房地產(chǎn)調(diào)整期的戰(zhàn)略控制44526

1、地產(chǎn)調(diào)整 地產(chǎn)調(diào)整期的戰(zhàn)略 期的戰(zhàn)略控制 控制中國地產(chǎn)喧囂著走過了十五個年頭，從深圳高樓大廈的快速崛起到海南泡沫破滅，第一階段的示范效應(yīng)和第一批地產(chǎn)人的培養(yǎng)為全國地產(chǎn)之后十年的遍地開花奠定了基礎(chǔ)。1996 年到 1999 年住宅地產(chǎn)的緩慢爬升，對大多數(shù)歷史偏長一些的地產(chǎn)公司來講，均是一場痛苦的回憶。98 年開始全國商品房制度的全面實施，催生了中國住宅地產(chǎn)的又一個高潮，自 1999 年到現(xiàn)在六年間的高速成長除了階段性的遲疑之外，幾乎沒有停

2、止過。 時至 2005，中國經(jīng)濟即將進入十一五的預期序列中，人民幣（繼續(xù)）升值、奧運會、世博會等一系列推動房地產(chǎn)異動的因素逐步到來時，從政策面，對房地產(chǎn)模式逐步規(guī)范的同時，下一輪的房地產(chǎn)走勢如何演變，下一輪勝出的房地產(chǎn)企業(yè)具有什么樣的能力和素質(zhì)，下一輪的房地產(chǎn)供需格局如何建立等一系列戰(zhàn)略性問題對于仍然準備在地產(chǎn)業(yè)發(fā)展和準備進入中國地產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說均稱得上“需要面對和回答”的問題。我本人 2001 年在跨國咨詢公司工作五年后辭職創(chuàng)業(yè)時，第

3、一個接手負責的咨詢項目，就是地產(chǎn)咨詢項目，基本上可以稱為中國地產(chǎn)第一個有影響力的戰(zhàn)略咨詢項目（稱其有影響力，主要是這一客戶在當時乃至現(xiàn)在均是業(yè)界的一面旗幟）。從 2001年開始，陸續(xù)為 20 幾家房地產(chǎn)公司提供過管理咨詢服務(wù)，咨詢的內(nèi)容也主要體現(xiàn)在“紅旗能夠打多久？”“地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)增長的動因是什么？”“外界環(huán)境變化時的企業(yè)風險決策”以及“高效運轉(zhuǎn)的最佳組織、流程模式是什么”等等?？v觀 2001 年至 2005窮盡了地產(chǎn)發(fā)展模式的各類細分

4、，可以列舉出業(yè)內(nèi)各種機會可能，但不同企業(yè)所選擇的獨特組合，再一次應(yīng)驗了“戰(zhàn)略不僅要面向未來，更要面對過去”的論斷。用一個簡要的公式來描述戰(zhàn)略：機會 + 能力= 戰(zhàn)略。不同企業(yè)不同的過去、以及不同經(jīng)歷所形成的能力，決定了其成功必須選取的戰(zhàn)略。萬通、紅石的戰(zhàn)略多變和柔性，體現(xiàn)其創(chuàng)始人海南突圍時的智慧延續(xù)；首創(chuàng)、中遠的大手筆拓展，體現(xiàn)了新型國企市場化同時，仍保留了良好的協(xié)同作戰(zhàn)的團隊作風；萬科、珠江的全國率先挺進，體現(xiàn)了廣州軍團北伐的先鋒和無