簡(jiǎn)介：運(yùn)營(yíng)商BG和企業(yè)BG是公司分別面向運(yùn)營(yíng)商客戶和企業(yè)行業(yè)客戶的解決方案營(yíng)銷、銷售和服務(wù)的管理和支撐組織，針對(duì)不同客戶的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)律提供創(chuàng)新、差異化、領(lǐng)先的解決方案，并不斷提升公司的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和客戶滿意度；消費(fèi)者BG是公司面向終端產(chǎn)品用戶的端到端經(jīng)營(yíng)組織，對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果、風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和客戶滿意度負(fù)責(zé)。產(chǎn)品與解決方案是公司面向運(yùn)營(yíng)商及企業(yè)行業(yè)客戶提供ICT融合解決方案的組織，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的規(guī)劃、開發(fā)交付和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建，創(chuàng)造更好的用戶體驗(yàn)，支持商業(yè)成功。區(qū)域組織是公司的區(qū)域經(jīng)營(yíng)中心，負(fù)責(zé)位于區(qū)域的各項(xiàng)資源、能力的建設(shè)和有效利用，并負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略在所轄區(qū)域的落地。公司持續(xù)優(yōu)化區(qū)域組織，加大、加快向一線組織授權(quán)，指揮權(quán)、現(xiàn)場(chǎng)決策權(quán)逐漸前移至代表處。區(qū)域組織在與客戶建立更緊密的聯(lián)系和伙伴關(guān)系、幫助客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功的同時(shí)，進(jìn)一步支撐公司健康、可持續(xù)的有效增長(zhǎng)。集團(tuán)職能平臺(tái)是聚焦業(yè)務(wù)的支撐、服務(wù)和監(jiān)管的平臺(tái)，向前方提供及時(shí)準(zhǔn)確有效的服務(wù)，在充分向前方授權(quán)的同時(shí)，加強(qiáng)監(jiān)管。

簡(jiǎn)介：華為華為L(zhǎng)TE指標(biāo)監(jiān)控指導(dǎo)書指標(biāo)監(jiān)控指導(dǎo)書一、一、指標(biāo)監(jiān)控內(nèi)容和指標(biāo)監(jiān)控內(nèi)容和KPI指標(biāo)定義指標(biāo)定義1主要監(jiān)控內(nèi)容主要監(jiān)控內(nèi)容話統(tǒng)KPI主要包括以下幾大類接入性指標(biāo)、保持性指標(biāo)、移動(dòng)性指標(biāo)、業(yè)務(wù)量指標(biāo)、產(chǎn)品運(yùn)行類指標(biāo)、系統(tǒng)可用性指標(biāo)和網(wǎng)絡(luò)資源利用率指標(biāo)。通過上述重點(diǎn)話統(tǒng)KPI指標(biāo)的監(jiān)測(cè)，可以達(dá)到識(shí)別突發(fā)問題、風(fēng)險(xiǎn)提前預(yù)警、話統(tǒng)KPI的穩(wěn)定與提升，目前TDLTE系統(tǒng)需要重點(diǎn)關(guān)注的話統(tǒng)KPI指標(biāo)如下表指標(biāo)分類數(shù)據(jù)來(lái)源具體的KPI指標(biāo)RRC連接建立成功率ERAB建立成功率接入性指標(biāo)無(wú)線接通率無(wú)線掉話率保持性指標(biāo)ERAB掉線率ENODEB內(nèi)切換出成功率ENODEB間切換出成功率同頻切換成功率異頻切換成功率移動(dòng)性指標(biāo)切換成功率上、下行業(yè)務(wù)平均吞吐量量業(yè)務(wù)量指標(biāo)上、下行PRB平均利用率干擾指標(biāo)無(wú)線側(cè)系統(tǒng)上行每PRB子載波平均干擾噪聲上行PRB資源使用的平均個(gè)數(shù)網(wǎng)絡(luò)資源指標(biāo)無(wú)線側(cè)下行PRB資源使用的平均個(gè)數(shù)2KPI指標(biāo)公式定義指標(biāo)公式定義請(qǐng)參考附件中OMC920對(duì)應(yīng)指標(biāo)定義中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)要求上報(bào)TDDLTE網(wǎng)絡(luò)指標(biāo)V218XLSX二、二、數(shù)據(jù)提取方法數(shù)據(jù)提取方法圖34、在彈出的窗口，如圖4，勾選新對(duì)象自動(dòng)測(cè)量，點(diǎn)擊應(yīng)用，結(jié)束。圖42KPI指標(biāo)提取指標(biāo)提取1、點(diǎn)擊結(jié)果查詢，選擇新查詢，選擇對(duì)象，如需選取部分站點(diǎn)（點(diǎn)擊第一個(gè)對(duì)象后，按住“SHIFT”鍵，再點(diǎn)擊最后一個(gè)站點(diǎn)，可將這些對(duì)象全選），如圖5

簡(jiǎn)介：“建立完善統(tǒng)一、合理、平衡，不斷強(qiáng)化公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力和以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。”“減人、增產(chǎn)、增質(zhì)、增效，以及核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高，是我們考核各級(jí)干部能力的主要指標(biāo)?！闭?9年管理要點(diǎn)刊號(hào)刊號(hào)第8080期標(biāo)題標(biāo)題各系統(tǒng)對(duì)公司級(jí)各系統(tǒng)對(duì)公司級(jí)KPIKPI體系的討論意見體系的討論意見2月3日到2月5日，公司各系統(tǒng)對(duì)“華為公司公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI體系草案”進(jìn)行了認(rèn)真討論。經(jīng)過討論，對(duì)本次制訂公司級(jí)KPI的思路、原則有了更深入和更具體的理解，尤其是增強(qiáng)了對(duì)強(qiáng)化公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力、形成連帶責(zé)任和堅(jiān)持最終成果導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系的全面理解。研發(fā)系統(tǒng)的討論要點(diǎn)及修改建議研發(fā)系統(tǒng)的討論要點(diǎn)及修改建議大家共同感到，本次公司級(jí)KPI體系簡(jiǎn)練、重點(diǎn)突出、主線清晰，兼顧了公司規(guī)模的成長(zhǎng)擴(kuò)張，人均效率的提高和成本的控制，指標(biāo)間相互制約，有利于形成面向市場(chǎng)最終成果的良好運(yùn)作模式和運(yùn)作機(jī)制。討論的焦點(diǎn)集中在幾個(gè)關(guān)鍵矛盾上。1強(qiáng)調(diào)了新產(chǎn)品銷售額比率的增長(zhǎng)，會(huì)不會(huì)忽視老產(chǎn)品的穩(wěn)定和優(yōu)化；2強(qiáng)調(diào)了成本控制，會(huì)不會(huì)忽視質(zhì)量；3強(qiáng)調(diào)了人均新產(chǎn)品毛利的增長(zhǎng)，會(huì)不會(huì)產(chǎn)生短期行為，只重視追求短期利益而忽視長(zhǎng)期利益和潛力的增長(zhǎng)；4如果市場(chǎng)部不積極銷售新產(chǎn)品，影響了研發(fā)系統(tǒng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成怎么辦。經(jīng)過反復(fù)討論和爭(zhēng)論，大家的認(rèn)識(shí)逐漸趨向下述觀點(diǎn)1新產(chǎn)品銷售比率和人均新產(chǎn)品毛利的增長(zhǎng)，是研發(fā)系統(tǒng)對(duì)增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要的責(zé)任和貢獻(xiàn)，為了防止可能發(fā)生的短期行為，應(yīng)對(duì)“新產(chǎn)品”的概念合理定義，使之能夠包障程度，加快與國(guó)際接軌。而強(qiáng)調(diào)“準(zhǔn)時(shí)”，絕不意味著忽視“及時(shí)”供應(yīng)的責(zé)任，采購(gòu)系統(tǒng)必須保持對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)物料要求及時(shí)作出響應(yīng)的責(zé)任和能力，但雙方都應(yīng)朝著提高計(jì)劃性的目標(biāo)努力。主張“及時(shí)”的同志認(rèn)為，在目前市場(chǎng)環(huán)境不確定的情況下，物料采購(gòu)計(jì)劃是不可能很完善的，采購(gòu)系統(tǒng)必須無(wú)條件的“及時(shí)”保障供應(yīng)。我們應(yīng)當(dāng)是在“及時(shí)”保障供應(yīng)的前提下，努力提高采購(gòu)的計(jì)劃性和降低采購(gòu)成本。而采購(gòu)計(jì)劃性的提高，根本上在于銷售計(jì)劃性和管理責(zé)任的提高。銷售計(jì)劃性差，合同差錯(cuò)多，供貨期承諾的隨意性，是造成整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)和采購(gòu)系統(tǒng)“救火”式管理的根源。此外，還建議在“可比采購(gòu)成本降低率”的對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)中加入與“業(yè)界最佳標(biāo)準(zhǔn)”的比較。營(yíng)銷系統(tǒng)討論要點(diǎn)及修改建議營(yíng)銷系統(tǒng)討論要點(diǎn)及修改建議營(yíng)銷系統(tǒng)在討論中特別提出，公司組織增幅應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)兩個(gè)重點(diǎn)一是新產(chǎn)品的增長(zhǎng)點(diǎn)，二是新市場(chǎng)的增長(zhǎng)點(diǎn)。對(duì)于營(yíng)銷系統(tǒng)的組織增幅來(lái)說(shuō)，除了銷售額的增長(zhǎng)外，應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)海外市場(chǎng)的增長(zhǎng)，故應(yīng)將出口收入納入營(yíng)銷系統(tǒng)的KPI指標(biāo)。對(duì)于其他系統(tǒng)的公司級(jí)KPI指標(biāo)，營(yíng)銷系統(tǒng)在討論中特別對(duì)研發(fā)系統(tǒng)過于強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品的銷售比率增長(zhǎng)和人均毛利的增長(zhǎng)提出了看法，他們認(rèn)為，提高新產(chǎn)品的質(zhì)量和老產(chǎn)品的穩(wěn)定性仍然是公司當(dāng)前和今后一段時(shí)期工作的重點(diǎn)，因此，建議在研發(fā)系統(tǒng)的KPI體系中加入有關(guān)網(wǎng)上運(yùn)行產(chǎn)品的故障率，以及與提高老產(chǎn)品穩(wěn)定性和降低老產(chǎn)品成本有關(guān)的指標(biāo)。生產(chǎn)系統(tǒng)討論要點(diǎn)及修改建議生產(chǎn)系統(tǒng)討論要點(diǎn)及修改建議生產(chǎn)系統(tǒng)在討論中，總的感覺此次公司級(jí)KPI指標(biāo)體系對(duì)質(zhì)量強(qiáng)調(diào)的不夠，從生產(chǎn)系統(tǒng)來(lái)看，雖然廢品損失，庫(kù)存呆料

簡(jiǎn)介：績(jī)效管理與績(jī)效考核范本第1頁(yè)共28頁(yè)績(jī)效管理與績(jī)效考核制度績(jī)效管理與績(jī)效考核制度第一章第一章總則總則第一條第一條為加強(qiáng)公司對(duì)員工的績(jī)效管理和績(jī)效考核工作，特制定本制度?？?jī)效管理與績(jī)效考核的宗旨在于1、考察員工的工作績(jī)效；2、作為員工獎(jiǎng)懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、退職管理的依據(jù)；3、了解、評(píng)估員工工作態(tài)度與能力；4、作為員工培訓(xùn)與發(fā)展的參考；5、有效促進(jìn)員工不斷提高和改進(jìn)工作績(jī)效。第二條第二條績(jī)效管理是指上級(jí)為了不斷提高和改善下屬員工職業(yè)能力與工作業(yè)績(jī)所做的一系列管理活動(dòng)。第三條第三條績(jī)效考核是指上級(jí)對(duì)直接下級(jí)的工作結(jié)果進(jìn)行定期的評(píng)估，是績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。第四條第四條績(jī)效管理和績(jī)效考核是各級(jí)直線管理者不可推卸的責(zé)任，人力資源部負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督和提供技術(shù)方面支持。第五條第五條員工績(jī)效管理與績(jī)效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎(chǔ)性材料，必須妥善保管。第六條第六條本制度規(guī)定的績(jī)效管理與績(jī)效考核對(duì)象包括公司內(nèi)所有正式簽約的員工；試用期（見習(xí)期）人員的考核，不屬于本制度范圍，由公司招聘與錄用制度做出具體規(guī)定。第七條第七條本制度規(guī)定的績(jī)效管理與績(jī)效考核的責(zé)任主體是各職位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上級(jí)管理者擁有員工考核結(jié)果調(diào)整的權(quán)力。第八條第八條各級(jí)管理者必須強(qiáng)化對(duì)績(jī)效管理與績(jī)效考核的觀念，牢固樹立績(jī)效管理與績(jī)效考核的責(zé)任意識(shí)，包括1、員工的業(yè)績(jī)就是管理者的業(yè)績(jī)；2、各級(jí)管理者是員工責(zé)任的最終承擔(dān)者；3、不斷提高和改善下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績(jī)，是管理者不可推卸的責(zé)任；4、在績(jī)效管理與績(jī)效考核過程中，下屬必須始終保持高度的參與性，各級(jí)管理者必須隨時(shí)與下屬進(jìn)行溝通。第二章第二章績(jī)效管理與績(jī)效考核的程序績(jī)效管理與績(jī)效考核的程序績(jī)效管理與績(jī)效考核范本第3頁(yè)共28頁(yè)1）指標(biāo)性目標(biāo)可以定量衡量的考核目標(biāo)；2）重點(diǎn)工作目標(biāo)不能量化，但是對(duì)完成工作非常重要的工作目標(biāo)；3）追加目標(biāo)和任務(wù)考核主要是對(duì)工作中的追加目標(biāo)和任務(wù)的考核；（以上部分權(quán)重為70，參考值，具體分配由各級(jí)考核責(zé)任人確定）4）工作行為與態(tài)度考核；（此項(xiàng)權(quán)重為20，參考值）；5）管理行為考核；（此項(xiàng)權(quán)重為10，參考值）（參見附表二、附表三、附表四）6）不良事故考核。4、非管理職能職位的考核內(nèi)容包括1）指標(biāo)性目標(biāo)可以定量衡量的考核目標(biāo)；2）重點(diǎn)工作目標(biāo)不能量化，但是對(duì)完成工作非常重要的工作目標(biāo)；3）追加目標(biāo)和任務(wù)考核主要是對(duì)工作中的追加目標(biāo)和任務(wù)的考核；（以上部分權(quán)重為80，參考值，具體分配由各級(jí)考核責(zé)任人確定）4）工作行為與態(tài)度考核。（此項(xiàng)權(quán)重為20，參考值）（參見附表二、附表三）5不良事故考核。5、各級(jí)主管將設(shè)定的目標(biāo)填寫到相應(yīng)的年度（或考核周期）考核表中，并確定每項(xiàng)目標(biāo)的權(quán)重；呈報(bào)上級(jí)主管認(rèn)定后，統(tǒng)一交至人力資源部備案。第三條第三條建立工作期望1、為了確保員工在業(yè)績(jī)形成過程中實(shí)現(xiàn)有效的自我控制，各級(jí)主管在填具考核表后，必須與所轄員工就考核表中的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通；2、溝通的基本內(nèi)容包括1）期望員工達(dá)到的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；2）衡量業(yè)績(jī)的方法和手段；

簡(jiǎn)介：華為工作法閱讀筆記（201878）第一章華為公司的目標(biāo)管理法1永遠(yuǎn)不能“先干起來(lái)再說(shuō)”2寫下最初的夢(mèng)想3跳起來(lái)摘果子，而不是摘星星4路要一步步去走5對(duì)錢感興趣，才能掙錢6事前要開好務(wù)虛會(huì)7清晰方向是在混沌中產(chǎn)生的第二章高效的執(zhí)行力才是最終的生產(chǎn)力1“上層做勢(shì)，基層做實(shí)”2借口只會(huì)摧毀你3你要做的就是服從4“做過”并不意味著“做好”5立即去做該做的事6在老板發(fā)現(xiàn)問題之前就解決它7高效執(zhí)行力離不開專注的精神8保持良好的紀(jì)律9執(zhí)行時(shí)不能追求差不多1“機(jī)會(huì)偏多于踏踏實(shí)實(shí)的工作者”2時(shí)刻做好艱苦工作的準(zhǔn)備3像狼一樣傾盡全力4“板凳要坐十年冷”5“只有不要臉的人，才能獲得成功”6“盡心與盡力是兩回事”7工作要專注于實(shí)踐8細(xì)節(jié)才是關(guān)鍵9不要太崇拜技術(shù)10最好的防御就是進(jìn)攻第六章華為的成功不是一個(gè)人的1“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”2“你的貢獻(xiàn)就是做好分內(nèi)工作”3個(gè)人英雄主義要不得4獨(dú)裁管理是對(duì)效率最大的破壞5首先是華為人，然后是自己6保持開放和分享的姿態(tài)7團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人第七章溝通與交流是一第七章溝通與交流是一門技術(shù)1懂得向懂得向別人說(shuō)“不”

簡(jiǎn)介：01項(xiàng)目組成員表PROJECTTEAMMEMBERS一、項(xiàng)目基本情況IPROJECTBASICINFO項(xiàng)目名稱PROJECTNAMET客戶考察公司項(xiàng)目編號(hào)PROJECTCODET0808制作人PREPAREDBY張三審核人REVIEWEDBY李四項(xiàng)目經(jīng)理PROJECTMANAGER張三制作日期DATA200578二、項(xiàng)目組成員IIPROJECTTEAMDIRECTY成員姓名NAME項(xiàng)目角色PROJECTROLE所在部門DEPTNAME職責(zé)REPONSIBILITY項(xiàng)目起止日期DATA投入頻度及工作量TIME聯(lián)系電話TELNO主管經(jīng)理SUPERVIS李四項(xiàng)目贊助人SPONSA國(guó)代表處項(xiàng)目贊助張三項(xiàng)目經(jīng)理MANAGERVIP客戶接待策劃處總體負(fù)責(zé)王五項(xiàng)目核心成員CETEAMA國(guó)代表處客戶關(guān)系趙六項(xiàng)目核心成員CETEAMGTS重大項(xiàng)目部吳丹項(xiàng)目核心成員CETEAM供應(yīng)鏈管理部供應(yīng)鏈支持劉峰項(xiàng)目核心成員CETEAMPSMT固網(wǎng)產(chǎn)品線研發(fā)支持張芳項(xiàng)目核心成員CETEAM客戶工程部客戶接待XXX項(xiàng)目非核心成員EXTENDEDTEAMVIP客戶接待策劃處接待策劃XXX項(xiàng)目非核心成員EXTENDEDTEAM固網(wǎng)產(chǎn)品國(guó)際行銷部產(chǎn)品技術(shù)支持XXX項(xiàng)目非核心成員EXTENDEDTEAMGTS重大項(xiàng)目部技術(shù)服務(wù)支持XXX項(xiàng)目非核心成員EXTENDEDTEAM供應(yīng)鏈管理部供應(yīng)鏈支持XXX項(xiàng)目其他人員OTHERPERSONELA國(guó)代表處客戶關(guān)系XXX項(xiàng)目其他人員OTHERPERSONEL客戶工程部客戶接待簽字SIGNATURE日期DATE項(xiàng)目贊助人SPONS李四200578項(xiàng)目經(jīng)理PROJECTMANAGER張三20057803WBS表PROJECTWBS一、項(xiàng)目基本情況IPROJECTBASICINFO項(xiàng)目名稱PROJECTNAMET客戶考察公司項(xiàng)目編號(hào)PROJECTCODET0808制作人PREPAREDBY張芳審核人REVIEWEDBY張三項(xiàng)目經(jīng)理PROJECTMANAGER張三制作日期DATA2005710二、工作分解結(jié)構(gòu)IIWBS（R負(fù)責(zé)RESPONSIBLE；AS輔助ASSIST；I通知INFMED；AP審批TOAPPROVE）分解代碼WBSCODE任務(wù)名稱TASK包含活動(dòng)ACTIVITIESINCLUDED工時(shí)估算ESTIMATEDTIME人力資源ESTIMATEDHR其他資源ESTIMATEDRESOURCES費(fèi)用估算ESTIMATEDCOST工期EXPECTEDDAYS張三TEAMMEMBER1李四TEAMMEMBER2王五TEAMMEMBER3趙六TEAMMEMBER4吳丹TEAMMEMBER5劉峰TEAMMEMBER6張芳TEAMMEMBER711邀請(qǐng)客戶提交邀請(qǐng)函給客戶0521IAPRIIII12安排行程232RAPASIIIAS13與客戶確認(rèn)行程安排0511IAPRIIII21落實(shí)資源安排我司高層接待資源121RAPASIIII22安排各部門座談人員262APIIASASRI23確定總部可參觀場(chǎng)所0541APIIASASRI31預(yù)定后勤資源預(yù)定國(guó)際機(jī)票051機(jī)票6張1200001APIASIIIAS32預(yù)定酒店0251酒店房間6間350001APIASIIIR33預(yù)定陸上交通車02512輛車7天150001APIASIIIR34預(yù)定用餐051200001APIASIIIR35預(yù)定觀光門票051門票6套100001APIASIIIR41實(shí)施考察接待啟程131IASRIIIAS42展廳、生產(chǎn)線、物流參觀0561ASASASIRASAS43實(shí)驗(yàn)室考察0531IIASIIRAS44樣板點(diǎn)考察141IIASRIASAS45系列座談2202RASASASASASAS46觀光121IIASIIIR47返程121IASRIIII51后續(xù)事宜跟蹤座談交流問題點(diǎn)落實(shí)363RASASASASASI52代表處主管回訪0521IRASIIII53代表處反饋考察效果0511IAPRIIII54提交總結(jié)報(bào)告131RAPASIIIAS注以上工期及費(fèi)用估算均用最可能值NOTEASFTHEABOVEMENTIONEDESTIMATEDDURATIONCOSTTHEMOSTFEASIBLEVALUEISTOBEADOPTED

簡(jiǎn)介：華為面試題算什么華為面試題算什么這個(gè)背會(huì)了外企隨便進(jìn)這個(gè)背會(huì)了外企隨便進(jìn)我為各位整理出英文面試最常見的五大問題，并且提醒各位一些回答的技巧，希望大家能針對(duì)這些問題多演練，當(dāng)成練習(xí)英文面試的重點(diǎn)。問題一COULDYOUPLEASEDESCRIBEYOURSELF（能否請(qǐng)你形容一下自己）這個(gè)問題，一來(lái)是想要了解你是什么樣的人，二來(lái)是想看看你是否知道如何重點(diǎn)式地自我簡(jiǎn)介。在回答時(shí)，要針對(duì)應(yīng)征工作的性質(zhì)來(lái)凸顯自己的特色，可以多用形容詞，并且引用過去的工作經(jīng)驗(yàn)，但是不必提及公司組織的名稱，再者，你還可以談?wù)勎磥?lái)的生涯規(guī)畫；但如果你是個(gè)社會(huì)新鮮人，就可以談?wù)勗谛r(shí)的豐功偉業(yè)。比方說(shuō)，今天你打算去應(yīng)征行銷的職務(wù)，你就可以說(shuō)︰IAMDEDICATIVEMOTIVATEDIWKEDONSEVERALMAJINVESTMENTPROMOTIONPROJECTSWITHPOSITIVERESULTSIHAVEMERICHEXPERIENCESINTHEGOVERNMENTIAMNOWWKINGASAGENERALDIRECTASSISTANTADMINISTRATIONOFFICEDIRECTFCOMMUNICATINGCODINATINGINANLOGISTICSCOMPANY（我有創(chuàng)意、又積極。曾負(fù)責(zé)數(shù)項(xiàng)大型的行銷項(xiàng)目，皆有成效。我現(xiàn)在希望在一家深具規(guī)模的公司內(nèi)，擔(dān)任有挑戰(zhàn)性的行銷職務(wù)。）問題二WHYDOYOUTHINKWESHOULDEMPLOYYOU（你認(rèn)為我們?yōu)楹我陀媚悖┕椭鲉柎藛栴}，希望你試圖證明自己是最佳人選，并且測(cè)試你是否熟悉應(yīng)征職務(wù)的工作內(nèi)容。回答時(shí)，要迎合該公司對(duì)該職務(wù)的期望，不過切記別給人狂妄自大的印象。假設(shè)你今天要應(yīng)征機(jī)械工程的工作，你就可以說(shuō)︰ITHINKIAMSUITABLEFTHEPOSITIONNOTONLYBECAUSEIHAVEAMASTERSDEGREEBUTALSOBECAUSEIHAVEWKEDINTHISFIELDFMETHAN3YEARSIBELIEVETHATMYEXPERIENCECANBEPUTTOUSEINFURTHERDEVELOPINGYOURBUSINESS（我很適合該職位，不只因?yàn)槲矣袡C(jī)械工程學(xué)的碩士學(xué)位，更因?yàn)槲以谠摦a(chǎn)業(yè)已經(jīng)有五年多的工作經(jīng)驗(yàn)，我相信，我的經(jīng)驗(yàn)可以派上用場(chǎng)，進(jìn)一步推動(dòng)貴公司的事業(yè)。）問題三WHATCLASSESDIDYOULIKEBESTBACKINSCHOOL（在學(xué)校你最喜歡哪門課）此時(shí)，雇主想了解你的學(xué)習(xí)能力，以及你有興趣的專業(yè)課程是否跟工作扯得上邊；此外，個(gè)人在求學(xué)過程的好惡，會(huì)反應(yīng)在不同的工作崗位上?；卮饡r(shí)，一定要表示自己以好學(xué)著稱，喜歡學(xué)習(xí)新知，尤其是與應(yīng)征工作有關(guān)的課程。假如你今天要應(yīng)征會(huì)計(jì)的工作，你就可以回答STATISTICSACCOUNTINGCALCULUSWEREMYFAVITESUBJECTSBECAUSEIAMGOODATCRUNCHINGNUMBERS（統(tǒng)計(jì)、會(huì)計(jì)與微積分是我最喜愛的科目，因?yàn)槲覍?duì)于計(jì)算復(fù)雜的數(shù)字很在行。）問題四WHATDOYOUTHINKAREYOURGREATESTSTRENGTHSWEAKNESSES（你自認(rèn)自己最大的優(yōu)劣勢(shì)分別為何）雇主問這樣的問題，旨在探知你是否有足夠的自我認(rèn)知，以及你是否是該職務(wù)的不二人選。在回答時(shí)，分寸的拿捏很重要，因?yàn)檎劶皟?yōu)勢(shì)時(shí)，不希望自己聽起來(lái)驕傲；相反地，把自己的缺點(diǎn)一一點(diǎn)出，又顯得自己無(wú)能。我建議各位，不要否認(rèn)自己有缺點(diǎn)，你可以提出一兩個(gè)與工作無(wú)關(guān)的缺點(diǎn)，再加上與職務(wù)息息相關(guān)的優(yōu)勢(shì)。比方說(shuō)你可以回答︰MYGREATESTWEAKNESSISTHATIVALUELEISURETIMESPENTWITHMYFAMILYTHEREFEITREASUREMYWEEKENDSFREETIMEINTHEEVENINGSMYGREATESTSTRENGTHISMYCOMM1WHATISIMPTANTTOYOUINAJOBMENTIONSPECIFICREWARDSOTHERTHANAPAYCHECKFEXAMPLECHALLENGETHEFEELINGOFACCOMPLISHMENTKNOWINGTHATYOUHAVEMADEACONTRIBUTION2WHYDOYOUWANTTOWKFTHISGANIZATIONCITEITSREPUTATIONTHEOPPTUNITIESITOFFERSTHEWKINGCONDITIONSSTRESSTHATYOUWANTTOWKFTHISGANIZATIONNOTJUSTANYGANIZATION3WHYSHOULDWEEMPLOYYOUPOINTTOYOURACADEMICPREPARATIONJOBSKILLSENTHUSIASMABOUTWKINGFTHEFIRMMENTIONYOURPERFMANCEINSCHOOLPREVIOUSEMPLOYMENTASEVIDENCEOFYOURABILITYTOLEARNTOBECOMEPRODUCTIVEQUICKLYIFTHEJOBINVOLVESMANAGEMENTRESPONSIBILITIESREFERTOPASTACTIVITIESASPROOFOFYOURABILITYTOGETALONGWITHOTHERSTOWKASPARTOFATEAM4IFWEHIREYOUHOWLONGWILLYOUSTAYWITHUSANSWERBYSAYINGALONGTHESELINES“ASLONGASMYPOSITIONHEREALLOWSMETOLEARNTOADVANCEATAPACEWITHMYABILITIES“5CANWEOFFERYOUACAREERPATHREPLY“IBELIEVEYOUCOULDONCEIKNOWTHENMALPROGRESSIONWITHINTHEGANIZATIONCANYOUTELLMEABOUTIT“THEANSWERMAYBEREVEALING6WHATAREYOURGREATESTSTRENGTHSGIVEARESPONSELIKEONEOFTHEFOLLOWING“ICANSEEWHATNEEDSTOBEDONEDOIT““IMWILINGTOMAKEDECISIONS““IWKWELLWITHOTHERS““ICANGANIZEMYTIMEEFFICIENTLY“7WHATAREYOUGREATESTWEAKNESSIDENTIFYONETWOSUCHASTHEFOLLOWING“ITENDTODRIVEMYSELFTOOHARD““IEXPECTOTHERSTOPERFMBEYONDTHEIRCAPACITIES““ILIKETOSEEAJOBDONEQUICKLYIMCRITICALIFITISNT“NOTETHESEWEAKNESSESCOULDALSOBEREGARDEDASDESIRABLEQUALITIESTHETRICKWITHTHISQUESTIONISTODESCRIBEAWEAKNESSSOTHATITCOULDALSOBECONSIDEREDAVIRTUE8WHATDIDNTYOULIKEABOUTPREVIOUSJOBSYOUVEHELDDISCUSSTHETHINGSYOUDIDNTLIKEBUTAVOIDMAKINGSLIGHTINGREFERENCETOANYOFYOURFMEREMPLOYERS9HOWDOYOUSPENDYOURLEISURETIMEMENTIONACROSSSECTIONOFINTERESTSACTIVEQUIETSOCIALSOLITARYRATHERJUSTONE10ARETHEREANYWEAKNESSESINYOUREDUCATIONEXPERIENCETAKESTOCKOFYOURWEAKNESSESBEFETHEINTERVIEWPRACTICEDISCUSSINGTHEMINAPOSITIVELIGHTYOULLFINDTHATTHEYAREMINWHENDISCUSSEDALONGWITHALLTHEPOSITIVETHINGSYOUHAVETOOFFER11WHEREDOYOUWANTTOBEFIVEYEARSFROMNOWSAYINGTHATYOUDLIKETOBEPRESIDENTISUNREALISTICYETFEWEMPLOYERSWANTPEOPLEWHOARECONTENTTOSITSTILLYOUMIGHTSAY“INFIVEYEARSIDLIKETOHAVEMYBOSSSJOB“IFYOUCANTQUALIFYFYOURBOSSSJOBBYTHENYOUMAYNOTBETHEFRIGHTCIDATE

簡(jiǎn)介：DKBADKBA華為技術(shù)有限公司企業(yè)技術(shù)規(guī)范華為技術(shù)有限公司企業(yè)技術(shù)規(guī)范DKBA4031200306DKBA4031200306鈑金結(jié)構(gòu)件可加工性設(shè)計(jì)規(guī)范鈑金結(jié)構(gòu)件可加工性設(shè)計(jì)規(guī)范2003063020030630發(fā)布發(fā)布200307XX200307XX實(shí)施實(shí)施華為技術(shù)有限公司發(fā)布密級(jí)內(nèi)部公開秘密DKBAXXXXX2002XX201908292138513422特殊要求的直邊高度11423彎邊側(cè)邊帶有斜角的直邊高度1143折彎件上的孔邊距1144局部彎曲的工藝切口12441折彎件的彎曲線應(yīng)避開尺寸突變的位置12442當(dāng)孔位于折彎變形區(qū)內(nèi)，所采取的切口形式1245帶斜邊的折彎邊應(yīng)避開變形區(qū)1346打死邊的設(shè)計(jì)要求1347設(shè)計(jì)時(shí)添加的工藝定位孔1348標(biāo)注彎曲件相關(guān)尺寸時(shí)，要考慮工藝性1449彎曲件的回彈14491折彎件的內(nèi)圓角半徑與板厚之比越大，回彈就越大。14492從設(shè)計(jì)上抑制回彈的方法示例145拉伸1551拉伸件底部與直壁之間的圓角半徑大小要求1552拉伸件凸緣與壁之間的圓角半徑1553圓形拉伸件的內(nèi)腔直徑1554矩形拉伸件相鄰兩壁間的圓角半徑1555圓形無(wú)凸緣拉伸件一次成形時(shí)，其高度與直徑的尺寸關(guān)系要求1656拉伸件設(shè)計(jì)圖紙上尺寸標(biāo)注的注意事項(xiàng)16561拉伸件產(chǎn)品尺寸的標(biāo)準(zhǔn)方法16562拉伸件尺寸公差的標(biāo)注方法16

簡(jiǎn)介：華為華為PUBLICWLAN解決方案解決方案關(guān)鍵字網(wǎng)吧布線VLANWLAN概述概述隨著以太網(wǎng)的廣泛應(yīng)用，因特網(wǎng)的日益普及，以及移動(dòng)終端的不斷增加，人們對(duì)移動(dòng)IP接入的需求迅速增長(zhǎng)。無(wú)線局域網(wǎng)WLAN（WIRELESSLOCALAREAWK）作為有線以太網(wǎng)的延伸，一定程度上滿足了這種需求。無(wú)線局域網(wǎng)采用射頻技術(shù)構(gòu)成局域網(wǎng)絡(luò)是一種便利的數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng)。由于無(wú)線局域網(wǎng)設(shè)備一般工作于免授權(quán)頻段，在頻段的使用上無(wú)需高昂的許可費(fèi)用，加之WLAN技術(shù)的日趨成熟，以及在接入速率和適應(yīng)環(huán)境上與3G的互補(bǔ)性，使得WLAN的應(yīng)用已經(jīng)從單純的有線網(wǎng)絡(luò)的延伸拓展開來(lái)，成為室內(nèi)微微小區(qū)尤其是熱點(diǎn)地區(qū)重要的高速無(wú)線數(shù)據(jù)接入手段之一，應(yīng)用潛力巨大。同時(shí)WLAN的先期部署將促進(jìn)移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)需求的增長(zhǎng)和相關(guān)業(yè)務(wù)應(yīng)用的成熟，對(duì)未來(lái)3G的充分發(fā)展和應(yīng)用是必不可少的。今天，無(wú)線局域網(wǎng)的應(yīng)用范圍已經(jīng)非常廣泛，如果將其應(yīng)用劃分為室內(nèi)和室外的話，室內(nèi)應(yīng)用包括大型辦公室、車間、智能倉(cāng)庫(kù)、臨時(shí)辦公室、會(huì)議室、證券市場(chǎng)、體育館、會(huì)展中心、酒店、飛機(jī)場(chǎng)、醫(yī)院、酒吧、咖啡屋等；室外應(yīng)用包括城市建筑群間通信、學(xué)校校園網(wǎng)絡(luò)、工礦企業(yè)廠區(qū)自動(dòng)化控制與管理網(wǎng)絡(luò)、銀行金融證券城區(qū)網(wǎng)、稅務(wù)、礦山、水利、油田、港口、碼頭、江河湖壩區(qū)、野外勘測(cè)實(shí)驗(yàn)、軍事流動(dòng)網(wǎng)、公安流動(dòng)網(wǎng)等?？梢灶A(yù)見，憑借無(wú)線接入技術(shù)本身具有的應(yīng)用靈活、安裝速度快、建設(shè)周期短等優(yōu)勢(shì)，以及地理應(yīng)用環(huán)境的無(wú)限制特性，WLAN必將作為一種高速無(wú)線數(shù)據(jù)接入手段與有線網(wǎng)絡(luò)一起，構(gòu)成靈活、高效、完善的寬帶網(wǎng)絡(luò)。作為大型通信設(shè)備供應(yīng)商，華為不僅在寬帶市場(chǎng)上積累了豐富經(jīng)驗(yàn)，推出了可運(yùn)營(yíng)、可管理的系列化寬帶產(chǎn)品；而且憑借先進(jìn)的射頻技術(shù)在移動(dòng)核心網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的全套移動(dòng)通信產(chǎn)品?，F(xiàn)在，華為公司又以客戶需求為導(dǎo)向，推出了全兼容的WLAN客戶化解決方案和系列產(chǎn)品，全面提供可運(yùn)營(yíng)可管理的寬帶無(wú)線接入功能。AP產(chǎn)品規(guī)格產(chǎn)品規(guī)格WLAN最基本的設(shè)備是無(wú)線網(wǎng)卡和無(wú)線接入點(diǎn)（ACCESSPOINTAP），無(wú)線接入點(diǎn)（AP）設(shè)備QUIDWAYWA1000系列在PUBLICWLAN網(wǎng)絡(luò)中主要充當(dāng)無(wú)線基站的角色。AP主要是用來(lái)連接無(wú)線網(wǎng)絡(luò)及有線網(wǎng)絡(luò)提供移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)服務(wù)。利用AP可整合有線及無(wú)線網(wǎng)絡(luò)。華為WA1000系列產(chǎn)品遵循開放的IEEE80211、IEEE80211AB、IEEE8023以及WIFI標(biāo)準(zhǔn)集，并結(jié)合華為的專利技術(shù)、華為電信級(jí)數(shù)據(jù)、無(wú)線產(chǎn)品技術(shù)與積累，既可較好滿足公眾網(wǎng)絡(luò)的開放兼容設(shè)備構(gòu)架要求，也能較好的實(shí)現(xiàn)作為運(yùn)營(yíng)無(wú)線接入點(diǎn)設(shè)備對(duì)移動(dòng)數(shù)據(jù)應(yīng)用、用戶安全、漫游切換、負(fù)載均衡、網(wǎng)絡(luò)可運(yùn)營(yíng)、設(shè)備可管理、設(shè)備高可靠等功能需求。認(rèn)證功能支持8021X認(rèn)證、RADIUSCLIENT、DHCPSERVER、支持PPPOECLIENT（PAPCHAP）工作模式WAN口支持BRIDGE、ROUTER兩種工作模式，支持NAT功能華為華為PWLAN解決方案解決方案華為公司除推出系列化AP設(shè)備外，還推出系列化AC設(shè)備（ACCESSCONTROLLER接入控制設(shè)備）、支持SIMUIM認(rèn)證的AS設(shè)備（鑒權(quán)服務(wù)器）、客戶端軟件等。結(jié)合華為公司在無(wú)線領(lǐng)域組網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)以及數(shù)據(jù)領(lǐng)域配套產(chǎn)品，可構(gòu)根據(jù)不同運(yùn)營(yíng)商的建網(wǎng)思路架出可運(yùn)營(yíng)、可管理、可盈利、可平滑升級(jí)到未來(lái)網(wǎng)絡(luò)的PWLAN解決方案。總體上說(shuō)華為構(gòu)架的PWLAN解決方方案歸屬為兩類適合于固定網(wǎng)絡(luò)的WLAN通用方案，以及適合于移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的WLAN移動(dòng)模式組網(wǎng)方案。下圖為通用的WLAN組網(wǎng)方案，通過AP實(shí)現(xiàn)用戶的無(wú)線接入，S2000S3000為系列的2層以太網(wǎng)交換機(jī)，完成多個(gè)AP設(shè)備的匯聚。AC（接入控制節(jié)點(diǎn)）為MA5200系列BAS（寬帶接入服務(wù)器）設(shè)備，與CAMSITELLIN配合可實(shí)現(xiàn)多種認(rèn)證手段，豐富的資費(fèi)策略，強(qiáng)大的用戶管理功能，從而為運(yùn)營(yíng)商打造真正“可運(yùn)營(yíng)、可管理、可增值”的寬帶無(wú)線接入網(wǎng)絡(luò)。下圖為WLAN移動(dòng)模式組網(wǎng)方案，WLAN通過鑒權(quán)服務(wù)器AS與移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的HLR和計(jì)費(fèi)系統(tǒng)相互通信，向用戶提供基于SIM卡的認(rèn)證；同時(shí)AC還可以與AAA服務(wù)器和PTAL服務(wù)器配合，提供WEB認(rèn)證方式。同時(shí)支持SIM認(rèn)證和WEB認(rèn)證，使WLAN網(wǎng)絡(luò)最大限度地包容了目前的WLAN用戶。

簡(jiǎn)介：內(nèi)部控制審計(jì)的程序和方法的經(jīng)驗(yàn)一、內(nèi)部控制制度審計(jì)的主要內(nèi)容內(nèi)部控制制度審計(jì)的對(duì)象是被審計(jì)單位的內(nèi)部控制制度，對(duì)這些制度的檢查、測(cè)試也就構(gòu)成了內(nèi)部控制制度審計(jì)的基本內(nèi)容，主要體現(xiàn)在以下管理制度的檢查、測(cè)試中1、責(zé)任控制制度。責(zé)任控制制度是以確定經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)、各層次及其人員的經(jīng)濟(jì)責(zé)任為中心的內(nèi)部控制制度。主要是檢查各部門和經(jīng)辦人員的職責(zé)是否經(jīng)過恰當(dāng)授權(quán)，各種崗位責(zé)任制賦予各職能部門和經(jīng)辦人員的責(zé)任是否達(dá)到分工明確，職責(zé)分明的目的。2、內(nèi)部牽制制度。內(nèi)部牽制制度是為了保證會(huì)計(jì)資料的正確性、可靠性及保護(hù)財(cái)產(chǎn)而形成的種制度。它主要檢查不相容職務(wù)是否分離，會(huì)計(jì)事項(xiàng)的處理是否遵循必須經(jīng)過兩個(gè)以上的人員或部門來(lái)完成，是否經(jīng)過復(fù)核，以防止差錯(cuò)、舞弊的發(fā)生。3、會(huì)計(jì)控制制度。會(huì)計(jì)控制制度是指經(jīng)濟(jì)組織為了保證會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的正確性和可靠性而采取的各種措施和方法，主要是各種憑證的記錄、傳遞，資金的使用，債權(quán)債務(wù)反映，會(huì)計(jì)報(bào)表編制等各個(gè)環(huán)節(jié)的控制制度和程序。主要是通過賬證、賬賬、賬表之間的相符關(guān)系，檢查會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的可靠性；通過賬實(shí)核對(duì)檢查賬實(shí)是否相符，以保證會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的真實(shí)性；通過嚴(yán)格的復(fù)核審批制度，以保證會(huì)十十業(yè)務(wù)處理的合法性；通過定期編制計(jì)算平衡表檢查所有數(shù)據(jù)的正確性等。4、經(jīng)營(yíng)方面各個(gè)循環(huán)系統(tǒng)的控制制度。它是經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)部為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理所必須經(jīng)過的環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)操作的控制制度如成本控制、購(gòu)銷控制、物資控制、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的控制制度等。通過檢查這些環(huán)節(jié)的控制是否嚴(yán)密，反映企業(yè)是否能正常進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及企業(yè)的生存和發(fā)展。5、財(cái)產(chǎn)、憑單管理制度。財(cái)產(chǎn)、憑單管理制度是為了確保經(jīng)濟(jì)組織的財(cái)產(chǎn)和各種憑證單據(jù)而建立的控制制度。如財(cái)產(chǎn)物資的保管、清點(diǎn)、驗(yàn)收、領(lǐng)用、計(jì)劃、合同、單據(jù)等各個(gè)環(huán)節(jié)，都應(yīng)實(shí)行專人管理。進(jìn)行內(nèi)部控制制度審計(jì)，其重點(diǎn)是放在對(duì)于制度內(nèi)各個(gè)控制環(huán)節(jié)的審查上，目的在于發(fā)現(xiàn)制度中控制的薄弱環(huán)節(jié)。二、內(nèi)部控制審計(jì)的程序與方法主要有四個(gè)步驟。支付是否有相關(guān)責(zé)任人和經(jīng)辦人的批準(zhǔn)和簽字，來(lái)判斷實(shí)際工作中是否執(zhí)行了批準(zhǔn)控制程序。（4）重復(fù)執(zhí)行法。審計(jì)人員就某項(xiàng)內(nèi)部控制制度來(lái)按照被審計(jì)單位的業(yè)務(wù)程序全部或部分重做一次，以驗(yàn)證既定的控制措施是否被貫徹執(zhí)行。4、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的強(qiáng)弱，評(píng)價(jià)控制風(fēng)險(xiǎn)，確定在內(nèi)部控制薄弱的領(lǐng)域擴(kuò)展審計(jì)程序，制定實(shí)質(zhì)性審計(jì)方案。通過以上步驟，審計(jì)人員會(huì)發(fā)現(xiàn)被審計(jì)單位內(nèi)部控制制度是否建立、健全，哪些方面還存在薄弱環(huán)節(jié)，哪些內(nèi)部控制制度得到了有效執(zhí)行，哪些內(nèi)部控制雖然建立但沒有執(zhí)行或執(zhí)行不力，哪些內(nèi)部控制是有效的，哪些內(nèi)部控制是無(wú)效的。同時(shí)，就要對(duì)被審計(jì)單位的內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)水平充分利用專業(yè)判斷進(jìn)行調(diào)整并做出綜合評(píng)價(jià)，然后利用評(píng)價(jià)結(jié)果制定出實(shí)質(zhì)性審計(jì)方案。綜合評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容有（1）內(nèi)部控制有效實(shí)施，評(píng)價(jià)控制風(fēng)險(xiǎn)為低，規(guī)劃僅對(duì)各項(xiàng)賬戶余額和交易進(jìn)行有限的實(shí)質(zhì)性測(cè)試。（2）重新調(diào)整內(nèi)部控制的可依賴程度，制定出實(shí)質(zhì)性審計(jì)諪。審計(jì)人員在經(jīng)過內(nèi)部控制測(cè)試后，若發(fā)現(xiàn)部分內(nèi)部控制沒有得到有效執(zhí)行，就應(yīng)對(duì)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)水平和可靠性重新進(jìn)行調(diào)整。適當(dāng)擴(kuò)大實(shí)質(zhì)性審計(jì)的范圍。（3）針對(duì)內(nèi)部控制的缺陷，確定實(shí)質(zhì)性測(cè)試的時(shí)間、范圍和程序。通過符合性測(cè)試，審計(jì)人員根據(jù)所掌握具體缺陷和不足，制定下一步實(shí)質(zhì)性審計(jì)方案，其范圍應(yīng)涵蓋在初步評(píng)價(jià)和符合性測(cè)試中發(fā)現(xiàn)的存在缺陷的內(nèi)部控制內(nèi)容。（4）就內(nèi)部控制缺陷，向被審計(jì)單位管理當(dāng)局提出改進(jìn)建議。審計(jì)人員對(duì)在審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制問題進(jìn)行匯總、整理，分析問題產(chǎn)生的原因和可能帶來(lái)的后果，提出有效的改進(jìn)措施，以管理建議書的方式，反映給被審計(jì)單位管理部門。

簡(jiǎn)介：案例介紹這篇案例的系統(tǒng)性，概括性較強(qiáng)。從案例的特點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，從現(xiàn)象到本質(zhì)，步步推進(jìn)，從“自我批判文化”，“服從文化”，“服務(wù)文化”，“危機(jī)文化”，“強(qiáng)壓文化”，“工號(hào)文化”，“床墊文化”，“狼性文化”，然后概括到是整個(gè)“軍事文化”的體系。對(duì)華為而言，培養(yǎng)軍事式的文化，不僅彌補(bǔ)了我國(guó)企業(yè)由于人治造成的不規(guī)范帶來(lái)的負(fù)面影響，而且優(yōu)秀的軍事管理理念、思想和方法服務(wù)于整個(gè)企業(yè)文化建設(shè)，提高了華為整體的工作效率，激發(fā)了員工的工作熱情，提升了員工對(duì)內(nèi)的凝聚力與向心力?！败娛挛幕笔侨A為企業(yè)文化之源、華為企業(yè)文化之根、華為企業(yè)文化之魂。華為已經(jīng)成長(zhǎng)為國(guó)際化程度較高的跨國(guó)企業(yè)，“軍事文化”的剛性必然會(huì)使華為在快速的發(fā)展過程中遇到諸多的問題。華為現(xiàn)在需要認(rèn)真細(xì)致地思考如何對(duì)“軍事文化”進(jìn)行有效的改造，使之成為華為發(fā)展不竭的動(dòng)力，“擇其善者而從之，不善者而改之”。可以說(shuō)，案例挖掘的深度和闡釋的角度都很不錯(cuò)。雖然，寫華為文化的案例不在少數(shù)，但能夠以這樣一個(gè)切入點(diǎn)和視角來(lái)概括的案例并不多。另外，這篇案例的描寫客觀，幾乎對(duì)每個(gè)華為文化的特點(diǎn)都以正反面雙向評(píng)價(jià)的寫法來(lái)呈現(xiàn)，觀點(diǎn)鮮明全面，客觀公正。華為文化是中國(guó)在企業(yè)管理發(fā)展中的一個(gè)特殊的寫實(shí)面，具有中國(guó)企業(yè)文化發(fā)展的特色和研究意義。華為，一個(gè)令中國(guó)人驕傲的民族企業(yè)，僅僅通過十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為中國(guó)乃至世界最具影響力的通信設(shè)備制造廠商之一，并正在深刻地改變著全球電信業(yè)的格局。時(shí)代在變，社在變，人們的華為在其發(fā)展的過程中獨(dú)辟蹊徑，形成了獨(dú)特、無(wú)人能夠模仿，但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中卻屢建奇功的“狼性文化”?！袄切浴睆?qiáng)調(diào)的是團(tuán)結(jié)、忍耐、敏捷、敏銳與攻擊。華為人的團(tuán)結(jié)，形成的是一個(gè)堅(jiān)不可摧的合作團(tuán)體，其組織的高效性、配合的默契性、合作的緊密性讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手瞠目結(jié)舌，對(duì)其攻擊的手段毫無(wú)招架之功、還手之力。華為人的忍耐同樣表現(xiàn)得令人嘆為觀止，在時(shí)機(jī)和條件都不成熟的情況下，忍耐就是等待，一旦時(shí)機(jī)和條件成熟，立即朝目標(biāo)邁進(jìn)，并一擊成功。華為人的反應(yīng)敏捷而迅速，華為從事的通信設(shè)備制造行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要著力點(diǎn)在于速度，哪家企業(yè)能較其他企業(yè)更快地?fù)屨际袌?chǎng)，就能獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，占領(lǐng)市場(chǎng)制高點(diǎn)。另外，華為人還具備快速敏捷的前瞻性思考，制定出長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，為市場(chǎng)開拓和目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分做好充分的準(zhǔn)備。華為人敏銳的嗅覺能夠洞悉市場(chǎng)的變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，捕捉到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法發(fā)現(xiàn)的細(xì)節(jié)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)浪潮中抓住先機(jī)、把握主動(dòng)、取得優(yōu)勢(shì)，并最終成為強(qiáng)者。華為在創(chuàng)業(yè)的過程中，曾經(jīng)用三流的技術(shù)做出了一流的市場(chǎng)，華為擁有一支由“狼群”組成的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。華為市場(chǎng)系統(tǒng)流行了多年的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，是對(duì)華為“狼性文化”的最好概括和總結(jié)。“狼性文化”促使華為人總是將自己在一個(gè)攻擊者的位置，不會(huì)放過任何一個(gè)細(xì)小的機(jī)會(huì)，他們有著強(qiáng)烈的擴(kuò)張欲望，一旦找到突破口，將全力以赴、不惜任何代價(jià)取得成功?！袄切晕幕笔潜半p刃劍”，它雖然給華為帶來(lái)了巨大的成功，但“狼性”的背后卻潛伏著危機(jī)，這種危機(jī)的擴(kuò)大將對(duì)

簡(jiǎn)介：DKBADKBA華為技術(shù)有限公司企業(yè)技術(shù)規(guī)范華為技術(shù)有限公司企業(yè)技術(shù)規(guī)范20032003DKBA4031200306DKBA4031200306鈑金結(jié)構(gòu)件可加工性設(shè)計(jì)規(guī)范鈑金結(jié)構(gòu)件可加工性設(shè)計(jì)規(guī)范2003063020030630發(fā)布發(fā)布200307XX200307XX實(shí)施實(shí)施華為技術(shù)有限公司發(fā)布密級(jí)內(nèi)部公開秘密DKBAXXXXX2002XX201908292157493422特殊要求的直邊高度11423彎邊側(cè)邊帶有斜角的直邊高度1143折彎件上的孔邊距1144局部彎曲的工藝切口12441折彎件的彎曲線應(yīng)避開尺寸突變的位置12442當(dāng)孔位于折彎變形區(qū)內(nèi)，所采取的切口形式1245帶斜邊的折彎邊應(yīng)避開變形區(qū)1346打死邊的設(shè)計(jì)要求1347設(shè)計(jì)時(shí)添加的工藝定位孔1348標(biāo)注彎曲件相關(guān)尺寸時(shí)，要考慮工藝性1449彎曲件的回彈14491折彎件的內(nèi)圓角半徑與板厚之比越大，回彈就越大。14492從設(shè)計(jì)上抑制回彈的方法示例145拉伸1551拉伸件底部與直壁之間的圓角半徑大小要求1552拉伸件凸緣與壁之間的圓角半徑1553圓形拉伸件的內(nèi)腔直徑1554矩形拉伸件相鄰兩壁間的圓角半徑1555圓形無(wú)凸緣拉伸件一次成形時(shí)，其高度與直徑的尺寸關(guān)系要求1656拉伸件設(shè)計(jì)圖紙上尺寸標(biāo)注的注意事項(xiàng)16561拉伸件產(chǎn)品尺寸的標(biāo)準(zhǔn)方法16562拉伸件尺寸公差的標(biāo)注方法16

簡(jiǎn)介：任正非和華為成功的秘訣任正非和華為成功的秘訣黃長(zhǎng)元2012年4月任正非，是我心目中的一位偉大管理者，在中國(guó)復(fù)雜的政治環(huán)境下，能夠帶領(lǐng)華為異軍突起、從全球眾多競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，成為中國(guó)第一家民企世界五百?gòu)?qiáng)，每年全球申請(qǐng)的專利過千項(xiàng)。什么使任正非及華為與眾不同一、艱苦奮斗。艱苦奮斗。任正非個(gè)人就是一部艱苦奮斗史，華為從誕生之始就形成了艱苦奮斗的企業(yè)之魂。任正非剛?cè)ド钲跁r(shí)，找不到工作天天吃盒飯，睡過幾年鐵皮房，賣IC被騙過，甚至都被老婆踹了，好不容易代理香港品牌交換機(jī)攢了第一桶金后，并不滿足現(xiàn)狀，建立華為走上了持續(xù)艱苦奮斗20多年的不歸路。華為早期，條件還比較艱苦，員工經(jīng)常需要工作至深夜，累了就鋪一張墊子休息，因此有“床墊文化”之說(shuō)。為了打破既得利益者，引入充分競(jìng)爭(zhēng)，再現(xiàn)奮斗文化，華為1996年市場(chǎng)部整體辭職重新競(jìng)爭(zhēng)上崗，2007年一萬(wàn)號(hào)以內(nèi)的員工也全部下崗再競(jìng)爭(zhēng)上崗。華為采取農(nóng)村包圍城市策略，從第三世界及新興市場(chǎng)開始進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，多少員工妻離子別奔赴海外前線艱苦奮斗、自強(qiáng)不息，無(wú)論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者是海嘯災(zāi)后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞，都有他們奮斗的身影。任正非多次在公司內(nèi)部講不奮斗，華為就沒有出路。艱苦奮斗是華為企業(yè)文化之魂。二、堅(jiān)定信念堅(jiān)定信念。當(dāng)中國(guó)眾多從實(shí)業(yè)中崛起了第一桶金的老板們，開始轉(zhuǎn)型奔波于房地產(chǎn)、金融等投資領(lǐng)域時(shí)，華為一直在做一件事，就是緊密圍繞企業(yè)核心價(jià)值觀豐富人們的溝通和生活豐富人們的溝通和生活。華為經(jīng)過20多年的首，傲視眾多靠壟斷資源或行政手段做大的巨型國(guó)企。五、商業(yè)模式。五、商業(yè)模式。華為發(fā)家靠的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，現(xiàn)在挑大頭的是國(guó)外市場(chǎng)，針對(duì)不同背景、不同發(fā)展階段的市場(chǎng)，任正非采用了不同的商業(yè)模式1、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)商業(yè)模式、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)商業(yè)模式（1）、廣設(shè)合資公司，巧妙輸送利益。、廣設(shè)合資公司，巧妙輸送利益。上世紀(jì)90年代初期，華為開始進(jìn)入國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)時(shí)，并不被認(rèn)可，任正非四處游說(shuō)各地電信局，由華為與電信職工集資成立合資企業(yè)，并承諾高額回報(bào)，形成利益共同體，在政策的灰色地帶通過利益輸送迅速搶占及鞏固市場(chǎng)。舉例1997年，四川電信管理局由工會(huì)出資，與華為公司組建四川華為公司。到年底，華為在該省的業(yè)務(wù)合同就從上一年的4000萬(wàn)元猛增到5億元，四川電信分到了25％的豐厚利潤(rùn)。在河北省，華為的業(yè)務(wù)從零一下子做到10億元，在山東省，則從原來(lái)的2億元銷售額猛增到驚人的20億元，有的地方電信局甚至拆除原有設(shè)備改裝華為設(shè)備。（2）、七狼出山，應(yīng)對(duì)戰(zhàn)國(guó)七雄。、七狼出山，應(yīng)對(duì)戰(zhàn)國(guó)七雄。成功的高層管理者，可以對(duì)外部環(huán)境變化做出準(zhǔn)確而又迅速的反應(yīng)。2000年中國(guó)電信一分為７，變?yōu)殡娦?、移?dòng)、聯(lián)通、鐵通、網(wǎng)通等運(yùn)營(yíng)商。華為立即決定成立７個(gè)運(yùn)營(yíng)商系統(tǒng)管理部，任號(hào)稱為放出７匹狼，每個(gè)省都相應(yīng)設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，建立獨(dú)立的KPI考核指標(biāo)。這一速度領(lǐng)先了中興一年時(shí)間，而這一年時(shí)間在急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境下顯得何其重要。

簡(jiǎn)介：1華為華為理念理念核心價(jià)值觀“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗?！斑@三個(gè)方面，也是個(gè)鐵三角，有內(nèi)在聯(lián)系，而且相互支撐。以客戶為中心是長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗的方向；艱苦奮斗史實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的手段和途徑；以?shī)^斗者為本是驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗的活力源泉，是保持以客戶為中心的內(nèi)在動(dòng)力?！比握侵噶睢澳銈円X袋對(duì)著客戶，屁股對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)?！薄盀楦玫胤?wù)客戶，我們把指揮所建到聽得到炮聲的地方，把計(jì)劃預(yù)算核算權(quán)力、銷售決策權(quán)力授予一線，讓聽得見炮聲的人來(lái)決策。打不打仗，后方?jīng)Q定；怎么打仗，前方說(shuō)了算。由前方指揮后方，而不是后方指揮前方。機(jī)關(guān)是支持、服務(wù)和監(jiān)管的中心，而不是中央管控中心?！睙o(wú)論“市場(chǎng)至上”或者“技術(shù)至上”，都不等于“客戶至上”。管理大師德魯克把企業(yè)定義為創(chuàng)造顧客。管理哲學(xué)”開放、妥協(xié)、灰度?！绷α浚瑏?lái)源于組織，不是個(gè)人任正非認(rèn)為華為有今日成績(jī)是因?yàn)椤?5萬(wàn)員工，以及客戶的寬容與牽引”，而他不過是“用利益分享的方式，將他們的才智黏合起來(lái)”。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。文化，從理念到行為習(xí)慣“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化?！比A為之所以成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿，不僅僅因?yàn)樗?0多年時(shí)間成為中國(guó)最大的民營(yíng)高科技企業(yè)，不僅僅因?yàn)樗诩夹g(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，而是因?yàn)槿A為獨(dú)特的企業(yè)文化，這種文化的背后則是總裁任正非穿透企業(yè)紛繁復(fù)雜表象的深邃的思想力。文化是制度之母。制度派生于文化，文化制約著制度的變遷。華為文化的特征就是服務(wù)文化，因?yàn)橹挥蟹?wù)才能換來(lái)商業(yè)利益。服務(wù)的含義是很廣的，不僅僅指售后服務(wù)，從產(chǎn)品的研究、生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)的優(yōu)化升級(jí)因此，我們要以服務(wù)來(lái)定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨。領(lǐng)導(dǎo)者要有胸懷和氣度，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是制度建設(shè)，筑堤壩。堤壩要堅(jiān)固，要有一定的高度；河道要寬，有坡度，有起伏，水流才能有速度，又不會(huì)溢出去。還要有泄洪的閘門，讓不同意見有出氣口，不至于積蓄成災(zāi)難。領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)則是創(chuàng)建正確的組織評(píng)價(jià)體系，使個(gè)人追求與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，同時(shí)，能容忍每個(gè)人不同個(gè)性的自由張揚(yáng)，但又要疏導(dǎo)和抑制自我情緒對(duì)他人和組織的破壞性影響。組織的“亞文化”形態(tài)健康與否，其實(shí)在根本程度理性、克制以及自我批判的精神。任正非說(shuō)“真理越辯越明，要相信員工多數(shù)對(duì)公司是有責(zé)任感的。而允許異見，是戰(zhàn)略儲(chǔ)備。開始我們想當(dāng)然地認(rèn)為是有風(fēng)險(xiǎn)的，現(xiàn)在看來(lái)是多余了。而且，‘群眾斗群眾’，管理者的壓力不是也小了嗎實(shí)踐證明，公司的決策越透明，越能夠聽到來(lái)自員工的許多好的建議，員工的思想也容易達(dá)成統(tǒng)一，總是少數(shù)人關(guān)起門來(lái)決策，遲早會(huì)出大問題?！比A為正在構(gòu)建一種“適度權(quán)威可控民主”的決策體系和文化氛圍。華為一改過去單打獨(dú)斗的做法，開始奉行的理念是讓利、共贏、合作，但不結(jié)盟。一個(gè)公司成功的基因是其背后選擇的邏輯，華為選擇了以客戶需求為導(dǎo)向，而凡是符合客戶需求的創(chuàng)新都是有根基的。因此，圍繞客戶顯性及隱形需求，創(chuàng)造成功的概率就要大得多。公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略方針，是要通過不斷地提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、提高交付能力，來(lái)提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并解決我司和西方對(duì)手的平衡問題。沒有提高服務(wù)質(zhì)量，僅僅依靠壓低價(jià)格，結(jié)果實(shí)際上也沒有拉開與戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，還過度擠壓了西方廠商的而生存空間。華為以價(jià)格和技術(shù)的破壞性創(chuàng)新，為全球幾十億人帶來(lái)了低價(jià)和優(yōu)質(zhì)的信息技術(shù)服務(wù)，其潛在意義是無(wú)法以數(shù)字進(jìn)行估量的。曾經(jīng)有西方公司指責(zé)華為破壞了通信產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈。華為的觀點(diǎn)是他們只看到某些設(shè)備價(jià)格下降，卻忽視了基本的價(jià)值規(guī)律，就是當(dāng)價(jià)格低到臨界點(diǎn)時(shí)，就會(huì)發(fā)生客戶需求的雪崩效應(yīng)，市場(chǎng)需求會(huì)上千倍地被引爆和創(chuàng)造出來(lái)。華為的貢獻(xiàn)一方面是讓客戶的采購(gòu)成本降下來(lái)，另一方面是讓價(jià)格變得合理化之后，全球數(shù)億人口對(duì)信息產(chǎn)品的潛在需求被激發(fā)了出來(lái)，整個(gè)行業(yè)都可以從中受益。華為的一位高管認(rèn)為，華為的成功應(yīng)該是機(jī)遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)。任正非的態(tài)度異常堅(jiān)定華為不會(huì)放棄任何的商業(yè)機(jī)會(huì)，但我們是

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