簡介：20162016年湘潭大學(xué)商學(xué)院年湘潭大學(xué)商學(xué)院814814管理學(xué)原理考研內(nèi)部復(fù)習(xí)題及答管理學(xué)原理考研內(nèi)部復(fù)習(xí)題及答案一、簡答題1有人提出有效的決策必須實(shí)行“決策制定時的民主，決策實(shí)施時的專制”。試從決策全過程的角度對這種“民主專斷制”主張的合理性做出評價。【答案】“決策制定時的民主，決策實(shí)施時的專制”的說法是具有一定的合理性。要進(jìn)行科學(xué)的決策，就要將民主和專制相結(jié)合。具體內(nèi)容如下（1）決策制定時要民主。在提出問題、確定目標(biāo)、進(jìn)行預(yù)測、擬定方案、選定方案、決策檢驗(yàn)的過程中要民主，充分發(fā)揮集體所有成員的優(yōu)勢，廣泛征求大家的意見。民主決策具有較好的執(zhí)行性。由于民主決策有多個部門、多個方面的代表參加，他們對決策過程中選擇方案的理由，實(shí)施決策的路線、措施，要達(dá)到的目標(biāo)等都有比較直接和全面的了解，在實(shí)施決策時，就不需再就上述問題進(jìn)行宣傳。這些決策執(zhí)行者參與決策之后，會加強(qiáng)執(zhí)行決策的信心，提高實(shí)施決策的自覺性和積極性。（2）決策實(shí)施時要專制。當(dāng)做出決策之后，若再采取民主制度，決策者還需要把決策的有關(guān)信息與執(zhí)行者進(jìn)行溝通，要列出方案的優(yōu)點(diǎn)，說明選擇的理由以及執(zhí)行的要求等。這不僅會增加決策者的額外負(fù)擔(dān)，而且還可能因溝通網(wǎng)絡(luò)的不完善，使決策難以被執(zhí)行者接受，從而影響到?jīng)Q策的執(zhí)行質(zhì)量。所以，在決策執(zhí)行的時候就需要一定的權(quán)力保證決策的順利實(shí)施，因?yàn)闆Q策實(shí)施之前的各步驟都己經(jīng)廣泛征求了大家的意見，后面要做的就是保證決策的落實(shí)，這就需要專制來保證決策的執(zhí)行力度。2為了更好地利用信息，管理者應(yīng)努力做到哪些，并應(yīng)盡力避免哪些現(xiàn)象的發(fā)生【答案】（1）為了更好地利用信息，管理者應(yīng)努力做到①善于開發(fā)信息信息開發(fā)包括外延式開發(fā)和內(nèi)涵式開發(fā)。外延式開發(fā)是指對信息源和信息渠道的開拓與發(fā)掘，以便獲取更多的信息。內(nèi)涵式開發(fā)是指對己經(jīng)掌握的信息進(jìn)行深度加工、重組、激活。以產(chǎn)生新的信息或更具有價值的信息。只有開發(fā)出更多、更好的信息，組織的信息管理工作才能卜一個新臺階。②為信息價值的充分發(fā)揮提供組織上的保證信息被正確地傳遞到正確的人手中并被正確地使用，需要經(jīng)過多道環(huán)節(jié)，并消耗一定的資源。這生產(chǎn)何種性質(zhì)的產(chǎn)品是企業(yè)自建立起就已提出并在企業(yè)存在過程中需要不斷提出的問題。由于企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的目的是為獲得其價值，而產(chǎn)品價值的實(shí)現(xiàn)又以消費(fèi)者的購買為前提，消費(fèi)者是否購買某種產(chǎn)品取決于他們對該產(chǎn)品的消費(fèi)能否滿足其需要的判斷，因此企業(yè)生產(chǎn)何種產(chǎn)品最終取決于消費(fèi)者對市場的需要和企業(yè)滿足這種需要的能力以及是否可以從中獲取足夠利益的認(rèn)識。由于市場是千變?nèi)f化的，因此企業(yè)必須不斷地注視和研究這種變化，及時調(diào)整自己的生產(chǎn)方向。（2）產(chǎn)品質(zhì)量的確定企業(yè)要通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，以提高聲譽(yù)、爭取用戶、擴(kuò)大市場。對企業(yè)來說，產(chǎn)品的質(zhì)量井不是越高越好。產(chǎn)品質(zhì)量的提高無疑需以支付增量成本為代價。而產(chǎn)品質(zhì)量完善的邊際成本是遞增的，即隨著質(zhì)量水平的不斷提高，質(zhì)量成本增長的速度將越來越快，從最初增長的速度慢于質(zhì)量的改善到逐步超越后者。對企業(yè)來說，為了完全補(bǔ)償生產(chǎn)過程中的各種耗費(fèi)，必然希望將與產(chǎn)品質(zhì)量提高相關(guān)的技術(shù)創(chuàng)新與組織費(fèi)用全部計(jì)入生產(chǎn)成本，從而提高價格而對消費(fèi)者來說，他們既希望獲得更高質(zhì)量的產(chǎn)品，又不愿為此支付更多的費(fèi)用。因此在確定生產(chǎn)成本和質(zhì)量水平的產(chǎn)品時，企業(yè)要有“合理質(zhì)量”的概念，要注意質(zhì)量水平與生產(chǎn)成本的最佳組A口0（3）新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品是指在結(jié)構(gòu)、性能、材質(zhì)、技術(shù)特征等一方面或幾方面都有顯著改進(jìn)與提高或獨(dú)創(chuàng)的產(chǎn)品。它既可以是利用新原理、新技術(shù)、新材料、新結(jié)構(gòu)開發(fā)出的全新產(chǎn)品，也可以是在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上，部分采用新技術(shù)而制造出來的具有新用途、滿足新需要的換代型產(chǎn)品，或者是對原有產(chǎn)品的性能、規(guī)格、品種、款式進(jìn)行完善，但在原理、技術(shù)水平和結(jié)構(gòu)上無突破性改變的改進(jìn)型新產(chǎn)品。新產(chǎn)品開發(fā)通常需要回答如下問題如何開發(fā)產(chǎn)品新產(chǎn)品開發(fā)在研制階段結(jié)束后是否立即組織批量生產(chǎn)、投放市場如何投放市場何時投放。5個人特征是如何影響管理者的道德行為的【答案】有兩個個性變量影響著個人行為，這兩個變量是自我強(qiáng)度和擰制中心。具體內(nèi)容如下（1）自我強(qiáng)度用來度量一個人的信念強(qiáng)度。一個人的自我強(qiáng)度越高，克制沖動并遵守其信念的可能性越大。這就是說，自我強(qiáng)度高的人更加可能做他們認(rèn)為正確的事。我們可以推斷，對于自我強(qiáng)度高的管理者，其道德判斷和道德行為會更加一致。（2）控制中心用來度量人們在多大程度上是自己命運(yùn)的主宰。具有內(nèi)

簡介：國內(nèi)第一醫(yī)療信息化網(wǎng)站為業(yè)內(nèi)人士提供最強(qiáng)大的交流共享平臺PAGE1OF698第1章計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)知識24第1節(jié)計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)知識241計(jì)算機(jī)概述242計(jì)算機(jī)的發(fā)展簡史263計(jì)算機(jī)的應(yīng)用領(lǐng)域27第2節(jié)微型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的基本組成281計(jì)算機(jī)的系統(tǒng)組成與工作原理282微處理器（CPU）323存儲器334輸入設(shè)備375輸出設(shè)備40第2章醫(yī)院信息系統(tǒng)概論42第1節(jié)醫(yī)院信息系統(tǒng)的定義421支持聯(lián)機(jī)事務(wù)處理442支持科室級信息的匯總與分析453支持醫(yī)院最高領(lǐng)導(dǎo)層對管理信息的需求45第2節(jié)醫(yī)院信息系統(tǒng)的特性46第3節(jié)信息系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)491信息系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)492現(xiàn)代醫(yī)院對體系結(jié)構(gòu)的選擇523基于體系結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)拓?fù)?34醫(yī)院的INTRA54第4節(jié)我國醫(yī)院信息系統(tǒng)現(xiàn)狀、問題與任務(wù)551歷史與回顧552新進(jìn)展563問題574任務(wù)59第3章醫(yī)院信息系統(tǒng)的技術(shù)基礎(chǔ)61第1節(jié)數(shù)據(jù)通信基本知識611傳輸介質(zhì)TRANSMISSIONMEDIA61國內(nèi)第一醫(yī)療信息化網(wǎng)站為業(yè)內(nèi)人士提供最強(qiáng)大的交流共享平臺PAGE3OF6984防火墻技術(shù)1195建立完善的立體的安全保障體系122第4章醫(yī)學(xué)信息的標(biāo)準(zhǔn)化126第1節(jié)信息標(biāo)準(zhǔn)化編碼和分類1261引言1262信息標(biāo)準(zhǔn)化的定義、特點(diǎn)與分類126第2節(jié)國際上著名醫(yī)學(xué)信息標(biāo)準(zhǔn)化組織及其標(biāo)準(zhǔn)介紹1321ISOTC2151322CENTC2511333國際疾病分類ICD9和ICD－10國際疾病及健康相關(guān)問題統(tǒng)計(jì)分類1344SNOMED系統(tǒng)醫(yī)學(xué)命名法1345國際SNOMED的新進(jìn)展1366CPT41377DRGS診斷相關(guān)分組1378NDC國家藥品編碼1389X12N13910NA北美護(hù)理診斷協(xié)會碼13911ASTM制定的有關(guān)醫(yī)療的標(biāo)準(zhǔn)14012LOINC用于臨床檢驗(yàn)、檢查項(xiàng)目14013DICOM醫(yī)學(xué)數(shù)字化影像通訊標(biāo)準(zhǔn)14114HL7醫(yī)院電子信息交換標(biāo)準(zhǔn)14115IHE標(biāo)準(zhǔn)14116UMLS統(tǒng)一的醫(yī)學(xué)語言系統(tǒng)14417HIPPA標(biāo)準(zhǔn)144第3節(jié)我國在醫(yī)學(xué)信息標(biāo)準(zhǔn)化上的進(jìn)展1461標(biāo)準(zhǔn)代碼電子版第一集1462全國衛(wèi)生系統(tǒng)醫(yī)療器械儀器設(shè)備商品物資分類與代碼1463化學(xué)藥品原料、制劑分類與代碼YY0252－19971464全國醫(yī)療服務(wù)價格項(xiàng)目規(guī)范147

簡介：COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–1,POWERPOINTPRESENTATIONBYCHARLIECOOKCOPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,8THEDITION,STEVENPROBBINSMARYCOULTER,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–2,LEARNINGOUTLINEFOLLOWTHISLEARNINGOUTLINEASYOUREADANDSTUDYTHISCHAPTER,WHOAREMANAGERSDESCRIBEWHOISDOINGMANAGERIALWORKINTODAY’SORGANIZATIONSDEFINEWHOMANAGERSAREEXPLAINHOWMANAGERDIFFERFROMNONMANAGERIALEMPLOYEESDISCUSSHOWTOCLASSIFYMANAGERSINORGANIZATIONSWHATISMANAGEMENTDEFINEMANAGEMENTCONTRASTEFFICIENCYANDEFFECTIVENESSEXPLAINWHYEFFICIENCYANDEFFECTIVENESSAREIMPORTANTTOMANAGEMENT,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–3,LEARNINGOUTLINECONT’DFOLLOWTHISLEARNINGOUTLINEASYOUREADANDSTUDYTHISCHAPTER,WHATDOMANAGERSDODESCRIBETHEFOURFUNCTIONSOFMANAGEMENTEXPLAINMINTZBERG’SMANAGERIALROLESTELLHOWAMANAGER’SINCLUDEREFLECTIONANDACTIONDESCRIBEKATZ’STHREEESSENTIALMANAGERIALSKILLSANDHOWTHEIMPORTANCEOFTHESESKILLSCHANGESDEPENDINGONMANAGERIALLEVELLISTOTHERIMPORTANTMANAGERIALSKILLSANDCOMPETENCIESDISCUSSTHECHANGETHATAREIMPACTINGMANAGERS’JOBSEXPLAINWHYCUSTOMERSERVICEANDINNOVATIONAREIMPORTANTTOTHEMANAGER’SJOB,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–4,LEARNINGOUTLINECONT’DFOLLOWTHISLEARNINGOUTLINEASYOUREADANDSTUDYTHISCHAPTER,WHATISANORGANIZATIONDESCRIBETHECHARACTERISTICSOFANORGANIZATIONEXPLAINHOWTHECONCEPTOFANORGANIZATIONISCHANGINGWHYSTUDYMANAGEMENTEXPLAINTHEUNIVERSALITYOFMANAGEMENTCONCEPTDISCUSSWHYANUNDERSTANDINGOFMANAGEMENTISIMPORTANTEVENIFYOUDON’TPLANTOBEAMANAGERDESCRIBETHEREWARDSANDCHALLENGESOFBEINGAMANAGER,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–5,WHOAREMANAGERS,MANAGERSOMEONEWHOWORKSWITHANDTHROUGHOTHERPEOPLEBYCOORDINATINGANDINTEGRATINGTHEIRWORKACTIVITIESINORDERTOACCOMPLISHORGANIZATIONALGOALS,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–6,CLASSIFYINGMANAGERS,FIRSTLINEMANAGERSAREATTHELOWESTLEVELOFMANAGEMENTANDMANAGETHEWORKOFNONMANAGERIALEMPLOYEESMIDDLEMANAGERSMANAGETHEWORKOFFIRSTLINEMANAGERSTOPMANAGERSARERESPONSIBLEFORMAKINGORGANIZATIONWIDEDECISIONSANDESTABLISHINGPLANSANDGOALSTHATAFFECTTHEENTIREORGANIZATION,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–7,WHATISMANAGEMENT,MANAGERIALCONCERNSEFFICIENCY“DOINGTHINGSRIGHT”GETTINGTHEMOSTOUTPUTFORTHELEASTINPUTSEFFECTIVENESS“DOINGTHERIGHTTHINGS”ATTAININGORGANIZATIONALGOALS,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–8,WHATDOMANAGERSDO,FUNCTIONALAPPROACHPLANNINGDEFININGGOALS,ESTABLISHINGSTRATEGIESTOACHIEVEGOALS,DEVELOPINGPLANSTOINTEGRATEANDCOORDINATEACTIVITIESORGANIZINGARRANGINGWORKTOACCOMPLISHORGANIZATIONALGOALSLEADINGWORKINGWITHANDTHROUGHPEOPLETOACCOMPLISHGOALSCONTROLLINGMONITORING,COMPARING,ANDCORRECTINGTHEWORK,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–9,WHATDOMANAGERSDOCONT’D,MANAGEMENTROLESAPPROACHINTERPERSONALROLESFIGUREHEAD,LEADER,LIAISONINFORMATIONALROLESMONITOR,DISSEMINATOR,SPOKESPERSONDECISIONALROLESDISTURBANCEHANDLER,RESOURCEALLOCATOR,NEGOTIATOR,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–10,WHATDOMANAGERSDOCONT’D,SKILLSAPPROACHTECHNICALSKILLSKNOWLEDGEANDPROFICIENCYINASPECIFICFIELDHUMANSKILLSTHEABILITYTOWORKWELLWITHOTHERPEOPLECONCEPTUALSKILLSTHEABILITYTOTHINKANDCONCEPTUALIZEABOUTABSTRACTANDCOMPLEXSITUATIONSCONCERNINGTHEORGANIZATION,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–11,HOWTHEMANAGER’SJOBISCHANGING,THEINCREASINGIMPORTANCEOFCUSTOMERSCUSTOMERSTHEREASONTHATORGANIZATIONSEXISTMANAGINGCUSTOMERRELATIONSHIPSISTHERESPONSIBILITYOFALLMANAGERSANDEMPLOYEESCONSISTENTHIGHQUALITYCUSTOMERSERVICEISESSENTIALFORSURVIVALINNOVATIONDOINGTHINGSDIFFERENTLY,EXPLORINGNEWTERRITORY,ANDTAKINGRISKSMANAGERSSHOULDENCOURAGEEMPLOYEESTOBEAWAREOFANDACTONOPPORTUNITIESFORINNOVATION,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–12,WHATISANORGANIZATION,ANORGANIZATIONDEFINEDADELIBERATEARRANGEMENTOFPEOPLETOACCOMPLISHSOMESPECIFICPURPOSECOMMONCHARACTERISTICSOFORGANIZATIONSHAVEADISTINCTPURPOSEGOALCOMPOSEDOFPEOPLEHAVEADELIBERATESTRUCTURE,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–13,WHYSTUDYMANAGEMENT,THEVALUEOFSTUDYINGMANAGEMENTTHEUNIVERSALITYOFMANAGEMENTGOODMANAGEMENTISNEEDEDINALLORGANIZATIONSTHEREALITYOFWORKEMPLOYEESEITHERMANAGEORAREMANAGEDREWARDSANDCHALLENGESOFBEINGAMANAGERMANAGEMENTOFFERSCHALLENGING,EXCITINGANDCREATIVEOPPORTUNITIESFORMEANINGFULANDFULFILLINGWORKSUCCESSFULMANAGERSRECEIVESIGNIFICANTMONETARYREWARDSFORTHEIREFFORTS,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–14,POWERPOINTPRESENTATIONBYCHARLIECOOKCOPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,8THEDITION,STEVENPROBBINSMARYCOULTER,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–15,LEARNINGOUTLINEFOLLOWTHISLEARNINGOUTLINEASYOUREADANDSTUDYTHISCHAPTER,HISTORICALBACKGROUNDOFMANAGEMENTEXPLAINWHYSTUDYINGMANAGEMENTHISTORYISIMPORTANTDESCRIBESOMEEARLYEVIDENCESOFMANAGEMENTPRACTICEDISCUSSWHYDIVISIONOFLABORANDTHEINDUSTRIALREVOLUTIONAREIMPORTANTTOTHESTUDYOFMANAGEMENTLISTSIXMANAGEMENTAPPROACHESSCIENTIFICMANAGEMENTDEFINESCIENTIFICMANAGEMENTDESCRIBETHEIMPORTANTCONTRIBUTIONSMADEBYFREDRICKWTAYLORANDFRANKANDLILLIANGILBRETHEXPLAINHOWTODAY’SMANAGERSUSESCIENTIFICMANAGEMENT,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–16,LEARNINGOUTLINECONT’DFOLLOWTHISLEARNINGOUTLINEASYOUREADANDSTUDYTHISCHAPTER,GENERALADMINISTRATIVETHEORISTSTELLWHATTHEGENERALADMINISTRATIVETHEORISTSBROUGHTTOTHESTUDYOFMANAGEMENTDESCRIBEHOWFAYOLVIEWEDTHEPRACTICEOFMANAGEMENTEXPLAINWHYFAYOLDEVELOPEDHISPRINCIPLESOFMANAGEMENTDISCUSSFAYOL’S14MANAGEMENTPRINCIPLESDESCRIBEMAXWEBER’SCONTRIBUTIONTOTHEGENERALADMINISTRATIVETHEORYOFMANAGEMENT,DEFINETHECHARACTERISTICSOFABUREAUCRACYEXPLAINHOWTODAY’SMANAGERSUSEGENERALADMINISTRATIVETHEORY,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–17,LEARNINGOUTLINECONT’DFOLLOWTHISLEARNINGOUTLINEASYOUREADANDSTUDYTHISCHAPTER,QUANTITATIVEAPPROACHTOMANAGEMENTDEFINETHEQUANTITATIVEAPPROACHANDHOWITEVOLVEDEXPLAINWHATTHEQUANTITATIVEAPPROACHHASCONTRIBUTEDTOTHEFIELDOFMANAGEMENTDISCUSSHOWTODAY’SMANAGERSMAYNOTBECOMFORTABLEWITHTHEQUANTITATIVEAPPROACHTOWARDUNDERORGANIZATIONALBEHAVIORDEFINEORGANIZATIONALBEHAVIORDESCRIBETHECONTRIBUTIONSOFTHEEARLYADVOCATESOFOBDESCRIBETHEDESIGNOFTHEHAWTHORNESTUDIESEXPLAINTHECONTRIBUTIONSOFTHEHAWTHORNESTUDIESTOTHEFIELDOFMANAGEMENT,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–18,LEARNINGOUTLINECONT’DFOLLOWTHISLEARNINGOUTLINEASYOUREADANDSTUDYTHISCHAPTER,TOWARDUNDERSTANDINGORGANIZATIONALBEHAVIORCONT’DDISCUSSTHECRITICISMSOFTHEHAWTHORNESTUDIESDISCUSSHOWTODAY’SMANAGERSUSETHEBEHAVIORALAPPROACHTHESYSTEMSAPPROACHDEFINEASYSTEMCONTRASTCLOSEDSYSTEMSANDOPENSYSTEMSDESCRIBEANORGANIZATIONUSINGTHESYSTEMSAPPROACHDISCUSSHOWTHESYSTEMSAPPROACHISAPPROPRIATEFORUNDERSTANDINGMANAGEMENT,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–19,LEARNINGOUTLINECONT’DFOLLOWTHISLEARNINGOUTLINEASYOUREADANDSTUDYTHISCHAPTER,THECONTINGENCYAPPROACHDEFINETHECONTINGENCYAPPROACHEXPLAINHOWTHECONTINGENCYAPPROACHDIFFERSFROMTHEEARLYTHEORIESOFMANAGEMENTDISCUSSTHEPOPULARCONTINGENCYVARIABLESDISCUSSHOWTHECONTINGENCYAPPROACHISAPPROPRIATEFORSTUDYINGMANAGEMENTCURRENTISSUESANDTRENDSEXPLAINWHYWENEEDTOLOOKATTHECURRENTTRENDSANDISSUESFACINGMANAGERSDEFINEWORKFORCEDIVERSITY,ENTREPRENEURSHIP,EBUSINESS,LEARNINGORGANIZATION,KNOWLEDGEMANAGEMENT,ANDQUALITYMANAGEMENT,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–20,HISTORICALBACKGROUNDOFMANAGEMENT,ANCIENTMANAGEMENTEGYPTPYRAMIDSANDCHINAGREATWALLVENETIANSFLOATINGWARSHIPASSEMBLYLINESADAMSMITHPUBLISHED“THEWEALTHOFNATIONS”IN1776ADVOCATEDTHEDIVISIONOFLABORJOBSPECIALIZATIONTOINCREASETHEPRODUCTIVITYOFWORKERSINDUSTRIALREVOLUTIONSUBSTITUTEDMACHINEPOWERFORHUMANLABORCREATEDLARGEORGANIZATIONSINNEEDOFMANAGEMENT,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–21,MAJORAPPROACHESTOMANAGEMENT,SCIENTIFICMANAGEMENTGENERALADMINISTRATIVETHEORYQUANTITATIVEMANAGEMENTORGANIZATIONALBEHAVIORSYSTEMSAPPROACHCONTINGENCYAPPROACH,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–22,SCIENTIFICMANAGEMENT,FREDRICKWINSLOWTAYLORTHE“FATHER”O(jiān)FSCIENTIFICMANAGEMENTPUBLISHEDPRINCIPLESOFSCIENTIFICMANAGEMENT1911THETHEORYOFSCIENTIFICMANAGEMENTUSINGSCIENTIFICMETHODSTODEFINETHE“ONEBESTWAY”FORAJOBTOBEDONEPUTTINGTHERIGHTPERSONONTHEJOBWITHTHECORRECTTOOLSANDEQUIPMENTHAVINGASTANDARDIZEDMETHODOFDOINGTHEJOBPROVIDINGANECONOMICINCENTIVETOTHEWORKER,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–23,SCIENTIFICMANAGEMENTCONT’D,FRANKANDLILLIANGILBRETHFOCUSEDONINCREASINGWORKERPRODUCTIVITYTHROUGHTHEREDUCTIONOFWASTEDMOTIONDEVELOPEDTHEMICROCHRONOMETERTOTIMEWORKERMOTIONSANDOPTIMIZEPERFORMANCEHOWDOTODAY’SMANAGERSUSESCIENTIFICMANAGEMENTUSETIMEANDMOTIONSTUDIESTOINCREASEPRODUCTIVITYHIRETHEBESTQUALIFIEDEMPLOYEESDESIGNINCENTIVESYSTEMSBASEDONOUTPUT,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–24,GENERALADMINISTRATIVETHEORISTS,HENRIFAYOLBELIEVEDTHATTHEPRACTICEOFMANAGEMENTWASDISTINCTFROMOTHERORGANIZATIONALFUNCTIONSDEVELOPEDFOURTEENPRINCIPLESOFMANAGEMENTTHATAPPLIEDTOALLORGANIZATIONALSITUATIONSMAXWEBERDEVELOPEDATHEORYOFAUTHORITYBASEDONANIDEALTYPEOFORGANIZATIONBUREAUCRACYEMPHASIZEDRATIONALITY,PREDICTABILITY,IMPERSONALITY,TECHNICALCOMPETENCE,ANDAUTHORITARIANISM,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–25,QUANTITATIVEAPPROACHTOMANAGEMENT,QUANTITATIVEAPPROACHALSOCALLEDOPERATIONSRESEARCHORMANAGEMENTSCIENCEEVOLVEDFROMMATHEMATICALANDSTATISTICALMETHODSDEVELOPEDTOSOLVEWWIIMILITARYLOGISTICSANDQUALITYCONTROLPROBLEMSFOCUSESONIMPROVINGMANAGERIALDECISIONMAKINGBYAPPLYINGSTATISTICS,OPTIMIZATIONMODELS,INFORMATIONMODELS,ANDCOMPUTERSIMULATIONS,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–26,UNDERSTANDINGORGANIZATIONALBEHAVIOR,ORGANIZATIONALBEHAVIOROBTHESTUDYOFTHEACTIONSOFPEOPLEATWORKPEOPLEARETHEMOSTIMPORTANTASSETOFANORGANIZATIONEARLYOBADVOCATESROBERTOWENHUGOMUNSTERBERGMARYPARKERFOLLETTCHESTERBARNARD,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1–27,THEHAWTHORNESTUDIES,ASERIESOFPRODUCTIVITYEXPERIMENTSCONDUCTEDATWESTERNELECTRICFROM1927TO1932EXPERIMENTALFINDINGSPRODUCTIVITYUNEXPECTEDLYINCREASEDUNDERIMPOSEDADVERSEWORKINGCONDITIONSTHEEFFECTOFINCENTIVEPLANSWASLESSTHANEXPECTEDRESEARCHCONCLUSIONSOCIALNORMS,GROUPSTANDARDSANDATTITUDESMORESTRONGLYINFLUENCEINDIVIDUALOUTPUTANDWORKBEHAVIORTHANDOMONETARYINCENTIVES,COPYRIGHT?2005PRENTICEHALL,INCALLRIGHTSRESERVED,1

簡介：環(huán)境心理學(xué),調(diào)研最終報(bào)告,調(diào)查地點(diǎn)福建醫(yī)科大學(xué),福建醫(yī)科大學(xué)創(chuàng)建于1937年，其前身是福建省立醫(yī)學(xué)專科學(xué)校。1939年改名為福建省立醫(yī)學(xué)院。1949年改稱福建醫(yī)學(xué)院。1969年，與福建中醫(yī)學(xué)院、華僑大學(xué)醫(yī)療系合并，成立福建醫(yī)科大學(xué)。1982年更名為福建醫(yī)學(xué)院。1996年4月改為現(xiàn)名。,歷史背景,校園是教育環(huán)境、是育人的環(huán)境。環(huán)境是無聲的課堂，對大學(xué)生品格的塑造，起著潛移默化的重要作用。托馬斯蓋恩斯在1991年寫道，“繪畫是二維的藝術(shù)，雕塑是三維的藝術(shù)，建筑的第四維是功能，而校園與它們不同之處在于，它有第五維規(guī)劃?！毙@的規(guī)劃者在努力創(chuàng)造一種客觀的環(huán)境，促進(jìn)健康的文化活動與人際交往，促進(jìn)學(xué)生獲得全面的發(fā)展，形成健康的心理狀態(tài)和精神結(jié)構(gòu)。,調(diào)研背景,通過對醫(yī)科大學(xué)學(xué)生調(diào)查，從而了解醫(yī)科大學(xué)校園的外部空間設(shè)計(jì)對學(xué)生日常行為，例如學(xué)習(xí)，娛樂，社交，運(yùn)動等方面的影響。體會其有利方面以及不利方面，為今后規(guī)劃學(xué)習(xí)作認(rèn)知準(zhǔn)備。,醫(yī)科大學(xué)教學(xué)區(qū)戶外環(huán)境對醫(yī)科學(xué)生行為的影響,調(diào)查目的,調(diào)研課題,對戶外空間的認(rèn)識,在戶外，我們很少有壓力，不像在室內(nèi)，我們總是覺得該做什么。在戶外，一切都是輕松的，我們隨意交流，偶然相遇。我們的交往是開放自由的。校園生活的內(nèi)容正是發(fā)生在固定建筑和不定性活動之間，隨意的交流是交往的起點(diǎn)，良好的戶外空間，為我們的交往加分。大學(xué)校園的戶外空間，從空間的定義上說，它包括了出校園建筑室內(nèi)外的一系列空間；從景觀上說，它是指校園內(nèi)服務(wù)于步行穿越、學(xué)習(xí)、休息和交往等功能的各類景觀場所；從使者的角度說，他是包含校園內(nèi)室外一切使用者及其活動的場所。大學(xué)校園的戶外空間包括以下部分建筑物的外部形象，出建筑以外的景觀因素（綠化、廣場、道路、公共設(shè)施等）、用者。校園環(huán)境的改造使我們的校園看上去很美，但卻未必體現(xiàn)了戶外空間的內(nèi)涵校園中的人需求的是一個能將他們的生活融于其中的戶外空間。,醫(yī)科大學(xué)教學(xué)區(qū)活動的學(xué)生,醫(yī)科大學(xué)教學(xué)區(qū),調(diào)研對象,調(diào)研范圍,調(diào)研方式方法,1問卷調(diào)查,（一）本調(diào)研方法采用現(xiàn)場調(diào)查研究方式也就是自由問答式，以認(rèn)知地圖和開放式問卷進(jìn)行研究。,（二）數(shù)據(jù)采集方法采用開放式問卷法。內(nèi)容主要包括校園戶外環(huán)境的結(jié)構(gòu)意象和評估性意象兩部分，共9個問題。,（三）對問卷的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，繪制相關(guān)的圖像，用圖像的形式具體地展現(xiàn)出問卷的結(jié)果。,調(diào)研方式方法,2實(shí)地拍照考察,3參考一些理論資料的書目大眾行為與公園設(shè)計(jì)交往與空間高等學(xué)校建筑、規(guī)劃與環(huán)境設(shè)計(jì)學(xué)院與大學(xué)建筑,4繪制相應(yīng)的改建方案,醫(yī)科大學(xué)閩侯校區(qū)教學(xué)區(qū)戶外環(huán)境滿意度調(diào)查問卷,靠近圖書館的荷花湖邊靠近田徑場的湖邊靠近圖書館的公園區(qū)靠近羅馬柱的湖邊人體解剖實(shí)驗(yàn)樓前的綠地拱橋和教學(xué)樓之間的綠地教學(xué)樓周邊的綠地羅馬柱廣場,班級或其他集體常常在教學(xué)區(qū)哪里集會活動可多選你曾在學(xué)校戶外哪個場所學(xué)習(xí)可多選你會在戶外的什么場所休憩可多選和同學(xué)相約，會在哪里會面可多選你在學(xué)校的那些地方看到過成對的情侶（即情侶的幽會場所）可多選在閑暇之余，你與同學(xué)在學(xué)校散步的路線（請?jiān)趫D中用直線畫出）你曾經(jīng)在學(xué)校騎自行車兜風(fēng)嗎其路線，請?jiān)趫D中用虛線畫出學(xué)校教學(xué)區(qū)的戶外環(huán)境你是否滿意不滿意在什么地方，滿意在什么地方教學(xué)樓周圍的綠化你是否滿意不滿意在什么地方，滿意在什么地方你在空曠的校門口滯留較長時間（約10分鐘以上），是在做什么人體解剖實(shí)驗(yàn)樓附近，你是否長時間滯留過，如果有，在做什么,道路是校園規(guī)劃中起統(tǒng)治作用的構(gòu)成要素，是形態(tài)環(huán)境的脈絡(luò)，也是習(xí)慣性的動線。校園道路有特殊的作用，它不僅構(gòu)成動態(tài)景觀，而且也是重要的交往空間，道路的特征構(gòu)成校園環(huán)境的脈絡(luò)特征。,校園交通由行人、汽車以及自行車組成。校園交通的特點(diǎn)是人流量大，并具有陣發(fā)式的活動規(guī)律，一般校園車流量不大，根據(jù)我們的調(diào)查結(jié)果，針對醫(yī)科大學(xué)的道路，我們發(fā)現(xiàn)主要人流路線有以下兩種,醫(yī)科大學(xué)的道路與節(jié)點(diǎn),醫(yī)科大學(xué)學(xué)生日常散步路線,通過自由式及認(rèn)知圖像法得出2條,靠近圖書館的荷花湖邊靠近田徑場的湖邊靠近圖書館的公園區(qū)靠近羅馬柱的湖邊人體解剖實(shí)驗(yàn)樓前的綠地拱橋和教學(xué)樓之間的綠地教學(xué)樓周邊的綠地羅馬柱廣場,第一路線，占46,,,,,,,,,第二路線，占33,,,,,,,,而我們發(fā)現(xiàn)學(xué)生的散步路線主要是沿著公園、湖邊，小樹林邊，教學(xué)樓、圖書館以及有戶外座椅處，因?yàn)檫@些節(jié)點(diǎn)能夠滿足學(xué)生日常步行活動所伴隨的交談，休息，等候，觀望或閱讀等多種活動。,問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)表,交往空間層次,個人領(lǐng)域小集體領(lǐng)域公共性活動領(lǐng)域和校園中心空間,個人領(lǐng)域,戶外可供學(xué)習(xí)的場所中，有26的人選擇教學(xué)周邊的綠地，因?yàn)樵搱鏊R近教室，便利學(xué)生出入，且綠樹成蔭，環(huán)境較優(yōu)美安靜；有17的人選擇拱橋和教學(xué)樓之間的綠地，有成片樹林，并有大片的草地可以席地而坐，臨湖，視野開闊，湖岸曲折，有堆石，領(lǐng)域感強(qiáng)，適合醫(yī)科大學(xué)學(xué)生的學(xué)習(xí)；有15的人選擇靠近圖書館的荷花湖邊，因?yàn)檫@里夏日荷花盛開，楊柳拂岸，景色怡人，且臨近圖書館，方便讀書休憩。,情侶約會的場所中，有20的人選擇拱橋和教學(xué)樓之間的綠地、18的人選擇靠近圖書館的荷花湖邊16的人選擇靠近羅馬柱的湖邊和14的人選擇靠近圖書館的公園區(qū)，因?yàn)樵谳^大的公共空間中，人們往往愿意在半公共、半私密的空間中逗留，可以獲得安全感。而對于情侶而言，他們更加的需要空間的私密性，因此他們選擇這些有半圍合或有較多樹木遮擋的場所,小集體領(lǐng)域,還有一部分同學(xué)選擇教學(xué)樓周邊的綠地以及靠近羅馬柱湖邊，這里的場地有一定的滯留空間，提供了較充裕的場地、鋪地，并設(shè)置了一些座椅乃樹木，提供了座談的可能。極少的同學(xué)選擇圖書館湖邊等地，因?yàn)檫@些地方有一定的圍合、隱蔽感，更適合個人活動。,同學(xué)們對戶外會面的場所大多選擇羅馬柱廣場這帶，因?yàn)檫@些高大的羅馬柱帶有強(qiáng)烈的標(biāo)識性。標(biāo)志的效果，關(guān)鍵在于所處的位置。羅馬柱正是增強(qiáng)標(biāo)志感知的場所。,標(biāo)志如果在空間上突出，或與相鄰物體形成對比或變化，則易形成明顯標(biāo)志。這些造型優(yōu)美的柱子，往往也豐富了校園的輪廓線，具有很好的標(biāo)識性。還有同學(xué)選擇湖邊或者教學(xué)樓附近的綠地，這些地方較有自己的景觀特色，也容易形成標(biāo)識感，是小組織會面的較好場所。大家也極少選擇標(biāo)志不明顯處作為集會場所，總而言之，這些醒目，起到意化，美化環(huán)境且有鮮明個性的校園標(biāo)志的設(shè)置在規(guī)劃校園時，應(yīng)予以充分考慮，從而強(qiáng)化藝術(shù)效果,公共性活動領(lǐng)域和校園中心空間,任何校園，在可能的條件下應(yīng)有一個較大的活動空間，這是符合人們，尤其是青年人向群性心理和情感的。羅馬柱廣場是校園的中心，可提供較大規(guī)模聚會，慶典或紀(jì)念活動，是學(xué)生集會的最佳地點(diǎn)，有45的調(diào)查者在羅馬柱廣場上進(jìn)行班級，或者小集體的集會活動。它是醫(yī)科大學(xué)校園環(huán)境的凝聚。這種空間往往成為師生們心目中的母校形象代表。,5月10日，正逢護(hù)士節(jié)開幕，護(hù)理學(xué)院的學(xué)生在羅馬柱廣場上宣誓，與周圍群體之間，產(chǎn)生一種巨大的共振與和諧，甚至給匆匆來的過路人以強(qiáng)烈的感染，留下不可磨滅的印象。文化的積淀使得校園的戶外空間更加富，醫(yī)科大學(xué)特有的文化氛圍從使用者對空間的使用方式上顯著出來。,便捷性是校園步行路的規(guī)劃原則之一，因此，有不少同學(xué)反映圖書館前的湖面面積過大，步行至圖書館需要行走很長的路線，造成不方便等,問題以及改進(jìn)方案,不少同學(xué)喜歡在綠地上讀書復(fù)習(xí)，但是不少同學(xué)認(rèn)為綠地旁的座椅太少，特備是桌子數(shù)量，這給學(xué)生學(xué)習(xí)帶來很大不便，不少同學(xué)只能坐在路邊復(fù)習(xí)。且大部分的座椅擺放在道路旁或者暴露在陽光下，不舒適，不能滿足學(xué)生在戶外學(xué)習(xí)時對于安靜、陰涼、私密的要求。,改進(jìn)方案在圖中B、E、F區(qū)添加座椅，在A、C區(qū)種植大樹，增加陰影面積。,,停車場,,,,,,車輛在停車場外的地方隨意停放，影響了交通流線，特別在下課時導(dǎo)致?lián)頂D，并且影響美觀,原因1、停車場標(biāo)識不夠明顯2、停車場處的樹木不夠高大，不能夠遮蔭3、停車場離教學(xué)區(qū)太遠(yuǎn)，不夠方便,改進(jìn)方案提高停車場的標(biāo)識度，增加樹木，草地覆蓋程度，在教學(xué)區(qū)的架空層可設(shè)些轎車停車位,遇到的問題,1、對醫(yī)科大學(xué)不了解2、我們沒有生活在醫(yī)大，和他們的行為心理不同，3、專業(yè)的不同性導(dǎo)致的許多問題4、調(diào)查問卷質(zhì)量不高，回收率低,調(diào)研的心得,,通過本次調(diào)研，讓我們對怎樣的校園環(huán)境規(guī)劃才算是一個好的規(guī)劃產(chǎn)生有一個更加層次的理解，充分考慮人的感受是設(shè)計(jì)當(dāng)中的重點(diǎn)，作為設(shè)計(jì)者，應(yīng)當(dāng)規(guī)劃好校園綠化氛圍，使校園環(huán)境更加優(yōu)雅迷人。能給大家?guī)砩畹男蓍e和好心情。,

簡介：1,財(cái)務(wù)管理學(xué),主講駱劍華,2,本章內(nèi)容（1）財(cái)務(wù)管理的概念（2）財(cái)務(wù)管理的對象（3）財(cái)務(wù)管理的原則（4）財(cái)務(wù)管理的環(huán)節(jié)（5）財(cái)務(wù)管理的體制考情分析本章重點(diǎn)考察財(cái)務(wù)管理活動的內(nèi)容、企業(yè)同各個方面的財(cái)務(wù)關(guān)系、財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)和基本原則。出題形式以選擇題和簡答題為主，特殊年份涉及到了論述題。大概分值約510分。,第一章財(cái)務(wù)管理總論,3,第一節(jié)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的概念,（一）企業(yè)財(cái)務(wù)活動生產(chǎn)經(jīng)營過程表現(xiàn)為兩個1、物資運(yùn)動實(shí)物形態(tài)2、資金運(yùn)動價值形態(tài)企業(yè)資金運(yùn)動以價值形式綜合地反映其生產(chǎn)經(jīng)營活動（二）企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)動就是企業(yè)的財(cái)務(wù)活動。（三）在企業(yè)再生產(chǎn)過程中，客觀的存在資金運(yùn)動，其存在的客觀基礎(chǔ)是社會主義商品經(jīng)濟(jì)。它是企業(yè)資金活動的一個獨(dú)立方面，具有自己的運(yùn)動規(guī)律。,資金籌集、資金投放、資金耗費(fèi)、資金收入、資金分配。（按照資金運(yùn)動過程理解）,二、企業(yè)資金運(yùn)動過程（財(cái)務(wù)活動的內(nèi)容）（P3P5）,一、企業(yè)財(cái)務(wù)活動存在的客觀基礎(chǔ)（P2）商品經(jīng)濟(jì),第一章財(cái)務(wù)管理總論（記憶為主）,4,投資者、債權(quán)人,貨幣資金,對外投資,產(chǎn)成品資金（成本）,未完工產(chǎn)品資金（成本）,貨幣資金,生產(chǎn)儲備資金,職工工資及福利資金,固定資金,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,彌補(bǔ)生產(chǎn)耗費(fèi)、進(jìn)行自我積累,投資收益、投資收回,資金籌集,資金投放,資金耗費(fèi),資金分配,資金收入,,,,,,企業(yè)資金運(yùn)動過程,生產(chǎn)儲備資金指原材料、燃料、修理用備件、包裝物、低值易耗品等材料物資,5,（一）資金籌集資金運(yùn)動起點(diǎn),二、企業(yè)資金運(yùn)動過程（財(cái)務(wù)活動的內(nèi)容）（P3P5）（掌握）,第一節(jié)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的概念,從整體上看，任何企業(yè)都可以從不同方面籌資并形成兩種性質(zhì)的資金來源（1）是企業(yè)的自有資金，它是通過吸收直接投資、發(fā)行股票和企業(yè)內(nèi)部留存盈余等方式從投資者那里取得。（2）是企業(yè)債務(wù)資金，它是通過向銀行借款、發(fā)行債券和應(yīng)付款項(xiàng)等方式從債權(quán)人那里取得。,6,二、企業(yè)資金運(yùn)動過程（財(cái)務(wù)活動的內(nèi)容）（P3P5）（掌握）,（二）資金投放形成兩類資產(chǎn),第一節(jié)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的概念,投資可分為長期投資和短期投資分別形成兩大類資產(chǎn)；（1）長期投資影響所及超過一年，又稱為資本性投資，如固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)投資等。形成長期資產(chǎn)（2）短期投資影響所及不超過一年，偏重于流動性，又稱為流動資產(chǎn)投資或營運(yùn)資產(chǎn)投資。如原材料、燃料等投資。形成短期資產(chǎn)（流動資產(chǎn)）,7,（三）資金耗費(fèi)形成成本和費(fèi)用,資金耗費(fèi)是資金運(yùn)動的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，形成企業(yè)產(chǎn)品成本和各類費(fèi)用；,第一節(jié)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的概念,二、企業(yè)資金運(yùn)動過程（財(cái)務(wù)活動的內(nèi)容）（P3P5）（掌握）,（1）資金的耗費(fèi)（主要是對成本費(fèi)用的管理）。投資所形成的資產(chǎn)在營運(yùn)中逐漸消耗，如采購材料、材料被領(lǐng)用構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體，固定資產(chǎn)以折舊方式轉(zhuǎn)至產(chǎn)品價值中去（2）對資金耗費(fèi)管理主要側(cè)重于流動資產(chǎn)管理（盡可能少地占用各項(xiàng)資產(chǎn)，加速資金周轉(zhuǎn)提高使用效率）。,8,二、企業(yè)資金運(yùn)動過程（財(cái)務(wù)活動的內(nèi)容）（P3P5）（掌握）,（四）資金收入形成收入,（1）企業(yè)資金從成品資金形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿刨Y金形態(tài)；（2）資金的回收（主要是對收入的管理）；企業(yè)將產(chǎn)品銷售出去取得銷售收入。它在實(shí)現(xiàn)耗費(fèi)資金回收的同時，可獲取收益致使資金總量增加；,第一節(jié)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的概念,（3）管理主要側(cè)重于銷售收入的實(shí)現(xiàn)，加速資金收回周轉(zhuǎn),9,二、企業(yè)資金運(yùn)動過程（財(cái)務(wù)活動的內(nèi)容）（P3P5）（掌握）,（五）資金分配財(cái)務(wù)成果分配（三個層次）P4,（1）資金分配是資金運(yùn)動的終點(diǎn)，是下一次資金運(yùn)動的前奏,第一節(jié)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的概念,（2）即對純收入（利潤）的分配。國家以所得稅的方式增加利潤分配；投資者以股利或利潤分配方式參與；剩余部分企業(yè)積累（形成分配利潤，盈余公積等）。前兩者將導(dǎo)致資金流出企業(yè)。,10,三、企業(yè)資金運(yùn)動財(cái)務(wù)關(guān)系（了解）,1、企業(yè)與投資者和受資者的財(cái)務(wù)關(guān)系；2、企業(yè)與債權(quán)人和債務(wù)人、往來客戶之間的財(cái)務(wù)關(guān)系；3、企業(yè)與稅務(wù)機(jī)關(guān)的財(cái)務(wù)關(guān)系；4、企業(yè)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)關(guān)系；5、企業(yè)與職工的財(cái)務(wù)關(guān)系；其中，13屬于企業(yè)外部財(cái)務(wù)關(guān)系；45屬于企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系,（一）財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)在于它是一種價值管理。（二）財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容籌資管理、投資管理和資產(chǎn)管理、成本費(fèi)用管理、收入和分配管理。（根據(jù)財(cái)務(wù)管理過程理解）（P8第二自然段）,四、財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容和特點(diǎn)（掌握）,第一節(jié)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的概念,11,第二節(jié)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo),二、財(cái)務(wù)管理的總體目標(biāo)（掌握其特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)）P1216,1、經(jīng)濟(jì)效益最大化（見書）2、利潤最大化（見書）（P1314）3、權(quán)益資本利潤率最大化（見書）（凈利潤/所有者權(quán)益）4、股東財(cái)富最大化（見書）（P15）5、企業(yè)價值最大化（見書）（P1516）注意區(qū)別“3”“4”、“5”（三者關(guān)系）；其中，“2”“4”“5”是重點(diǎn)，應(yīng)關(guān)注其缺點(diǎn)和有點(diǎn)規(guī)模效益、資金時間價值因素、風(fēng)險、短視（長期）目標(biāo)等,一、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的作用和特征（了解）（一）作用（了解）包括四個導(dǎo)向作用、激勵作用、凝聚作用和考核作用。（二）特征（了解）有以下方面相對穩(wěn)定性、可操作性、層次性。,12,第二節(jié)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo),三、企業(yè)財(cái)務(wù)管理的原則（了解）1、資金合理配置原則（Q）（見書P18）即資金結(jié)構(gòu)合理（從資金占用和資金來源兩個角度）2、收支積極平衡原則3、成本效益原則籌資、投資、運(yùn)營等）（見書P20）籌資資金成本、風(fēng)險；投資投資收益、風(fēng)險；運(yùn)營資金成本、風(fēng)險；4、收益風(fēng)險均衡原則（Ｑ）（收益與風(fēng)險成正比）低風(fēng)險對應(yīng)低收益，高風(fēng)險一般對應(yīng)高收益5、分級分口管理原則6、利益關(guān)系協(xié)調(diào)原則各種內(nèi)部、外部財(cái)務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào),13,第二節(jié)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo),四、財(cái)務(wù)管理的環(huán)節(jié)（了解各環(huán)節(jié)內(nèi)容）（有順序之分）P24財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)是指財(cái)務(wù)管理工作的各個階段，包括財(cái)務(wù)管理的各種業(yè)務(wù)方法。財(cái)務(wù)管理具體環(huán)節(jié)包括（相關(guān)知識點(diǎn)）（1）財(cái)務(wù)預(yù)測（掌握其作用P24）（2）財(cái)務(wù)決策（其是財(cái)務(wù)管理的核心，是財(cái)務(wù)計(jì)劃、控制的基礎(chǔ)P25）（3）財(cái)務(wù)計(jì)劃（掌握財(cái)務(wù)計(jì)劃的內(nèi)容針對五項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動制定財(cái)務(wù)計(jì)劃P26）（4）財(cái)務(wù)控制（特征差異管理；控制方法（三種）P28）（5）財(cái)務(wù)分析,14,第二節(jié)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo),五、企業(yè)財(cái)務(wù)管理的體制（掌握）（一）企業(yè)總體財(cái)務(wù)管理體制P3132（掌握大點(diǎn)）國家需要統(tǒng)一規(guī)范的制度主要有企業(yè)資本金制度、固定資產(chǎn)折舊制度、成本開支范圍制度、利潤分配制度。（二）企業(yè)財(cái)務(wù)分權(quán)分層管理建立“兩權(quán)三層”財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)（掌握）P33341、兩權(quán)（企業(yè)）所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)2、三層股東大會（權(quán)力機(jī)構(gòu)）、董事會（執(zhí)行機(jī)構(gòu)）、經(jīng)理層（執(zhí)行者）；（熟悉其各自職能）（P34）3三層對應(yīng)三權(quán)股東大會（財(cái)產(chǎn)所有權(quán)）、董事會（法人財(cái)產(chǎn)權(quán)）、經(jīng)理層（管理層）（經(jīng)營管理權(quán)），其中，前兩權(quán)對應(yīng)所有者財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營管理權(quán)對應(yīng)經(jīng)營者財(cái)務(wù)管理；（見P33圖12）,15,第二節(jié)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo),五、企業(yè)財(cái)務(wù)管理的體制（掌握）（三）企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制（了解）P35兩種方式一級核算方式（小型企業(yè)）和二級核算方式（大中型企業(yè)）（了解）。P35（1）資金控制制度（2）收支管理制度（3）內(nèi)部結(jié)算制度（4）物質(zhì)獎勵制度（四）企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)（不重要）由于財(cái)務(wù)與會計(jì)職責(zé)不同，因此財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與會計(jì)機(jī)構(gòu)分設(shè)；（見P37圖13）；,16,1企業(yè)內(nèi)部各部門之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，在性質(zhì)上是（）（20101）A債權(quán)債務(wù)關(guān)系B所有權(quán)關(guān)系C資金結(jié)算關(guān)系D稅收法律關(guān)系,2在“兩權(quán)三層”的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)框架中，“三層”指的是（）（20101）A廠部、車間和班組B車間、班組和個人C股東大會、董事會和經(jīng)理層D股東大會、監(jiān)事會和經(jīng)理層,3企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容有（）（20101）A籌資管理B技術(shù)管理C投資管理D成本費(fèi)用管理E收入和分配管理,4．企業(yè)資金運(yùn)動所形成的經(jīng)濟(jì)關(guān)系通常稱作（）（20111）A．企業(yè)財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)B．企業(yè)財(cái)務(wù)活動C．企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系D．企業(yè)財(cái)務(wù)管理,5．在市場經(jīng)濟(jì)條件下，財(cái)務(wù)管理的核心是（）（2008）P25A．財(cái)務(wù)預(yù)測B．財(cái)務(wù)決策C．財(cái)務(wù)控制D．財(cái)務(wù)分析,C,C,ACDE,C,B,17,1．從企業(yè)物質(zhì)資源結(jié)構(gòu)最優(yōu)化角度所提出的財(cái)務(wù)管理原則是（2008）A．資金合理配置原則B．收支積極平衡原則C．成本效益原則D．收益風(fēng)險均衡原則（P18）,1與企業(yè)價值最大化目標(biāo)相比，利潤最大化的特點(diǎn)是2009P13A考慮了風(fēng)險與報(bào)酬的關(guān)系B利用時間價值原理進(jìn)行計(jì)量C有利于克服追求短期利益行為D按照收入費(fèi)用配比原則計(jì)算,2在財(cái)務(wù)管理各環(huán)節(jié)中，需要擬定備選方案并采用一定的方法從中擇優(yōu)的管理環(huán)節(jié)是P25（2009）A財(cái)務(wù)預(yù)測B財(cái)務(wù)決策C財(cái)務(wù)計(jì)劃D財(cái)務(wù)控制,3在公司中，負(fù)責(zé)利潤分配方案制訂工作的一般是2009P34A股東大會B董事會C企業(yè)經(jīng)理D財(cái)務(wù)人員,21企業(yè)財(cái)務(wù)管理區(qū)別于其他管理的特點(diǎn)有P8（2009）A它是一種價值管理B它是一種實(shí)物管理C它是一種綜合性管理D它是一種專門化管理E它是一種集中化管理,A,D,B,B,ACD,18,22單項(xiàng)理財(cái)活動目標(biāo)按財(cái)務(wù)管理內(nèi)容可劃分為P12（2009）A企業(yè)價值目標(biāo)B利潤目標(biāo)C籌資管理目標(biāo)D收益分配目標(biāo)E投資管理目標(biāo),23．下列各項(xiàng)業(yè)務(wù)中，能夠形成“本企業(yè)與債務(wù)人之間財(cái)務(wù)關(guān)系”的是P6（2009）A．從甲公司賒購產(chǎn)品B．向乙公司支付利息C．購買丙公司發(fā)行的債券D．歸還所欠丁公司的貨款,24．理論上講，既能夠考慮資金的時間價值和投資風(fēng)險，又有利于克服管理上的片面性和短期行為的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是2009P16A．利潤最大化B．企業(yè)價值最大化C．每股收益最大化D．權(quán)益資本利潤率最大化,25．利潤最大化不是企業(yè)最優(yōu)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，其原因有2009P14A．沒有考慮企業(yè)成本的高低B．不能直接反映企業(yè)創(chuàng)造的收益C．沒有考慮利潤與投入資本的關(guān)系D．沒有考慮經(jīng)營收入和經(jīng)營費(fèi)用的差額E．可能使企業(yè)產(chǎn)生追求短期利益的行為,25以股東財(cái)富最大化作為公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)時，主要的評價指標(biāo)是08A每股市價B每股利潤C(jī)每股股利D每股凈資產(chǎn),CDE,C,B,CE,A,19,1企業(yè)與投資者和受資者之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，在性質(zhì)上是（2010）A債權(quán)債務(wù)關(guān)系B所有權(quán)關(guān)系C資金結(jié)算關(guān)系D稅收法律關(guān)系,2按照委托代理理論，所有者普遍關(guān)注的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是（2010）A經(jīng)濟(jì)效益最大化B利潤最大化C企業(yè)價值最大化D股東財(cái)富最大化,1企業(yè)資金運(yùn)動的中心環(huán)節(jié)是2008A資金籌集B資金投放C資金耗費(fèi)D資金分配,21從企業(yè)財(cái)務(wù)管理角度看，下列活動屬于企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系內(nèi)容的有（2010）P56A購銷中與客戶的貨款收支結(jié)算B投資人與被投資企業(yè)分享投資收益C企業(yè)用所獲利潤向職工支付工資D企業(yè)依法繳納所得稅和流轉(zhuǎn)稅E企業(yè)財(cái)務(wù)人員為職工報(bào)銷差旅費(fèi)用,21．關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)管理的總體目標(biāo)，我國理論界有不同的表述，主要觀點(diǎn)有（2008）P12A．利潤最大化B．投資風(fēng)險最小化C．股東財(cái)富最大化D．資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化E．企業(yè)價值最大化,B,答案B,D,ADE,ABCD,20,練習(xí)企業(yè)與債權(quán)人、債務(wù)人、往來客戶之間的財(cái)務(wù)關(guān)系屬于（）A所有權(quán)關(guān)系B債權(quán)關(guān)系、合同義務(wù)關(guān)系C經(jīng)濟(jì)關(guān)系D利潤分配關(guān)系,B,練習(xí)資金是財(cái)務(wù)活動的基本細(xì)胞，資金的占用形態(tài)表現(xiàn)為A資本B負(fù)債C資產(chǎn)D所有者權(quán)益,C,練習(xí)企業(yè)財(cái)務(wù)的本質(zhì)是指（）A企業(yè)資金的籌集B企業(yè)資金的耗費(fèi)C企業(yè)各方面的財(cái)務(wù)關(guān)系D企業(yè)I金運(yùn)動及其所形成的經(jīng)濟(jì)關(guān)系,D,練習(xí)在市場經(jīng)濟(jì)條件下，財(cái)務(wù)管庫的核心是（）A財(cái)務(wù)決策B財(cái)務(wù)控制B財(cái)務(wù)計(jì)劃D財(cái)務(wù)分析,A,21,31簡述企業(yè)與投資者和受資者之間的財(cái)務(wù)關(guān)系及其性質(zhì)。（P6）,答（1）企業(yè)從各種投資者那里籌集資金，進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，并將所有實(shí)現(xiàn)的利潤按各投資者的出資額進(jìn)行分配。（籌資）（2）企業(yè)還可以將自身的法人財(cái)產(chǎn)向其他單位投資，這些被投資單位即為受資者。（投資）（3）投資者可以從被投資企業(yè)分得投資收益。（分享收益分配）（4）企業(yè)與投資者、受資者的關(guān)系，即投資與分享投資收益的關(guān)系，在性質(zhì)上屬于所有權(quán)關(guān)系。處理這種財(cái)務(wù)關(guān)系必須維護(hù)投資、受資各方的合法權(quán)益。,22,第二章資金時間價值和投資風(fēng)險價值,本章內(nèi)容（1）資金時間價值（2）投資風(fēng)險價值考情分析本章重點(diǎn)考察對資金時間價值的理解和對于資金時間價值的具體應(yīng)用。出題形式以選擇、計(jì)算題為主，大概分值約510分。,23,1、資金時間價值（１）資金時間價值的概念（掌握）P41資金時間價值是資金在周轉(zhuǎn)使用中由于時間因素而形成的差額價值，即資金在生產(chǎn)經(jīng)營中帶來的增值額。（２）資金時間價值的實(shí)質(zhì)（掌握）P4344本質(zhì)上是勞動者通過勞動所創(chuàng)造的剩余價值。“確定資金時間價值應(yīng)該以社會平均的資金利潤率為基礎(chǔ)。等于社會平均資金利潤率扣除風(fēng)險報(bào)酬率和通貨膨脹率”見書P44）（3）理解由于競爭，各部門的投資利潤率趨于平均化，因此，企業(yè)在進(jìn)行投資時至少要獲得社會平均利潤率，于是，貨幣時間價值成為財(cái)務(wù)活動（如投資）的一個基本評價原則；（4）資金時間價值是在沒有風(fēng)險沒有通貨膨脹條件下的社會平均資金利潤率（5）資金時間價值可以用絕對數(shù)表示，也可以用相對數(shù)表示；通常用相對數(shù)來表示資金的時間價值,24,1、資金時間價值（6）要求（可比性要求）由于資金有時間價值，那么不同時點(diǎn)的資金價值不相等，所以，不同時點(diǎn)上的貨幣收支不宜直接比較，必須將它們換算到相同的時點(diǎn)上，才能進(jìn)行大小的比較和有關(guān)計(jì)算。尤其是在進(jìn)行投資決策時，必須樹立不同時點(diǎn)貨幣不具有可比性的投資評價思想和觀念。（7）計(jì)算因資金時間價值與利率的計(jì)算過程相似，在計(jì)算時常用利息率代表資金時間價值來進(jìn)行計(jì)算，并且廣泛使用復(fù)利法（周轉(zhuǎn)的增值額再投入周轉(zhuǎn)再增值）,（8）在我國運(yùn)用資金時間價值的必要性（了解，不重要）,25,1、資金時間價值（掌握相關(guān)公式推導(dǎo)）（畫圖）P46單利終值和現(xiàn)值的計(jì)算單利計(jì)息）單利含義只對初始本金計(jì)算利息，而不把前一年的利息加在初始本金上作為下一年計(jì)算利息的基數(shù)（單利計(jì)息計(jì)息基數(shù)只有一個）單利終值（FV）單利現(xiàn)值（PV）單利計(jì)息方式下終值FV包含本金和利息兩部分；因此，利息FVPV0PV0IN,注意各種符號的含義,26,1、資金時間價值（掌握相關(guān)公式推導(dǎo)）（畫圖）P46復(fù)利終值和現(xiàn)值的計(jì)算（復(fù)利計(jì)息）含義把每年的利息都加到本金上，作為下一年計(jì)算利息的基數(shù)，在使用復(fù)利的情況下，利息額不再是一個定量，而是隨本金的增大而增大。復(fù)利利息的利息；復(fù)利終值（FV）復(fù)利現(xiàn)值（PV）,注各種符號的含義FV，PV還可寫成系數(shù)形式,等比數(shù)列求和得到（據(jù)圖列式計(jì)算）,已知FVN，計(jì)算利息,復(fù)利終值、現(xiàn)值系數(shù)表達(dá)式與1關(guān)系如何查表,說明復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)PVIFI,N（1＋I(xiàn)）－N或P/F,I,NPVIFI,NPRESENTVALUEINTERESTFACTOR；（巧記）,說明復(fù)利終值系數(shù)FVIFI,N（1＋I(xiàn)）N或F/P,I,N；FVIFI,NFUTUREVALUEINTERESTFACTOR；（巧記）,27,甲某擬存入一筆資金以備3年后使用。假定銀行3年期存款年利率為5，甲某3年后需用的資金總額為34,500元，則在單利計(jì)息情況下，目前需存入的資金為（）元。A30,000B29,80304C32,85714D31,500答案A,28,如果某人5年后想擁有50,000元，在年利率為5、單利計(jì)息的情況下，他現(xiàn)在必須存入銀行的款項(xiàng)是（）元。A50,000B40,000C39,17631D47,500答案B,29,如果某人現(xiàn)有退休金100,000元，準(zhǔn)備存入銀行。在銀行年復(fù)利率為4的情況下，其10年后可以從銀行取得（）元。A140,000B148,02443C120,000D150,000Q利息收入為答案B,30,A公司擬投資于一項(xiàng)目，期望在第5年末使原投入的資金價值達(dá)到5000萬元，假定該項(xiàng)目的投資報(bào)酬率為10，要求計(jì)算A公司現(xiàn)在應(yīng)投入的資金數(shù)額。P05000PVIF10,5500006213104萬元,31,注意,（復(fù)利）現(xiàn)值是（復(fù)利）終值的逆運(yùn)算（復(fù)利）現(xiàn)值系數(shù)與（復(fù)利）終值系數(shù)互逆，終值系數(shù)與現(xiàn)值系數(shù)互為倒數(shù)關(guān)系FVIFI,NPVIFI,N1,32,年金終值和現(xiàn)值的計(jì)算,年金的含義是指連續(xù)期限內(nèi)發(fā)生的一系列等額收付的款項(xiàng)。年金的類別,33,1、資金時間價值（掌握）（年金、年金分類（畫圖分析）,普通年金（后付年金）“無頭有尾”,先付年金（即付年金）“有頭無尾”,永續(xù)年金“有頭無尾”,遞延年金至少從第二期開始,注意（1）區(qū)別各類年金形式；（2）區(qū)別年金形式和一次收付形式；A、年金涉及多期等額首付；B、后者涉及一次（期末/期初）收付；（3）注意年金與復(fù)利的結(jié)合；（分段、分別看待）,34,普通年金（又稱后付年金）,（1）普通年金終值（詳細(xì)見下頁）定義是一定時期內(nèi)發(fā)生在每期期末等額收付款項(xiàng)的復(fù)利終值之和；（畫圖分析）公式或F/A,I,N,說明年金終值系數(shù)FVIFA（I,N）或F/A,I,N；FVIFA（I,N）FUTUREVALUEINTERESTFACTORFORANNUITY（巧記）,注各種符號的含義FVA還可寫成系數(shù)形式如何算利息總額,35,1、普通年金終值和現(xiàn)值的計(jì)算（畫圖）P49（1）普通年金終值（年金終值系數(shù)FVIFAI，N關(guān)系A(chǔ)F（2）年償債基金，償債基金的計(jì)算是年金終值的逆運(yùn)算，可以通過年金終值系數(shù)的倒數(shù)求得。關(guān)系FA（見書P51）年償債基金系數(shù)（A/F,I,N）如何表示含義,補(bǔ)充普通年金終值是根據(jù)復(fù)利終值，然后求和計(jì)算得到。求和是需要用等比數(shù)列求和公式SNA11QN/1Q,注各種符號的含義A可寫成系數(shù)形式,36,2024/4/3,例、每年年末存入銀行10000元，12的復(fù)利，問8年后可取出多少錢,37,例某企業(yè)于1996年初向銀行借款150000元，規(guī)定在2000年底一次性還清借款的本息（復(fù)利計(jì)息）。該企業(yè)擬從1996年至2000年，每年年末存入銀行一筆等額存款，以便在2000年年末還清借款的本息。借款年利率為15，存款年利率為12。求每年的存款額。2000年末的借款本息150000FVIF15,5301,710每年年末存款額301,710/FVIFA12,547,49244,38,,,,（2）普通年金現(xiàn)值定義普通年金現(xiàn)值則是一定時期內(nèi)每期期末等額收付款項(xiàng)的復(fù)利現(xiàn)值之和；（圖形詳細(xì)見后）（AP）公式或P/A,I,N,注各種符號的含義PVA還可寫成系數(shù)形式（P/A,I,N）系數(shù)巧記,39,1、普通年金終值和現(xiàn)值的計(jì)算（畫圖）P49（3）普通年金現(xiàn)值年金現(xiàn)值系數(shù)PVIFAI,N關(guān)系A(chǔ)P）（4）年資本回收額，年資本回收額的計(jì)算是年金現(xiàn)值的逆運(yùn)算，可以通過年金現(xiàn)值系數(shù)的倒數(shù)求得。（關(guān)系PA）注意資本回收系數(shù)（A/P,I,N）如何表示含義,補(bǔ)充普通年金現(xiàn)值是根據(jù)復(fù)利終值，然后求和計(jì)算得到（1）等比數(shù)列求和公式SNA11QN/1Q；還可以先算終值，再折現(xiàn)（2）注意年金終值系數(shù)與年償債基金系數(shù)及年金現(xiàn)值系數(shù)與年資本回收系數(shù)呈倒數(shù)關(guān)系；復(fù)利終值系數(shù)與復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)也呈倒數(shù)關(guān)系；（3）區(qū)別年償債基金、年償債基金系數(shù)和年資本回收額、年資本回收系數(shù)；,注意各種符號的含義,40,以10％的利率（復(fù)利）借款10000元，投資于某個壽命為10年的項(xiàng)目，每年至少要收回多少現(xiàn)金才是有利的解答PAAPVIFAI,NA100001/6144610000016271627（元）,41,先付年金,定義（又稱預(yù)付年金或即付年金），是指發(fā)生在每期期初的等額收付款項(xiàng)。①先付年金終值定義是一定時期內(nèi)每期期初等額收付款項(xiàng)的復(fù)利終值之和。,42,2、先付年金先付年金終值和現(xiàn)值的計(jì)算（畫圖分析）（總的思路轉(zhuǎn)換為普通年金形式，以運(yùn)用公式）P5657（1）先付年金終值先付年金終值和普通年金終值相比，期數(shù)加1，系數(shù)減1。（2）先付年金現(xiàn)值先付年金現(xiàn)值和普通年金現(xiàn)值相比，期數(shù)減1，系數(shù)加1。,補(bǔ)充先付年金現(xiàn)值和終值計(jì)算，其思路是轉(zhuǎn)換為后付年金（普通年金），以此運(yùn)用普通年金現(xiàn)值、終值公式；,先付（即付）年金終值、現(xiàn)值寫成系數(shù)形式,43,FA（即付）＝FA（普通）（1＋I(xiàn)）＝FAFVIFA（I，N十1）－1,PA（即付）＝PA（普通）（1＋I(xiàn)）＝PAPVIFA（I，N－1）＋1,先（即）付年金終值、現(xiàn)值與普通年金終值、關(guān)系現(xiàn)值總結(jié),44,2024/4/3,例每年年初存入10000元的零存整取存款，存款利率10，問10年后到期時可取出多少錢,45,某企業(yè)現(xiàn)在存入銀行8000元，以備在三年內(nèi)支付工人的退休金，銀行年利率為8復(fù)利，那么，三年內(nèi)每年年末可從銀行提取的等額款項(xiàng)為（）元。A3129B3104C2000D2666答案B,46,2024/4/3,例已知6、7、8年期的年金現(xiàn)值系數(shù)分別為43553、48684、53349，問年金為1000、期限為7年的即付年金的現(xiàn)值為多少,47,2024/4/3,遞延年金,,,48,2024/4/3,①遞延年金現(xiàn)值,49,2024/4/3,遞延年金現(xiàn)值乘法,50,2024/4/3,乘法即按年金折成第M期時的年金現(xiàn)值，再按普通復(fù)利折成第0期時的現(xiàn)值。,51,遞延年金現(xiàn)值（小結(jié)）（1）遞延年金現(xiàn)值的計(jì)算P57（概念、圖形分析計(jì)算）先計(jì)算出該項(xiàng)年金在N期期初（M期期末）的現(xiàn)值，再把它作為M期的終值計(jì)算到M期期初的現(xiàn)值。（即兩次折現(xiàn)）圖示）,52,2024/4/3,②遞延年金存在終值,53,2024/4/3,遞延年金的終值和普通年金的終值一樣，都為，顯然遞延年金終值不受遞延期的影響，但遞延期卻能影響現(xiàn)值。,54,遞延年金終值小結(jié)（2）遞延年金終值計(jì)算（概念、圖形分析計(jì)算）計(jì)算P57先求出MN期的普通年金現(xiàn)值，減去前M期的普通年金現(xiàn)值，就是遞延M期的N期的普通年金現(xiàn)值。,55,有一項(xiàng)年金，前3年年初無流入，后5年每年年初流入500萬元，假設(shè)年利率為10，其現(xiàn)值為（）萬元。A199459B156568C181348D142321答案B思考遞延期為幾500PVIFA10,5PVIF10,2,56,4、永續(xù)年金P58（1）永續(xù)年金現(xiàn)值的計(jì)算（2）不等額系列收付款項(xiàng)現(xiàn)值的計(jì)算（畫圖表示）A、全部不等額系列付款現(xiàn)值，可先計(jì)算每次付款的復(fù)利現(xiàn)值，然后求和。（看成若干復(fù)利現(xiàn)值計(jì)算求和）B、年金與不等額系列付款混合情況，則可分段計(jì)算其年金現(xiàn)值和復(fù)利現(xiàn)值，然后求和。（按年金現(xiàn)值和復(fù)利現(xiàn)值兩段計(jì)算求和）計(jì)息期短于一年的計(jì)算和折現(xiàn)率、期數(shù)的推算（結(jié)合書P63內(nèi)容講解）（少考計(jì)算）,57,名義利率與實(shí)際利率的計(jì)算P62,名義利率是指當(dāng)利息在一年內(nèi)要復(fù)利幾次時給出的年利率；即一年多次復(fù)利計(jì)息的年利率；如按月計(jì)息、按季計(jì)息、按半年計(jì)息時年利率；實(shí)際利率一年復(fù)利計(jì)息一次的年利率；實(shí)際利率與名義利息之間關(guān)系1I1R/MMR－名義利率M－每年復(fù)利次數(shù)（教材為M）I－實(shí)際利率注意復(fù)利計(jì)息時利率（折現(xiàn)率）要與計(jì)息期數(shù)口徑一致；如年利率對應(yīng)按年計(jì)息次數(shù)，月利率對應(yīng)按月計(jì)息次數(shù),58,Q一年內(nèi)多次復(fù)利情況下，計(jì)算時間價值（P或F）方法1先將名義利率換算成實(shí)際利率，再按實(shí)際利率計(jì)算。其中I為實(shí)際利率（年實(shí)際利率），R為名義利率，M為一年內(nèi)復(fù)利次數(shù)。（大于名義利率）上述形式為實(shí)際利率確定方式（Q當(dāng)M1時，M1時）Q后續(xù)計(jì)算終值方法（用實(shí)際利率計(jì)算,形式）方法2不計(jì)算實(shí)際利率，而是調(diào)整相關(guān)指標(biāo)，利率為每期利率，即R/M，期數(shù)相應(yīng)變?yōu)镹M，直接計(jì)算出時間價值。上述兩種方法計(jì)算結(jié)果可能存在誤差（允許內(nèi)）小結(jié)采用實(shí)際利率法，按年復(fù)利計(jì)息（或折現(xiàn)）；采用名義利率時，按計(jì)息期數(shù)復(fù)利計(jì)息（或折現(xiàn)）；注利率與計(jì)息期數(shù)的口徑一致,,59,例本金1000元，投資5年，年利率8％，每年復(fù)利一次，則FV＝1000（18％）5＝1469每季復(fù)利一次，則FV＝1000（18％/4）20＝1486每季復(fù)利一次的實(shí)際年利率＝（18％/2）4－1＝824％則每季復(fù)利一次也可以這樣計(jì)算FV＝1000（1824％）5＝1486,60,折現(xiàn)率（I）、期數(shù)（N）的確定插值法（P66,例某人有1000元，擬投入報(bào)酬率為10％的投資機(jī)會，經(jīng)過多少年才能使現(xiàn)有貨幣增加1倍解答10002＝1000（1＋10％）N（1＋10％）N＝2查復(fù)利終值系數(shù)表（F/P,10,N），查到系數(shù)值逼近“2”的N值?？芍?61,1948772N214368用插值法N7872194872143619487得N725注意插值法還可計(jì)算利率（折現(xiàn)率）I,62,1下列各項(xiàng)中，與資本回收系

簡介：1,管理學(xué)原理,2,課程教學(xué)目標(biāo),培養(yǎng)學(xué)習(xí)管理的興趣和積極性了解管理學(xué)的學(xué)科特征，掌握工商管理專業(yè)的基本學(xué)習(xí)方法熟悉基本的管理工作程序掌握基本的管理工具、方法能夠運(yùn)用基本的管理知識解釋現(xiàn)實(shí)中發(fā)生的管理現(xiàn)象,3,課程教學(xué)的固有困境,交叉學(xué)科應(yīng)用學(xué)科來自于實(shí)踐管理叢林狀態(tài)科學(xué)與藝術(shù)的雙重特征，并側(cè)重于應(yīng)用和創(chuàng)新,剛進(jìn)入大學(xué)，不掌握相關(guān)知識無法識別應(yīng)用需求沒有組織管理實(shí)踐習(xí)慣于清晰的邏輯習(xí)慣于死記硬背,管理學(xué)課程,本科低年級學(xué)生,4,針對困境的應(yīng)對方法,貼近生活用發(fā)生在生活中的事例和故事解釋管理理論實(shí)踐模擬利用情景案例讓學(xué)生從做中學(xué)習(xí)強(qiáng)化過程突出管理過程及常用方法的學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)可操作性雙向溝通,5,來自IBM學(xué)院的提示,6,參考教材,美斯蒂芬P羅賓斯著，黃衛(wèi)偉等譯管理學(xué)（第七版），中國人民大學(xué)出版社2004年1月。美約瑟夫M普蒂、哈羅德孔茨著，丁慧平等譯管理學(xué)精要，機(jī)械工業(yè)出版社1999年1月。美加雷斯瓊斯珍妮弗喬治著，當(dāng)代管理學(xué)，人民郵電出版社，2005年4月,導(dǎo)論第一章概述第二章沿革第三章原理第四章方法,計(jì)劃,組織,領(lǐng)導(dǎo),控制,創(chuàng)新,,,,,,,產(chǎn)出,,,,,環(huán)境調(diào)查、決策、計(jì)劃,,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人員配備、組織力量的整合、組織變革,,領(lǐng)導(dǎo)、激勵、溝通,,控制活動和控制方法,,技術(shù)創(chuàng)新與組織創(chuàng)新,,8,第一章管理與管理學(xué),,9,本章的學(xué)習(xí)目標(biāo),學(xué)完本章，你應(yīng)該能夠描述管理是什么管理為什么重要管理者都在做什么他們?nèi)绾胃咝У睦媒M織資源以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)區(qū)分管理的職能。區(qū)分管理者的三個層級，理解處于組織中不同層級的管理者的責(zé)任確定管理者扮演的角色，管理者有效扮演這些角色所需要的技能什么是管理學(xué)管理學(xué)有哪些研究方法,10,第一節(jié)管理概念,一、什么是管理,管理可以理解為“管轄”和“治理”?！肮茌牎笔侵腹芾砟軌蜻_(dá)到的范圍。它是一種權(quán)限；“治理”是指管理權(quán)限的具體運(yùn)用過程。管理可以理解為在一定范圍內(nèi)，對人員和事物的安排和處理。國家、軍隊(duì)、企業(yè)等等）,11,,斯蒂芬羅賓斯管理一個協(xié)調(diào)工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果的同別人一起或通過別人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。,12,,管理在社會組織中，對人力和其它資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，以快速有效的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。,13,案例鮑勃皮特曼在美國在線時代華納公司的重要工作,14,2001年1月11日，美國歷史上最大的合并案完成，兩個風(fēng)格迥異的公司美國在線和時代華納合并，組成了一個資產(chǎn)達(dá)970億美元的全球娛樂傳媒和信息技術(shù)巨人美國在線時代華納。新公司的董事會主席、原AOL的創(chuàng)始人史蒂夫凱斯和新公司的首席執(zhí)行官萊文選派鮑勃皮特曼出任公司的首席運(yùn)營官（ＣＯＯ），主管新公司的重要管理工作。,15,皮特曼的重要工作是什么呢是尋找一種最佳的方式以高效的整合兩個公司的人力和資源，并利用他們?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造出更多的產(chǎn)品和服務(wù)（如有更廣泛需求的網(wǎng)上視聽等），從而增加公司的利潤。皮特曼面臨的挑戰(zhàn)是如何使公司所有的管理人員在關(guān)注自身特殊任務(wù)和角色的同時，也能積極尋求一種方式以便整個組織范圍內(nèi)更充分的利用公司豐富的資源。,16,為了使美國在線時代華納最充分的利用自身資源，皮特曼很快就開始讓所有管理人員參與計(jì)劃新公司未來的運(yùn)營。來自公司不同部門的管理者每周都聚集在一起開會，討論、判斷、設(shè)想怎樣才能創(chuàng)造出消費(fèi)者需要的、有價值的新產(chǎn)品或服務(wù)。這樣的會議舉行了很多次，來自組織不同部門和不同層級的管理者們共同為新公司制定行動方針，設(shè)立行動目標(biāo)。,17,在制定高質(zhì)量的計(jì)劃過程中，皮特曼遇到了一個直接障礙這些公司先前都是相互分離的，有著各不相同的組織方式。合并前的時代華納具有明顯的等級結(jié)構(gòu)特征，存在官僚作風(fēng)，決策緩慢。而另一方面，在AOL，管理者都能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)行業(yè)瞬息萬變的環(huán)境，習(xí)慣于團(tuán)隊(duì)決策。皮特曼來自AOL，他判斷AOL的組織模式將會是新公司最成功的組織模式。他組建了由原AOL和時代華納的管理者組成的諸多團(tuán)隊(duì)，但由ＡＯＬ負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)性工作，并建立一種組織文化迅速的為市場提供新產(chǎn)品。,18,讓不同類型的管理者在一起有效的工作并非易事，而皮特曼卓越的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)有助于他解決這一問題。他有高明的溝通手段，有說服而非命令他人做事的能力，這使得他獲得了很高的聲望。他用這些領(lǐng)導(dǎo)技巧組建其自己的管理者團(tuán)隊(duì)，使合作而非競爭成為公司新文化的價值觀基礎(chǔ),19,皮特曼作為管理者成功的另一個原因是他關(guān)心底線管理成本。皮特曼是通過控制管理者的行為和他們的業(yè)務(wù)單元來實(shí)現(xiàn)這這些的，皮特曼為每個管理者和公司的每個部門建立了挑戰(zhàn)目標(biāo)。一旦沒有達(dá)到期望的標(biāo)準(zhǔn)，管理者就要采取行動，提高他們的業(yè)績,20,案例誰來承擔(dān)損失,田野在A書城購買了一本歷年全國英語六級考試全真試題，沒想到等到準(zhǔn)備做試題時，卻發(fā)現(xiàn)該書缺頁達(dá)40頁之久。無奈，他只好找出購書時電腦打印的列有所購書名的付款小票，準(zhǔn)備去調(diào)換一本。到了書城，田野直接到總服務(wù)臺說明了情況，營業(yè)員甲接過書和付款小票看了看，說“沒問題，可以調(diào)換。請您直接去5層找營業(yè)員調(diào)換?！彪S即，田野來到5層，找到相應(yīng)專柜的營業(yè)員乙，營業(yè)員乙馬上在書架上找，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)該書一本都不剩了，于是對田野說，“這本書已買完了，不知倉庫里有沒有你去找總臺問?！?21,此時，田野顯得有些不耐煩了，問營業(yè)員乙為什么不能幫助顧客聯(lián)系解決，而要顧客樓上樓下來回跑。營業(yè)員乙一邊抱怨一邊打電話給總臺說，“書架上已沒有該書，請你們處理吧。”田野一臉的無奈，只好再次跑下樓去找總臺。沒想到總臺營業(yè)員查完電腦記錄后，田野被告知，該書已經(jīng)脫銷了，現(xiàn)在廠家也沒有此書了。田野十分生氣，本來只想調(diào)換一本，結(jié)果自己樓上樓下跑，跑來的結(jié)果卻是一本不剩，他要求退書?？墒菭I業(yè)員甲說“退書必須在購書7日之內(nèi)，您所購書是8天前買的，我們不能給您退?！碧镆按藭r已氣憤之極，買了一本卻40頁的書本來已經(jīng)夠惱火的了，專門來調(diào)換卻沒有書可換。,22,于是他找到書城負(fù)責(zé)人來了“我從你們書城買的書缺了40多頁，我是來換書的，并不想來退書，可現(xiàn)在因?yàn)槟銈冊摃撲N不能給我換書我才退書的?！睍秦?fù)責(zé)人不無遺憾的說“這是單位規(guī)定，超過7天不予退，只能換?！碧镆皳?jù)理力爭“如果因?yàn)槲覀€人的原因在7天之后要求退書，你們可以不退，但現(xiàn)在不是因?yàn)槲业脑?，而是你們該書脫銷，而買給我的書又少了40多頁，你們沒有理由不給退?！睍秦?fù)責(zé)人說“不是我們不給你換，是沒有書可換，我也沒有辦法，超過7天我們不予退書，要退，你找出版廠商去?！贝藭r，圍觀的人越來越多，人們紛紛譴責(zé)書城負(fù)責(zé)人的做法。,23,問題,從案例這一事件中，對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規(guī)定，書城營業(yè)員、負(fù)責(zé)人始終堅(jiān)持遵照執(zhí)行，他們的做法有錯嗎為什么如果你是該書城負(fù)責(zé)人，對田野的退書要求，你認(rèn)為應(yīng)該如何處理,24,二、管理的含義,管理是服從和服務(wù)于組織目標(biāo)的。管理離不開對組織資源進(jìn)行有效的整合和利用管理必須通過運(yùn)用計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理職能，協(xié)調(diào)組織中他人的活動，使他人和自己一起去實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)的活動過程管理是在一定組織中進(jìn)行的，并受特定的組織內(nèi)外部環(huán)境的約束。,25,人類幾個典型的管理活動,原始人最初的獵殺猛獸的活動；埃及大金字塔的建設(shè)；中國的萬里長城的修建；丁謂修皇宮；田忌賽馬。,26,三、為什么需要管理,,人的欲望,,,,,,,,投入,資源,無限的,有限的,矛盾,協(xié)調(diào),27,協(xié)調(diào)的方式,生產(chǎn)通過勞動向自然界要資源，從而在一定程度上滿足自身欲望；戰(zhàn)爭通過掠奪他人資源來擴(kuò)展自身資源，從而滿足自己的欲望,道德通過教育、法律約束每一個人的欲望，使有限的資源足以滿足人的欲望；管理通過科學(xué)的方法提高資源的利用率，力求以有限的資源實(shí)現(xiàn)盡可能多的欲望。,28,結(jié)論1,管理產(chǎn)生的根本原因是由于人的欲望的無限性和人所擁有的資源的有限性之間的矛盾。管理的功能在于通過科學(xué)的方法來提高資源的利用率，從而達(dá)到以有限的資源實(shí)現(xiàn)盡可能多的欲望的目的。倫理道德和科學(xué)管理，一軟一硬，殊途而同歸，都是協(xié)調(diào)無限欲望與有限資源之間矛盾的手段。,29,管理重要嗎,管理的必要性一般總是存在的。但必要不等于重要。思考題對于中國而言，制約當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的最主要因素是什么缺乏的是高素質(zhì)的人能開拓市場的人、能運(yùn)用好資金的人、具有市場意識的科技人員、職業(yè)的管理人員、,30,結(jié)論2,教育是中國當(dāng)前的第一生產(chǎn)力。一個組織要脫穎而出，就必須首先注重教育人、培養(yǎng)人。一個人要脫穎而出，就必須首先注重自身素質(zhì)的培養(yǎng)。在二十一世紀(jì)，管理在中國必將會成為第一生產(chǎn)力。從今天開始我們就要注意管理知識的學(xué)習(xí)，因?yàn)槊魈烊Q于我們今天的努力。,31,第二節(jié)管理的職能,計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制創(chuàng)新,32,1、計(jì)劃,計(jì)劃管理者用來識別并選擇恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)和行動方案的過程決定組織要追求的目標(biāo)決定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所要采取的行動方案決定如何分配組織資源以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),33,戴爾衣錦還鄉(xiāng),34,戴爾的計(jì)劃,目標(biāo)銷售低價格的個人電腦，靠價格優(yōu)勢來搶占IBM和蘋果公司的市場。行動方案繞過價格昂貴的電腦商店，通過電話直銷方式向顧客銷售電腦；他還要決定如何獲得低成本的電腦零部件，如何向潛在顧客宣傳自己的產(chǎn)品。分配資源雇傭三個員工，并和三個員工擠在一張桌子上，一起組裝電腦。,35,,舉例上島咖啡計(jì)劃書計(jì)劃的結(jié)果戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定不當(dāng)行動脫離戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)略,36,2、組織,組織管理者建立一個組織成員之間能夠互動和合作的工作關(guān)系結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程組織的結(jié)果創(chuàng)設(shè)組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)決定了一個組織能在多大程度上充分利用自身資源創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)。1，2,37,3、領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)管理者對他人施加影響，鼓動、激勵并指導(dǎo)他人活動，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)或者組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果培養(yǎng)高度積極主動和服從指揮的組織成員,38,4、控制,控制管理者監(jiān)督和規(guī)范組織及其成員的行為，使他們高效并且有效的完成實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的各種行動的過程。控制的結(jié)果形成準(zhǔn)確測評組織績效和規(guī)范組織效率和效果的能力。舉例ISO9000質(zhì)量控制體系,39,5、創(chuàng)新,創(chuàng)新本身并沒有某種特有的表現(xiàn)形式，它總是在與其他管理職能的結(jié)合中表現(xiàn)自身的存在與價值。,40,,各項(xiàng)管理職能的相互關(guān)系,,,,,,計(jì)劃,組織,領(lǐng)導(dǎo),控制,創(chuàng)新,,,,,41,第三節(jié)管理的基本問題,一、管理的載體管理的載體組織組織指在一起工作，并協(xié)調(diào)各自的行動以實(shí)現(xiàn)各種目標(biāo)或所期望的未來結(jié)果的人的集合體,42,組織的要素,每一個組織都有一個明確的目的每一個組織都發(fā)育出一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制成員的行為。,43,二、管理的目標(biāo),管理的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)卓越的組織績效組織績效一種衡量管理者利用資源滿足消費(fèi)者需要，并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的效率和效果的尺度，組織績效與效率和效果呈正相關(guān)關(guān)系。效率衡量為達(dá)到一定目標(biāo)的資源被利用情況和產(chǎn)出能力的尺度。效果衡量管理者所選擇組織目標(biāo)的適宜程度以及組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的一個尺度。,44,,低效率/高效果管理者目標(biāo)選擇正確，但不善于利用資源以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)結(jié)果產(chǎn)品是顧客是顧客需要的，但因太貴而買不起,高效率/高效果管理者目標(biāo)選擇正確，并利用資源以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)結(jié)果產(chǎn)品是顧客是顧客需要的，質(zhì)量價格都合適,高效率/低效果管理者目標(biāo)選擇不當(dāng)，但資源利用充分有效。結(jié)果高質(zhì)量產(chǎn)品，但顧客不需要,低效率/低效果管理者目標(biāo)選擇錯誤，利用資源不充分結(jié)果低質(zhì)量的且顧客不需要的產(chǎn)品,高,低,低,高,效果,效率,45,衡量管理好壞的標(biāo)準(zhǔn),有效的管理,效率投入產(chǎn)出比,效果目標(biāo)達(dá)成度,條件資源有限,目的滿足需求,以比較經(jīng)濟(jì)的方法,做有助于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事,有效的管理做好對的事,,,,,,,怎么做,做什么,46,案例故宮，不可能完美的大修,室外露天工程的修復(fù)，再次印證了故宮大修的困境修比建還要難。這次大修，大面積的地面和道路將恢復(fù)原裝，混凝土磚、瀝青柏油地面將更換成原來的粘土磚地面。故宮的漫地方磚俗稱“金磚”，明清時期主要產(chǎn)自蘇州，規(guī)格為05667米，06667米，0733米，均為正方形。這些磚質(zhì)地細(xì)密，堅(jiān)硬淳厚，顏色純青，敲擊聲若金磬。,47,這種細(xì)料方磚的制作過程相當(dāng)繁瑣，選土要經(jīng)過掘、運(yùn)、曬、推等幾道工序；經(jīng)三級水池的澄清、沉淀、過濾、晾干，經(jīng)人足踩踏，使其成泥；再用托板、木框、石輪等工具使其成型；再置于陰涼處陰干，每日攪動，8個月后始得其泥，即傳統(tǒng)工藝所說的“澄漿泥”。取得這種泥漿要耗費(fèi)大量人工，因而向來甚少大規(guī)模生產(chǎn)，傳統(tǒng)上常用于制造硯臺、活字印刷的字模、蛐蛐罐等小型器具。蘇易簡文房四譜中曾記載“魏銅雀臺遺址，人多發(fā)其古瓦，琢之為硯”。即驗(yàn)證澄漿泥制品的珍稀難求。故宮向蘇州一家窯廠定購了近4萬塊金磚，但質(zhì)量已不能與當(dāng)年同日而語。,48,接受故宮訂貨的蘇州窯廠一向以制作精良著稱，但其所制與古磚仍差距明顯。在澄漿泥制作工藝方面，現(xiàn)代的制造廠已經(jīng)不可能花費(fèi)8個月完成一個淘洗周期。故宮科技部副主任認(rèn)為，這不是技術(shù)不足，而是成本問題?！叭绻凑展糯囊笕プ觯敲创u的價格可能就高得嚇人了?！彼f，“故宮不可能花500多塊錢去買一塊磚吧”對于其他種類的磚，故宮更不滿意。明清兩代用于建筑墻體和室外鋪設(shè)的粘土磚均產(chǎn)自山東臨清。此次大修前故宮博物院3次派人去臨清相關(guān)廠商商洽恢復(fù)工藝事項(xiàng)，但臨清方面對如此小規(guī)模的生產(chǎn)并無興趣,49,結(jié)論,有效的管理就是既要講究效率又要講究效果。講求效率而不講究效果碌碌無為；講究效果而不講究效率得不償失。,效率與效果相比較，效果是第一位的。什么事情是應(yīng)該做的，取決于目標(biāo)定位。如何做好事，取決于方式方法的使用。,要做到有效管理，首先要做正確的事，做要事，其次才是做好事，講究方式方法。,50,三、管理的主體,管理的主體管理者管理者在組織中通過協(xié)調(diào)其他人的活動達(dá)到與別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各類人員。,51,管理者的層次,52,不同層次管理者的職能分配,,,,,,,,,,,,高層管理者,中層管理者,基層管理者,計(jì)劃,組織,領(lǐng)導(dǎo),控制,53,案例中石油井噴事件,2003年12月23日，重慶市開縣高橋鎮(zhèn)曉楊村的中石油川東北氣礦羅家16號井，發(fā)生特大井噴事件，導(dǎo)致243人因硫化氫中毒死亡、2142人因硫化氫中毒住院治療、65000人被緊急疏散安置。事后認(rèn)定該事故為責(zé)任事故，是中國石油行業(yè)事故傷亡人數(shù)最多的一次。發(fā)生的原因主要是管理不嚴(yán)格、安全措施不落實(shí)，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)干部對此富有重要責(zé)任。事后，6名責(zé)任人被檢察機(jī)關(guān)以重大責(zé)任事故罪提起公訴。中國石油天然氣集團(tuán)公司總經(jīng)理馬富才引咎辭職。,54,問題,在事故中，不同責(zé)任人分別應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任事故發(fā)生時，馬富才并不在現(xiàn)場，為什么他要引咎辭職,55,四、管理的客體,管理客體管理活動的接受者、對象，即組織的各類資源。有限資源與互相競爭的多種目標(biāo)的矛盾。有限的資源如何在相互競爭的多種目標(biāo)間合理計(jì)劃、分配分配后的資源如何組織、控制、協(xié)調(diào)人力資源如何領(lǐng)導(dǎo)、激勵,56,資源分為有形和無形兩種有形資源就是通常提到的人力、物力、財(cái)力。無形資源包括技術(shù)、品牌、人際關(guān)系。,57,企業(yè)資源,有形的人力、物力、財(cái)力,無形的技術(shù)、品牌、人際關(guān)系,競爭優(yōu)勢,核心競爭力,,,,,58,,,,,產(chǎn)業(yè)鏈分工,競爭優(yōu)勢,59,五、管理者的角色,管理角色是指處于組織中特定位置的管理者被期望完成的一系列特定任務(wù)，管理者通過扮演各種角色來影響組織內(nèi)外個人和群體的行為。二十世紀(jì)60年代末期，亨利明茨伯格對5位總經(jīng)理的工作進(jìn)行了仔細(xì)的研究，得出結(jié)論管理者扮演著10種不同的、但卻是高度相關(guān)的角色。三大類角色人際關(guān)系信息傳遞決策制定,60,1、人際關(guān)系角色,概念指所有的管理者都要履行禮儀性和象征性的義務(wù)掛名首腦象征性的首腦，履行法律性或社會性的例行義務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者激勵和動員，配備、培訓(xùn)員工的職責(zé)聯(lián)絡(luò)者維護(hù)自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息,61,2、信息傳遞角色,指所有的管理者既要從組織外部接受并向組織外部傳遞信息，又要在組織內(nèi)部接受和傳遞信息的角色。監(jiān)聽者尋求和獲取各種特定的信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞傳播者將他們作為信息監(jiān)聽者所獲得的信息傳遞給組織的其他成員發(fā)言人向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策、行動、結(jié)果等信息，把信息傳遞給單位或組織以外的個人,62,3、決策角色,管理者根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境條件，分析機(jī)會成本，抓住機(jī)遇，選擇相對有利的方案，并進(jìn)行控制、分配資源及代表組織談判的角色。企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃混亂駕馭者當(dāng)組織面臨重大的，意外的動亂時，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動資源分配者負(fù)責(zé)分配組織的各種資源談判者在主要的談判中作為組織的代表,63,管理角色理論與管理職能理論的關(guān)系,管理者的角色理論強(qiáng)調(diào)的是管理過程中管理者以什么身份從事哪些管理活動，而管理職能理論強(qiáng)調(diào)的是管理過程中無論什么身份的管理者都必須從事具有共性的管理活動。一方面兩者的角度雖有不同，但其內(nèi)涵卻有交叉，并且各有特色和長處，是相輔相成的，另一方面，兩者也并非完全平起平坐。,64,六、管理技能,技術(shù)技能運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、技術(shù)和工具的能力人際技能成功的與別人打交道并與別人溝通的能力概念技能觀察、分析、判斷、抽象、概括并及時果斷作出正確決策的能力，也就是在洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響的復(fù)雜性的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，解決問題的能力,65,案例學(xué)歷史的電腦店老板,20世紀(jì)90年代后半期的清華園里，曾經(jīng)流傳著這樣一個笑話有清華的同學(xué)在中關(guān)村的電腦公司打工，編軟件。發(fā)現(xiàn)該公司的老板就是北大畢業(yè)的，而且還是學(xué)歷史的。這個學(xué)生就不解的問老板你沒有學(xué)過電腦，也不會用電腦，那你怎么能開電腦公司呢這個老板不假思索的說那還不容易，雇幾個清華的不就行了,66,管理層次與管理技能,,,,,,概念技能,人際技能,技術(shù)技能,,,基層管理中層管理高層管理,67,案例甜美的音樂,馬丁吉他公司成立于1833年，被公認(rèn)為世界上最好的樂器制造商之一，馬丁吉他每把價格超過10，000美元。這家家族式企業(yè)歷經(jīng)艱難歲月，已經(jīng)延續(xù)了六代。目前的首席執(zhí)行官是馬丁四世。他秉承了吉他的制作手藝，他甚至遍訪公司在全世界的經(jīng)銷商，為他們舉辦培訓(xùn)講座。很少有哪家公司像馬丁吉他一樣有這么持久的聲譽(yù)，那么，公司成功的關(guān)鍵是什么一個重要原因是公司的管理和杰出的領(lǐng)導(dǎo)技能，它使組織成員始終關(guān)注像質(zhì)量這樣的重要問題。,68,馬丁吉他公司自創(chuàng)辦起做任何事情都非常重視質(zhì)量。即使近年來在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、分銷系統(tǒng)以及制造方法方面發(fā)生了很大變化，但公司始終堅(jiān)持對質(zhì)量的承諾。公司在堅(jiān)守優(yōu)質(zhì)音樂標(biāo)準(zhǔn)和滿足特定顧客需求方面的堅(jiān)定性滲透到公司從上到下的每一個角落，不僅如此，公司在質(zhì)量管理中長期堅(jiān)持生態(tài)保護(hù)政策。馬丁公司使新老傳統(tǒng)有機(jī)的整合在一起，雖然設(shè)備和工具逐年更新，雇員始終堅(jiān)守著高標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)音樂原則。所制作的吉他要符合這些嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要求雇員極為專注和耐心。雖然公司深深地植根于過去的優(yōu)良傳統(tǒng)，馬丁卻毫不遲疑的推動公司朝向新的方向。,69,在20世紀(jì)90年代末，他作出了一個大膽的決策，開始在低端市場上銷售每件價格低于800美元的吉他。低端市場在整個吉他產(chǎn)業(yè)的銷售額占65。公司DXM型吉他使1998年進(jìn)入市場的，雖然這款產(chǎn)品無論外觀、品味和感覺都不及公司的高檔產(chǎn)品，但顧客認(rèn)為它比其他同類價格的絕大多數(shù)吉他產(chǎn)品的音色都要好。馬丁為他的決策解釋道“如果馬丁公司只是崇拜它的過去”而不嘗試任何新事物的話，那恐怕就不會有值得崇拜的馬丁公司了“,70,問題,根據(jù)三大技能理論，你認(rèn)為那種管理技能對馬丁四世最重要解釋你的理由。根絕明茨伯格的管理者角色理論，說明馬丁在分別扮演什么管理角色當(dāng)馬丁訪問馬丁公司世界范圍的經(jīng)銷商時當(dāng)馬丁評估新型吉他的有效性時當(dāng)馬丁使員工堅(jiān)守公司的長期原則時。,71,2．管理者的工作（1）人際關(guān)系協(xié)調(diào)的角色掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)員管理者人際關(guān)系方面的角色表現(xiàn)在對外和對內(nèi)兩個方面（2）信息收集與傳播的角色監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人管理者需要通過信息開展工作，他同時兼任信息的收集者和傳播者的角色（3）制定各種決策的角色企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者決策是管理者極其重要的角色,72,第四節(jié)、管理學(xué),什么是管理學(xué)管理學(xué)的特征為什么說管理學(xué)既是科學(xué)又是藝術(shù)管理學(xué)研究方法,73,一、什么是管理學(xué),是一門系統(tǒng)地研究管理活動基本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。,74,二、管理學(xué)的特性,一般性多科性或綜合性實(shí)踐性社會性歷史性,75,,三、管理學(xué)是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合,76,管理的科學(xué)性,科學(xué)反映自然,社會,思維等客觀規(guī)律的分科的知識體系管理學(xué)研究管理過程中的基本規(guī)律，有整套完整的理論、原則、基本概念、制度體系和方法體系，具有普遍的指導(dǎo)意義。它是科學(xué)，可以學(xué)習(xí)和傳授，通過學(xué)習(xí)掌握管理知識，通過學(xué)習(xí)領(lǐng)會管理經(jīng)驗(yàn)。管理的科學(xué)性強(qiáng)調(diào)管理必須按規(guī)律辦事,77,管理學(xué)的藝術(shù)性,管理是藝術(shù)是因?yàn)楣芾硇枰獎?chuàng)造性,不能機(jī)械照搬。管理藝術(shù)強(qiáng)調(diào)管理的實(shí)踐性和權(quán)變性，要求管理者必須從實(shí)際出發(fā)，具體情況具體分析，發(fā)揮各自的創(chuàng)造性。客觀環(huán)境千差萬別、千變?nèi)f化，管理理論不能為管理者提供解決一切問題的標(biāo)準(zhǔn)答案。有效的管理都是獨(dú)特的管理，杰出的管理都是唯一的管理。管理學(xué)家孔茨所言“最富有成效的藝術(shù)總是以對它所依借的科學(xué)的理解為基礎(chǔ)的?！?78,案例發(fā)放年終獎金的故事,一個蒸蒸日上的公司，當(dāng)年贏余竟大幅度下滑。馬上就要過年了，往年的年終獎金最少加發(fā)兩個月工資，有的時候發(fā)得更多，這次可不行，算來算去，只能多發(fā)一個月的工資作為獎金。按常規(guī)做法，實(shí)話告訴大家，很可能士氣要下滑。董事長靈機(jī)一動。沒過兩天，公司傳來小道消息“由于經(jīng)營不佳，年底要裁員”。頓時人心惶惶，但是總經(jīng)理卻宣布“再怎么艱苦，公司也決不愿意犧牲同甘共苦的同事，只是年終獎可能無力發(fā)放了”,79,,總經(jīng)理一席話使員工們放下心了，只要不裁員，沒有獎金就沒有吧。人人都做了過個窮年的打算。除夕將至，懂事長宣布“有年終獎金，整整一個月工資，馬上發(fā)下去，讓大家過個好年”整個公司大樓，爆發(fā)出一片歡呼聲。,80,正確認(rèn)識管理的重要性,管理只是一門藝術(shù)學(xué)習(xí)管理沒有用管理在中國的命運(yùn)管理只是一門科學(xué)教條主義數(shù)學(xué)游戲,81,管理的科學(xué)性主要體現(xiàn)在管理制度和管理標(biāo)準(zhǔn)的制定上，表現(xiàn)在管理方法對現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的使用上。管理的藝術(shù)性主要表現(xiàn)是對管理方式方法的靈活性、創(chuàng)新性和非規(guī)范性運(yùn)用。要成為一個成熟的、合格的管理者除了要掌握管理科學(xué)的基本知識外，更重要的是管理實(shí)踐的長期鍛煉，有一個經(jīng)驗(yàn)積累的過程。管理是一項(xiàng)創(chuàng)造性的勞動，主要依賴管理者的藝術(shù)和創(chuàng)造。,82,四、為什么要學(xué)習(xí)管理學(xué),理解社會運(yùn)作方式處理人際關(guān)系誘人的前途,83,五、管理學(xué)研究方法,1、歸納法通過對客觀存在的一系列典型事物進(jìn)行觀察，從掌握典型事物的典型特點(diǎn)、典型關(guān)系、典型規(guī)律入手，進(jìn)而分析研究事物之間的因果關(guān)系，從中找出事物變化發(fā)展的一般規(guī)律（從典型到一般）。2、實(shí)驗(yàn)法人為的為某一實(shí)驗(yàn)創(chuàng)造一定條件，觀察其實(shí)際試驗(yàn)結(jié)果，再與未給予這些條件的對比試驗(yàn)的實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較分析，尋找外加條件與試驗(yàn)結(jié)果之間的因果關(guān)系。,84,,3、演繹法從某種概念出發(fā)，或從某種統(tǒng)計(jì)規(guī)律出發(fā)，也可以在實(shí)證研究的基礎(chǔ)上，用歸納法找到一般的規(guī)律性，并加以簡化，形成某種出發(fā)點(diǎn)，建立起能反映某種邏輯關(guān)系的經(jīng)濟(jì)模型。,85,1,管理的主體是（）。勞動者管理者被管理者人全體職工,A,B,C,D,E,答對啦,答錯啦,答錯啦,答錯啦,答錯啦,86,2,管理一般環(huán)境包括（）。政治法律經(jīng)濟(jì)科學(xué)技術(shù)人文社會自然,A,B,C,D,E,A答對啦,B答對啦,C答對啦,D答對啦,E答對啦,87,3,組織的內(nèi)部要素有（）。人物信息權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)目的,A,B,C,D,E,A答對啦,B答對啦,C答對啦,D答對啦,E答對啦,88,4,管理的兩重性是指（）。藝術(shù)性和科學(xué)性基礎(chǔ)性和邊緣性自然屬性和社會屬性普遍性和重要性實(shí)踐性與創(chuàng)造性,A,B,C,D,E,E答錯啦,D答錯啦,B答錯啦,A答錯啦,C答對啦,89,5,有效率但無效果的組織，用另外的話講是（）。把錯事干糟的組織把錯事干好的組織把對事干糟的組織把對事干好的組織以上表述均不準(zhǔn)確,A,B,C,D,E,E答錯啦,D答錯啦,A答錯啦,C答錯啦,B答對啦,90,6,基層管理人員比高層管理人員在（）工作上花得時間要多。計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制人員配備,A,B,C,D,E,B答錯啦,E答錯啦,C答對啦,D答錯啦,A答錯啦,

簡介：1,,,習(xí)題一（線性規(guī)劃習(xí)題）,假設(shè)甲工廠生產(chǎn)兩種產(chǎn)品A和B，生產(chǎn)原料有D、E和F三種原料，生產(chǎn)一噸A產(chǎn)品需要消耗的D和E分別為06噸和04噸；生產(chǎn)一噸產(chǎn)品B需要消耗的D、E和F分別為05噸、01噸和04噸。在某生產(chǎn)周期中，D、E和F的存量分別為12000噸、4000噸和6000噸。假設(shè)一噸A創(chuàng)造的利潤為25美元，一噸B創(chuàng)造的利潤為10美元。甲工廠在制定生產(chǎn)計(jì)劃時，要確定在此生產(chǎn)周期的A和B的產(chǎn)量，以實(shí)現(xiàn)利潤最大化為目標(biāo)，但產(chǎn)量受到三種原料的約束。,2,3,,4,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,X1,X2,1萬,2萬,3萬,4萬,1萬,2萬,3萬,4萬,,,,,,令PMAX25X110X2100000,04X2≦6000,06X105X2≦12000,5,,某食品廠生產(chǎn)某種食品，售價為每件50元，年固定成本為66000元，每件食品的原材料費(fèi)用為18元，工資為6元，其它變動成本為4元。現(xiàn)請作如下決策（1）要使工廠不虧本，每年應(yīng)生產(chǎn)（銷售）多少件食品（2）如果該廠年內(nèi)只能生產(chǎn)該食品2000件，該廠能否盈利如果國家考慮到滿足市場需要，允許該廠年虧損額在30000元以下，否則應(yīng)停產(chǎn)或改產(chǎn)，試問該廠是繼續(xù)生產(chǎn)還是停產(chǎn)或改產(chǎn)（3）要獲得22000元利潤，該廠應(yīng)生產(chǎn)（銷售）多少件食品（4）假如該廠年生產(chǎn)能力為4500件，那么該廠年利潤是多少,3000件,不能，22000元；繼續(xù)生產(chǎn)。,4000件,33000元,6,,,7,,,8,,,9,,,10,（1）某企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)某種產(chǎn)品，設(shè)計(jì)了兩個基建方案，建大廠或建小廠，使用年限均為10年，它們的投資、損益值、自然狀態(tài)、概率如下表所示。試用決策樹法決策。,11,點(diǎn)2的期望值（100072003）10300340（萬元）點(diǎn)3的期望值（40071003）10160150（萬元）因點(diǎn)2的期望值高于點(diǎn)3的期望值，故應(yīng)選“建大廠”較妥。將“建小廠”剪枝。,1,2,3,,,,,,,,,,,,建大廠,銷路好（07）,銷路好（07）,銷路差（03）,銷路差（03）,,,10年,100,20,40,10,300,建小廠,160,340,150,,,12,（2）在上例中，如果分前三年和后七年兩期考慮，據(jù)市場預(yù)測，前三年銷路好的概率為07，后七年銷路好的概率為09；前三年銷路不好，則后七年銷路肯定不好，求最優(yōu)方案。,1,2,3,,,,,,建大廠,銷路好（09）,銷路差（01）,,,前3年,100,20,300,建小廠,160,2812,1353,,,4,,,,5,,銷路差（10）,銷路好（07）,銷路差（03）,20,,,,銷路好（09）,銷路差（01）,40,10,6,,,,7,,銷路差（10）,銷路好（07）,銷路差（03）,10,,,后7年,,13,點(diǎn)4的期望值（100092001）7616（萬元）點(diǎn)5的期望值2017140（萬元）點(diǎn)2的期望值1000730761620033140033002812（萬元）點(diǎn)6的期望值（40091001）7259（萬元）點(diǎn)7的期望值101770（萬元）點(diǎn)3的期望值40073072591003370031601353（萬元）故剪去建小廠的枝條，建大廠為最優(yōu)方案。,14,某廠投產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對未來的銷售情況判斷不準(zhǔn)，可能出現(xiàn)高需求、中需求、低需求三種情況。企業(yè)有三個方案可供選擇一是新建一個車間，二是擴(kuò)建原有的車間，三是對原車間的生產(chǎn)線進(jìn)行改造，三個方案五年內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效果如下表。試用最小最大后悔值法進(jìn)行決策哪一種方案為最優(yōu)方案,15,也叫小中取大法。它是在每個方案中選定一個最小收益值，在所有最小收益值中取其中最大者為最優(yōu)方案。采用此種方法的決策者一般對損失比較敏感，屬于怕冒風(fēng)險不求大利的穩(wěn)重型。改建方案最優(yōu)。,16,也叫大中取大法。它是在每個方案中選取一個最大值，然后將各個方案的最大值進(jìn)行比較，再選取最大值的方案為最優(yōu)方案。這種方案常常為敢冒風(fēng)險的進(jìn)取型決策者所采用。新建方案為最優(yōu)方案。,17,它是前兩種方法的折衷，一般采用樂觀系數(shù)來計(jì)算。值在01之間選擇。在本案中，如設(shè)高需求的概率為07，則07，低需求則為103，其計(jì)算公式如下現(xiàn)實(shí)估計(jì)值最樂觀的結(jié)果最悲觀的結(jié)果（1）新建方案為最優(yōu)方案。,372萬元,280萬元,234萬元,18,該方法是在假設(shè)自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率相等的情況下，選取期望收益值最大方案為最優(yōu)方案的方法。方案甲方案乙方案丙,19,也叫最大后悔值中求最小值法。決策者往往都有因情況變化而后悔的經(jīng)驗(yàn)，如何使選定方案后可能出現(xiàn)的后悔值達(dá)到最小，因此就可以把后悔值作為一個決策標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行決策。本例中，如果出現(xiàn)高需求的情況而決策者又正好選擇了新建方案，獲得收益值600萬元，則后悔值為零；如果選定的是改造方案，則決策者由于沒有選取方案甲而造成的后悔值為600300300萬元。擴(kuò)建方案為最優(yōu)方案。,20,,,習(xí)題五網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃習(xí)題,已知某計(jì)劃項(xiàng)目可分解成八項(xiàng)活動，其活動名稱及相互關(guān)系如下表所示。試據(jù)此繪出箭線式網(wǎng)絡(luò)圖，找出關(guān)鍵線路，計(jì)算總工期。,21,1,2,,4,5,,,3,,,,,A,C,D,E,B,F,G,6,,H,,0,0,5,2,3,8,5,4,6,7,5,5,5,8,8,9,13,13,20,20,22,,,習(xí)題五網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃習(xí)題,故總工期為20周。,

簡介：第十一章員工援助計(jì)劃,,教學(xué)目標(biāo),了解掌握員工援助計(jì)劃EAP的作用和實(shí)施了解員工心理保健的方法掌握員工心理咨詢的步驟,第一節(jié)員工援助計(jì)劃EAP,一、什么是員工援助計(jì)劃員工援助計(jì)劃是由企業(yè)組織出資為員工及其家屬設(shè)置的一套系統(tǒng)的、長期的福利與支持項(xiàng)目，是心理衛(wèi)生服務(wù)的一種。它根據(jù)企業(yè)具體情況，通過專業(yè)人員對組織進(jìn)行診斷，提供專業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢，為企業(yè)管理者和員工提供管理以及個人心理幫助的專家解決方案，旨在幫助員工及其家庭成員解決各種職業(yè)心理健康問題和行為問題，提高員工在組織中的工作績效、開發(fā)工作潛能以及改善組織氣氛和管理。,EMPLOYEEASSISTANCEPROGRAM,二、EAP的作用,（一）個體方面EAP幫助解決的個人問題主要有壓力、情緒、人際關(guān)系及心理困擾等。具體來說表現(xiàn)在如下八個方面（1）減輕工作壓力，改善工作情緒，提高工作積極性。（2）學(xué)會有效協(xié)調(diào)工作與家庭生活的關(guān)系,提高心理健康水平（3）改善溝通和人際關(guān)系（4）增強(qiáng)員工自信心，提高適應(yīng)能力（5）克服不良嗜好（6）促進(jìn)家庭和睦（7）預(yù)防過激事件的發(fā)生（8）掌握解決下屬個人心理困擾的實(shí)用技術(shù),（二）組織管理方面,EAP對企業(yè)問題的幫助主要表現(xiàn)在如下七個方面（1）建立有效的員工心理管理機(jī)制。（2）提高員工士氣,增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同。（3）降低缺勤和病假率,增加留職率,降低企業(yè)運(yùn)營成本。（4）提高組織的公眾形象,樹立良好企業(yè)形象。（5）促進(jìn)各部門、各層次員工間的溝通,改善組織氣氛。（6）改進(jìn)生產(chǎn)管理,提高生產(chǎn)效率。（7）提升管理者“員工心理管理”技能,實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)管理者向教練型管理者轉(zhuǎn)變。,三、EAP的內(nèi)容與實(shí)施,（一）EAP的內(nèi)容EAP的內(nèi)容主要包括工作環(huán)境設(shè)計(jì)與改善、心理壓力應(yīng)對、溝通和人際關(guān)系改善、職業(yè)心理健康問題、職業(yè)生涯規(guī)劃、心理危機(jī)干預(yù)等六個方面。,（二）EAP的組織實(shí)施,,第二節(jié)員工心理保健,一、心理健康的概念（1）智力正常（2）情緒穩(wěn)定和愉快（3）行為協(xié)調(diào)統(tǒng)一（4）自我意識客觀（5）人際關(guān)系和諧（6）社會適應(yīng)良好,二、緩解壓力,任何需要我們?nèi)ミm應(yīng)的情境都會構(gòu)成壓力（或應(yīng)激，STRESS）。在急劇變化的現(xiàn)代社會，面對市場競爭的加劇，企業(yè)員工的工作負(fù)荷也隨之不斷增大，心理壓力成倍增加，面對來自工作、家庭和社會變革等的種種壓力，常常出現(xiàn)內(nèi)心矛盾和沖突，帶來不適應(yīng)感、焦慮感、壓抑感等消極心理體驗(yàn)，甚至產(chǎn)生心理障礙，損害身心，導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。,（一）正視壓力,,圖112壓力三層次與身心健康關(guān)系,福克曼和拉扎拉斯FOLKMANLAZARUS的壓力應(yīng)對模型,圖113壓力應(yīng)對模型,,（二）探求壓力來源，進(jìn)行壓力管理,表121員工心理壓力的來源,,1．個體心理調(diào)節(jié),消除錯誤的認(rèn)知方式比如對完美的過分追求等進(jìn)行事前計(jì)劃和時間管理尋求外界的心理幫助（比如親友支持、心理咨詢等）并幫助他人發(fā)展健康的興趣或愛好制定具體的健身計(jì)劃并實(shí)踐學(xué)習(xí)放松技術(shù),2．組織管理改善,改變工作負(fù)荷和最后期限。重新進(jìn)行工作設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)以消除應(yīng)激物。建立暢通的工作溝通渠道。開展對時間管理、目標(biāo)管理、角色分析等方面的研討會。讓員工參與對他們產(chǎn)生影響的組織變革。物理工作環(huán)境的改善。對員工進(jìn)行職業(yè)生涯咨詢和規(guī)劃以及其他輔助訓(xùn)練。建立心理支持系統(tǒng)，推廣心理咨詢和培訓(xùn)。組織開展文娛和體育活動。,3．家庭協(xié)調(diào),多花時間和家人在一起。進(jìn)行有效的溝通。真誠地向家人表達(dá)感情并成為習(xí)慣。營造理解、溫暖的家庭氛圍。將工作和家庭分開，并采取措施使之平衡。,（三）學(xué)會幽默應(yīng)對,首先，要領(lǐng)會幽默的內(nèi)在含義。其次，擴(kuò)大知識面。第三，面臨困境，也能夠持樂觀、開朗的態(tài)度。第四，要有意識地提高觀察事物的能力，培養(yǎng)機(jī)智、敏捷的反應(yīng)能力。小資料美國西部航空公司的幽默應(yīng)對,三、管理情緒,（一）改變認(rèn)知角度（二）學(xué)會放松訓(xùn)練（三）疏泄不良情緒,四、應(yīng)對挫折,挫折產(chǎn)生的4個條件①個體有具體的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動機(jī)；②個體有達(dá)到目標(biāo)的行動和手段；③有挫折的情境發(fā)生；④個體知覺到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為受到了阻礙并產(chǎn)生相應(yīng)的情緒和行為反應(yīng)，如焦慮、憤怒、沮喪、攻擊或躲避等。,（一）挫折的來源,,凡是預(yù)期目的沒有達(dá)到都會引起挫折，但挫折僅僅在超出人的挫折忍受力時才以挫折感表現(xiàn)出來。不同的人挫折忍受力的強(qiáng)弱也不相同，它和個人的生理忍受力、動機(jī)的強(qiáng)烈程度、受挫折的經(jīng)歷以及對挫折的認(rèn)知和預(yù)見等方面有關(guān),（二）挫折的心理防御機(jī)制,1．合理化2．壓抑3．投射4．補(bǔ)償5．認(rèn)同6．幽默7．反向8．升華,（三）應(yīng)對挫折的方法,,圖114應(yīng)對方式結(jié)構(gòu)圖,,圖115挫折防御機(jī)制圖,從內(nèi)容角度，將挫折防御機(jī)制分成兩大類目標(biāo)調(diào)整機(jī)制和結(jié)果再解釋機(jī)制,五、提升工作生活品質(zhì),注重員工工作生活品質(zhì)（QUALITYOFWORKINGLIFE，QWL）的緣由，在于人力資源管理及組織發(fā)展學(xué)者發(fā)現(xiàn)，組織的目的不應(yīng)該只是追求績效的提升，也應(yīng)該重視員工所共有的心態(tài)和需求，亦即重視員工的滿意，甚至是增進(jìn)組織全體人員的幸福，因此，有了工作生活品質(zhì)概念的提出,如何提升工作生活品質(zhì),（一）良好的工作環(huán)境（二）完善的薪資、獎金與福利制度（三）休息娛樂需要的滿足（四）工作與家庭生活的平衡（五）教育與職業(yè)訓(xùn)練的提供（六）人性化管理方式的實(shí)施（七）企業(yè)文化的建設(shè),第三節(jié)員工心理咨詢,一、心理咨詢的概念和特征心理咨詢是指受過專業(yè)訓(xùn)練的心理咨詢?nèi)藛T運(yùn)用心理學(xué)的理論、方法和技巧，通過良好人際關(guān)系的建立，幫助來訪者找出心理問題產(chǎn)生的原因、探討擺脫困境的對策，緩解心理沖突、恢復(fù)心理平衡，從而認(rèn)識自我、發(fā)掘潛能，促進(jìn)人格成長達(dá)到自立自強(qiáng)的過程。,心理咨詢的5個基本特征,1．心理咨詢解決的是來詢者心理或精神方面存在的問題，而不是幫助他們處理生活中的具體問題（如請假）。比如，一個受到處分的員工要求咨詢?nèi)藛T替他向主管領(lǐng)導(dǎo)說情等。2．心理咨詢不是一般的助人行為，它是運(yùn)用心理學(xué)的知識、理論與方法從心理上為來詢者提供幫助的活動，咨詢?nèi)藛T必須是經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的職業(yè)人員。3．心理咨詢強(qiáng)調(diào)良好的人際關(guān)系氛圍。在來詢者與咨詢?nèi)藛T之間有了一定程度的相互理解和信任，來詢者才會坦述自己的問題，接受咨詢員的幫助。4．咨詢是一種學(xué)習(xí)和成長的過程，主要表現(xiàn)為人格或個性方面的成長。5．尋求心理咨詢是基于來詢者心理需要的自愿行為。,二、心理咨詢的類型,員工心理咨詢可依據(jù)咨詢的目的、對象、途徑來進(jìn)行分類按咨詢的目的來劃分，可分為發(fā)展性咨詢、適應(yīng)性咨詢和障礙性咨詢按咨詢的對象來劃分，可分為直接咨詢和間接咨詢按咨詢的途徑來劃分，可分為門診咨詢、電話咨詢、信函咨詢、專題咨詢、現(xiàn)場咨詢和網(wǎng)絡(luò)咨詢等按咨詢對象的數(shù)量來劃分，可分為個別咨詢和團(tuán)體（集體）咨詢,三、心理咨詢的原則,保密性原則理解支持原則發(fā)展性原則啟發(fā)性原則整體性原則防治結(jié)合的原則,四、心理咨詢的基本步驟,1．建立咨詢關(guān)系2．了解問題，收集信息，明確咨詢目標(biāo)3．分析診斷4．幫助指導(dǎo)，解決問題5．結(jié)束和展望,五、解雇和離職心理管理,（一）解雇心理管理1．裁員心理輔導(dǎo)（1）裁員溝通（2）裁員和裁員環(huán)境的心理調(diào)查、培訓(xùn)和輔導(dǎo)（3）顧及留用員工的感受。（4）增強(qiáng)員工的心理承受能力2．失業(yè)人員心理調(diào)適（1）正視現(xiàn)實(shí)（2）調(diào)節(jié)情緒（3）積極參加一些培訓(xùn)和訓(xùn)練（4）如有需要，可以找一些心理專業(yè)人士或相關(guān)人員進(jìn)行咨詢和溝通（5）尋求社會支持系統(tǒng)的幫助，積極尋找新職業(yè),（二）離職心理管理,（1）進(jìn)行心理疏導(dǎo)。（2）積極溝通。（3）關(guān)注員工的滿意度。（4）提高員工的忠誠度。,THANKYOU,

簡介：案例分析題1、A公司是一家軟件開發(fā)企業(yè)，員工大多都是剛畢業(yè)一、兩年的年輕人。A公司人力資源經(jīng)理認(rèn)為，剛畢業(yè)的年輕人應(yīng)該比較喜歡挑戰(zhàn)，因此他向公司領(lǐng)導(dǎo)提出制訂關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、給予更大的個人責(zé)任和股票期權(quán)計(jì)劃等更具挑戰(zhàn)性的員工激勵計(jì)劃，但計(jì)劃交由員工討論時，員工們卻對此不感興趣，他們向公司抱怨他們加班太多、薪水不夠高、休假太少等。問題A請根據(jù)馬斯洛的需要層次理論分析員工的抱怨B公司要激勵員工，目前應(yīng)著手的行動是什么2、美國西北航空公司董事長H凱萊赫力圖在公司員工中營造家屬感情，他記住了員工的姓名，親自送生日賀卡給員工。為了設(shè)法保持本公司在放寬了管制的航空業(yè)中的地位，他還經(jīng)常接受工會和員工們的合理要求與建議，他的這種作風(fēng)贏得了員工對他的尊敬。此外他還將自己的辦公室設(shè)在了兵營式的大樓內(nèi)，作為領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的榜樣，使全體員工團(tuán)結(jié)一心，為了公司的發(fā)展主動獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，在同行業(yè)中一直處于領(lǐng)先的地位。請用領(lǐng)導(dǎo)的行為與領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)的管理理論分析該領(lǐng)導(dǎo)屬于哪種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，并說明這種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的主要觀點(diǎn)和方法。3、甲研究所設(shè)備先進(jìn)，人才濟(jì)濟(jì)，但卻一直沒有很高水平的科研成果。該所負(fù)責(zé)人王所長采用“重金懸賞”的方法。他堅(jiān)信“重賞之下必有勇夫”，但收效甚微。為了更好地管理研究人員，他制定了嚴(yán)格的考勤制度，遲到3分鐘要罰款100元。為此，員工有時為準(zhǔn)時到達(dá)，不惜打出租車上班，該所員工的出勤率一直保持較高水平。在一次行業(yè)研討會，規(guī)模相近的乙研究所發(fā)布了幾項(xiàng)重要科研成果，并介紹了經(jīng)驗(yàn)。他們認(rèn)為每個員工都希望做好工作，為此推行了“彈性工作制”以及研究人員自主組合、自主管理的方法。問題（1）甲研究所對人性的假設(shè)是經(jīng)濟(jì)還是自我實(shí)現(xiàn)的（2）這種假設(shè)的基本觀點(diǎn)是什么持有這種假設(shè)的主管人員的管理特點(diǎn)是什么（3）乙研究所對人性的假設(shè)是經(jīng)濟(jì)的還是自我實(shí)現(xiàn)的7、聯(lián)合汽車公司最高層主管人員所長期關(guān)心的問題之一，是部件車間和汽車最后裝配線車間的工人對他們的工作缺乏興趣，其結(jié)果，產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢查科來擔(dān)任。在公司總裁催促下，分公司總經(jīng)理召集部門經(jīng)理開會研究如何解決產(chǎn)品質(zhì)量問題。生產(chǎn)經(jīng)理認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量的問題有些是屬于工程設(shè)計(jì)方面的。他指出裝配工人的流動率每月高達(dá)5以上，且星期一的曠工率高達(dá)20，用這樣一種勞動力，沒有哪個生產(chǎn)部門能夠有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。人事經(jīng)理特納從多方面來說明人事問題。首先，她對公司雇用和留用工人很少或沒有控制權(quán)。其次，好觀察到裝配線上的工作是單調(diào)的、苦得要命的工作，所以公司不應(yīng)該期望人們除了領(lǐng)取工資支票以外對該工作會有更多的興趣。但是特納女士說，她相信公司能夠開發(fā)更多工人的興趣，如果能夠豐富和擴(kuò)大裝配線工作的話，必然會出現(xiàn)較高的工作質(zhì)量以及較低的缺勤率和流動率。當(dāng)問到她的建議是什么時，特納女士向公司推薦做兩件事。一是要工人在裝配線上掌握幾種操作，可承擔(dān)小組里的所有工作，而不只做一項(xiàng)簡單工作；二是工人每星期輪流換班，從裝配線的一個位置換到一個完全不同的位置上，這是給他們新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。這些建議被采用并付諸實(shí)踐。使每個人覺得意外，工人對新計(jì)劃表示極大不滿。一星期后，裝配線關(guān)閉罷工。他們聲稱新計(jì)劃只是一種管理上的詭計(jì)，使他們要做比以前更多的工作，并且訓(xùn)練他們?nèi)ヌ娲渌と硕辉黾尤魏喂べY。分公司經(jīng)理和人事經(jīng)理覺得驚奇。當(dāng)分公司經(jīng)理問人事經(jīng)理發(fā)生了什么事情時，特納女士說“這對我是不可思議的。我們要使他們工作得更有興趣，而他們卻罷工了”問題你認(rèn)為這個計(jì)劃有什么不合理之處

簡介：第一章1管理指組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃組織人員配備領(lǐng)導(dǎo)控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使他人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。2系統(tǒng)指由相互作用和相互依賴的若干組成部分結(jié)合而成的，具有特定功能的有機(jī)整體，系統(tǒng)本身又是它從屬的一個更大系統(tǒng)的組成部分。3管理的基本特征1）管理是一種文化現(xiàn)象和社會現(xiàn)象。2）管理的主題是管理者。3）管理的人物，職能與層次4）管理的核心是出理好人際關(guān)系4管理的兩重性自然屬性必要性，社會屬性目的性，5掌握管理兩重性的重要意義1）認(rèn)真總結(jié)我國在管理理論與實(shí)踐上正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，更好地發(fā)揮社會主義制度的優(yōu)越性。2）注意學(xué)習(xí)引進(jìn)國外對我們有益的管理理論技術(shù)和方法。3）要結(jié)合實(shí)際，隨機(jī)制宜地學(xué)習(xí)與運(yùn)用。6管理學(xué)的特點(diǎn)1）一般性2）多科性3）歷史性4）實(shí)踐性7管理學(xué)研究的內(nèi)容與范圍1根據(jù)管理活動總是在一定社會生產(chǎn)方式下進(jìn)行的，其研究內(nèi)容可以分為三個方面A生產(chǎn)力方面，B，生產(chǎn)關(guān)系方面。C上層建筑2從歷史的角度研究管理實(shí)踐，管理思想及管理理論的形成于演變過程。3從管理者的基本職能或工作出發(fā)來系統(tǒng)研究管理活動的原理規(guī)律和方法。8系統(tǒng)的觀點(diǎn)1）整體觀點(diǎn)2）開放性與封閉性3）封閉則消亡的觀點(diǎn)4模糊分界的觀點(diǎn)5）保持體內(nèi)動態(tài)平衡6信息反饋觀點(diǎn)7）分級觀點(diǎn)8）不斷分化與完善的觀點(diǎn)9）等效觀點(diǎn)9為什么要學(xué)習(xí)研究管理學(xué)管理學(xué)是一門系統(tǒng)地研究管理過程的普遍規(guī)律基本原理和一般方法的科學(xué)，是人們在長期實(shí)踐中總結(jié)出來的系統(tǒng)化理論和行之有效地方法，意義在于1管理的重要性決定了學(xué)習(xí)研究管理學(xué)的必要性2）學(xué)習(xí)研究管理學(xué)是培養(yǎng)管理人員的重要手段之一3）學(xué)習(xí)研究管理學(xué)是未來的需要。第二章1霍桑試驗(yàn)19241932年間，美國國家研究委員會和西方電器公司合作進(jìn)行了一項(xiàng)研究。由于研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行的，因此后人稱之為霍桑試驗(yàn)。2管理理論叢林第二次世界大戰(zhàn)之后，出現(xiàn)了很多從不同角度研究管理問題的流派，美國管理學(xué)家把管理理論的各個流派稱之為“管理理論叢林”3全面質(zhì)量管理指一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所以成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。4領(lǐng)導(dǎo)作用就是要在組織中形成一種“上下同欲”的狀態(tài)，創(chuàng)造一個讓員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)充分發(fā)揮作用的積極地內(nèi)部環(huán)境。5科學(xué)管理理論的要點(diǎn)有哪些1）科學(xué)管理的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率2）為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作配備“第一流的工人”3要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具，機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化4）實(shí)行有差別的計(jì)件工資制，5）工人和戶主雙方都必須來一次心理革命”6）把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗(yàn)工作方法為科學(xué)工作方法7）實(shí)行職能工長制8）在管理控制上實(shí)行例外原則6理想行政組織體系的特點(diǎn)1明確的分工2）自上而下的等級系統(tǒng)3）人員的考評和教育4）職業(yè)管理人員5）遵守規(guī)則和紀(jì)律6）組織中人員之間的關(guān)系完全以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)。7管理過程學(xué)派的基本觀點(diǎn)1）管理是一個過程，即讓別人同自己去實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程2）管理職能的過程有五個，即計(jì)劃工作組織工作人員配備指揮和控制3）管理職能具有普遍性，即各級管理人員都執(zhí)行著管理職能，但側(cè)重點(diǎn)則因管理級別的不同而異4）管理應(yīng)具有靈活性，要因地制宜靈活應(yīng)用。8學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)1）講求戰(zhàn)略2）有領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見3）扁平的組織結(jié)構(gòu)4）員工活性化5）信息在組織內(nèi)分享6）有嗆得組織文化79卓越績效標(biāo)準(zhǔn)的核心價值觀1）領(lǐng)導(dǎo)作用2）以顧客為導(dǎo)向3）有組織的和個人的學(xué)習(xí)4）尊重員工和合作伙伴5）靈敏性6）關(guān)注未來7）管理創(chuàng)新8）基于事實(shí)的管理9）公共責(zé)任與公民義務(wù)10）重在結(jié)果和創(chuàng)造11）系統(tǒng)觀點(diǎn)10按照卓越績效模式的要求，組織領(lǐng)導(dǎo)履行的職責(zé)有哪些1）創(chuàng)造以顧客為中心的價值觀，明確使命和存在的價值2）制度發(fā)展戰(zhàn)略方針目標(biāo)體系和方法，指導(dǎo)組織活動，并引導(dǎo)組織長遠(yuǎn)發(fā)展3）調(diào)動激勵員工的積極性，全員參與改進(jìn)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新4）以自己的道德行為和個人魅力起到典范作用，形成領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和員工的忠誠，克服困難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。11管理科學(xué)學(xué)派的主要觀點(diǎn)為⑴生產(chǎn)和經(jīng)營管理各個領(lǐng)域的各項(xiàng)活動都以經(jīng)濟(jì)效果好壞為評價標(biāo)準(zhǔn)；⑵使衡量各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動效果的標(biāo)準(zhǔn)定量化，并借助于數(shù)學(xué)模型找出最優(yōu)的實(shí)施方案；⑶依靠計(jì)算機(jī)進(jìn)行各項(xiàng)管理；⑷特別是強(qiáng)調(diào)使用先進(jìn)的數(shù)量方法及管理手段。12決策理論學(xué)派的主要觀點(diǎn)為⑴管理就是決策；⑵決策分為程序性決策和非程序性決策。13人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容是⑴企業(yè)的職工是社會人；⑵滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；⑶企業(yè)中實(shí)際存在一種“非正式組織”；⑷企業(yè)應(yīng)采取新型的領(lǐng)導(dǎo)方法。14管理學(xué)形成與發(fā)展的幾個階段1）古典管理理論階段；20世紀(jì)初泰羅科管管理理論出現(xiàn)到20世紀(jì)30年代行為科學(xué)理論出現(xiàn)這一階段2）人際關(guān)系學(xué)說和行為科學(xué)理論；20世紀(jì)30年代到20世紀(jì)50年代這一階段時間，主要執(zhí)行為科學(xué)理論的形成發(fā)展3）管理理論叢林；在此階段形成了各種管理理論學(xué)派，全面性系統(tǒng)性和精確性等該階段管理理論的特點(diǎn)，4）戰(zhàn)略管理；由于外部環(huán)境和市場的激烈變化，要求企業(yè)進(jìn)行長遠(yuǎn)思考以便求得企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，考慮外部變化并制定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)5）全面質(zhì)量管理；20世紀(jì)70年代末80年代初，日本企業(yè)的競爭力受到世界矚目，由此日本企業(yè)所推行的管理模式全面質(zhì)量管理在世界范圍被推廣和學(xué)習(xí)，持續(xù)改進(jìn)等是全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)6）學(xué)習(xí)型組織理論第三章1經(jīng)濟(jì)環(huán)境指組織所在國家或地區(qū)的總體經(jīng)濟(jì)狀況，包括消費(fèi)者購買力，利息率通貨膨脹率失業(yè)率社會總體價格水平等都屬于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的范疇2具體環(huán)境指那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。3社會責(zé)任指組織在遵守維護(hù)和改善社會次序保護(hù)增加社會福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。4管理道德指規(guī)定行為是非的慣例或原則。5舉例說明組織環(huán)境的類型1）簡單和穩(wěn)定的環(huán)境，例如容器制造商，軟飲料生產(chǎn)企業(yè)和啤酒經(jīng)銷商就處于這種不確定性很低的環(huán)境中，2）復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境，這種環(huán)境的不確定程度隨著所面臨環(huán)境要素的增加而升高，3）簡單和動態(tài)的環(huán)境，因?yàn)榄h(huán)境中某些要素發(fā)生動蕩變化，使得環(huán)境的不確定明顯升高，如唱片公司玩具制造商和時裝加工企業(yè)就處于這種環(huán)境中，4）復(fù)雜和動態(tài)的環(huán)境，不確定性最高，對組織管理者的挑戰(zhàn)最大，如電子行業(yè)計(jì)算機(jī)軟件公司，電子儀器制造商就面臨這種最難以對付的環(huán)境。6組織所面臨的外部環(huán)境（一）一般環(huán)境1）經(jīng)濟(jì)環(huán)境2）政治和法律環(huán)境3）社會文化環(huán)境4）科技環(huán)境5）全球化環(huán)境，（二）具體環(huán)境1）顧客2供應(yīng)商3）競爭者4）其他因素第四章1計(jì)劃工作指制度計(jì)劃，就是根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能，通過科學(xué)的預(yù)測，提出在未來一定時期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，2許諾原理指任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對完成某項(xiàng)工作所作出的許諾，越大，所需的時間越長，因而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性就越小。3靈活性原理指計(jì)劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來事件引起的損失的危險性就越小。4改變航道原理指計(jì)劃工作為將來承諾得越多，管理者定期地檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景，以及為保證所要達(dá)到的目標(biāo)而重新制訂計(jì)劃就越重要。5計(jì)劃工作的基本特征1）目的性2）主導(dǎo)性3）普遍性4）經(jīng)濟(jì)性6計(jì)劃工作的意義1）彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來的問題2）有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)3）有利于更經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行管理4）有利于控制7計(jì)劃工作的程序1）估量計(jì)劃2）確定目標(biāo)3）確定前提條件4）確定可選擇方案5）評價各種方案6）選擇方案7）制訂派生計(jì)劃8）用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化8計(jì)劃工作的原理一、限定因素原理。所謂限定因素，是指妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，也就是說，在其他因不變的情況下，僅僅改變這些因素，就可以影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。限因素原理可以表述如下主管人員越是能夠了解對達(dá)到目標(biāo)起主要限制作的因素，就越能夠有針對性地、有效地?cái)M定各種行動方案。限定因素原理時又被形象地稱作“木桶原理”。二、許諾原理。在計(jì)劃工作中選擇合理的期限應(yīng)當(dāng)有某些規(guī)律可循。許諾原理可以表為任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對完成各項(xiàng)工作所做出的許諾，因而，許諾越大，現(xiàn)許諾的時間就越長，實(shí)現(xiàn)許諾的可能性就越小。這一原理涉及計(jì)劃期限問題。一般來說，經(jīng)濟(jì)上的考慮影響到計(jì)劃期限的選擇。每項(xiàng)計(jì)劃的許諾不能太多，因?yàn)樵S諾（務(wù)）越多，則計(jì)劃時間越長。三、靈活性原理。指計(jì)劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來事件引起的損失的危險性就越小。計(jì)劃必須具有靈活性，即當(dāng)出現(xiàn)意外情況時，有能力改變方向而不必太大的代價，靈活性原理可以表述為計(jì)劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未意外事件引起損失的危險性就越小。必須指出，靈活性原理就是制定計(jì)劃要留有余地，至于執(zhí)行計(jì)劃，則一般不應(yīng)有靈活性。例如執(zhí)行一個生產(chǎn)作計(jì)劃必須嚴(yán)格準(zhǔn)確，否則就會發(fā)生組裝車間停工待料或在制品大量積壓的象。四、改變航道原理。指計(jì)劃工作為將來承諾得越多，管理者定期地檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景，以及為保證所要達(dá)到的目標(biāo)而重新制訂計(jì)劃就越重要。第五章目標(biāo)與戰(zhàn)略1、目標(biāo)是根據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期成果。2、目標(biāo)SMART特性目標(biāo)一定要具體明確SPECIFIC；可以度量或測量MEASURABLE；可以實(shí)現(xiàn)ACHIEVABLE；目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)RELEVANT；時間限定TIMEBOND。3、目標(biāo)的屬性（一）目標(biāo)可以分為突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)；（二）目標(biāo)的縱向性；（三）目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化；（四）目標(biāo)的多樣性；（五）目標(biāo)的時間性；（六）目標(biāo)的可考核性。4、目標(biāo)的作用（一）為管理工作指明方向；（二）激勵作用；（三）凝聚作用；（四）目標(biāo)是考核管理人員和員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。5、目標(biāo)管理是讓組織的管理人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)現(xiàn)“自我控制”并努力完成目標(biāo)的一種管理制度或方法。6、目標(biāo)管理的特點(diǎn)（一）目標(biāo)管理是參與管理的一種形式；（二）強(qiáng)調(diào)“自我控制”；（三）促使下放權(quán)力；（四）注重成果第一的方針。7、目標(biāo)管理基本過程（一）建立一套完整的目標(biāo)體系；（二）組織實(shí)施；（三）檢查和評價。8、目標(biāo)管理的局限性（一）對目標(biāo)管理的原理和方法宣傳得不夠；（二）沒有指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級管理人員講清楚；（三）目標(biāo)難以確定；（四）目標(biāo)一般是短期的；（五）不靈活的危險。9、制定戰(zhàn)略是指直接改變企業(yè)相對于競爭對手的實(shí)力為目的的項(xiàng)目活動。10、核心能力是競爭對手無法迅速模仿的能力，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。11、戰(zhàn)略分析就是要理清企業(yè)外部的機(jī)會和威脅，內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，回避威脅克服劣勢，利用機(jī)會發(fā)揮優(yōu)勢，為制定戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)。12、使命是社會對該組織的基本要求，各種有組織的集體活動，都應(yīng)當(dāng)由一個使命。使命表明組織是干什么，應(yīng)該干什么。13、政策市組織在決策或處理問題是用來指導(dǎo)和溝通思想與行動的方針和明文規(guī)定。14、預(yù)算作為一種計(jì)劃，是以數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報(bào)告書。它也可稱之為數(shù)字化的計(jì)劃。15、規(guī)則是針對具體場合和具體情況允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。16、組織目標(biāo)的三個基本層次（1）環(huán)境層社會加于組織的目標(biāo)。例如企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任；（2）組織層作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標(biāo)。例如企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)自我改造和發(fā)展的能力等目標(biāo)；（3）個人層組織成員的目標(biāo)。例如經(jīng)濟(jì)收入、工作豐富化、興趣愛好、榮譽(yù)和成就感等。17、簡述組織目標(biāo)的激勵作用（1）目標(biāo)是一種激勵組織成員的力量源泉。從組織成員個人的角度來看，目標(biāo)的激勵作用具體表現(xiàn)在兩個方面?zhèn)€人只有明確了目標(biāo)才能調(diào)動起潛在能力，盡力而為，創(chuàng)造出最佳成績；個人只有達(dá)到了目標(biāo)后，才會產(chǎn)生成就感和滿意感。（2）要使目標(biāo)對組織成員產(chǎn)生激勵作用，一方面要符合他們的需要；另一方面要有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)要富于挑戰(zhàn)性應(yīng)當(dāng)作為制定目標(biāo)的另一條原則。18、簡述競爭對手分析的四個方面（1）競爭對手的長期目標(biāo)和戰(zhàn)略分析。主要分析對手的增長目標(biāo)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、主要市場分布、市場地位和組織結(jié)構(gòu)。（2）技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和能力的分析。主要對競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品和技術(shù)儲備、設(shè)備先進(jìn)程度、技術(shù)人員的素質(zhì)和數(shù)量，銷售隊(duì)伍的素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)、銷售組織與售后服務(wù)網(wǎng)，研究與技術(shù)開發(fā)投入比例等進(jìn)行分析。（3）經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況分析。主要是分析競爭對手的收益性、周轉(zhuǎn)性、經(jīng)營安全性、償付能力、折舊率以及成長性。（4）領(lǐng)導(dǎo)者和管理背景分析。主要分析競爭對手最高管理人員的素質(zhì)和能力，管理階層的素質(zhì)和能力以及管理方式和競爭方式等。19、簡述企業(yè)核心能力的的表現(xiàn)（1）具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；（2）迅速地把新產(chǎn)品投入市場的能力；（3）更好的售后服務(wù)能力；（4）生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；（5）開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；（6）對市場變化做出迅速反應(yīng)；（7）準(zhǔn)確迅速滿足顧客訂單的系統(tǒng)；（8）整合各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的20、簡述企業(yè)制定戰(zhàn)略的重要性。（1）戰(zhàn)略的重要性。戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和目標(biāo)對所要采取的行動方針和資源使用方向的一種總體項(xiàng)目。一般來說。戰(zhàn)略具有對抗的意義，它總是針對競爭對手的優(yōu)勢和劣勢及其真正在和可能采取的行動而制定的。（2）制定戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略管理的一個主要環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略制定通常包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)以及戰(zhàn)略部署和展開等環(huán)節(jié)。（3）戰(zhàn)略分析是對組織的內(nèi)外部環(huán)境所作出的分析判斷，以便發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的機(jī)會和威脅，以及內(nèi)部的威脅和劣勢。（4）在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，來進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。首先要重新明確企業(yè)的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略，為了保證戰(zhàn)略實(shí)施上的可操作性，需要進(jìn)一步展開為項(xiàng)目、程序、規(guī)則和預(yù)算等。與此同時企業(yè)還要進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。21、試述波特的價值鏈模型。（1）波特的價值鏈模型是把企業(yè)的經(jīng)營活動分為基本活動和輔助活動，基本活動包括原材料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品運(yùn)輸、市場營銷和售后服務(wù)等，輔助活動包括采購、研究開發(fā)、人員配備管理和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)等。（2）波特認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)營活動實(shí)際上是價值增值的活動，企業(yè)所創(chuàng)造的價值增加值如果超過了成本，便有盈利，如果超過競爭對手的話，便擁有了更多的競爭優(yōu)勢。第六章預(yù)測與決策1、預(yù)測是指對未來環(huán)境所作出的估計(jì)。它以過去為基礎(chǔ)推測未來，以昨天為依據(jù)估算今后，以已知預(yù)計(jì)未知。2、預(yù)測的作用①幫助我們認(rèn)識和控制未來的不肯定性，使對未來的無知降到最低限度。②使計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)同可能變化的周圍環(huán)境與經(jīng)濟(jì)條件保持一致。③事先了解計(jì)劃實(shí)施后可能產(chǎn)生的結(jié)果。3、預(yù)測的步驟（一）提出課題和任務(wù)；（二）調(diào)查、收集和整理資料；（三）建立預(yù)測模；（四）確定預(yù)測方法；（五）評定預(yù)測結(jié)果；（六）將預(yù)測結(jié)果交付決策。4、決策是為到達(dá)一定的目標(biāo)從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。5、正確決策的特征（一）有明確而具體的決策目標(biāo)；（二）以了解和掌握信息為基礎(chǔ)；（三）有兩個以上的備選方案；（四）對控制的方案進(jìn)行綜合分析和評估；（五）追求的是最可能的優(yōu)化效應(yīng)。6、決策的類型按決策對象的內(nèi)容分類，有程序化決策和非程序化決策；按決策評價的準(zhǔn)則分類，有最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)、滿意標(biāo)準(zhǔn)和合理標(biāo)準(zhǔn)；按決策的范圍分類，有戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；按決策中變量之間的關(guān)系分類，有肯定型決策、非肯定型決策和風(fēng)險性決策；按決策的依據(jù)分類，有經(jīng)驗(yàn)決策和科學(xué)決策；另外還有個人決策和群體決策。7、程序化決策是指可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和例外的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以致每當(dāng)它們出現(xiàn)時，不需要在進(jìn)行重復(fù)處理。8、非程序化決策指有些問題在過去尚未發(fā)生過，或因?yàn)榇_切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)尚捉摸不定或很復(fù)雜，或因?yàn)槠涫种匾枰谩艾F(xiàn)裁現(xiàn)做”的方式加以處理。費(fèi)程序化決策又稱為“結(jié)構(gòu)不良”的決策。9、德爾菲法在我國習(xí)慣稱為“專家預(yù)測法”。美國蘭德公司在50年代初與格拉斯公司協(xié)作研究如何通過有效控制的反饋使得收集專家的意見更為可靠。10、計(jì)量決策方法亦指決策的“硬技術(shù)”，是建立在數(shù)學(xué)工具基礎(chǔ)上的決策方法，它的核心是把決策的變量與變量、變量與目標(biāo)之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)式表現(xiàn)出來，即建立數(shù)學(xué)模型。11、簡述述計(jì)量決策方法的種類。（1）邊際分析法；（2）費(fèi)用效果分析法；（3）概率方法；（4）效用方法；（5）期望值方；（6）博弈論方法；（7）線性規(guī)劃方法。12、試述計(jì)量決策方法的優(yōu)缺點(diǎn)。計(jì)量決策方法被稱為決策的硬方法。（1）其優(yōu)點(diǎn)是①提高了決策的準(zhǔn)確性、最有性、可靠性；②可以使領(lǐng)導(dǎo)者、決策者從常規(guī)的決策中解脫出來，把注意力專門集中在關(guān)鍵性、全局性的重大復(fù)雜的戰(zhàn)略決策方面，這幫助了領(lǐng)導(dǎo)者提高重大戰(zhàn)略決策的正確性和可靠性。（2）局限性在于①對于許多復(fù)雜的決策來說，未見可以運(yùn)用的簡便可行的數(shù)學(xué)手段。②數(shù)學(xué)手段本身也太深奧難懂，很多決策人員并不熟悉它，掌握起來也不容易。③采用數(shù)學(xué)手段或電子計(jì)算機(jī)，花錢多，不直接用于一般決策問題。第七章組織工作概述1、組織工作就是設(shè)計(jì)和維持一種有助于有效的集體活動的組織結(jié)構(gòu)的活動過程。2、組織工作的特點(diǎn)①組織工作是一個過程；②組織工作是動態(tài)的；③組織工作要充慮非正式組織的影響。3、管理寬度原理是指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當(dāng)，就越是能夠保證組織的有效運(yùn)行。4、責(zé)權(quán)一致原則是指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，職位的職權(quán)和職責(zé)越是對等一致，組織結(jié)構(gòu)就越是有效。5、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理是指對組織結(jié)構(gòu)中的職權(quán)的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，處理得越是適中，就越是有利于組織的有效運(yùn)行。6、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原理是指越是能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運(yùn)行。7、影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素技術(shù)、環(huán)境、規(guī)模、組織的生命周期及戰(zhàn)略等。8、簡述組織工作的原理。（1）目標(biāo)統(tǒng)一原理；目標(biāo)統(tǒng)一原理，是指組織中每個部門或個人的貢獻(xiàn)越是有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)就越是合理有效。（2）分工協(xié)作原理；分工協(xié)作原理，是指組織結(jié)構(gòu)越能反映為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必要的各項(xiàng)任務(wù)和工作分工，以及相互之間的協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)就越是精干、高效。（3）管理寬度原理；管理寬度原理，是指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當(dāng)，就越是能夠保證組織的有效運(yùn)行。（4）責(zé)權(quán)一致原理；責(zé)權(quán)一致原理，是指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，職位的職權(quán)和職責(zé)越是對等一致，組織結(jié)構(gòu)就越是有效。（5）集權(quán)與分權(quán)結(jié)合原理；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理，是指對組織結(jié)構(gòu)中的職權(quán)的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，處理得越是適中，就越是有利于組織的有效運(yùn)行。（6）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原理；穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原理，是指越是能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運(yùn)行。第八章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與類型1、職位設(shè)計(jì)就是將若干工作任務(wù)（TASKS）組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位（JOB）。2、職位設(shè)計(jì)的做法職位擴(kuò)大化、職位輪換、職位豐富化和工作團(tuán)隊(duì)等。3、職位擴(kuò)大化是為了克服猶豫過度的分工而導(dǎo)致的工作過于狹窄的弊端而提出的一種職位設(shè)計(jì)思想。4、職位豐富化是指工作的橫向擴(kuò)展，職位豐富化則指從縱向上充實(shí)和豐富工作內(nèi)容，即從增加員工對工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。5、“安東尼結(jié)構(gòu)”是美國斯隆管理學(xué)院提出的經(jīng)營管理層次結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分為三個層次戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)層和運(yùn)行管理層。6、管理寬度又稱管理幅度，指管理者有效的監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。確定管理寬度最有效的方法是隨機(jī)制宜，即依據(jù)所處的條件而定。7、部門是指組織中管理者為了完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。8、“隧道視野”現(xiàn)象是指由于各職能部門專業(yè)化，使職能部門的專業(yè)人員除了本部門外，其余什么都不顧，就如同過隧道一樣，除了本身領(lǐng)域外，其他什么都看不見。9、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱為“斯隆模型”。這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)行集中領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)管理，在這種制度中，企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門分別成立若干個事業(yè)部，各事業(yè)部實(shí)行單獨(dú)經(jīng)營、單獨(dú)核算。企業(yè)高層管理者保持人事決策、財(cái)務(wù)控制以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的指示進(jìn)行工作。事業(yè)部適合大型的或跨國的企業(yè)公司。10、簡述專業(yè)化分工的優(yōu)缺點(diǎn)。（1）專業(yè)化分工的優(yōu)點(diǎn)有利于提高人員的工作熟練程度；有利于減少因工作變換而損失的時間；有利于使用專業(yè)設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求；有利于擴(kuò)大勞動者的來源和降低勞動成本等。（2）專業(yè)化分工的缺點(diǎn)工作枯燥、單調(diào)、乏味，易造成人們在生理、心理上的傷害，導(dǎo)致了員工的厭煩很不滿情緒；工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，從而影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量。11、部門劃分的方法（1）按人數(shù)劃分。（2）按時間劃分。（3）按職能劃分。（4）按產(chǎn)品劃分。（5）按地區(qū)劃分。（6）按服務(wù)對象劃分。（7）按設(shè)備劃分。（8）其他。12、簡述部門劃分的原則。（1）力求最少。組織結(jié)構(gòu)是由管理層次、部門結(jié)合而成的。組織結(jié)構(gòu)要求精簡，部門必須力求最少，但這是以有效的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為前提的。（2）組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性。組織中的部門應(yīng)隨業(yè)務(wù)的需要而增減，其增設(shè)或撤銷應(yīng)隨業(yè)務(wù)工作而定，也可設(shè)立臨時部門或工作組來解決臨時出現(xiàn)的問題。（3）確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。必要的職能均應(yīng)確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。7“利用的命令的”方法是利克特的四種管理模式中的一種。管理者發(fā)布指示，決策中沒有下屬參與主要用恐嚇和處分，有時也偶爾用獎賞去激勵人們慣于由上而下地傳達(dá)信息，把決策權(quán)局限于最高層，還表現(xiàn)有其他各種類似的特點(diǎn)8商議式的管理方法是利克特的四種管理方法中的一種。管理者在做決策時征求，接受和采用下屬的建議試圖去酌情利用下屬的想法與意見，運(yùn)用獎賞并偶爾兼作處罰的辦法讓職工參與管理999型管理是管理方格圖中的基本極端類型之一，也叫“戰(zhàn)斗集體型管理”，指管理者無論對人員還是對生產(chǎn)都表現(xiàn)出最大可能的關(guān)心。他們把組織的需要與個人的需要緊密地結(jié)合起來，是真正的“集體的主管者”1091型管理是管理方格圖中的基本極端類型之一，也叫“獨(dú)裁的，重任務(wù)型的管理”，這類領(lǐng)導(dǎo)僅僅關(guān)心促成一種高效率的經(jīng)營活動，而對人則幾乎或根本不關(guān)心，他們的領(lǐng)導(dǎo)方式是極端專斷的11過程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)是指改進(jìn)或開發(fā)某個具體業(yè)務(wù)過程的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。這類團(tuán)隊(duì)通常是跨職能部門，將來自不同部門，具備與改進(jìn)過程相關(guān)的不同技能的人集合在一起。過程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)可由一名管理者充當(dāng)發(fā)起人，由他授權(quán)組建團(tuán)隊(duì)，并確保該團(tuán)隊(duì)獲得適當(dāng)?shù)馁Y源和組織支持12指示作為一個領(lǐng)導(dǎo)的方法，可理解為是上級的指令，具有強(qiáng)制性。它要求在一定的環(huán)境下執(zhí)行任務(wù)或停止工作，并使指示內(nèi)容和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)密切關(guān)聯(lián)，以及明確上下級之間的關(guān)系是直接指揮的關(guān)系13個別交談就是指領(lǐng)導(dǎo)者用正式或非正式的形式，在組織內(nèi)外，同下屬或同級人員進(jìn)行個別交談，征詢談話對象對組織中存在問題和缺陷提出自己的看法，對別人或?qū)e的上級，包括對主管人員自己的意見。這種形式大部分都是建立在相互信任的基礎(chǔ)上，無拘無束，雙方都感到有親切感14溝通人員是指信息發(fā)出者，接受者，中間傳達(dá)者，以及他們的上級主管人員。這些人的特點(diǎn)，對于溝通方法的選擇也有密切的關(guān)系15管理學(xué)中的激勵是指管理者通過設(shè)置需要，促進(jìn)，誘導(dǎo)下級形成動機(jī)，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動過程16赫茨伯格通過調(diào)查法線人們對諸如本組織的政策和管理，監(jiān)督，工作條件，人際關(guān)系，薪金，地位，職業(yè)安定以及個人生活所需等等，如果得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿，他把這類因素統(tǒng)稱為“保健因素”17人們對諸如成就，上市，艱巨的工作，晉升和工作中的成長，責(zé)任感等，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿，赫茨伯格把這一類統(tǒng)稱為“激勵因素”18期望理論是美國心理學(xué)家弗魯姆提出的，基本觀點(diǎn)是人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達(dá)到某個目標(biāo)的情況下，才會被吉利起來去做某些事情以達(dá)到這個目標(biāo)19強(qiáng)化是心理學(xué)術(shù)語，是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強(qiáng)，減弱或消失某種行為的過程20積極強(qiáng)化是指在急急行為發(fā)生以后，立即用物的或精神的鼓勵來肯定這種行為。在這種刺激作用下，個體感到對他有利，從而增加以后的行為反應(yīng)頻率21簡述領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)質(zhì)答就是管理者根據(jù)組織的目標(biāo)和要求，在管理過程中學(xué)習(xí)和運(yùn)用有關(guān)的理論和方法，以及溝通，激勵等手段，對被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響力，使之適應(yīng)環(huán)境的變化，以統(tǒng)一意志，統(tǒng)一行動，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在領(lǐng)導(dǎo)工作中，管理藝術(shù)得到充分體現(xiàn)?？梢哉f，領(lǐng)導(dǎo)工作使科學(xué)，技巧藝術(shù)和人的屬性在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中有機(jī)結(jié)合起來22簡述領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別答領(lǐng)導(dǎo)者個人影響力，靈魂，遠(yuǎn)見的，積極的，創(chuàng)造性的，靈活性，鼓舞的，創(chuàng)新的，大膽的，富有想象的，用于試驗(yàn)的，引起變化。管理者職位的影響力，想法，理性的，折中的，保守的，問

簡介：11商業(yè)銀行經(jīng)營管理學(xué)課程教案商業(yè)銀行經(jīng)營管理學(xué)課程教案課程名稱商業(yè)銀行經(jīng)營管理學(xué)課程名稱商業(yè)銀行經(jīng)營管理學(xué)課程代碼課程代碼授課對象授課對象年級年級0909專業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)層次本科層次本科授課教師谷雯授課教師谷雯教師職稱中級教師職稱中級課型專業(yè)必修課型專業(yè)必修課學(xué)時時4時周合計(jì)合計(jì)7272課時課時教材名稱商業(yè)銀行經(jīng)營學(xué)（第三版）教材名稱商業(yè)銀行經(jīng)營學(xué)（第三版）戴國強(qiáng)戴國強(qiáng)高等教育出版社高等教育出版社開課系部財(cái)經(jīng)系開課系部財(cái)經(jīng)系教學(xué)日期教學(xué)日期20102010年20112011年學(xué)年第年學(xué)年第2學(xué)期學(xué)期33廣東技術(shù)師范學(xué)院天河學(xué)院單元教案首頁年月日第周課題商業(yè)銀行的起源與發(fā)展功能及其地位課次1教學(xué)方法講授法舉例法教具黑板多媒體教學(xué)目的通過本節(jié)課的學(xué)習(xí)，讓學(xué)生了解商業(yè)銀行的起源與發(fā)展，掌握商業(yè)銀行的功能及其地位教學(xué)重點(diǎn)商業(yè)銀行的起源教學(xué)難點(diǎn)商業(yè)銀行的功能教學(xué)過程時間分配（包括組織教學(xué)復(fù)習(xí)舊課、作業(yè)問題分析、講授新課、新課小結(jié)、布置作業(yè)）復(fù)習(xí)舊課10分鐘講授新課70小結(jié)5分鐘課后記

簡介：1、一般將國庫券與擁有相同到期日、變現(xiàn)力和其他特性的公司債券兩者之間的利率差距作為（）。D、違約風(fēng)險收益率2、下列關(guān)于財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的說法中，不正確的是（）。D、公司財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容僅指投資管理和籌資管理3、長期負(fù)債和權(quán)益資本屬于（）。C、長期資本6、將金融市場分為一級市場和二級市場的標(biāo)準(zhǔn)是（）。C、市場功能7、在期望值不同的情況，可以通過比較（）來判斷風(fēng)險大小。C、標(biāo)準(zhǔn)離差率9、下列關(guān)于證券市場線的說法中，不正確的是（）。D、如果風(fēng)險厭惡感增強(qiáng)，證券市場線的斜率會降低10、甲某四年后需用資金48000元，假定銀行四年期存款年利率為5，則在單利計(jì)息情況下，目前需存入的資金為（）元。A、4000011、某人第一年初存入銀行400元，第二年初存入銀行500元，第三年初存入銀行400元，銀行存款利率是5，則在第三年年末，該人可以從銀行取出（）元。（已知（FP，5，3）＝11576，（FP，5，2）＝11025，（FP，5，1）＝10500）A、14342912、企業(yè)擬進(jìn)行一項(xiàng)投資，投資收益率的情況會隨著市場情況的變化而發(fā)生變化，已知市場繁榮、一般和衰退的概率分別為03、05、02，相應(yīng)的投資收益率分別為20、10、－5，則該項(xiàng)投資的投資收益率的標(biāo)準(zhǔn)離差為（）。C、866、現(xiàn)有一項(xiàng)永續(xù)年金需要每年投入3000元，若其現(xiàn)值為100000元，則其利率應(yīng)為（）。D、3、某一項(xiàng)年金前5年沒有流入，后5年每年年初流入4000元，則該項(xiàng)年金的遞延期是（）年。A、413、某投資者購買債券，在名義利率相同的情況下，對其最有利的計(jì)息間隔期是（）。D、1個月14、如果某單項(xiàng)資產(chǎn)的系統(tǒng)風(fēng)險大于整個市場投資組合的風(fēng)險，則可以判定該項(xiàng)資產(chǎn)的Β值（）。C、大于115、將不同時期或不同時日的同類財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)分析，以揭示公司財(cái)務(wù)狀況或經(jīng)營成果的變動趨勢的財(cái)務(wù)比率是（）。A、比較動態(tài)比率16、下列關(guān)于利潤表的說法中，正確的是（）。B、我國現(xiàn)行財(cái)務(wù)會計(jì)制度規(guī)定利潤表采用多步式17、A企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中應(yīng)收賬款的年初數(shù)為360萬元、年末數(shù)為400萬元，應(yīng)收票據(jù)的年初數(shù)為50萬元，年末數(shù)為90萬元，利潤表中營業(yè)收入為4500萬元，則應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)為（）天（一年按360天計(jì)算）。A、3618、比較分析法中的比較會計(jì)要素的總量、比較結(jié)構(gòu)百分比和比較財(cái)務(wù)比率的分類標(biāo)準(zhǔn)是（）。D、按比較內(nèi)容分類19、A公司利潤表中利潤總額為600萬，財(cái)務(wù)費(fèi)用為120萬，所得稅費(fèi)用150萬，則利息保障倍數(shù)為（）。C、620、A公司的資產(chǎn)負(fù)債率為60，則權(quán)益乘數(shù)應(yīng)為（）。D、251、下列各項(xiàng)中，不屬于直接投資的是（）。D、購買政府公債15、綜合性極強(qiáng)、最有代表性的財(cái)務(wù)比率指的是（）。B、凈資產(chǎn)收益率

簡介：11、公共管理的內(nèi)涵是什么、公共管理的內(nèi)涵是什么（與含義不一樣）答（1）公共管理的主體是公共組織；（2）公共管理的客體是社會公共事務(wù)；（3）公共管理的目的是實(shí)現(xiàn)公共利益；（4）公共管理過程是公共權(quán)力運(yùn)作過程。12、簡述公共管理與企業(yè)管理的區(qū)別。、簡述公共管理與企業(yè)管理的區(qū)別。（P56）答（1）目的不同。公共管理是要提高人民的生活質(zhì)量，主要給特定社區(qū)的人們提供非營利性的產(chǎn)品或服務(wù)，其目的是公益性的；企業(yè)管理主要是通過生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品或服務(wù)，以營利為目的。（2）限制因素不同。公共管理的整個過程中都受到法律的限制，企業(yè)管理則不同，法律在其活動中僅僅是一個外部制約因素，它的原動力就是為了追求高額利潤。（3）物質(zhì)基礎(chǔ)不同。公共管理所需要的各種物質(zhì)資源主要來源于稅收和發(fā)行債券，是公共的，必須公開化；而企業(yè)管理中所需要的各種物質(zhì)資源主要來自于投資的回報(bào)，來自于所獲得的利潤，不需要公開化。（4）管理人員選拔方式不同。公共管理人員是選舉或任命而產(chǎn)生的，主要依賴于政治才干和政治傾向性，有職業(yè)化、終身化的趨向。（5）績效評估不同。公共管理評估的主要指標(biāo)是行為的合法性、公眾輿論好壞、減少各種沖突的程度、公共項(xiàng)目的實(shí)施與效果、公共產(chǎn)品的數(shù)量及其消耗程度等，偏重于社會效益；企業(yè)管理的評估指標(biāo)主要是銷售額、凈收益率、資本的凈收益以及生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大程度、市場占有率的提高等，偏重于經(jīng)濟(jì)效益。15、公共管理學(xué)的學(xué)科特點(diǎn)如何、公共管理學(xué)的學(xué)科特點(diǎn)如何答（1）是一門交叉學(xué)科；（2）是一門學(xué)術(shù)性與應(yīng)用性相統(tǒng)一的學(xué)科；（3）是一門公共性與管理性相統(tǒng)一的學(xué)科；（4）是一門發(fā)展中的學(xué)科；16、公共管理學(xué)的主要研究方法有哪些、公共管理學(xué)的主要研究方法有哪些答（1）定性和定量研究方法；（2）系統(tǒng)分析法；（3）比較分析法；（4）案例分析法。17、公共管理模式的基本特征。、公共管理模式的基本特征。（P1113）答（1）公共利益與個人利益相統(tǒng)一，重在公共利益上；（2）政府組織與其他組織相統(tǒng)一，重在政府組織上；（3）社會問題管理與資源管理相統(tǒng)一，重在問題解決上；（4）結(jié)果管理與過程管理相統(tǒng)一，重在結(jié)果管理上；（5）管理所追求的公平與效率相統(tǒng)一，重在公平上；（6）公共組織的外部管理與內(nèi)部管理相統(tǒng)一，重在外部管理上；（7）服務(wù)管理與管制管理相統(tǒng)一，重在服務(wù)上；（8）管理制度與技術(shù)相統(tǒng)一，重在制度創(chuàng)新上。19、何謂公共管理、何謂公共管理答；公共管理是以政府為核心的公共部門整合社會的各種力量，廣泛運(yùn)用政治的、管理的、法律的方法（特別是科學(xué)管理的方法），強(qiáng)化政府的治理能力，從而達(dá)到提升政府績效和服務(wù)品質(zhì)的目的。110、“新公共管理”運(yùn)動要解決的主要問題是什么“新公共管理”運(yùn)動要解決的主要問題是什么答（1）重新調(diào)整政府與社會、政府與市場的關(guān)系，減少政府職能，以求使政府“管得少一些，但要管得好一些”；（2）盡可能地實(shí)現(xiàn)社會自治；（3）改革政府部門內(nèi)部的管理體制，盡可能地在一些部門中引入競爭機(jī)制，以提高政府部門的工作效率和為社會服務(wù)的質(zhì)量。111、簡述公共管理的特質(zhì)。、簡述公共管理的特質(zhì)。答公共管理的特質(zhì)與私人管理存在本質(zhì)的差別。1、政治權(quán)威與經(jīng)濟(jì)權(quán)威。2、多元制衡與自主性。3、公共利益與私人利益。4、法的支配與意志支配。5、政府與市場。6、多元理性與經(jīng)濟(jì)理性。112、公共管理學(xué)的形成和發(fā)展。、公共管理學(xué)的形成和發(fā)展。公共管理學(xué)是一門新興學(xué)科（1）因?yàn)楣补芾韺W(xué)是在公共行政學(xué)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，因此要清楚公共行政學(xué)的形成和發(fā)展。1845年法國科學(xué)家安培提出建立一門管理國家的科學(xué)的設(shè)想，被認(rèn)為是行政學(xué)產(chǎn)生的胚胎；1887年美國的威爾遜總統(tǒng)發(fā)表行政之研究主張政治與行政分離，明確提出將行政管理作為一門學(xué)科來研究；1926年美國出版了懷特的行政學(xué)研究導(dǎo)論、威洛比的公共行政學(xué)原理標(biāo)志著公共行政學(xué)理論體系的形成。（2）要清楚公共管理學(xué)的產(chǎn)生和發(fā)展，知道公共管理學(xué)與公共行政學(xué)的關(guān)系和區(qū)別。從20世紀(jì)70年代開始西方國家興起了一場公共行政改革運(yùn)動，這場改革被稱為“重塑政府”“再造公共部門”的“新公共管理運(yùn)動”，公共管理學(xué)就是在這一背景下產(chǎn)生的。公共管理學(xué)以研究公共管理的問題為核心，融合了相關(guān)學(xué)科的知識，突破了傳統(tǒng)行政學(xué)的學(xué)科界限，涉及了以往行政學(xué)所未涉及的許多領(lǐng)域和主題，為社會治理提供了新的模式。（公共管理的起源或形成與發(fā)展）從歷史的角度看，公共管理是在113、公共管理的演進(jìn)歷程。、公共管理的演進(jìn)歷程。公共行政的基礎(chǔ)上提出并發(fā)展起來的，在不同的歷史時期公共管理（公共行政）的發(fā)展表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，20世紀(jì)80年代開始的全球性的行政改革運(yùn)動即“新公共管理”運(yùn)動，是公共行政向公共管理轉(zhuǎn)型的開始，公共管理發(fā)展的趨勢是政府公共政策化和公共管理的社會化。114、公共管理學(xué)的研究內(nèi)容。、公共管理學(xué)的研究內(nèi)容。公共管理學(xué)的研究內(nèi)容主要包括（1）公共管理及公共管理學(xué)的相關(guān)概念與體系；（2）公共管理的組織系統(tǒng)公共組織的類型、特征、結(jié)構(gòu)和體制；（3）公共管理的基本職能程序性職能（決策、計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制）和任務(wù)性職能（政治、經(jīng)濟(jì)和社會職能）；（4）公共管理的運(yùn)作過程政策的制定、執(zhí)行和監(jiān)督；（5）公共管理的戰(zhàn)略；（6）公共管理的資源管理公共部門人力資源管理、公共財(cái)政管理、信息資源管理；（7）公共管理的績效評估；（8）公共管理的規(guī)范責(zé)任與倫理；（9）公共管理的改革與發(fā)展。115、公共管理學(xué)的研究對象。、公共管理學(xué)的研究對象。公共管理學(xué)的研究對象公共管理學(xué)就是一門研究公共管理活動規(guī)律的學(xué)科。具體地講，它要研究作為公共事務(wù)管理主體的公共組織，尤其是政府組織的結(jié)構(gòu)、功能及其與環(huán)境的關(guān)系；研究公共管理的活動過程及其環(huán)節(jié)（包括決策、計(jì)劃、組織、溝通、協(xié)調(diào)、控制、評估等）；研究公共組織如何維護(hù)、增進(jìn)與分配公共利益以及有效地向民眾提供公共產(chǎn)品和公共服務(wù)。116、何謂公共管理公共管理具有哪些基本特質(zhì)、何謂公共管理公共管理具有哪些基本特質(zhì)答公共管理是以政府為核心的公共部門整合社會的各種力量，廣泛運(yùn)用政治的、管理的、法律的方法，強(qiáng)化政府的治理能力，從而達(dá)到提升政府績效和服務(wù)品質(zhì)的目的。公共管理具有公共性、社會性、管理性。117、新公共管理的基本內(nèi)涵及其特征。、新公共管理的基本內(nèi)涵及其特征。答新公共管理的內(nèi)涵包括七個要點(diǎn)①即時的專業(yè)管理。②標(biāo)準(zhǔn)明確與績效衡量。③強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出控制。④轉(zhuǎn)向部門分權(quán)。⑤轉(zhuǎn)向競爭機(jī)制。⑥強(qiáng)調(diào)運(yùn)用私營部門的管理風(fēng)格、方法和實(shí)踐。⑦強(qiáng)調(diào)資源的有效利用。新公共管理的特征新公共管理的特征①采取理性途徑的方式處理問題。②重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。③改變組織結(jié)構(gòu)。④依據(jù)經(jīng)濟(jì)、效率、效能等標(biāo)準(zhǔn)來衡量組織成就。⑤改變現(xiàn)行的政策。⑥運(yùn)用人力資源管理技術(shù)。⑦試圖建立一種彈性、回應(yīng)性以及學(xué)習(xí)的公共組織。⑧以契約關(guān)系來取代傳統(tǒng)的信托關(guān)系。21、政府職能的演變包括哪幾個階段、政府職能的演變包括哪幾個階段答政府職能的演變大致經(jīng)歷了限制政府干預(yù)、主張政府干預(yù)和對政府職能的重新思考三個階段。23、非政府公共組織的基本特征和作用是什么、非政府公共組織的基本特征和作用是什么（P4952）答非政府公共組織的基本特征是非政府性、公益性、正規(guī)性、專門性；非政府公共組織的作用是廣泛性、針對性、中介性；25、當(dāng)代公共管理者應(yīng)具備哪些職業(yè)能力、當(dāng)代公共管理者應(yīng)具備哪些職業(yè)能力答（1）管理認(rèn)知能力；（2）管理診斷能力；（3）管理決策能力；（4）人際溝通能力；27、談?wù)勀銓D(zhuǎn)型期我國政府職能轉(zhuǎn)換中存在的主要問題。、談?wù)勀銓D(zhuǎn)型期我國政府職能轉(zhuǎn)換中存在的主要問題。答參考觀點(diǎn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期我國政府的職能特點(diǎn)是政府對社會經(jīng)濟(jì)實(shí)施全面的干預(yù)，是一個“全能的政府”，實(shí)行一種“命令式經(jīng)濟(jì)”。弊端（1）政企不分，政事不分；（2）機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下；（3）權(quán)力過分集中；（4）政治民主化、科學(xué)化、制度化薄弱；轉(zhuǎn)型期我國政府職能的轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)型期我國政府職能的轉(zhuǎn)換（1）改變管理理念，為全社會提供服務(wù)；（2）改革企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)政企分開；（3）加強(qiáng)法制建設(shè)，形成公平的市場經(jīng)濟(jì)體系；（4）實(shí)行宏觀調(diào)控，穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)發(fā)展；（5）加強(qiáng)政府自身建設(shè)，提高工作效率；29、簡述市場經(jīng)濟(jì)國家政府的主要職能。、簡述市場經(jīng)濟(jì)國家政府的主要職能。（P3940）答（1）建立并維護(hù)社會和市場秩序；（2）提供公共物品及基礎(chǔ)服務(wù)；（3）調(diào)控宏觀經(jīng)濟(jì)并保持穩(wěn)定；（4）進(jìn)行收入和財(cái)產(chǎn)的分配；（5）保護(hù)自然資源和環(huán)境；210、談?wù)勀銓D(zhuǎn)型期我國政府職能轉(zhuǎn)變的認(rèn)識和理解。、談?wù)勀銓D(zhuǎn)型期我國政府職能轉(zhuǎn)變的認(rèn)識和理解。（P4043）參考觀點(diǎn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期我國政府的職能特點(diǎn)是政府對社會經(jīng)濟(jì)實(shí)施全面的干預(yù)，是一個“全能的政府”，實(shí)行一種“命令式經(jīng)濟(jì)”。弊端（1）政企不分，政事不分；（2）機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下；（3）權(quán)力過分集中；（4）政治民主化、科學(xué)化、制度化薄弱；轉(zhuǎn)型期我國政府職能的轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)型期我國政府職能的轉(zhuǎn)換（1）改變管理理念，為全社會提供服務(wù)；（2）改革企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)政企分開；（3）加強(qiáng)法制建設(shè)，形成公平的市場經(jīng)濟(jì)體系；（4）實(shí)行宏觀調(diào)控，穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)發(fā)展；（5）加強(qiáng)政府自身建設(shè)，提高工作效率；211、簡述政府失效理論的基本觀點(diǎn)及政府失效的幾點(diǎn)表現(xiàn)。、簡述政府失效理論的基本觀點(diǎn)及政府失效的幾點(diǎn)表現(xiàn)。（P4345）答政府失效也稱政府失靈，是指由于政府主體和機(jī)制等方面存在本質(zhì)上的缺失，而無法使資源配置效率達(dá)到最佳的情景。政府失效論是用經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來分析和說明市場經(jīng)濟(jì)條件下政府干預(yù)的局限和失敗問題。政府失效的表現(xiàn)及原因（1）公共政策失效；（2）公共物品供給的低效率；（3）內(nèi)部性與政府?dāng)U張；（4）尋租及腐?。?12、如何形成非政府公共組織與政府組織的良性互動、如何形成非政府公共組織與政府組織的良性互動答主要考慮以下幾個方面的問題（1）精簡政府機(jī)構(gòu)，形成小政府、大社會的合理局面；（2）改變非政府組織建立的方式，政府不應(yīng)干預(yù)，而應(yīng)強(qiáng)化服務(wù)意識和質(zhì)量觀念，由下而上的建立公共組織，并應(yīng)形成社會動作、政府支持的環(huán)境，給予非政府公共組織良好的發(fā)展空間；（3）營造人民群眾廣泛參與解決社會問題的氛圍，并逐漸形成社會機(jī)制。213、市場失靈。、市場失靈。市場經(jīng)濟(jì)是目前世界大多數(shù)國家認(rèn)可的國家經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制，因此使用了市場經(jīng)濟(jì)國家的概念。界定政府職能的主要依據(jù)是市場失靈。市場失靈是指市場機(jī)制不能發(fā)揮積極的作用的情況，主要有壟斷導(dǎo)致效率損失和降低商品服務(wù)質(zhì)量；公共產(chǎn)品無法按定價收費(fèi)或交易成本過高；經(jīng)濟(jì)活動的外部性使等價交換原則不能貫徹；市場機(jī)制和競爭會產(chǎn)生收入上的不公平；市場經(jīng)濟(jì)會產(chǎn)生周期波動、失業(yè)和通貨膨脹；市場機(jī)制難以全面實(shí)現(xiàn)社會的公共利益。在這里還需說明的是市場失靈可以靠政府的作用去彌補(bǔ)、糾正，但認(rèn)為政府可以完全有效地解決市場失靈的問題是不合實(shí)際的。事實(shí)上市場機(jī)制解決不了的問題，政府也不一定能解決。因此必須是政府與市場良性互動，一方面政府通過行政手段改善和擴(kuò)大市場作用；另一方面市場力量對改變政府低效率的運(yùn)作起到積極作用。214、公共管理者應(yīng)該具備哪些基本的管理技能、公共管理者應(yīng)該具備哪些基本的管理技能答①技術(shù)性技能。②人際關(guān)系技能。③概念化技能。④診斷技能。⑤溝通技能。215、有效公共管理者應(yīng)具有哪些基本的特質(zhì)、有效公共管理者應(yīng)具有哪些基本的特質(zhì)答①有效的公共管理者必須是一個良好的自我評估者。②有效的公共管理者必須是不令人討厭的。③有效的公共管理者必須追求美好的意志與周全的政治感覺。④有效的公共管理者必須具有耐心。⑤有效的公共管理者必須具有多樣化的工作經(jīng)驗(yàn)。⑥有效的公共管理者必須以民眾為導(dǎo)向。⑦有效的公共管理者必須擅長于分析與思考。216、論述政府失效理論的主要內(nèi)容及其給我們的啟示。、論述政府失效理論的主要內(nèi)容及其給我們的啟示。答政府失效也稱政府失靈，是指由于政府主體和機(jī)制等方面存在本質(zhì)上的缺陷，而無法使資源配置的效率達(dá)到最佳的情景。這一理論對人的假設(shè)，包括政府公務(wù)員，都是經(jīng)濟(jì)人假設(shè)。由此，這一理論認(rèn)為在政治決策過程中，人的一切行為都可以看成是經(jīng)濟(jì)行為。政府行政過程中的目的肯定是增進(jìn)公共利益的判斷得到質(zhì)疑。政府失效主要表現(xiàn)在公共政策的失效；公共物品供給的低效率；政府的內(nèi)部性和政府的擴(kuò)張性；政府腐敗。政府失效理論給我們的啟示主要政府失效理論給我們的啟示主要有（1）單純依靠市場和過多依靠政府干預(yù)都是行不通的，必須兩者互相制約、協(xié)調(diào)，才能促進(jìn)市場的健康發(fā)展。（2）必須明確界定政府管理的范圍、權(quán)限，同時積極培育、建立社會主義市場，并不斷完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，使市場自身而不是靠政府去發(fā)揮作用。（3）在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)改革的同時也必須進(jìn)行政治體制的改革，只有這樣才能保證經(jīng)濟(jì)體制的改革的順利進(jìn)行。（4）加強(qiáng)各項(xiàng)法律、法規(guī)的建設(shè)，使政府的決策過程和管理過程都能納入正常的監(jiān)督系統(tǒng)或機(jī)制之中。217、結(jié)合實(shí)際談?wù)勣D(zhuǎn)型時期我國政府的職能應(yīng)如何轉(zhuǎn)變。、結(jié)合實(shí)際談?wù)勣D(zhuǎn)型時期我國政府的職能應(yīng)如何轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型期我國政府職能的轉(zhuǎn)換主要表現(xiàn)在以下幾方面（1）改變管理理念，為全社會提供服務(wù)；（2）改革企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)政企分開；（3）加強(qiáng)法制建設(shè)，形成公平競爭的市場經(jīng)濟(jì)體系；（4）實(shí)行宏觀調(diào)控，穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)發(fā)展；（5）加強(qiáng)政府自身建設(shè)，提高工資效率?？傮w上講，在轉(zhuǎn)型時期我國政府工作應(yīng)由全面轉(zhuǎn)向適度；由微觀轉(zhuǎn)向宏觀；由直接轉(zhuǎn)型間接；由人治轉(zhuǎn)向法治。31、公共政策的特征表現(xiàn)在哪些方面、公共政策的特征表現(xiàn)在哪些方面答。公共性，利益選擇性，目標(biāo)指向性，權(quán)威約束性，功能多極性，動態(tài)發(fā)展性33、公共政策問題的建構(gòu)方法是什么、公共政策問題的建構(gòu)方法是什么答主要是體現(xiàn)在四個階段問題搜索、問題界定、問題表述、問題感知。34、公共政策規(guī)劃的基本原則是什么、公共政策規(guī)劃的基本原則是什么答公共政策規(guī)劃的基本原則是公正原則、受益原則、系統(tǒng)原則、權(quán)變原則、優(yōu)化原則。36、公共政策規(guī)劃的基本程序包括哪幾個步驟、公共政策規(guī)劃的基本程序包括哪幾個步驟答公共政策規(guī)劃的基本程序包括確立政策目標(biāo)、擬定政策方案、評估政策方案、擇優(yōu)政策方案。311、分析影響公共政策執(zhí)行的相關(guān)因素。、分析影響公共政策執(zhí)行的相關(guān)因素。（P9698）答（1）政治因素政策的特性（如復(fù)雜性和合法性）影響政策的執(zhí)行；政治體制影響政策的執(zhí)行（包括權(quán)力分配形式、政黨制度、選舉制度等）；社會利益格局影響政策的執(zhí)行；（2）行政因素政策執(zhí)行機(jī)構(gòu)影響公共政策的執(zhí)行（條件包括職權(quán)明確、保證執(zhí)行權(quán)威、有執(zhí)行保護(hù)）；政策執(zhí)行人員的素質(zhì)（如思想素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、能力素質(zhì)等）；政策執(zhí)行的資源（如人力、物力、財(cái)力等）；（3）溝通因素做好宣傳教育工作，使人們了解某項(xiàng)政策的意圖；做好政策解釋工作；做好政策執(zhí)行中的交流（內(nèi)外橫向交流、上下協(xié)調(diào)）。313、簡述公共政策規(guī)劃主體和基本原則。、簡述公共政策規(guī)劃主體和基本原則。（P9192）答公共政策規(guī)劃的主體是執(zhí)政黨、立法機(jī)關(guān)、行政機(jī)關(guān)、其他機(jī)構(gòu)?；驹瓌t是公正原則、受益原則、系統(tǒng)原則、權(quán)變原則和優(yōu)化原則。314、談?wù)剬舱咴u估的一般標(biāo)準(zhǔn)和主要障礙的認(rèn)識和理解。、談?wù)剬舱咴u估的一般標(biāo)準(zhǔn)和主要障礙的認(rèn)識和理解。（P100102）參考觀點(diǎn)公共政策的評估障礙表現(xiàn)在（1）政策目標(biāo)的不確定性；（2）政策效果的多樣性；（3）政策資源的阻滯性；（4）政策問題的復(fù)雜性；315、分析公共政策制定民主化、科學(xué)化的必要性和基本對策、分析公共政策制定民主化、科學(xué)化的必要性和基本對策答公共決策科學(xué)化就是指公共決策這一主觀活動要完全符合客觀事物的實(shí)際，并運(yùn)用科學(xué)的理論、方法、手段和體制進(jìn)行決策。公共決策的民主化就是在公共決策的過程中，使人民群眾充分行使參與決策的民主權(quán)利，并廣泛聽取各行各業(yè)專家學(xué)者的意見和建議，使決策能夠充分體現(xiàn)民意，實(shí)現(xiàn)人民群眾的根本利益。決策科學(xué)化是人類長期追求的目標(biāo)。黨的十六大報(bào)告明確提出要進(jìn)一步促進(jìn)我國政府行政決策的科學(xué)化與民主化，提高決策的科學(xué)化水平。當(dāng)前，實(shí)現(xiàn)我國公共決策科學(xué)化的基本要求與途徑當(dāng)前，實(shí)現(xiàn)我國公共決策科學(xué)化的基本要求與途徑有（1）樹立正確的決策指導(dǎo)思想。（2）正確認(rèn)識具體決策對象和決策環(huán)境的特點(diǎn)和規(guī)律。（3）建立健全決策機(jī)制。（4）規(guī)范決策程序。（5）現(xiàn)代化的決策技術(shù)與方法。當(dāng)前，實(shí)現(xiàn)我國公共決策民主化的基本要求和途徑為（1）決策觀念的民主化。（2）決策過程中的民主化；（3）決策環(huán)境的民主化。（4）決策體制的完善化。316、簡述什么是公共政策的合法化。、簡述什么是公共政策的合法化。答公共政策的合法化包括政策的合法性和政策的法律化兩個層次的問題。政策的合法性要解決的是政策的制定程序及內(nèi)容要符合憲法和其他法律的規(guī)定。政策的制定必須符合法定程序，沒有程序的保證，政策就可能成為極少數(shù)人的個體行為，使政策失去民意。除程序合法外，政策的內(nèi)容也要合法，即要符合現(xiàn)行這個政治法律結(jié)構(gòu)，符合國家法律法規(guī)的要求。政策的法律化要解決的是政策立法問題。317、公共政策的評估障礙表現(xiàn)在哪些方面、公共政策的評估障礙表現(xiàn)在哪些方面答公共政策的評估障礙主要表現(xiàn)在（1）政策目標(biāo)的不確定性。政策在制定過程中往往會出現(xiàn)目標(biāo)模糊、分散、沖突等現(xiàn)象，給政策評估帶來困難。（2）政策效果的多樣性。由于影響政策效果的因素很多，有時難以預(yù)料政策效果的真正性質(zhì)，因而政策評估的準(zhǔn)確性常常受到限制。（3）政策資源的阻滯性。政策資源從廣義來講包括人、財(cái)、物、時間、空間、信息等多方面的資源，這些資源都可能影響政策評估的效果。（4）政策問題的復(fù)雜性。政策是針對政策問題制定的，政策問題是極其復(fù)雜的。一個政策問題可能包含另外的未被發(fā)現(xiàn)的政策問題，不同的政策問題又可能相互交織。政策問題的復(fù)雜性給政策評估帶來了極大的難度。318、公共政策的制定的含義及分析。、公共政策的制定的含義及分析。公共政策的制定有廣義和狹義兩種。從廣義的角度出發(fā)，將公共政策的制定理解為包括政策問題界定、政策方案抉擇、政策執(zhí)行、政策評估等各個環(huán)節(jié)在內(nèi)的整個過程。從狹義的角度出發(fā)，將公共政策的制定理解為政策的形成過程，即從問題界定到方案抉擇及其合法化的過程。關(guān)于公共政策的制定，可以將其理解為公共政策形成的過程，即從問題的界定到方案的選擇及合法化的過程。制定政策是因?yàn)橛袉栴}需要解決，因而發(fā)現(xiàn)問題是制定政策的關(guān)鍵，但不是所有問題都可以成為政策問題。一般來一般來講政策問題可以歸為三類講政策問題可以歸為三類（1）社會普遍存在的大問題。社會充滿各種矛盾問題，但在某一時期總有一些為社會各界共同關(guān)注的普遍性問題，如我國當(dāng)前的環(huán)境污染、國有資產(chǎn)流失、貧困大學(xué)生入學(xué)、民辦學(xué)校等問題，已成為社會關(guān)注的焦點(diǎn)，都屬于政策問題的范疇。（2）急需解決的新問題。新問題是相對而言，隨著社會的發(fā)展和變化，總會出現(xiàn)一些新的問題，如公共醫(yī)療衛(wèi)生防疫系統(tǒng)的完善、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的管理，青少年進(jìn)入網(wǎng)吧、私家車猛答公民知情權(quán)也可稱了解權(quán)和知悉權(quán)，其基本含義是公民有權(quán)知道他應(yīng)該知道的事情。廣義的知情權(quán)是指公民知悉、獲取信息的自由與權(quán)利；狹義的知情權(quán)是指公民知悉、獲取政府行政信息的權(quán)利。政府信息公開包括1）政府各部門之間的信息公開；2）政府向社會和公民公開信息。713、簡述政府信息資源管理的主要內(nèi)容。、簡述政府信息資源管理的主要內(nèi)容。（P240）答政府信息資源的主要內(nèi)容包括1）政府決策信息；2）服務(wù)信息；3）反饋信息；4）政府間交流信息。政府信息資源管理的內(nèi)容包括對信息內(nèi)容的管理、與政府信息開發(fā)和利用有關(guān)的決策、計(jì)劃、預(yù)算、組織、指導(dǎo)、培訓(xùn)等活動，以及與資源有關(guān)的人員管理、設(shè)備管理、資金管理、技術(shù)管理、標(biāo)準(zhǔn)管理等；714、信息的特點(diǎn)是什么、信息的特點(diǎn)是什么答信息的特點(diǎn)是事實(shí)性、時效性、共享性、可加工性、可驗(yàn)證性、相關(guān)性；715、公民知情權(quán)和政府信息公開的基本含義是什么、公民知情權(quán)和政府信息公開的基本含義是什么答公民知情權(quán)也可稱了解權(quán)和知悉權(quán)，其基本含義是公民有權(quán)知道他應(yīng)該知道的事情。廣義的知情權(quán)是指公民知悉、獲取信息的自由與權(quán)利；狹義的知情權(quán)是指公民知悉、獲取政府行政信息的權(quán)利。政府信息公開包括1）政府各部門之間的信息公開；2）政府向社會和公民公開信息。81、什么是績效管理和績效評估、什么是績效管理和績效評估答績效管理是利用績效信息協(xié)助設(shè)定統(tǒng)一的績效目標(biāo)，進(jìn)行資源配置與優(yōu)先順序的安排，以告知管理者維持或改變既定目標(biāo)計(jì)劃，并且報(bào)告成功符合目標(biāo)的管理過程?？冃гu估是運(yùn)用科學(xué)的方法、標(biāo)準(zhǔn)和程序，對行為主體的業(yè)績、成就和實(shí)際作為作出盡可能準(zhǔn)確的評價。82、績效管理的特性表現(xiàn)在哪些方面、績效管理的特性表現(xiàn)在哪些方面答績效管理的特性表現(xiàn)在（1）講究結(jié)果導(dǎo)向；（2）注重組織績效；（3）重視動態(tài)管理；（4）強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理；（5）關(guān)注系統(tǒng)管理。83、公共部門績效管理的作用如何（意義）、公共部門績效管理的作用如何（意義）答公共部門績效管理的作用是（1）有利于促進(jìn)民主政治的發(fā)展；（2）有利于提高公共部門的績效；（3）有利于明確公共部門的責(zé)任；（4）有利于強(qiáng)化激勵機(jī)制；（5）有利于資源有效配置；（6）有利于改善公共部門的形象。85、簡述公共部門績效評估的標(biāo)準(zhǔn)。、簡述公共部門績效評估的標(biāo)準(zhǔn)。（P279280）答績效評估的標(biāo)準(zhǔn)有（1）經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)以最可能低的投入或成本，提供與維持既定數(shù)量和質(zhì)量的公共產(chǎn)品或服務(wù)；（2）效率標(biāo)準(zhǔn)投入與產(chǎn)出的比例，關(guān)心的是我們?nèi)绾卧诳晒├玫馁Y源的條件下提供更多更好的服務(wù)；（3）效果標(biāo)準(zhǔn)關(guān)心社會情況是否得到改善，管理活動是否滿足了社會公眾的需要；（4）公平標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注政府提供公共服務(wù)的平等性；（5）責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)政府承擔(dān)“公仆責(zé)任”能否反映了公眾的意志。86、績效評估的指標(biāo)和方法有哪些、績效評估的指標(biāo)和方法有哪些答績效評估指標(biāo)的內(nèi)容有（1）費(fèi)用指標(biāo)（行政開支和業(yè)務(wù)開支）；（2）時效指標(biāo)（速度指標(biāo)和時限指標(biāo)）；（3）數(shù)量指標(biāo)（領(lǐng)導(dǎo)的工作量、中層的工作量、操作層工作量）（4）結(jié)構(gòu)指標(biāo)（組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置與職能劃分的情況、組織層次的確定情況、組織活動的透明度情況、監(jiān)督機(jī)制是否完善、規(guī)章制度和工作程序的狀況）；（5）質(zhì)量指標(biāo)（領(lǐng)導(dǎo)的工作質(zhì)量、中層的工作質(zhì)量、操作層的工作質(zhì)量、質(zhì)量反饋）。績效評估的方法有績效評估的方法有（1）邏輯框架法。分為四個層次投入、產(chǎn)出、微觀目的、宏觀目標(biāo)；（2）對比法。主要有標(biāo)準(zhǔn)比較法（常模參照法）、前后對比法、有無對比法（實(shí)驗(yàn)控制對比法）；（3）快速農(nóng)村評估法。做法1）采用多學(xué)科小組人員參與；2）三角信息（不同方法收集相同信息）；3）直接面向受益群體；（4）參與式評估法管理者與受益者共同組成評估小組，受益者參與評估的全過程；88、公共部門績效管理的困難有哪些方面、公共部門績效管理的困難有哪些方面答公共部門績效管理的困難有（1）壟斷性。1）信息壟斷，公眾難以掌握充分的信息，進(jìn)行科學(xué)的評判；2）確定評價標(biāo)準(zhǔn)較困難；3）自身缺乏改進(jìn)績效的動力；（2）目標(biāo)多元性和目標(biāo)彈性。目標(biāo)多元化，沒有統(tǒng)領(lǐng)各項(xiàng)具體目標(biāo)的總目標(biāo)，必然帶來績效評估的困難，目標(biāo)彈性也難進(jìn)行量化的績效評估。（3）產(chǎn)品無形性和不可儲藏。產(chǎn)品是非市場的中間產(chǎn)品，只有在提供者和接受者互動過程中來實(shí)現(xiàn)，難以評估其服務(wù)的量和效果。（4）生產(chǎn)過程的動態(tài)性。工作具有勞動密集性質(zhì)，較難推行真正的“標(biāo)準(zhǔn)化”；生產(chǎn)技術(shù)的不確定性和環(huán)境的復(fù)雜性、動態(tài)性、差異性，難以準(zhǔn)確評估。（5）管理機(jī)制。規(guī)模龐大，依賴正式的規(guī)章制度進(jìn)行管理，只重過程，不重結(jié)果，導(dǎo)致了按命令行事的心態(tài)，不利于績效的評估；（6）公眾監(jiān)督。公共部門對信息的壟斷，使公眾難以進(jìn)行有效的監(jiān)督。（7）績效評估的限制。大多數(shù)公共服務(wù)很難用客觀具體的數(shù)據(jù)來衡量，對于標(biāo)準(zhǔn)化的績效評估造成困難。810、結(jié)合實(shí)際，闡述如何完善公共部門的績效管理。、結(jié)合實(shí)際，闡述如何完善公共部門的績效管理。（P295298）答題要點(diǎn)完善公共部門績效管理的策略有（1）強(qiáng)化公共部門的績效意識，并促使組織成員參與績效改進(jìn)（改變政府壟斷地位，將組織績效和員工個人績效相結(jié)合）（2）轉(zhuǎn)變觀念，建立民本主義的績效觀念（從公眾的立場和角度來評估部門和個人的績效）；（3）績效管理的制度化、法制化（完善政策和加強(qiáng)快立法）；（4）制定靈活多樣的績效目標(biāo)和績效規(guī)則；（5）建立多重績效評估體制（自我評估、上級評估、黨組織和權(quán)力機(jī)關(guān)評估、專家評估、社會公眾評估相結(jié)合）；（6）建立全新的激勵機(jī)制（重視精神激勵，個人激勵和團(tuán)體激勵，正面激勵和負(fù)面激勵，結(jié)果導(dǎo)向激勵）；（7）重視管理者的作用。811、簡

簡介：管理學(xué)單選1亨利明茨伯格認(rèn)為，管理者扮演的十大角色可以歸入三大類，即（B）A、領(lǐng)導(dǎo)角色、人際角色與信息角色B、人際角色、信息角色與決策角色C、人際角色、信息角色與技術(shù)角色D、領(lǐng)導(dǎo)角色、決策角色與技術(shù)角色2、在管理者的技能中，將觀點(diǎn)設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力是指（C）A、技術(shù)能力B、人際能力C、概念能力D、決策能力3、管理同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系而表現(xiàn)出的屬性是（C）A、政治屬性B、社會屬性C、自然屬性D、文化屬性4、在政策指導(dǎo)矩陣中，處于區(qū)域1的經(jīng)營單位競爭能力較強(qiáng)，市場前景較好，其經(jīng)營策略為（A）A、優(yōu)先發(fā)展B、提高競爭力C、逐步淘汰D、盡快放棄5、在政策指導(dǎo)矩陣中，處于區(qū)域9的經(jīng)營單位市場前景暗淡且競爭能力較弱，其經(jīng)營策略為（D）A、優(yōu)先發(fā)展B、提高競爭力C、逐步淘汰D、盡快放棄6、所謂授權(quán)，是指（C）A、在組織設(shè)計(jì)時，規(guī)定下屬管理崗位必要的職責(zé)與權(quán)限B、在組織調(diào)整時，規(guī)定下屬管理崗位必要的職責(zé)與權(quán)限C、領(lǐng)導(dǎo)者將部分處理問題的權(quán)限委派給某些下屬D、委托代理關(guān)系13、如果只能選擇一種控制方式，你希望采用（A）A、預(yù)先控制B、現(xiàn)場控制C、事后控制D、反饋控制14、為了對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行控制，必須制定績效標(biāo)準(zhǔn)作為衡量的依據(jù)，這個標(biāo)準(zhǔn)（D）A、應(yīng)該有彈性，以適應(yīng)情況的變化B、越高越好，從嚴(yán)要求C、一旦制定便不能改動D、應(yīng)盡量具體，最好用數(shù)量來表示15、“根據(jù)過去工作的情況，去調(diào)整未來活動的行為。”這句話是對下述哪種控制的描述（B）A、前饋控制B、反饋控制C、現(xiàn)場控制D、實(shí)時控制16、一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者直接管理幾個部門的控制系統(tǒng)的溝通形式為（C）A、環(huán)式B、Y式C、輪式D、全通道式17、對于組織解決復(fù)雜問題最有效的溝通方式是（B）A、Y式溝通網(wǎng)絡(luò)B、全通道式溝通網(wǎng)絡(luò)C、輪式溝通網(wǎng)絡(luò)D、環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)18、從期望理論中，我們得到的最重要的啟示是（D）A、目標(biāo)效率高低是激勵是否有效的關(guān)鍵B、期望概率的高低是激勵是否有效的關(guān)鍵C、存在著負(fù)效率，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意D、應(yīng)把目標(biāo)效率和期望概率進(jìn)行優(yōu)化組合19、促使人們?nèi)プ瞿臣碌募盍Φ拇笮?，取決于（C）A、目標(biāo)價值B、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性C、前兩者的乘積D、前兩者之和20、“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)是（B）的理論基石。A、現(xiàn)代管理B、科學(xué)管理C、經(jīng)驗(yàn)管理D、人群關(guān)系論

簡介：第1頁，共38頁20092009年4月行政管理學(xué)行政管理學(xué)一、單項(xiàng)選擇題（本大題共30小題，每小題1分，共30分）1行政管理學(xué)中最基本、最核心的概念是（C）11A行政職能B行政效率C行政管理D行政價值2最早使用“行政學(xué)”一詞的學(xué)者是（A）19A史坦因B亞里士多德C柏拉圖D威爾遜3后現(xiàn)代公共行政管理的核心概念是（B）118A“無政府”B“公共能量場”C“相信民眾自己的力量”D“公共治理”4經(jīng)濟(jì)體制的核心是（B）239A生產(chǎn)資料分配制度B社會資源調(diào)配制度C生產(chǎn)方式D社會生產(chǎn)率5在雷格斯的行政生態(tài)學(xué)模式理論中，被稱為棱柱型行政模式的是（D）235A工業(yè)社會的行政模式B服務(wù)型社會的行政模式C農(nóng)業(yè)社會的行政模式D過渡型社會的行政模式6與行政系統(tǒng)的產(chǎn)生與發(fā)展過程關(guān)系最為密切、影響最為直接的行政環(huán)境類別是（B）231A自然環(huán)境B社會環(huán)境C地理環(huán)境D國際環(huán)境7國家行政權(quán)力的重要基礎(chǔ)是（A）362A國家強(qiáng)制力B組織制度C國家意志D政府利益8新中國成立以來，中央與地方關(guān)系的基本狀態(tài)是（B）389A地方分權(quán)B中央集權(quán)C中央與地方均權(quán)D地方自治9從政府的行政職能來看，強(qiáng)勢政府時期也被稱為（B）4101A“守夜人”時期B“積極干預(yù)”時期C“有限政府”時期D“有效政府”時期10標(biāo)志著我國政府行政職能轉(zhuǎn)變的成果已被法律確認(rèn)的是（A）4125A行政許可法B行政處罰法C行政賠償法D行政訴訟法11行政管理機(jī)構(gòu)的首要特性是（A）5126A合法性B合理性C主體性D系統(tǒng)性12半總統(tǒng)制國家的典型代表是（C）5132A美國B英國C法國D瑞士13下列行政管理機(jī)構(gòu)中，屬于信息機(jī)構(gòu)的是（A）5135A統(tǒng)計(jì)局B民政局C審計(jì)局D國務(wù)院辦公廳14會議管理的核心內(nèi)容是（C）6174A會議文件管理B會議保密管理C會議質(zhì)量控制D會議檔案管理15社會保障行政管理的主體是（D）6193A國有企業(yè)B私營企業(yè)C民營社會福利機(jī)構(gòu)D政府相關(guān)職能機(jī)構(gòu)16各級政府的財(cái)政收支計(jì)劃和調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)的主要工具是（B）6168A司法審查B預(yù)算C政府采購D市場調(diào)節(jié)第3頁，共38頁35人口行政管理主要包括（ABCD）6191A居民身份證管理B計(jì)劃生育管理C流動人口管理D戶籍管理E公民素質(zhì)管理36行政溝通行為的特點(diǎn)是（BCD）7220A單向度性B交互性C媒介性D目的性E規(guī)范性37關(guān)于行政決策、行政執(zhí)行和行政監(jiān)督的關(guān)系，下列表述正確的是（ABCDE）8233A行政決策是行政管理的起點(diǎn)B行政決策是行政執(zhí)行和行政監(jiān)督的依據(jù)C行政執(zhí)行是行政決策得以成為客觀現(xiàn)實(shí)的必要手段D行政監(jiān)督是確保行政執(zhí)行不偏離行政決策目標(biāo)的根本保證E三者有機(jī)統(tǒng)一，構(gòu)成一個完整的行政管理過程38行政道德規(guī)范的基本功能有（ACE）10303A導(dǎo)向和約束功能B規(guī)范與控制功能C示范與激勵功能D平衡制約功能E自我調(diào)節(jié)功能39行政績效評估的主要內(nèi)容包括（BCDE）11340A服務(wù)質(zhì)量測定B效率測定C效益測定D行政經(jīng)濟(jì)成本測定E公平測定40法德行政發(fā)展模式的主要手段包括（BCD）12360A嚴(yán)格監(jiān)控行政機(jī)構(gòu)B調(diào)整公共事業(yè)C壓縮人事開支D轉(zhuǎn)變組織機(jī)構(gòu)E改善政府工作效率三、簡答題（本大題共4小題，每小題5分，共20分）41簡述行政權(quán)力的公共性。37172答行政權(quán)力的公共性主要體現(xiàn)在第一，行政權(quán)力的主體只能是公共機(jī)構(gòu)，而不是個人或私人組織。第二，行政權(quán)力活動的領(lǐng)域是公共事務(wù)，不是私人領(lǐng)域。第三，行政權(quán)力的目的是為社會公共利益服務(wù)，而不是為私人利益服務(wù)。42簡述我國政府職能關(guān)系轉(zhuǎn)變的主要內(nèi)容。4119123答我國行政職能關(guān)系轉(zhuǎn)變的主要內(nèi)容有一、理順中央政府與地方政府、上級地方政府與下級地方政府之間的職能關(guān)系。二、理順政企關(guān)系三、理順政府與市場的關(guān)系四、理順政府與社會的關(guān)系五、理順政府內(nèi)部各職能部門的關(guān)系43簡述我國行政管理機(jī)構(gòu)改革的基本經(jīng)驗(yàn)。5157158答總結(jié)我國多次行政管理機(jī)構(gòu)改革的經(jīng)驗(yàn)，主要有以下幾個方面第一，堅(jiān)持以適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制為改革的目標(biāo)，把轉(zhuǎn)變政府行政職能作為機(jī)構(gòu)改革的關(guān)鍵。第二，堅(jiān)持精簡、統(tǒng)一、效能的原則，把精兵簡政和優(yōu)化政府組織結(jié)構(gòu)作為機(jī)構(gòu)改革的重要任務(wù)。第三，堅(jiān)持積極穩(wěn)妥的方針，既審時度勢，把握時機(jī)，堅(jiān)定不移地邁出改革步伐，又充分考慮各方面可承受的程度，審慎地推進(jìn)改革。第四，堅(jiān)持機(jī)構(gòu)改革與干部人事制度改革相結(jié)合，制定配套的政策措施，妥善安排分流人員，優(yōu)化干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。第五，按照依法治國、依法行政的要求，加強(qiáng)行政體系的法制建設(shè)。44簡述行政領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)應(yīng)遵循的原則。7214215答（1）權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則。（2）視能授權(quán)原則。（3）信任與監(jiān)督相統(tǒng)一的原則。（4）單一隸屬原則。