國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功和失敗案例分析

1、 國際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功和失敗案例分析 一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念隨著經(jīng)濟全球化和科學技術(shù)的迅猛發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始認識到，單憑 企業(yè)自身的力量很難在這激烈競爭的市場環(huán)境中求得生存和發(fā)展。20 世紀 80年代以來，西方企業(yè)尤其是跨國公司迫于強大的競爭壓力，開始對企業(yè)競爭關 系進行戰(zhàn)略性的調(diào)整，紛紛從對立競爭走向大規(guī)模的合作競爭；其中合作競爭最主要的形式之一就是建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為企業(yè)組織關系中的制度創(chuàng)新，已成為現(xiàn)代企業(yè)強化其競爭優(yōu)勢

2、的重要手段，被譽為20 世紀 20 年代以來最重要的組織創(chuàng)新。自從美國 DEC 公司總裁簡·霍普蘭德(J．Hepland)和管理學家羅杰奈杰爾(R-NigeI)提出戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟就成了管理學界和企業(yè)界關注的焦點。所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategic alliance)，是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)各自的某種戰(zhàn)略目的，通過公司協(xié)議或；聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡式的聯(lián) 合體。如美國的 IBM、摩托羅拉及蘋果公司之

3、間的聯(lián)盟，目的就是通過減少競爭和需求的不確定性來開發(fā)和普及 P0。er Pc 芯片。日本的索尼、松下、東芝等電器公司通過各種產(chǎn)品不同定位的協(xié)議與合作，各自占領了一定的市場份額。在我國，1998 年 8 月，新科、上廣電、熊貓、廣東萬燕 4 家在上海宣布成寺DVD 聯(lián)合體。2000 年 5 月，中國最大的洗衣機生產(chǎn)企業(yè)小天鵝集團和中國最 大的冰箱生產(chǎn)企業(yè)科龍集團宣布結(jié)盟。在過去的十幾年中，戰(zhàn)略聯(lián)盟的數(shù)量激增，戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為最廣泛使用的戰(zhàn)略

4、之一，它可以使來自不同國家的企業(yè)共同分擔風險、共享資源、獲取知識、進入新市場。戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅包括股權(quán)合資企業(yè)，還包括生產(chǎn)、營銷、分銷、RInD 的非股權(quán)協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟與合并或兼并是有區(qū)別的。美國戰(zhàn)略管理學家邁克爾．波特說：戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間 達成的既超出正常交易，可是又達不到合并程度的長期協(xié)議。并購意味著投人大量資金，全盤接受對方企業(yè)的全部各類資產(chǎn)，操作復雜、風險很大；而戰(zhàn)略聯(lián)盟卻強調(diào)伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某些經(jīng)營資源

5、的共同運用，對相容的要求是部分的、有選擇的。它可以根據(jù)不同的選擇，組建不同類型的戰(zhàn)略聯(lián)盟，具有快速、靈活、經(jīng)濟等優(yōu)勢，因而受到很多企業(yè) 的青睞。二、成功案例分析1.案例講述英國羅弗汽車公司與日本本田汽車公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。羅弗公司最初是英國政府擁有的一家汽車廠，因多年虧損，英國政府不愿意 再向其提供資助。此時世界汽車市場經(jīng)過幾年的增長之后達到穩(wěn)定狀態(tài)，如果要想增加市場份額，就要有能力生產(chǎn)新車型。羅弗公司曾寄望于 Metr0 車型， 但由于質(zhì)

6、量不穩(wěn)定沒有達到目標銷售量。此后羅弗公司想在它的生產(chǎn)線中增加 新品種以填補中低檔細分市場中的空白，但由于缺少必要的資金和時間，也無法實施這一計劃。世界汽車產(chǎn)業(yè)進入成熟期以后，被全球汽車生產(chǎn)巨頭所控制。大規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟性、銷售網(wǎng)的強大銷售能力，再 加上對新型車的準確判斷，都成了通向成功之路的條件。但羅弗公司恰恰缺少 這些成功的因素，被美國政府視為英國工業(yè)的一只瘸腿鴨。本田是一家成功的企業(yè)，但在世界汽車產(chǎn)業(yè)中，它仍被視為摩托車制造商。 盡管

7、本田在 20 世紀 80 年代中期的營業(yè)額增長了 2 倍，但仍未成為汽車世界中1986 年，羅弗 800 車型和本田傳奇問世，標志著雙方的伙伴關 尚系次又上了一個臺階。這是雙方聯(lián)合開發(fā)生產(chǎn)的第一個車型，雙方在 197 設計上的緊密合作極大地促進了兩家公司之問的關系。當時羅弗公司與本田公司 簽署了一項理解備忘錄來規(guī)范和擴展雙方的關系，其內(nèi)容包括了一些雙方關系的準則。實際上，雙方在共同工作中建立起來的相互信任遠比任何法律文件更 重要。198

8、9 年，雙方推出了羅弗 200／400 和它的姐妹車本田 Concert0，使雙方的關系又有了進一步的發(fā)展，因為這是雙方共同開發(fā)、共同生產(chǎn)、共同享用零部 件的產(chǎn)品。1990 年，羅弗公司以日本人接受的質(zhì)量標準為本田套司生產(chǎn)了 4 萬 輛 Concert0。雖然現(xiàn)在羅弗公司被寶馬公司兼并，但羅弗公司與本田公司的合作仍在進行，這正說明了戰(zhàn)略聯(lián)盟的力量所在。2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機就企業(yè)自身的內(nèi)在需要來說，企業(yè)實行戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有以下幾個方面的動因：

9、⑴．開拓市揚本田是一家成功的企業(yè)，但在世界汽車產(chǎn)業(yè)中仍未成為汽車世界中的巨人，它在歐洲市場的銷售額僅占市場的 1．2％，而且不知道自己對差別的判斷是否 正確，同時也沒有足夠的時間來開發(fā)自己的歐洲車型。正如本田的一位董事長所說，當時對歐洲的出口受到了限制，因此無法增加出口，歐洲的生產(chǎn)能力也嚴重過剩，無法在歐洲建廠。所以與羅弗公司合作會開拓本田汽車歐洲市場。⑵.獲取技術(shù)隨著技術(shù)創(chuàng)新及其推廣速度的加快，企業(yè)在充分利用和改進原核心優(yōu)勢產(chǎn)品的同時

10、，還必須拓展新的技術(shù)領域，而先進的技術(shù)是企業(yè)在國際競爭中的關鍵。在當今科學技術(shù)迅猛發(fā)展的情況下，沒有哪個企業(yè)能長期壟斷一切技術(shù)。并且，技術(shù)開發(fā)本身帶有很大的風險性。企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可以避免風險，減少不必要的重復投資，而且還可以相互交流信息，相互傳遞技術(shù)，加快 研究與開發(fā)的速度。⑶．減少風險企業(yè)之間實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以通過下列方法減少一方或雙方的經(jīng)營風險：同合作伙伴共同分擔風險、產(chǎn)品組合多元化、更快進入市場和獲取收益、減少投資 成本等。

11、另外，如果企業(yè)進行跨國聯(lián)盟，還可以減少政治風險。當?shù)毓究赡?有足夠的影響力使合資企業(yè)免受當?shù)卣母深A，或者合資企業(yè)本身就是政府產(chǎn)業(yè)政策的結(jié)果。在后一種情況下，由于政府認為合資企業(yè)有助于當?shù)亟?jīng)濟的 發(fā)展而支持它，從而使政治風險進一步降低。政府喜歡合資企業(yè)，不喜歡獨資 企業(yè)的情況不僅發(fā)展中國家存在，像日本這種發(fā)達國家也存在。⑷．實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很好地將同類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)結(jié)合成為一個整體，加深分工，強化技術(shù)進步，使不同