偉誠(chéng)實(shí)業(yè)管理診斷報(bào)告（最終版）

1、偉誠(chéng)實(shí)業(yè)（深圳）有限公司組織結(jié)構(gòu)、人力資源和業(yè)務(wù)流程管理診斷報(bào)告及初步建議,北大縱橫管理咨詢(xún)公司二OO三年十一月,機(jī)密,一期咨詢(xún)報(bào)告之一,項(xiàng)目進(jìn)程,項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料收集中層訪談高層訪談一般員工訪談,高層訪談中層訪談、流程調(diào)研員工訪談、流程調(diào)研問(wèn)卷發(fā)放紙品中心調(diào)研問(wèn)卷分析診斷報(bào)告編寫(xiě),訪談中層訪談：6人次高層訪談：5人次一般員工訪談：20人次共計(jì)：31人次,撰寫(xiě)報(bào)告高層訪談：3人次其他員工深入訪談：10人

2、次共計(jì)：13人次,匯報(bào)報(bào)告完善,高管交流報(bào)告初稿修改中期報(bào)告匯報(bào),生產(chǎn)一線(xiàn)調(diào)研（印刷制造中心）內(nèi)部研討主要問(wèn)題提煉診斷思路確定問(wèn)卷設(shè)計(jì),調(diào)研及問(wèn)卷生產(chǎn)管理人員訪談：2人次共計(jì)：2人次內(nèi)部問(wèn)卷發(fā)放171份，回收161份，有效問(wèn)卷157份,診斷地圖,導(dǎo)讀,,總論,業(yè)務(wù)流程診斷,組織結(jié)構(gòu)診斷,結(jié)論,人力資源診斷,偉誠(chéng)實(shí)業(yè)（深圳）有限公司實(shí)際的制造業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)時(shí)間雖然只有短短四年，但取得了快速的發(fā)展,,銷(xiāo)售收入凈利潤(rùn)

3、資產(chǎn)規(guī)模企業(yè)規(guī)模,,,,1992 1993 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003.1－8,香港上市，遷入新廠房，規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大,偉誠(chéng)煙草（集團(tuán)）公司與南京卷煙廠、淮陽(yáng)卷煙廠成立“南京三隆”包裝公司,成立偉誠(chéng)實(shí)業(yè)（深圳）有限公司，主要業(yè)務(wù)國(guó)際、國(guó)內(nèi)貿(mào)易

4、）,成立香港偉誠(chéng)煙草（集團(tuán)）公司,,成立偉誠(chéng)實(shí)業(yè)有限公司,收入2.05億利潤(rùn)4766萬(wàn)資產(chǎn)1.73億312人,,,,,偉誠(chéng)實(shí)業(yè)（深圳）公司設(shè)廠生產(chǎn)復(fù)合紙品,收入1038萬(wàn)利潤(rùn)282萬(wàn)資產(chǎn)5507萬(wàn)130人,收入1.28億利潤(rùn)2550萬(wàn)資產(chǎn)1.18億204人,,,核心領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)很強(qiáng)的把握能力以及勤奮的工作使企業(yè)獲得飛速的發(fā)展,???,,,偉誠(chéng)實(shí)業(yè)（深圳）公司增設(shè)煙標(biāo)印刷業(yè)務(wù),收入1.25億利潤(rùn)2297萬(wàn)資產(chǎn)2億324

5、人,30人,資料來(lái)源：行政中心、財(cái)務(wù)中心,偉誠(chéng)實(shí)業(yè)的成功離不開(kāi)主要領(lǐng)導(dǎo)人過(guò)人的才干，積極開(kāi)拓創(chuàng)新，并抓住了煙標(biāo)印刷市場(chǎng)良好的發(fā)展機(jī)遇,您認(rèn)為現(xiàn)任偉誠(chéng)公司高層管理人員的優(yōu)勢(shì)是什么？（可多選）,對(duì)于現(xiàn)任高層管理者最大的優(yōu)勢(shì)， 員工認(rèn)為相對(duì)明顯的是“經(jīng)驗(yàn)豐富”、 “善于公關(guān)”、“開(kāi)拓創(chuàng)新” 。,,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,偉誠(chéng)公司目前處于企業(yè)生命周期中，由集體化初期向規(guī)范化邁進(jìn)的階段，處于這一階段企業(yè)有其相類(lèi)似的問(wèn)題,組織生命周期規(guī)律示意圖,說(shuō)明：

6、組織的發(fā)展有其共性存在，對(duì)共性的研究有助于我們理解問(wèn)題和解決問(wèn)題，偉誠(chéng)公司面臨“內(nèi)部系統(tǒng)復(fù)雜化”的挑戰(zhàn)，需要加強(qiáng)內(nèi)部管理，同時(shí)改變管理者在創(chuàng)業(yè)初期的經(jīng)營(yíng)理念,,,,隨著煙草行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，必將更多地按照市場(chǎng)規(guī)律配置資源，更加趨于規(guī)范化管理，因此對(duì)其供應(yīng)商也相應(yīng)提出更高的要求,公司目前主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是先進(jìn)的設(shè)備、工藝技術(shù)以及良好的客戶(hù)關(guān)系，但從管理上真正建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉所在,面對(duì)不確定性日益提高的外部市場(chǎng)空間，

7、偉誠(chéng)實(shí)業(yè)迫切需要強(qiáng)化管理基礎(chǔ)，為規(guī)?；l(fā)展走得更快更穩(wěn)奠定基礎(chǔ),問(wèn)題：1、業(yè)務(wù)運(yùn)作尚不成熟，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、物控等部門(mén)仍然存在大量扯皮現(xiàn)象；2、職能管理基礎(chǔ)薄弱，尤其是人力資源管理急需加強(qiáng)；3、……,,通過(guò)制度化建設(shè)，明晰各級(jí)崗位的責(zé)、權(quán)、利，夯實(shí)規(guī)范化運(yùn)作基礎(chǔ),建立有效的激勵(lì)機(jī)制，形成具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源管理體系,優(yōu)化公司業(yè)務(wù)流程，改良重點(diǎn)環(huán)節(jié)，理順業(yè)務(wù)、管理關(guān)系,逐步以授權(quán)和控制并重，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式，以適應(yīng)公司組織和業(yè)務(wù)

8、增長(zhǎng)的需要,,,,,根據(jù)實(shí)際調(diào)研結(jié)果，項(xiàng)目組認(rèn)為公司目前面臨的諸多問(wèn)題可以統(tǒng)一歸結(jié)為——管理執(zhí)行力較弱,管理執(zhí)行力弱的表現(xiàn)：1、制度貫徹緩慢，推進(jìn)困難2、目標(biāo)責(zé)任考核體系難以建立3、員工習(xí)慣于把責(zé)任往上交4、公司內(nèi)部責(zé)任推諉現(xiàn)象嚴(yán)重,訪談發(fā)現(xiàn)：公司先后制訂成文的制度不少，但真正知道有多少制度，并且對(duì)制度比較了解的員工寥寥無(wú)幾；基層部門(mén)，對(duì)制度本身不清楚，或者按照習(xí)慣做法進(jìn)行，制度還是在文件上。,調(diào)查問(wèn)卷顯示：調(diào)查對(duì)象認(rèn)為目

9、前的組織與制度中存在的最大問(wèn)題是制度執(zhí)行不到位、各部門(mén)協(xié)調(diào)不暢，以及制度不完善；60％以上的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為公司內(nèi)部存在責(zé)任推諉現(xiàn)象。,,,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、內(nèi)部調(diào)研,管理執(zhí)行力是公司管理運(yùn)營(yíng)的基本功，是公司整體管理狀態(tài)的直接體現(xiàn)，必須予以重視和強(qiáng)化,管理執(zhí)行力弱的危害,管理執(zhí)行力弱，使得公司經(jīng)營(yíng)管理水平提升緩慢，管理制度推行困難；使得公司缺乏有效的管理經(jīng)驗(yàn)沉淀。迄今為止，公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主價(jià)值鏈上仍然存在大量扯皮現(xiàn)象，管理模式不成熟，無(wú)

10、法在規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大時(shí)進(jìn)行復(fù)制，加大了公司未來(lái)擴(kuò)張中的管理風(fēng)險(xiǎn)。 管理執(zhí)行力弱，直接導(dǎo)致工作任務(wù)難以按期、有效完成，最終導(dǎo)致交貨延遲，資金回籠速度下降，容易形成資金鏈危機(jī)。 管理執(zhí)行力弱，使得公司煙標(biāo)、復(fù)合紙等主要產(chǎn)品質(zhì)量、成本、進(jìn)度不能得到有效的控制，最終導(dǎo)致客戶(hù)投訴增加，影響公司的形象和品牌美譽(yù)度。管理執(zhí)行力弱，會(huì)導(dǎo)致公司對(duì)于客戶(hù)、合作方以及相關(guān)外圍社會(huì)關(guān)系部門(mén)的響應(yīng)速度下降，導(dǎo)致公司對(duì)外合作環(huán)境惡化，從而使得公司缺乏良性的社

11、會(huì)環(huán)境支持，運(yùn)作難度提高，管理成本上升，甚至可能給公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展帶來(lái)危機(jī)。,,企業(yè)管理執(zhí)行力弱的原因總體上講，是形成的過(guò)程中缺乏保障系統(tǒng)，另外背后還有四類(lèi)深層次的原因,管理執(zhí)行力形成的各環(huán)節(jié)上的原因,,公司治理結(jié)構(gòu),環(huán)節(jié)背后的原因,制度（或指令）的形成,制度（或指令）的推行,執(zhí)行效果檢查,制度的更新和完善,外部環(huán)境,公司的文化基礎(chǔ),高層管理團(tuán)隊(duì)的組合,指令信息的傳遞,,公司制度的形成不夠系統(tǒng)，給出的工作目標(biāo)缺乏配套性,分析：缺乏系統(tǒng)

12、的、可以信賴(lài)的管理制度體系來(lái)保證公司的規(guī)范運(yùn)作，使得公司出資者對(duì)公司的運(yùn)作缺乏足夠的信任，不能有效授權(quán)：制度殘缺，沒(méi)有形成一個(gè)有效的制度系統(tǒng)，同時(shí)，制度之間的相互匹配也存在問(wèn)題。比如人力資源的相關(guān)制度。有的制度訂得太寬泛，出現(xiàn)漏洞，或者訂的不符實(shí)際，無(wú)法執(zhí)行。比如績(jī)效工資的計(jì)算。部分指令對(duì)主控部門(mén)設(shè)定了要求，但對(duì)于指令影響范圍內(nèi)的相關(guān)部門(mén)缺乏相應(yīng)的約束機(jī)制，使得部門(mén)之間的協(xié)同性不強(qiáng)，最終指令無(wú)法完成。比如物控、營(yíng)銷(xiāo)和生產(chǎn)部門(mén)對(duì)于物

13、料的供應(yīng)問(wèn)題。,制度（或指令）的形成,制度（或指令）的推行,執(zhí)行效果檢查,制度的更新和完善,外部環(huán)境,,制度（或指令）的推行缺乏宣貫與合適的評(píng)價(jià)、激勵(lì)機(jī)制,分析：制度執(zhí)行過(guò)程雖然有通告，但缺乏必要的宣傳；缺少合適的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，使得公司中層對(duì)推行規(guī)范化管理缺乏積極性和主動(dòng)性，使得員工產(chǎn)生一想到推行規(guī)范化管理就是扣錢(qián)和束縛工作行為的錯(cuò)誤思想，從而對(duì)推行規(guī)范化管理產(chǎn)生逆反心理。建議：加強(qiáng)制度出臺(tái)后的宣貫工作；加強(qiáng)基礎(chǔ)管理制度（

14、比如激勵(lì)機(jī)制）的逐步完善工作。,制度（或指令）的形成,制度（或指令）的推行,執(zhí)行效果檢查,制度的更新和完善,外部環(huán)境,,制度執(zhí)行缺乏監(jiān)督落實(shí)機(jī)制，且制度更新不夠及時(shí),分析：制度的執(zhí)行缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)督落實(shí)機(jī)制；對(duì)制度落實(shí)效果的考核力度不夠，執(zhí)行與否與員工利益的關(guān)聯(lián)度較低。建議：充分落實(shí)責(zé)任，每項(xiàng)制度的推行必須有主控部門(mén)進(jìn)行推進(jìn)，并配合相應(yīng)的考核機(jī)制。,分析：制度更新不及時(shí)，不能根據(jù)公司的發(fā)展及時(shí)修改并下發(fā)執(zhí)行；部分制度不夠完

15、善，不能適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。建議：逐步加強(qiáng)制度建設(shè)，使企業(yè)管理的各項(xiàng)職能逐步趨于完善。,制度（或指令）的形成,制度（或指令）的推行,執(zhí)行效果檢查,制度的更新和完善,外部環(huán)境,在公司的法人治理結(jié)構(gòu)中，公司高層管理團(tuán)隊(duì)與公司出資者的職責(zé)分工不明確,分析：目前董事長(zhǎng)集公司的出資者、最高決策者、經(jīng)營(yíng)管理者等角色于一身，使得公司的高層管理團(tuán)隊(duì)變成了董事長(zhǎng)指令的實(shí)際執(zhí)行者，不能有效履行高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的管理職能；公司出資者與公司高層管

16、理者之間的職責(zé)劃分不清晰，決策權(quán)力授予也不夠明確，公司的治理結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題；董事長(zhǎng)從創(chuàng)業(yè)的集權(quán)型管理風(fēng)格向規(guī)范化的逐級(jí)授權(quán)型管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變，需要一定的時(shí)間過(guò)程來(lái)完成，難免會(huì)在集權(quán)和授權(quán)之間產(chǎn)生反復(fù)。,公司治理結(jié)構(gòu),環(huán)節(jié)背后的原因,公司的文化基礎(chǔ),高層管理團(tuán)隊(duì)的組合,指令信息的傳遞,缺少制度管理、規(guī)范管理的文化基礎(chǔ)，員工缺乏制度意識(shí)和責(zé)任感,分析：企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)形成的靈活多變、一竿子插到底的工作意識(shí)阻礙了公司現(xiàn)行制度的推行，同時(shí)使員工習(xí)慣于憑

17、感覺(jué)行事，缺乏制度意識(shí)；責(zé)任感的缺乏是企業(yè)的痼疾，其硬件部分的表現(xiàn)是企業(yè)的考核、激勵(lì)系統(tǒng)不夠健全，不能使優(yōu)秀員工得到及時(shí)、公正的獎(jiǎng)勵(lì)，使業(yè)績(jī)不佳的員工看到自己的不足，無(wú)法起到正確引導(dǎo)員工行為的作用；責(zé)任感的缺乏在軟件部份（行為和信念）的表現(xiàn)是每個(gè)層面管理團(tuán)隊(duì)的信息缺乏自由交換、充分溝通的機(jī)制；同時(shí)上一級(jí)管理者的行為規(guī)范是下一級(jí)人員效仿的對(duì)象，而層層傳遞的開(kāi)放性工作氛圍尚未在公司內(nèi)形成。,公司治理結(jié)構(gòu),環(huán)節(jié)背后的原因,公司的文化基礎(chǔ),

18、高層管理團(tuán)隊(duì)的組合,指令信息的傳遞,高層管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)不夠，整體作戰(zhàn)能力表現(xiàn)不足,分析：中層管理者不愿意承擔(dān)責(zé)任的工作意識(shí)使得常務(wù)副總經(jīng)理疲于應(yīng)付公司日常事務(wù)，降低了管理效率；高層管理團(tuán)隊(duì)在人員素質(zhì)、性格、技能方面尚未形成均衡結(jié)構(gòu)，如何建立一支高效率的高層管理團(tuán)隊(duì)，并使高層團(tuán)隊(duì)之間責(zé)任明晰、協(xié)調(diào)工作是公司面臨的重要問(wèn)題之一。,公司治理結(jié)構(gòu),環(huán)節(jié)背后的原因,公司的文化基礎(chǔ),高層管理團(tuán)隊(duì)的組合,指令信息的傳遞,絕對(duì)不能托付給他人

19、的工作——人員的配置：主要管理人員的配置應(yīng)由公司最高領(lǐng)導(dǎo)層（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理（常務(wù)副總經(jīng)理））充分討論后進(jìn)行決策，要充分考慮高層團(tuán)隊(duì)之間的匹配性和能否協(xié)同工作。,公司組織結(jié)構(gòu)變化過(guò)于頻繁，且各級(jí)管理者權(quán)責(zé)不清，造成信息鏈存在大量越級(jí)現(xiàn)象,分析：公司缺乏明確、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致指揮鏈經(jīng)常變化；部門(mén)一級(jí)管理者權(quán)限模糊，不能有效發(fā)揮上傳下達(dá)的作用；公司內(nèi)部信息傳遞渠道雜亂，越級(jí)指揮、越級(jí)匯報(bào)現(xiàn)象大量存在，使得處于基層和中層的員工漠視制

20、度，使得制度執(zhí)行變形，實(shí)施不力。,公司治理結(jié)構(gòu),環(huán)節(jié)背后的原因,公司的文化基礎(chǔ),高層管理團(tuán)隊(duì)的組合,指令信息的傳遞,解決問(wèn)題的實(shí)施框架,確定公司組織結(jié)構(gòu)、工作流程、部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)，規(guī)范員工的工作行為,理順公司目標(biāo)分解體系，建立科學(xué)實(shí)用的考核和薪酬體系并推動(dòng)運(yùn)行,未來(lái)，基于公司的實(shí)際情況，逐步建立較為完善和實(shí)用的管理制度體系,未來(lái)，開(kāi)展公司文化建設(shè)工作，樹(shù)立積極、主動(dòng)的工作意識(shí)；同時(shí)各級(jí)管理者做好示范工作，建立公司范圍內(nèi)的“執(zhí)行文化”

21、,開(kāi)展員工培訓(xùn)，樹(shù)立員工對(duì)公司未來(lái)的信心，促進(jìn)公司變革的進(jìn)行,,針對(duì)導(dǎo)致問(wèn)題的具體原因采取針對(duì)性的措施，以建立規(guī)范實(shí)用的制度體系為突破口，結(jié)合北大縱橫管理咨詢(xún)公司已有的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和公司變革的一般理論，建議按照以下實(shí)施框架進(jìn)行：,組織全員參與的工作分析工作，使每位員工清晰自己的權(quán)、責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn),,導(dǎo)讀,,總論,業(yè)務(wù)流程診斷,組織結(jié)構(gòu)診斷,結(jié)論,人力資源診斷,綜述,組織結(jié)構(gòu)分析,組織運(yùn)作分析,結(jié)論與建議,公司早期發(fā)展的特性,公司早期

22、的發(fā)展，重點(diǎn)不在管理 依賴(lài)于把握住市場(chǎng)機(jī)會(huì)； 依賴(lài)于老板的個(gè)人能力； 依賴(lài)于公司員工的創(chuàng)業(yè)激情。,公司的規(guī)模擴(kuò)大，業(yè)務(wù)活動(dòng)增多，員工隊(duì)伍的復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)不一定能夠全面控制和指揮好所有的生產(chǎn)要素，協(xié)調(diào)好各種關(guān)系，此時(shí)需要委派代表控制。 必須要依賴(lài)管理的力量，進(jìn)行合理分工和授權(quán)，發(fā)揮專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)和專(zhuān)業(yè)人才的管理作用，靠他們?nèi)シ旨?jí)指導(dǎo)和控制公司運(yùn)行。,由于公司的組織還處于由集體化初期走向規(guī)范化階段的過(guò)渡時(shí)期，加強(qiáng)

23、規(guī)范化管理是企業(yè)的必由之路,,,,,,公司現(xiàn)狀,組織的調(diào)整在這一時(shí)期表現(xiàn)得尤為頻繁，調(diào)整本身并不是問(wèn)題，問(wèn)題在于組織設(shè)計(jì)的不合理，并且缺乏有效的管理運(yùn)營(yíng)機(jī)制來(lái)保證組織系統(tǒng)運(yùn)作,訪談信息：“公司發(fā)展太快，組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常在變”“去年變了4-5次”“平均每年都要變動(dòng)3-4次”“部門(mén)調(diào)整缺乏連續(xù)性”“高層和部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常換，我們沒(méi)法適應(yīng)”“每變動(dòng)一次，部門(mén)和崗位的工作就要發(fā)生調(diào)整，而又沒(méi)有明確調(diào)整的界定，于是我們就不知道做什么”“

24、部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)不清，有事沒(méi)人管，有事又都管，都管等于沒(méi)人管”“想管，不敢管，管了也沒(méi)用”… …,組織結(jié)構(gòu)是硬件，管理機(jī)制是軟件，兩者必須有機(jī)結(jié)合，缺一不可,問(wèn)卷調(diào)查顯示：有47.1%的人認(rèn)為目前的組織架構(gòu)不適合公司的發(fā)展,資料來(lái)源：?jiǎn)柧碚{(diào)查、內(nèi)部訪談,,初步結(jié)論：偉誠(chéng)公司組織方面的問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面,組織戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系不明晰部門(mén)的調(diào)整過(guò)于頻繁，缺乏連續(xù)性部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)不清晰,組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題,組織運(yùn)作問(wèn)題

25、,職責(zé)與職權(quán)不明確，員工做事相互推諉，部門(mén)協(xié)調(diào)性差缺乏合理的授權(quán)機(jī)制，來(lái)保證企業(yè)分層分級(jí)、有效系統(tǒng)運(yùn)作高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)全方位的工作，大量精力用于具體的事務(wù)性工作有制度不執(zhí)行，充分表現(xiàn)出制度的不確定性與執(zhí)行力的缺乏溝通不暢,,導(dǎo)讀,,總論,業(yè)務(wù)流程診斷,組織結(jié)構(gòu)診斷,結(jié)論,人力資源診斷,綜述,組織結(jié)構(gòu)分析,組織運(yùn)作分析,結(jié)論與建議,公司自成立以來(lái)，部門(mén)設(shè)置和人員調(diào)整過(guò)于頻繁，盡管體現(xiàn)出組織的靈活性，但缺乏連續(xù)性，一

26、定程度上會(huì)造成職責(zé)上的混亂,工作,崗位,人,,,,,要求設(shè)崗,要求人的素質(zhì),不稱(chēng)職，工作無(wú)法完成成為冗員,因人設(shè)崗,正常的崗位設(shè)置和人員安排,不正常的崗位設(shè)置和人員安排,缺乏工作分析，從而使崗位設(shè)置缺乏依據(jù)，“往往因?yàn)橐粋€(gè)人能做什么，就相應(yīng)設(shè)置了崗位，而又因?yàn)槿吮旧淼牟蛔?，使得崗位職能發(fā)揮不足，其崗位應(yīng)該履行的職責(zé)讓別的崗位承擔(dān)”，從而造成職責(zé)上的混亂。,資料來(lái)源：內(nèi)部訪談。,偉誠(chéng)公司目前采用的是直線(xiàn)職能制的組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理（暫缺）,

27、常務(wù)副總經(jīng)理,財(cái)務(wù)中心,行政中心,營(yíng)銷(xiāo)中心,技術(shù)中心,紙品制造中心,印刷制造中心,財(cái)務(wù)部,物控部,制造部,品質(zhì)部,制造部,品質(zhì)部,車(chē)間,機(jī)長(zhǎng),員工,生產(chǎn)班,機(jī)長(zhǎng),員工,,職能式的組織結(jié)構(gòu)基本適合偉誠(chéng)公司目前的發(fā)展現(xiàn)狀，但是整個(gè)組織架構(gòu)的層級(jí)過(guò)多，從總經(jīng)理到員工有7個(gè)層級(jí)，而偉誠(chéng)目前人員的規(guī)模僅為300多人。,管理層級(jí)過(guò)多,管理層級(jí)設(shè)置過(guò)多（7級(jí)），不利于信息的溝通，降低了組織的效率,,,,,管理幅度： 作業(yè)人員4096

28、 1296 管理人員1365 259,高層,層級(jí),,,一般生產(chǎn)制造型企業(yè)的管理為4-6人。由此推測(cè)偉誠(chéng)公司目前的管理層級(jí)在4-5級(jí)比較合宜。,管理幅度與層級(jí),增加了溝通成本降低了組織效率管理人員增多會(huì)出現(xiàn)人浮于事不利于組織控制,管理層過(guò)多的缺點(diǎn),1 1

29、 12 4 63 16 364 64 2165 256 12966

30、 10247 4096,,,財(cái)務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)存問(wèn)題,財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)“反映”職能發(fā)揮尚好，但成本管理顯得粗放財(cái)務(wù)分析簡(jiǎn)單，對(duì)決策者、各部門(mén)的支持與導(dǎo)向尚有欠缺財(cái)務(wù)部目前承擔(dān)著薪酬與績(jī)效考核管理方面的職能，按傳統(tǒng)的做法，這屬于人力資源的范疇，一定程度上混淆了職能,定員：28人,物控部缺乏科學(xué)規(guī)范的供應(yīng)商管理，目前僅停留在傳統(tǒng)的“物資采購(gòu)”階段，忽視對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商的能力

31、培養(yǎng)、評(píng)估和長(zhǎng)期合作關(guān)系的建立沒(méi)有按供應(yīng)商生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質(zhì)量等進(jìn)行關(guān)鍵程度分類(lèi)，資源的分配沒(méi)有系統(tǒng)的按供應(yīng)商對(duì)偉誠(chéng)的價(jià)值進(jìn)行合理的有針對(duì)性的安排采購(gòu)和庫(kù)存信息系統(tǒng)不健全，資料積累不足，對(duì)生產(chǎn)的反應(yīng)速度有待提高,行政中心組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)存問(wèn)題,說(shuō)明：衛(wèi)生員和廠區(qū)保安為外公司派駐部門(mén),問(wèn)題評(píng)述行政主任實(shí)際就是后勤主任，未承擔(dān)起相應(yīng)的行政管理職責(zé)人力資源工作目前從事的僅僅是人事日常事務(wù)性工作，人員和職能均有待加強(qiáng),定員：16人,

32、營(yíng)銷(xiāo)中心組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)存問(wèn)題,問(wèn)題評(píng)述市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)功能基本不存在，缺乏市場(chǎng)研究和對(duì)銷(xiāo)售活動(dòng)的規(guī)劃、指導(dǎo)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)體系不健全，臨時(shí)訂單大量存在，造成生產(chǎn)、采購(gòu)工作的不均衡跟單員忙于日常事務(wù)性工作（辦理手續(xù)等），只有部分精力用于跟單工作在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，跟單員的跟蹤協(xié)調(diào)能力偏弱，缺乏對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程負(fù)責(zé)的職權(quán)，不利于生產(chǎn)系統(tǒng)的系統(tǒng)運(yùn)作,定員：16人,跟單職能應(yīng)該加強(qiáng)，讓其全程協(xié)調(diào)、管控產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程。,技術(shù)中心組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)

33、存問(wèn)題,問(wèn)題評(píng)述技術(shù)中心作為全公司唯一的技術(shù)專(zhuān)業(yè)部門(mén)技術(shù)管理職能發(fā)揮不足，比如技術(shù)資料不夠健全技術(shù)人員學(xué)歷較低，對(duì)未來(lái)的技術(shù)和人才儲(chǔ)備有待加強(qiáng)問(wèn)卷顯示：技術(shù)中心與生產(chǎn)單位的協(xié)調(diào)性有待加強(qiáng),定員：9人,在您的工作需要技術(shù)部門(mén)協(xié)助時(shí)，配合狀況如何？,51.2%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為在工作需要技術(shù)部門(mén)協(xié)助時(shí)，對(duì)方態(tài)度會(huì)出現(xiàn)推諉現(xiàn)象,69%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為在工作需要技術(shù)部門(mén)協(xié)助時(shí)，對(duì)方能力不足,資料來(lái)源：?jiǎn)柧碚{(diào)查,,,,紙品制造中心組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)

34、置及現(xiàn)存問(wèn)題,定員：72人,問(wèn)題評(píng)述管理層級(jí)偏多：從總監(jiān)到工人共有5個(gè)層級(jí)現(xiàn)場(chǎng)人員按機(jī)臺(tái)編制，不利于人力的綜合使用，造成人力浪費(fèi),印刷制造中心—制造部組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)存問(wèn)題,定員：115人,問(wèn)題評(píng)述在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上，其問(wèn)題類(lèi)似于紙品制造部,印刷制造中心—品質(zhì)部組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及現(xiàn)存問(wèn)題,定員：66人,問(wèn)題評(píng)述結(jié)構(gòu)設(shè)置基本合理其職能僅僅只是品質(zhì)檢驗(yàn)（QC和QA)，缺乏質(zhì)量分析職能（QE）,,導(dǎo)讀,,總論,業(yè)務(wù)流程診斷

35、,組織結(jié)構(gòu)診斷,結(jié)論,人力資源診斷,綜述,組織結(jié)構(gòu)分析,組織運(yùn)作分析,結(jié)論與建議,,在公司的生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程中，由于責(zé)任不明確，造成各部門(mén)不知“該不該做？”“應(yīng)做到什么程度？”。于是就產(chǎn)生了部門(mén)間協(xié)調(diào)的矛盾！而靠爭(zhēng)吵或上級(jí)協(xié)調(diào)來(lái)解決問(wèn)題是不夠的，必須有完善的管理機(jī)制來(lái)解決！,,在公司的組織運(yùn)作中，各部門(mén)之間的責(zé)任界定不清，有待進(jìn)一步梳理與完善,在需要相關(guān)部門(mén)合作的事務(wù)中，您認(rèn)為各部門(mén)之間的職責(zé)界定？,如：營(yíng)銷(xiāo)中心、生產(chǎn)單位之間：關(guān)于交

36、貨周期與計(jì)劃安排的協(xié)調(diào)溝通問(wèn)題物控部與生產(chǎn)單位之間：關(guān)于原材料、物料是否有庫(kù)存與是否及時(shí)供應(yīng)的問(wèn)題生產(chǎn)部門(mén)的各工序之間：關(guān)于生產(chǎn)計(jì)劃的及時(shí)排配與協(xié)調(diào)問(wèn)題技術(shù)中心與生產(chǎn)部門(mén)之間：關(guān)于打樣與生產(chǎn)沖突的問(wèn)題,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、內(nèi)部資料分析。,41%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為在需要相關(guān)部門(mén)合作的事務(wù)中，各部門(mén)之間的職責(zé)界定得不夠明確！,,,推諉扯皮現(xiàn)象是職責(zé)界定不清的首要表現(xiàn),僅有32.6%的人認(rèn)為在工作中沒(méi)有推諉現(xiàn)象,在您的工作需要職能管理

37、部門(mén)協(xié)助時(shí)，配合狀況如何？,,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、內(nèi)部資料分析。,增加溝通成本辦事效率低下影響員工關(guān)系消極的企業(yè)文化,,工作職責(zé)與權(quán)限劃分不匹配一方面影響工作的效率，另一方面也會(huì)削弱員工的工作積極性,您是否明確自己的工作職責(zé)和權(quán)力？,您覺(jué)得授予您的權(quán)力足以履行工作職責(zé)嗎？,“盡管我承擔(dān)著很多職責(zé)，但是我卻沒(méi)有權(quán)力去解決它，做起事來(lái)必須小心翼翼，事事請(qǐng)示” “生產(chǎn)中出現(xiàn)的質(zhì)量、技術(shù)問(wèn)題，目前處理比較難，管事情的人處理不了?！薄懊?/p>

38、義上我是負(fù)責(zé)人，但很多事情不敢管，有些事情管了，上級(jí)也會(huì)推翻?！?,,僅只有9%的被調(diào)查員工對(duì)工作職責(zé)和權(quán)力不明確甚至很不明確同時(shí)卻只有24%的被調(diào)查員工被授予足夠的權(quán)力來(lái)履行其職責(zé),,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、內(nèi)部訪談,V.S.,,,權(quán)責(zé)的不匹配同時(shí)也體現(xiàn)出偉誠(chéng)公司目前缺乏合理、系統(tǒng)的授權(quán)機(jī)制,79%的調(diào)查對(duì)象向直接上級(jí)請(qǐng)示工作時(shí)，曾發(fā)生過(guò)其直接上級(jí)需要向上請(qǐng)示后才能給予答復(fù)的情況,向直接上級(jí)請(qǐng)示工作時(shí)，他是否經(jīng)常對(duì)您說(shuō)需要向上級(jí)請(qǐng)示后

39、才能給予答復(fù)？,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、內(nèi)部訪談,現(xiàn)象分析,“直接上級(jí)”不明確其應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)“直接上級(jí)”缺乏相應(yīng)職權(quán),深層剖析,“直接上級(jí)”不敢承擔(dān)責(zé)任公司授權(quán)不合理或缺乏授權(quán)機(jī)制影響“直接上級(jí)”對(duì)“下級(jí)”管理的威信，如果經(jīng)常發(fā)生，會(huì)使下級(jí)直接向要“有權(quán)”的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，混亂管理體系。,,,高層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)著發(fā)展、經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)全方位的工作，在具體事務(wù)上花費(fèi)太多精力,計(jì)劃的制定需要高層計(jì)劃、市場(chǎng)信息等資源由高層領(lǐng)導(dǎo)掌握人員是否招聘需高層領(lǐng)導(dǎo)決

40、定，人力資源部執(zhí)行采購(gòu)需要高層來(lái)督促原材料貨款支付高層領(lǐng)導(dǎo)決定，財(cái)務(wù)執(zhí)行績(jī)效由高層根據(jù)情況來(lái)分配部門(mén)的協(xié)調(diào)需高層介入生產(chǎn)和銷(xiāo)售中的問(wèn)題高層要介入… …,一個(gè)人的精力畢竟是有限的，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，充分發(fā)揮各部門(mén)的作用，依靠團(tuán)隊(duì)的力量來(lái)管理企業(yè)勢(shì)在必行！快速發(fā)展的偉誠(chéng)公司尤為如此：需要一個(gè)穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)、實(shí)干的管理團(tuán)隊(duì)。,,職責(zé)不明確、授權(quán)機(jī)制缺乏，是偉誠(chéng)公司出現(xiàn)多頭指揮與越級(jí)匯報(bào)的主要原因,結(jié)果：降低中層管理人員的威信損

41、害管理者在員工中的整體形象,,60%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為公司在日常管理中，上下級(jí)間的指令和匯報(bào)有時(shí)有越級(jí)現(xiàn)象,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、內(nèi)部訪談,在日常管理中若有越級(jí)現(xiàn)象，您認(rèn)為其主要原因是什么？,授權(quán)不明是在日常管理中出現(xiàn)越級(jí)現(xiàn)象的主要原因,公司在日常管理中，上下級(jí)間的指令和匯報(bào)是否存有越級(jí)現(xiàn)象？,,,,,,越級(jí)指揮與越級(jí)匯報(bào)的現(xiàn)象造成偉誠(chéng)公司的指揮系統(tǒng)失靈,破壞了組織統(tǒng)一指揮的原則，多頭指揮，下級(jí)將無(wú)所適從，管理混亂不可避免，會(huì)削弱下級(jí)對(duì)本部門(mén)

42、的責(zé)任感和積極性。上級(jí)過(guò)多干預(yù)下級(jí)的職責(zé)范圍，導(dǎo)致授權(quán)不嚴(yán)肅，下級(jí)不能真正獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，不能更好界定責(zé)任，讓能力強(qiáng)的員工積極性發(fā)揮不夠，能力差的員工反而受到保護(hù)。,公司近幾年的發(fā)展相當(dāng)迅速，但公司的制度建設(shè)卻相對(duì)落后,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、內(nèi)部訪談,您認(rèn)為目前公司的管理制度健全嗎?,66.2%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為目前公司的管理制度不太健全,公司的規(guī)范化管理，首先是制度管理，管理制度的不合理與不健全將導(dǎo)致公司運(yùn)轉(zhuǎn)的混亂，甚至制約公司的發(fā)展,“有

43、很多制度，甚至可以說(shuō)偉誠(chéng)公司不缺制度，但各項(xiàng)制度的孤立與不合理，一定程度上造成了制度的無(wú)法執(zhí)行與實(shí)施”“規(guī)章制度的制定缺乏系統(tǒng)性，不能有預(yù)見(jiàn)性地防范各種違規(guī)行為”,,,,而且，制定的規(guī)章制度也得不到嚴(yán)格的執(zhí)行,您認(rèn)為目前偉誠(chéng)實(shí)業(yè)的管理制度能得到嚴(yán)格執(zhí)行嗎？,有48.7%的調(diào)查對(duì)象不知道或認(rèn)為目前偉誠(chéng)實(shí)業(yè)的管理制度大部分不能得到嚴(yán)格執(zhí)行,制度的執(zhí)行 制度的貫徹必須與相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來(lái)，實(shí)行必要的獎(jiǎng)懲。 現(xiàn)在執(zhí)行不

44、嚴(yán)肅，造成對(duì)制度的不尊重，該獎(jiǎng)的不獎(jiǎng)，該罰的不罰，不是依靠制度的力量來(lái)激勵(lì)和約束員工行為。,示例：職能人員的考勤制度都得不到執(zhí)行！,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、內(nèi)部訪談,,缺乏監(jiān)督、制度制定不合理與領(lǐng)導(dǎo)的隨意干預(yù)和不堅(jiān)決是制度得不到貫徹執(zhí)行的三大主要原因,,您認(rèn)為偉誠(chéng)實(shí)業(yè)的管理制度不能?chē)?yán)格、有效執(zhí)行的原因主要是？,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、內(nèi)部調(diào)研,相關(guān)分析,制度在執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有約束和監(jiān)督機(jī)制，獎(jiǎng)懲不分明，沒(méi)有依靠制度來(lái)保障制度的執(zhí)行，而是體現(xiàn)出人

45、治，領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)和不堅(jiān)決就可能使制度發(fā)生改變制度在制定的過(guò)程中考慮不成熟，缺乏規(guī)范的制定過(guò)程，使制度存在不足，執(zhí)行時(shí)不能服眾或者出現(xiàn)使公司利益受損的現(xiàn)象制度的不完善與隨意更改會(huì)使制度的權(quán)威性逐漸喪失,由于做事不積極、工作相互推諉等原因造成了公司的辦事效率低下,近一半的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為偉誠(chéng)公司的辦事效率較低，會(huì)影響工作的正常開(kāi)展,您如何看待偉誠(chéng)公司的辦事效率？,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,,如果您認(rèn)為公司辦事效率不高，其原因是什么？,,內(nèi)部溝通不暢

46、是辦事效率低下的又一重要原因,在您的工作需要其他部門(mén)協(xié)助時(shí)，絕大部分情況下通過(guò)什么方式？,在工作協(xié)調(diào)中，有近40%的員工需要上級(jí)部門(mén)或領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào),相關(guān)分析,在工作中，僅只有38%的人按照規(guī)定溝通協(xié)調(diào)，表明溝通的渠道與方式存在問(wèn)題組織內(nèi)部的溝通情況好壞直接影響到組織整體的工作效率與工作氛圍，良好高效的內(nèi)部溝通是優(yōu)秀組織的重要標(biāo)志之一,示例：“一旦出現(xiàn)問(wèn)題，不是去找相關(guān)的人員解決，而是找上級(jí)，可能上級(jí)又會(huì)去找上級(jí)，沒(méi)有人第一反應(yīng)想到的是

47、解決問(wèn)題，除了老總！”,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、內(nèi)部調(diào)研,,,橫向溝通：部門(mén)對(duì)口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢,部門(mén)間對(duì)口人員協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致橫向聯(lián)系常處于倒U字型溝通模式 倒U字型的溝通模式不僅效率低下，而且在反饋問(wèn)題的過(guò)程中，容易使信息失真，使問(wèn)題得不到最佳解決 倒U字型的溝通使領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常陷入事務(wù)性工作,縱向溝通：上下級(jí)部門(mén)之間溝通效果差，沒(méi)有形成鼓勵(lì)員工提合理化建議的氛圍,在工作中，僅僅只有23%的人經(jīng)常能夠行使建議權(quán),在與您相關(guān)的工作中

48、，是否能經(jīng)常行使建議權(quán)？,,,導(dǎo)讀,,總論,業(yè)務(wù)流程診斷,組織結(jié)構(gòu)診斷,結(jié)論,人力資源診斷,綜述,組織結(jié)構(gòu)分析,組織運(yùn)作分析,結(jié)論與建議,從以上分析，偉誠(chéng)公司目前的組織控制偏弱、組織效率偏低,組織效率,組織控制,低,高,弱,強(qiáng),,,偉誠(chéng)公司組織控制偏弱、組織效率偏低的現(xiàn)狀,理想的組織運(yùn)行狀態(tài),,導(dǎo)讀,,總論,業(yè)務(wù)流程診斷,組織結(jié)構(gòu)診斷,結(jié)論,人力資源診斷,人力資源管理現(xiàn)狀分析,人力資源問(wèn)題剖析,初步建議,人力資源管理現(xiàn)狀綜述,偉

49、誠(chéng)公司人員規(guī)模在四年中不但發(fā)展壯大，作為加工制造型企業(yè)，人力資源同樣重要,成功的基石,技術(shù)先進(jìn),人員敬業(yè),核心領(lǐng)導(dǎo)人,關(guān)系和諧,,偉誠(chéng)公司在創(chuàng)業(yè)期發(fā)展迅速，人員規(guī)模在近四年中增長(zhǎng)了1.5倍，每年以36%的平均速度增長(zhǎng),數(shù)據(jù)來(lái)源：行政中心,說(shuō)明：2000年的數(shù)據(jù)日期為2000年10月31日，2003年的數(shù)據(jù)日期為2003年10月23日,但是，可以看到偉誠(chéng)公司整體人員層次并不高，一定程度會(huì)影響公司將來(lái)的發(fā)展,全體,專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員,管理人員,從

50、學(xué)歷上看，偉誠(chéng)公司的整體人員、管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員層次均較低，盡管學(xué)歷不能決定一切，但整體的低水平會(huì)制約公司 的發(fā)展?jié)摿Α?數(shù)據(jù)來(lái)源：行政中心,而且，現(xiàn)狀已逐漸反映出人員素質(zhì)的提高跟不上公司的快速發(fā)展速度,被動(dòng)地接受任務(wù)，不能積極發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,主動(dòng)精神,不適應(yīng)面向市場(chǎng)的現(xiàn)代企業(yè)工作,知識(shí)水平,,市場(chǎng)、研發(fā)等各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的工作開(kāi)展不足各部門(mén)的職能職責(zé)沒(méi)有充分發(fā)揮一些中層干部的專(zhuān)業(yè)水平或管理水平達(dá)不到要求一些崗位的承擔(dān)人沒(méi)有承擔(dān)起應(yīng)有的職

51、責(zé)出現(xiàn)問(wèn)題后部門(mén)之間推諉、扯皮,缺乏崗位要求的知識(shí)和能力，不勝任,專(zhuān)業(yè)技能,不能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，崗位責(zé)任不清,責(zé)任感,隨著企業(yè)的發(fā)展，需要有更多高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人員，而管理人員、技術(shù)人員、高技能工人、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等人員的匱乏，使得這個(gè)矛盾也逐漸顯露出來(lái),資料來(lái)源：內(nèi)部調(diào)研,特別表現(xiàn)在對(duì)管理人才的需求之上,您認(rèn)為偉誠(chéng)公司現(xiàn)在最需要什么類(lèi)型的人才？,,,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、內(nèi)部調(diào)研,,缺乏人才儲(chǔ)備,缺乏梯隊(duì)建設(shè),人才的引入機(jī)制和培養(yǎng)機(jī)制不健全，缺乏

52、知識(shí)更新和技能提高,缺乏綜合人才,,現(xiàn)在管理比較“混亂”，感覺(jué)不順,環(huán)境不好，吸引不到真正的人才,,,,另外，由于人力資源管理沒(méi)有得到充分重視，一些問(wèn)題已演變成為阻礙公司發(fā)展的隱患,,,,外在表現(xiàn)：?jiǎn)T工積極性不高,30％的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為個(gè)人的前途與偉誠(chéng)公司的發(fā)展沒(méi)有關(guān)系,29%的調(diào)查對(duì)象明確表示在偉誠(chéng)公司不愿長(zhǎng)期工作,55%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為公司對(duì)其不公,42.6%的調(diào)查對(duì)象不清楚自己在偉誠(chéng)公司的發(fā)展空間,,,,,,,,,,,,,,29.0%

53、,55.0%,30.0%,42.6,%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,,,,,,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面… …,綜合管理人才缺乏，內(nèi)部管理不順，影響公司參與競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)速度人才梯隊(duì)與人才儲(chǔ)備的缺乏不利于公司未來(lái)的發(fā)展員工缺乏歸屬感，看不到自己在公司的發(fā)展通道，始終有“打工者”的心態(tài)，長(zhǎng)期意識(shí)淡薄缺乏合理、有效的激勵(lì)體系，員工有業(yè)內(nèi)較高的回報(bào)，但仍不滿(mǎn)意,從人力資源管理角度上分析，產(chǎn)生以上問(wèn)題

54、的主要原因在于公司快速發(fā)展和人力資源管理功能缺失間的矛盾,公司發(fā)展迅速,發(fā)展速度快，主要精力放在市場(chǎng)和技術(shù)，忽視管理，同時(shí)人員增多，價(jià)值觀與文化的融合需要一個(gè)磨合的過(guò)程,人力資源管理功能缺失,人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，各項(xiàng)制度不健全，人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、考核激勵(lì)等職能不能良好發(fā)揮,表現(xiàn),公司從1999年發(fā)展到現(xiàn)在，人員由30多名到300多名，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以每年以近40%的速度增長(zhǎng),公司未設(shè)立專(zhuān)門(mén)的人力資源部，只有二個(gè)人負(fù)責(zé)人事招聘和日常事

55、務(wù)，規(guī)章制度不健全，各項(xiàng)工作沒(méi)有很好開(kāi)展,結(jié)果,人力資源各項(xiàng)管理職能的缺失又形成著一個(gè)互為因果的不良循環(huán)，無(wú)法為公司發(fā)展提供有力的支持,,,,,,,不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才,招聘不能吸引到合適人才，人力資源部門(mén)和用人部門(mén)溝通不足,人員配置不合理，各類(lèi)人才職業(yè)發(fā)展通道缺乏,公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，人才短缺，培訓(xùn)少且沒(méi)有針對(duì)性,考核制度不完善，不能有效激勵(lì)員工，員工積極性不高,,組織及崗位設(shè)計(jì)不明晰，人員職責(zé)不清，人才

56、需求不明確,,招聘,考核激勵(lì),崗位設(shè)計(jì),培訓(xùn),人員配置,,導(dǎo)讀,,總論,業(yè)務(wù)流程診斷,組織結(jié)構(gòu)診斷,結(jié)論,人力資源診斷,人力資源管理現(xiàn)狀分析,人力資源問(wèn)題剖析,初步建議,人力資源管理現(xiàn)狀綜述,考核、培訓(xùn)與員工發(fā)展等工作基本上沒(méi)有開(kāi)展，招聘與選拔、工資工作處于經(jīng)驗(yàn)管理階段，對(duì)于生產(chǎn)單位的績(jī)效管理不成熟,偉誠(chéng)人力資源管理現(xiàn)狀,,,招聘與選拔,培訓(xùn)與發(fā)展,配置和使用,人力資源方面現(xiàn)在所做的主要工作員工招聘員工轉(zhuǎn)正、異動(dòng)管理社?？记?/p>

57、管理違規(guī)事件處理（遲到、早退等）人事事務(wù)性工作,工作分析,配置和使用,培訓(xùn)與發(fā)展,招聘與選拔,考核與薪酬,,,,,人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃,人事政策及法規(guī),企業(yè)文化,勞動(dòng)關(guān)系,人力資源管理基本功能模塊,工作分析,考核與薪酬,,沒(méi)有系統(tǒng)開(kāi)展,,,基礎(chǔ)功能,,,職能層功能,人事政策與法規(guī),勞動(dòng)關(guān)系,企業(yè)文化,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,,,缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化管理沒(méi)有開(kāi)展,,,戰(zhàn)略層功能,目前偉誠(chéng)人力資源管理只從事招聘、入職培

58、訓(xùn)、社保、日常事務(wù)處理等工作，績(jī)效管理、人力資源規(guī)劃、員工發(fā)展等管理職能基本沒(méi)有發(fā)揮,,,導(dǎo)讀,,總論,業(yè)務(wù)流程診斷,組織結(jié)構(gòu)診斷,結(jié)論,人力資源診斷,人力資源管理現(xiàn)狀分析,人力資源問(wèn)題剖析,初步建議,人力資源管理現(xiàn)狀綜述,招聘,培訓(xùn),考核,薪酬,職業(yè)生涯管理,人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃：偉誠(chéng)公司戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的不明確導(dǎo)致公司的人力資源規(guī)劃無(wú)法系統(tǒng)開(kāi)展,企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)企業(yè)的策略方向人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化,,是否合理

59、利用了現(xiàn)有的員工？,是否有足夠的員工？,我們?cè)谌肆Y源方面的需求如何？,我們的人力資源現(xiàn)狀如何？,是否需要開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的員工技能？,,,由此應(yīng)該回答的問(wèn)題,同時(shí)公司人力資源的現(xiàn)狀及需求不能被真實(shí)地揭示,人力資源現(xiàn)狀和需求,,沒(méi)有外部人才供給預(yù)測(cè),內(nèi)部人力資源狀況不清,沒(méi)有充分考慮員工晉升及個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,沒(méi)有考慮組織結(jié)構(gòu)變更的要求,沒(méi)有側(cè)重于內(nèi)部現(xiàn)有員工素質(zhì)與潛能的提高,外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及人才市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)了解不足,內(nèi)部需求預(yù)測(cè)簡(jiǎn)單,公司缺乏

60、多條發(fā)展通道,培訓(xùn)工作 落后,重組與合并對(duì)人員的影響沒(méi)有預(yù)先考慮,但是，在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，人手不足成為各部門(mén)普遍反映的現(xiàn)象,生產(chǎn)部門(mén),營(yíng)銷(xiāo)中心,技術(shù)中心,沒(méi)有工藝工程部和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部，但負(fù)責(zé)人一直沒(méi)在到位,,技術(shù)人員缺乏,,,跟單人員不足,,生產(chǎn)人員缺乏,,,,現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)緊張，人手不夠,跟單員忙于處理一些行政事務(wù)，沒(méi)有精力對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行系統(tǒng)性跟蹤,公司人才缺乏,解決方法,外部招聘內(nèi)部挖潛,招聘過(guò)程中存在的問(wèn)題造成招聘并不能及時(shí)解決公司面臨

61、的人才短缺,,,人力資源管理基礎(chǔ)薄弱,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,招聘不能滿(mǎn)足企業(yè)用人需求,無(wú)基礎(chǔ)崗位評(píng)價(jià)導(dǎo)致招聘人才的標(biāo)準(zhǔn)缺乏依據(jù),招聘人才隨意性大,人力資源規(guī)劃不完善,招聘人才數(shù)量并不切合實(shí)際,招聘人才渠道單一,人才市場(chǎng)上吸引力低,招聘無(wú)策略,招聘人才類(lèi)型不是企業(yè)緊缺人才,行政中心的人力資源管理職能未充分發(fā)揮,各部門(mén)職責(zé)不清,而且招聘結(jié)果表明，招聘人員的數(shù)量與質(zhì)量無(wú)法令人滿(mǎn)意,招聘質(zhì)量及數(shù)量不令人滿(mǎn)意,人才數(shù)量 本身

62、需求量較大 需求人才屬于較偏的專(zhuān)業(yè)人才 工作環(huán)境對(duì)高素質(zhì)人才缺乏吸引力,人才質(zhì)量 標(biāo)準(zhǔn)降低，把關(guān)不嚴(yán) 招聘面過(guò)窄 缺乏人才第一理念，吸引不到一流人才,人員素質(zhì)較低，突出人才少，敬業(yè)精神減弱 同時(shí)新進(jìn)員工的培養(yǎng)需要一個(gè)過(guò)程，導(dǎo)致人才短缺問(wèn)題不可能短時(shí)間通過(guò)招聘解決,,深層次分析發(fā)現(xiàn)，人手不足，特別是生產(chǎn)單位的人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問(wèn)題的所在,激勵(lì)是一個(gè)深層次的問(wèn)題,,人員缺乏只是一個(gè)表面

63、現(xiàn)象,人力資源的合理使用及充分發(fā)揮才是最重要的,激勵(lì)的目的在于使人盡其才,對(duì)生產(chǎn)人員的使用存在改善空間，比如：現(xiàn)場(chǎng)對(duì)操作工的調(diào)配；對(duì)忙閑機(jī)臺(tái)人員的調(diào)配等,問(wèn)：您認(rèn)為自己的才能在目前崗位是否得以發(fā)揮？,一半以上的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為自己的才能在目前崗位沒(méi)有得到充分發(fā)揮,,,,合理使用現(xiàn)有人力資源是達(dá)到理想產(chǎn)出的最佳路徑，但人力資源職能的缺失造成了“相馬不賽馬”現(xiàn)象的存在,,物質(zhì)激勵(lì)不明顯，精神激勵(lì)少，發(fā)展空間小，人員積極性未得到充分發(fā)揮,,招聘：

64、人才投入要量才,相馬,賽馬,企業(yè)目標(biāo),,培訓(xùn)以提高個(gè)人知識(shí)技能，提高人才含金量,考核以鼓勵(lì)人才競(jìng)爭(zhēng)，分清績(jī)效優(yōu)劣,激勵(lì)以保持人員持續(xù)的積極性,公司缺乏培訓(xùn)體系，人員缺乏系統(tǒng)培訓(xùn),,,,無(wú)有效及針對(duì)性的考核，績(jī)效優(yōu)劣難以公平評(píng)判,用才是關(guān)鍵,共同達(dá)到奮斗目標(biāo),人員配置適才而用，人事相符，人員合理配置,人員未被安排在最適合其專(zhuān)長(zhǎng)及才能的位置,如何正確使用人力資源以達(dá)到最佳產(chǎn)出？？？,根據(jù)員工的直接工作結(jié)果進(jìn)行快速、簡(jiǎn)單的人員淘汰，

65、實(shí)際上對(duì)員工不夠公平，對(duì)企業(yè)也是成本的浪費(fèi),培訓(xùn)：公司員工培訓(xùn)沒(méi)有系統(tǒng)化，缺乏層次和針對(duì)性,員工入職培訓(xùn),企業(yè)文化培訓(xùn),專(zhuān)業(yè)知識(shí)/技能培訓(xùn),配合個(gè)人發(fā)展的短期培訓(xùn),配合員工和企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期培訓(xùn),在職培訓(xùn)和自學(xué),,欠缺發(fā)掘潛力、培養(yǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的培訓(xùn)階段,缺乏對(duì)公司文化、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等的基本培訓(xùn)和引導(dǎo),在職培訓(xùn)無(wú)規(guī)劃、無(wú)引導(dǎo),專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能不滿(mǎn)足人員的需要,現(xiàn)存問(wèn)題,培訓(xùn)層次,員工目前實(shí)際接受的培訓(xùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足需求,相對(duì)而言，部分調(diào)查對(duì)象參

66、加了新員工培訓(xùn)，以及具體工作中所需特殊技能培訓(xùn),您參加過(guò)哪些方面的培訓(xùn)，不包括自己的業(yè)余培訓(xùn)?,有24.2％的調(diào)查對(duì)象從來(lái)沒(méi)有參加過(guò)培訓(xùn)，并且調(diào)查對(duì)象參加培訓(xùn)的頻率過(guò)低，培訓(xùn)方面明顯欠缺,您參加培訓(xùn)的頻率,不包括自己的業(yè)余培訓(xùn)?,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷,,,考核：如果公司考核制度不健全，就不能使員工的努力與企業(yè)目標(biāo)有效地結(jié)合,員工努力程度應(yīng)該與企業(yè)目標(biāo)保持一定的一致性 企業(yè)的興衰關(guān)鍵在于員工的努力程度 考核目的在于激發(fā)員工工作努力 企

67、業(yè)的發(fā)展需要員工考核，以保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致,努力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性,公司績(jī)效大幅度提高,公司績(jī)效無(wú)明顯變化,公司績(jī)效有所提高,公司績(jī)效降低,高,低,,員工工作努力程度,低,高,,,企業(yè)成功,,,,,,,,,,,,,偉誠(chéng)公司目前的考核制度尚有待健全，同時(shí)員工也希望公司盡快建立合理的績(jī)效考核管理體系,近97.3%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為需要建立與工作成果、個(gè)人收入緊密掛鉤的考核體系,您認(rèn)為應(yīng)該建立與工作成果、個(gè)人收入緊密掛鉤

68、的考核體系嗎？,相關(guān)分析,目前偉誠(chéng)在生產(chǎn)單位推行的績(jī)效工資制度就是一種有效的績(jī)效考核辦法，但是該制度在推行與實(shí)施上還需進(jìn)一步完善。職能人員缺乏績(jī)效考核管理。,資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、內(nèi)部調(diào)研,,薪酬：考核是薪酬的基礎(chǔ)，沒(méi)有科學(xué)的考核體系，導(dǎo)致薪酬激勵(lì)的效果不理想，員工大多對(duì)自己的薪酬不滿(mǎn)意,與工作的付出相比，近80％的調(diào)查對(duì)象對(duì)目前收入不滿(mǎn)意,與您的工作付出相比，您對(duì)目前收入滿(mǎn)意嗎？,而在內(nèi)部訪談中，在部分員認(rèn)為偉誠(chéng)的薪酬水平在業(yè)內(nèi)算中上