàn)金流控制。一般地說，大型電器零售企業(yè)，有巨大的現(xiàn)金流，零售企業(yè)還收取上游電器供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、返點(diǎn)費(fèi)、店慶費(fèi)等，并普遍壓上游電器供應(yīng)商3個(gè)月以上的貨款。這使零售企業(yè)有

29、機(jī)會(huì)通過挪用流動(dòng)資金，為自己產(chǎn)業(yè)擴(kuò)大和資本運(yùn)作提供所需要的資金，甚至成為產(chǎn)業(yè)資本。,國(guó)美擴(kuò)大規(guī)模的思路，與沃爾瑪、家樂福等大型超市如出一轍。零售商人為地?cái)U(kuò)大進(jìn)貨量，實(shí)現(xiàn)低成本進(jìn)貨之后，壓供應(yīng)商的貨款，再以平于甚至低于進(jìn)貨價(jià)的價(jià)格進(jìn)行促銷，迅速擴(kuò)大銷售額，回籠大量的現(xiàn)金。如果舊的店面通過抵押貸款再獲得一部分現(xiàn)金，就可以和企業(yè)自身的資金匯集在一起，去開設(shè)新的門面，或者進(jìn)行資本運(yùn)作，只要有新的資金能源源不斷地通過市場(chǎng)回流，來(lái)償還拖欠供貨商的的

30、前期貨款，繁榮就會(huì)一直持續(xù)下去。,國(guó)美現(xiàn)金流的奧秘,如火如荼的銷售業(yè)績(jī)會(huì)形成資源集聚效應(yīng)，迫使上游供貨商做出更大的折扣讓步。同時(shí)國(guó)美開辟更多的門店和吸引國(guó)際戰(zhàn)略投資者投入更多的戰(zhàn)略資金，迅速實(shí)現(xiàn)行業(yè)壟斷。最終順利地與資本市場(chǎng)結(jié)合，資金鏈就永不會(huì)斷裂了。資金鏈就永不會(huì)斷裂嗎？,亞馬遜與戴爾之“慢”,亞馬遜是一家在線書店，能夠每周7天，每天24小時(shí)營(yíng)業(yè)。在剛起步的時(shí)候，亞馬遜并沒有庫(kù)存，這使得它比那些需要大量書籍存放在書店和倉(cāng)庫(kù)中的傳統(tǒng)書

31、商有著巨大的現(xiàn)金優(yōu)勢(shì)。亞馬遜通過因特網(wǎng)收取訂單，然后再用別人的配送設(shè)施把貨物發(fā)送給顧客。書被發(fā)送以后，顧客需要立即用信用卡向公司支付書款，而亞馬遜則在幾周以后才向它的供貨商支付書款?！　∵@樣，亞馬遜就產(chǎn)生了大量的現(xiàn)金，公司可以把這些現(xiàn)金用于市場(chǎng)營(yíng)銷以獲取更大的銷售量。,戴爾,與此相類似，戴爾公司直銷個(gè)人電腦，顧客必須在訂購(gòu)電腦之后、收到電腦之前用信用卡支付。戴爾公司的庫(kù)存最多只保持6天，也就是它在收到供應(yīng)商的配件、組裝好顧客所需要的電

32、腦并發(fā)送出去，只需要6天時(shí)間。但是戴爾公司通常卻在收到電腦配件30天后才向它的供應(yīng)商支付貨款——這樣，在一段特定的時(shí)間內(nèi)，戴爾公司的現(xiàn)金流入就會(huì)大于它的現(xiàn)金流出。公司規(guī)模增長(zhǎng)得越大，產(chǎn)出的現(xiàn)金就越多，所以有人把戴爾公司叫做現(xiàn)金機(jī)器。1999～2000兩年，戴爾的資本收益率高達(dá)243%！,戴爾,我們要說明的是，戴爾公司并不是因?yàn)楦呃麧?rùn)率才得到如此高的收益率，而是戴爾本人領(lǐng)會(huì)到了周轉(zhuǎn)率的意義。戴爾公司一年的庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)是50，也就是說，它按

33、照客戶要求的配置來(lái)進(jìn)行裝配，然后在不到一星期的時(shí)間內(nèi)發(fā)貨。,國(guó)美、亞馬遜與戴爾的比較,相同之處： ①都是最具成長(zhǎng)性的企業(yè)，在很短時(shí)間內(nèi)成為人們津津樂道的商業(yè)楷模； ②具有非常良好的現(xiàn)金流； ③幾乎完全相同的商業(yè)操作模式：在應(yīng)收和應(yīng)付賬款上，打了一個(gè)漂亮的時(shí)間差。,悟道,關(guān)鍵是第三點(diǎn)，第三點(diǎn)使前兩點(diǎn)成立。這一點(diǎn)上他們共同的方式是，應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度非常快，而應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)速度卻相對(duì)較慢?？焖俚剡M(jìn)和慢速地出，手里便源源不斷地累積起了大

34、量的現(xiàn)金。其實(shí)他們的利潤(rùn)率都非常低，甚至沒有利潤(rùn)，手里的現(xiàn)金絕大部分是要付給供應(yīng)商的。但在短則30天，長(zhǎng)則90天的賬期內(nèi)，他們卻可以合法地支配這些現(xiàn)金——難道他們應(yīng)該將這些數(shù)以億計(jì)的現(xiàn)金死死地在手里捏出汗來(lái)，等待著付出去的那一天嗎？,悟道,所以亞馬遜用別人的錢迅速發(fā)展了起來(lái)；所以戴爾用別人的錢迅速發(fā)展了起來(lái)；所以國(guó)美用別人的錢迅速發(fā)展了起來(lái)!一個(gè)側(cè)重的是庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，一個(gè)干脆直接在資金周轉(zhuǎn)率上做文章；一個(gè)要求進(jìn)出都要快，一個(gè)則要求一

35、些環(huán)節(jié)要合理地快，一些環(huán)節(jié)要協(xié)調(diào)地慢。兩種周轉(zhuǎn)，相克相生；兩種周轉(zhuǎn)，兩種境界。天下生意技巧，真是意味無(wú)盡，深不可測(cè)?？炻g，窮盡天下學(xué)問。,故事四、死錢變活錢,8年前，北京?！　∽黾译娚獾睦瞵q偶然得知彩電巨頭長(zhǎng)虹要降價(jià)，直覺告訴他這是賺錢的大好機(jī)會(huì)。但是公司倉(cāng)庫(kù)里去年滯銷的300多臺(tái)空調(diào)，牢牢壓死了100多萬(wàn)元的現(xiàn)金。賬上已基本沒流動(dòng)資金了，做彩電的錢從何而來(lái)？　　銀行貸款是不可能的，但他很快想出一個(gè)新的方法，那就是典當(dāng)！他想，

36、如果典當(dāng)行能在合理的價(jià)位接受倉(cāng)庫(kù)里的空調(diào)，不同樣能把沉甸甸的死貨變成白花花的銀子嗎？,李琿到一家典當(dāng)行交涉，事情果然行得通！不過，“雪中送來(lái)的炭”有些昂貴，典當(dāng)期1個(gè)月(空調(diào)以8折典當(dāng))，月費(fèi)率就達(dá)到5%(4.5%的綜合費(fèi)用加0.5%的月利息)。但李琿轉(zhuǎn)念一想，在這邊要有所損失那邊的彩電生意才能賺得更多，做生意哪有時(shí)時(shí)事事好處占盡的？再說，這300臺(tái)空調(diào)當(dāng)期到了，贖回來(lái)不仍然可以賣個(gè)好價(jià)錢嗎？,品評(píng),李琿把300臺(tái)空調(diào)運(yùn)進(jìn)了典當(dāng)行，半天

37、之內(nèi)，80萬(wàn)元現(xiàn)金就到了他的賬上。然后李琿用典當(dāng)來(lái)的這筆錢做彩電生意，凈賺20多萬(wàn)元！　　一個(gè)月后空調(diào)旺季到了。李琿又用贖回來(lái)的空調(diào)狠賺了一筆。讓“沉淪資本”重新流動(dòng)了起來(lái) 這個(gè)案例，一是提供了一種解決方法；二是提醒人們不要簡(jiǎn)單地將賣不完的貨存在倉(cāng)庫(kù)里不動(dòng)，這不是一個(gè)可以“奇貨可居”的時(shí)代；三是只要能合法地讓庫(kù)存變成現(xiàn)金，什么方法皆可一試。,故事五、以資金周轉(zhuǎn)為核心設(shè)計(jì)項(xiàng)目,四川富豪夏朝嘉的一單生意也包含頗多技巧。他貸款190萬(wàn)美

38、元，從國(guó)外引進(jìn)了一個(gè)叫果蔬脆片的小食品項(xiàng)目。原本打算獨(dú)家生產(chǎn)壟斷全國(guó)零售市場(chǎng)，但很快又改變了主意。夏朝嘉反復(fù)估算：這筆巨額銀行貸款光利息就得將人給壓趴下，必須盡快還清；而果蔬脆片的市場(chǎng)零售價(jià)只能賣3～4元/袋，那么自己出廠價(jià)利潤(rùn)不會(huì)超過1元，而且必須在1～2年內(nèi)全力投入巨額廣告，才能拓展出一個(gè)全新的市場(chǎng)，形成全國(guó)性火爆局面，此時(shí)自己才有望還清貸款有利所獲。,這對(duì)當(dāng)時(shí)的夏朝嘉而言已極為困難；即使兩三年后做成功，這種時(shí)新小吃，市場(chǎng)生命周期

39、也不過3～5年——最終將賺不了什么錢。必須改變?cè)?jì)劃放棄零售市場(chǎng)另辟蹊徑。那么，從眾多企業(yè)跟風(fēng)而至渴望上馬生產(chǎn)果蔬脆片的情況來(lái)看，如果轉(zhuǎn)而做生產(chǎn)線賣設(shè)備，相信一年內(nèi)人們尚熱衷于零售市場(chǎng)而市場(chǎng)又未啟動(dòng)期間，賣出3～4條生產(chǎn)線將輕而易舉，還款獲利易如反掌。 按照此計(jì)劃，不出半年，夏朝嘉生產(chǎn)出了國(guó)內(nèi)首條生產(chǎn)線，670萬(wàn)元的售價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于引進(jìn)價(jià)格，一年后夏朝嘉此項(xiàng)目收入9000萬(wàn)元。,品評(píng),此案例僅僅將利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)往上游產(chǎn)業(yè)鏈移了一個(gè)環(huán)節(jié)，就將

40、一項(xiàng)很麻煩的小生意做成了簡(jiǎn)單的大生意，將數(shù)年才能周轉(zhuǎn)一次做成了一年周轉(zhuǎn)10次以上。它的關(guān)鍵價(jià)值在于：以資金周轉(zhuǎn)率為核心來(lái)設(shè)計(jì)項(xiàng)目和投資的運(yùn)作。其實(shí)沃爾瑪、家樂福、戴爾、國(guó)美、蘇寧這些強(qiáng)勢(shì)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，無(wú)不事先就以資金周轉(zhuǎn)率為核心做好了運(yùn)作設(shè)計(jì)，這是這個(gè)時(shí)代最好的生意技巧。而夏朝嘉原本只看到了此項(xiàng)目的利潤(rùn)率，幸而及時(shí)進(jìn)行了調(diào)整。,故事六、周轉(zhuǎn)也是奪命槍,貴州新興企業(yè)雨花石電池向老品牌黔豐電池發(fā)起了全面挑戰(zhàn)，一路攻城掠地。黔豐避其鋒芒，從

41、側(cè)面對(duì)雨花石展開了一場(chǎng)欲擒故縱的陰謀。首先大幅削減產(chǎn)量，大面積退出競(jìng)爭(zhēng)；然后召集各地市縣經(jīng)銷商開會(huì)，會(huì)上雙方演戲，故意爭(zhēng)吵不休反目成仇。兩大步驟造成黔豐大勢(shì)已去的假象。,雨花石獲此消息當(dāng)即決定：一、增加貸款購(gòu)進(jìn)新的生產(chǎn)線，迅速擴(kuò)大產(chǎn)量占領(lǐng)市場(chǎng)；二、游說與黔豐“反目”的經(jīng)銷商加盟雨花石。這兩點(diǎn)正中了黔豐的圈套。此時(shí)黔豐利用雨花石“淡季生產(chǎn)旺季銷”和“充分發(fā)揮各級(jí)蓄水池作用”的策略，讓各地經(jīng)銷商將計(jì)就計(jì)地賒了大量的雨花石產(chǎn)品囤到各自的倉(cāng)庫(kù)

42、里，有多少賒多少。賒的理由合情合理，新產(chǎn)品做市場(chǎng)都是這樣。,完成這些步驟之后，黔豐突然加大生產(chǎn)力度，同時(shí)指示囤積了大量雨花石電池的老客戶大量購(gòu)進(jìn)黔豐。9月底旺季一到，市場(chǎng)上反倒是黔豐電池如洪水般洶涌而至。而雨花石卻被眾多經(jīng)銷商惡意地握在手里不銷售。無(wú)論雨花石怎樣努力，經(jīng)銷商總是找種種借口不賣貨，先是將貨死死握在手里，旺季快完之時(shí)退回雨花石。一顆耀眼的企業(yè)新星就此隕落。,品評(píng),這是一個(gè)聞所未聞的商戰(zhàn)案例。沒有人會(huì)想到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手竟然會(huì)在無(wú)形

43、之中操縱自己的庫(kù)存，而自己蒙在鼓里還心甘情愿地跟著對(duì)手的指揮棒轉(zhuǎn)！可見，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已無(wú)秘密可言，自己企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都反而可能成為對(duì)手的武器。這個(gè)案例中，雨花石被牢牢地“釘”死在經(jīng)銷商的庫(kù)存里，一次周轉(zhuǎn)都不能實(shí)現(xiàn)，企業(yè)焉有不敗之理？,七、宏圖三胞——再談零庫(kù)存,7天一次的超高速庫(kù)存周轉(zhuǎn)，使其大賺鈔票；庫(kù)存超過7天，產(chǎn)品立即處理掉?！癐T產(chǎn)品永遠(yuǎn)在跌價(jià)。如果貨物3個(gè)月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價(jià)格、最好的利潤(rùn)?！?宏

44、圖三胞,周轉(zhuǎn)講究的是速度。陸地上速度最快的是“磁懸浮列車”?！　∷俣?，也正是宏圖三胞最為誘人的絕殺秘技。成立僅3年、總部位于南京的宏圖三胞在華東擁有35家分店，營(yíng)業(yè)額高達(dá)25億元，成為中國(guó)最大的IT零售賣場(chǎng)。2004年7月，創(chuàng)造了7天零售額超過1.2億元的業(yè)界奇跡！一騎絕塵，將所有傻了眼的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。宏圖三胞究竟以什么樣的方法，實(shí)現(xiàn)了比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的周轉(zhuǎn)？,方法之一：規(guī)模效應(yīng),眾所周知，傳統(tǒng)電腦城遍布天下。它們都是宏圖三胞

45、最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。　　但是電腦城采取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場(chǎng)地，而產(chǎn)品和物流由租賃的經(jīng)銷商自行解決。在這種模式下，單打獨(dú)斗的各個(gè)經(jīng)銷商很難形成規(guī)模效應(yīng)，其在物流方面也缺乏話語(yǔ)權(quán)。散亂的經(jīng)營(yíng)最終使廠商、電腦城、經(jīng)銷商、消費(fèi)者四方的利益，都難以得到真正滿足。,而宏圖三胞卻不一樣，它將自己定位為大型終端零售商，整個(gè)賣場(chǎng)自己經(jīng)營(yíng)。宏圖三胞選擇這樣的定位，是因?yàn)槎嗄暌詠?lái)，以沃爾瑪、家樂福、國(guó)美、蘇寧為代表的強(qiáng)勢(shì)渠道已經(jīng)成為一種質(zhì)量和信

46、譽(yù)的品牌象征，對(duì)終端市場(chǎng)有著巨大的號(hào)召力和影響力。同樣，IT廠商如果想要進(jìn)入華東市場(chǎng)，就無(wú)法忽略宏圖三胞35家強(qiáng)勢(shì)連鎖賣場(chǎng)一手?jǐn)埍M重點(diǎn)市場(chǎng)的巨大控制力。此時(shí)廠商已別無(wú)選擇，要進(jìn)入市場(chǎng)，就必須進(jìn)入宏圖三胞。,戰(zhàn)略定位不同導(dǎo)致規(guī)模效應(yīng)不同，最終宏圖三胞獲得的規(guī)模利益是：　?、?gòu)S家供貨量大、價(jià)格低。這是宏圖三胞以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的價(jià)格加速周轉(zhuǎn)最重要的條件；　?、诟觾?yōu)惠的賬期?，F(xiàn)金持有量大大增加，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)更加良性；　?、郛a(chǎn)品買斷。巨大的銷

47、售量讓廠家愿意讓宏圖三胞獨(dú)家銷售其新產(chǎn)品；　?、墚a(chǎn)品特供。由宏圖三胞向廠家定制的特有產(chǎn)品。　　這些利益，傳統(tǒng)電腦城里面的經(jīng)銷商都不可能獲得，當(dāng)他們的產(chǎn)品賣不動(dòng)的時(shí)候，宏圖三胞已經(jīng)不知周轉(zhuǎn)多少次了。僅僅是因?yàn)闆Q策者戰(zhàn)略定位不同，兩種業(yè)態(tài)就有了完全不同的命運(yùn)。,方法之二：扁平直供模式,IT廠商們最近兩三年突然發(fā)現(xiàn)，渠道扁平化已是大勢(shì)所趨。傳統(tǒng)的代理商和賣場(chǎng)模式突然顯得如此不合時(shí)宜，傳統(tǒng)模式不僅讓廠商成本升高，而且還令產(chǎn)品周轉(zhuǎn)變得異常緩

48、慢，并最終導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期的縮短。于是宏圖三胞采取了直供模式。　　“上游廠商→宏圖三胞連鎖店→消費(fèi)者”這樣的扁平直供結(jié)構(gòu)，最直接的好處就是成本降低，使流轉(zhuǎn)速度與效率大幅提升。同時(shí)還意味著，賣場(chǎng)的貨物“新鮮度”良好。面對(duì)每天都可能折價(jià)的商品而言，賣新貨是獲得利潤(rùn)最好的方法。宏圖三胞營(yíng)銷副總裁花貴侃就曾表示：“轉(zhuǎn)得快就意味著賺得快，這個(gè)公式就是‘轉(zhuǎn)=賺’?！?過去從產(chǎn)品制造到市場(chǎng)銷售會(huì)經(jīng)歷這樣一個(gè)過程：“廠家→辦事處→分銷商→經(jīng)銷商→用戶

49、”，至少5個(gè)步驟。廠家從設(shè)計(jì)產(chǎn)品、市場(chǎng)調(diào)查到籌備生產(chǎn)制造，整個(gè)周期大概是50～120天，過于漫長(zhǎng)，廠家還需要承擔(dān)共計(jì)12%～22%的市場(chǎng)推廣費(fèi)用。而這些費(fèi)用全部要加在零售價(jià)格上最終由消費(fèi)者承擔(dān)。如果市場(chǎng)上僅僅只有傳統(tǒng)電腦城，消費(fèi)者沒有比較別無(wú)選擇也就罷了，但偏偏半路殺出個(gè)“程咬金”，電腦城就只好哀嘆“既生瑜何生亮”。,宏圖三胞的直供方案很簡(jiǎn)單，基于它對(duì)用戶需求的了解，直接告訴廠家采購(gòu)需求，這樣廠家裝配生產(chǎn)周期只需要十幾天，可迅速適應(yīng)換

50、代極快的IT市場(chǎng)。而且廠家省了廣告費(fèi)、周轉(zhuǎn)資金、可能的積壓損失以及給分銷商與經(jīng)銷商的費(fèi)用，砍掉中間環(huán)節(jié)后的市場(chǎng)推廣費(fèi)用僅為6%～12%，為走電腦城渠道的一半。成本降低、速度提高，終端低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力立馬顯現(xiàn)。　　周轉(zhuǎn)當(dāng)然就快了起來(lái)。,方法之三：庫(kù)存信息化管理,庫(kù)存，是所有企業(yè)表面看不見的死結(jié)，上游廠商如此，終端零售商也是如此?！　￠L(zhǎng)期以來(lái)，賣場(chǎng)類零售業(yè)由于銷售量大，及時(shí)掌握庫(kù)存往往很難。比如，國(guó)美、蘇寧曾經(jīng)因做開業(yè)促銷常把倉(cāng)庫(kù)里的貨賣完

51、，而賣場(chǎng)內(nèi)的銷售人員卻還在不停地開票。為了讓這種尷尬局面不再發(fā)生，現(xiàn)在國(guó)美、蘇寧應(yīng)對(duì)的方法是，有多少貨就事先開好多少?gòu)埰?。這樣，當(dāng)銷售員手中的小票撕完了，也就知道沒貨了。 這顯然還是很被動(dòng)。,國(guó)美蘇寧等如此，宏圖三胞面臨的考驗(yàn)就更大：當(dāng)天的庫(kù)存到底有多少貨？多少庫(kù)存最符合市場(chǎng)需求而不造成積壓？庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是多少？資金周轉(zhuǎn)率是多少？怎樣才能實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存？這一切，只能靠信息化管理來(lái)解決?！　《啻问≈?，宏圖三胞最后成功地實(shí)施

52、了一套完整地整合業(yè)務(wù)流、資金流和物流的信息管理“XP系統(tǒng)”。這套系統(tǒng)作為企業(yè)“信息神經(jīng)”，貫穿了產(chǎn)品采購(gòu)、銷售、調(diào)撥、組裝生產(chǎn)、出入庫(kù)等整個(gè)供需鏈流程。,流程如下： ①總部十幾名操盤手專職監(jiān)控以分公司為單位的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，可在一瞬間查看到各地賣場(chǎng)的實(shí)際庫(kù)存、銷售價(jià)格，對(duì)其動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)、分析與管理，從而操縱所有賣場(chǎng)產(chǎn)品的實(shí)際庫(kù)存量和最低銷售價(jià)格?！　、诋?dāng)庫(kù)存降到最低線時(shí)就往里調(diào)貨，及時(shí)保證安全庫(kù)存量，并在入庫(kù)時(shí)為它貼

53、上識(shí)別條碼。這樣，任何的出入庫(kù)動(dòng)作都可以只認(rèn)條碼不認(rèn)包裝。這個(gè)條碼甚至包含了貨架信息：在幾區(qū)幾號(hào)貨架的第幾層，配送員從此不用再亂找，庫(kù)存與銷售變得井井有條?！　、鄢鲐浀臅r(shí)候，有一道工序，是用條碼機(jī)刷一下，即通知信息系統(tǒng)：此商品庫(kù)存數(shù)減一。隨即財(cái)務(wù)、物流、采購(gòu)、配送等環(huán)節(jié)立即產(chǎn)生相應(yīng)的信息處理動(dòng)作，而且系統(tǒng)總能顯示庫(kù)房里準(zhǔn)確的實(shí)際存貨數(shù)。,系統(tǒng)實(shí)施后，庫(kù)存準(zhǔn)確率達(dá)到99.8%，產(chǎn)品庫(kù)存比實(shí)施前下降30%左右，實(shí)現(xiàn)了7天一次的超高速庫(kù)存周

54、轉(zhuǎn)，最快捷的資金周轉(zhuǎn)使其大賺鈔票。庫(kù)存超過7天，產(chǎn)品立即處理掉。“IT產(chǎn)品永遠(yuǎn)在跌價(jià)。如果貨物3個(gè)月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價(jià)格、最好的利潤(rùn)。并且永遠(yuǎn)賣新鮮貨，快就永遠(yuǎn)比慢強(qiáng)。”一年內(nèi)，宏圖三胞的資金周轉(zhuǎn)將達(dá)到50次，也就是說，可以賺50次錢！,國(guó)內(nèi)有沒有其他企業(yè)能做到這樣的速度？好像沒有。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率平均一年只有2.5次，而沃爾瑪、家樂福這樣的零售商，其資金周轉(zhuǎn)一年大致為20～30次。　　所以