年終績效考核體系優(yōu)化調(diào)整技巧

1、年終績效考核體系優(yōu)化調(diào)整技巧對(duì)已經(jīng)初步建立起績效管理體系的小國企業(yè)而言，如何在歲末年初對(duì)下年度的績效考核指 標(biāo)、考核的流程及結(jié)果等方面進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，是企業(yè)管理者和人力資源部門關(guān)注的重點(diǎn)所在。績效考核指標(biāo)的調(diào)整?外部壞境影響績效考核指標(biāo)制定金融危機(jī)爆發(fā)后，“前程無憂”曾對(duì)一部分企業(yè)的年終績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查發(fā) 現(xiàn)，在受訪企業(yè)中約有四成企業(yè)對(duì)績效考核指標(biāo)進(jìn)行了調(diào)整。例如，北京某重工企業(yè)在年度績 效考核指標(biāo)中，對(duì)銷售目標(biāo)進(jìn)行了大比例

2、的下調(diào)，對(duì)業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也進(jìn)行了調(diào)整。同時(shí)還加 重了在“老客戶維護(hù)”、“退貨率”、“客戶評(píng)價(jià)”、“客戶資料收集”等方面的考核。實(shí)際 上，指標(biāo)的調(diào)整反映的正是公司的業(yè)務(wù)重心正在發(fā)生轉(zhuǎn)移，從市場開拓轉(zhuǎn)為市場維護(hù)，這也是 企業(yè)在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)做出的適時(shí)調(diào)整。由此可見，績效考核的內(nèi)容一定是緊隨企業(yè)的業(yè)務(wù)和戰(zhàn) 略發(fā)展而調(diào)整的。同時(shí)，外部環(huán)境的變化對(duì)員工個(gè)人的績效考核指標(biāo)也會(huì)產(chǎn)生影響。在金融危機(jī)的影響下， 企業(yè)會(huì)更注重對(duì)員工能力和行為的考核，而不只關(guān)

3、注對(duì)員工業(yè)績的考核；會(huì)注重對(duì)日?？己说?過程控制，而不是年終的成果分享。在另一項(xiàng)調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，在金融危機(jī)的＞中擊下，約有超過 60%的企業(yè)認(rèn)為，相對(duì)結(jié)果而言員工的努力程度和能力提升更為重要，更值得考核。例如：深 圳某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在2009年終績效考核的時(shí)候，降低了業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重，提高了行為指標(biāo)和 能力指標(biāo)的權(quán)重，在業(yè)績沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)時(shí)，將考核的重點(diǎn)放在員工的努力程度和工作的過 程方面。?企業(yè)業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)的變化對(duì)績效考核指標(biāo)的影響為

4、了適應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或開拓新市場，企業(yè)往往會(huì)以年為周期進(jìn)行整休戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的梳理、優(yōu)化 和調(diào)整。而依托于平衡記分卡建立起來的KPI體系比較適合企業(yè)的人力資源發(fā)展與戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí) 現(xiàn)統(tǒng)一，也便于企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整后對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。例如，當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)朝多元化發(fā)展吋，給 企業(yè)銷售部門制定的業(yè)績指標(biāo)就不能僅僅停留在銷售額的増長上，還應(yīng)包括對(duì)于新業(yè)務(wù)的拓展 率等等。當(dāng)企業(yè)的組織架構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，部門的KP1可以隨著崗位的轉(zhuǎn)移而放入新的部門；同時(shí)也 可以根據(jù)員工新的崗

5、位職責(zé)設(shè)立新的考核指標(biāo)?？冃Э己四繕?biāo)值的調(diào)整目標(biāo)值的調(diào)整主要著眼于準(zhǔn)確、有據(jù)可查。一般而言，指標(biāo)的設(shè)立需要有好的歷史數(shù)據(jù)為 支撐。隨便“拍腦袋”定出的目標(biāo)值很難達(dá)到考核的目的，其合理性肯定受得質(zhì)疑，操作不好 還會(huì)挫傷員工的積極性。對(duì)于剛成立不久的公司而言，可能只有兩三年的歷史數(shù)據(jù)作為參考，在調(diào)整目標(biāo)值時(shí)還需 要參考外部環(huán)境和行業(yè)特性。比如咨詢行業(yè)作為一個(gè)高流動(dòng)率的行業(yè)，人員的流失率較一般企 業(yè)要高，此時(shí)給人力資源部的考核指標(biāo)中，人員流失

6、率的目標(biāo)值范圍需要寬松一些。果的公平性就顯得很重要，因此需要找到調(diào)整員工績效考核結(jié)果差異較大的處理方式。方法一：職能部門和業(yè)務(wù)部門的差界，績效考核結(jié)果如何衡量?這個(gè)可以通過部門的重要性 來體現(xiàn)。體現(xiàn)部門重要性的要素表現(xiàn)在部門對(duì)公司的貢獻(xiàn)價(jià)值、部門規(guī)模及人員能力等方面。 筆者也見過在相關(guān)企業(yè)通過一線、二線部門進(jìn)行區(qū)分，這樣通過相應(yīng)的部門系數(shù)來體現(xiàn)績效差 異Z間的平衡。方法二用部門的業(yè)績績效來調(diào)整員工績效的比例。本部門業(yè)績優(yōu)秀時(shí)，可適當(dāng)捉高