簡(jiǎn)介：南開(kāi)大學(xué)程新生,內(nèi)部控制理論與實(shí)務(wù)INTERNALCONTROLTHEORYANDPRACTICE,南開(kāi)大學(xué)商學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)系/公司治理研究院程新生教授XINSHENG86126COMCXS1963SINACOM,研究方向公司財(cái)務(wù)與公司治理，企業(yè)控制系統(tǒng)及其評(píng)價(jià)管理學(xué)（會(huì)計(jì)方向）博士、博士后，教授、碩導(dǎo)/博導(dǎo)加拿大ALBERTA大學(xué)訪問(wèn)學(xué)者20042005年南開(kāi)大學(xué)公司治理評(píng)價(jià)研究室主任/南開(kāi)管理評(píng)論/NBRI常務(wù)副主編CICPA（中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師非執(zhí)業(yè)會(huì)員，1994年至今）發(fā)表學(xué)術(shù)論文40余篇，其中在管理世界、會(huì)計(jì)研究等期刊發(fā)表多篇論文；出版企業(yè)內(nèi)部控制等著作五部長(zhǎng)期從事財(cái)會(huì)實(shí)踐，兼任大型公司財(cái)務(wù)副總經(jīng)理/財(cái)務(wù)顧問(wèn)/大型上市公司董事（1996至今）,個(gè)人簡(jiǎn)介,程新生教授代表作,程新生，譚有超，劉建梅非財(cái)務(wù)信息、外部融資與投資效率研究管理世界，2012（7）程新生，李海萍，治理人監(jiān)督與戰(zhàn)略績(jī)效信息偏誤的情境依賴,管理科學(xué)學(xué)報(bào),2011（10）程新生,宋文洋等信用風(fēng)險(xiǎn)管理從內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)到客戶公司治理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)研究,2010（12）程新生與李維安,郝臣,吳德勝等中國(guó)公司治理狀況評(píng)價(jià)研究管理世界,20101143151程新生等，THEBRITISHACCOUNTINGREVIEW，2014（1）程新生等，參與式預(yù)算行為實(shí)驗(yàn)研究，會(huì)計(jì)研究，2008（5）CHENGXINSHENG,JIYINGXIN,WANGLILITHEIMPACTOFCORPORATEGOVERNANCEONFINANCIALCONTROLFRONTIERSOFBUSINESSRESEARCHINCHINA,VOLUME2,NUMBER3,SEPTEMBER,2008程新生，企業(yè)內(nèi)部控制，高等教育出版社，2011（第二版）程新生等，公司治理與戰(zhàn)略控制，西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2010年,程新生教授主持的科研項(xiàng)目,2013年，教育部人文社科重點(diǎn)研究基地重大項(xiàng)目“公司治理信息系統(tǒng)評(píng)價(jià)研究”（批準(zhǔn)號(hào)2013JJD630004，20131－201512）2010年國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目公司治理與管理控制的交互作用及影響機(jī)制研究批準(zhǔn)號(hào)71072095，20111－201312）教育部人文社科重點(diǎn)研究基地重大項(xiàng)目“大股東行為效應(yīng)與評(píng)價(jià)指數(shù)研究”（批準(zhǔn)號(hào)2009JJD630001，20101－201212）2007年國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目基于戰(zhàn)略的適應(yīng)性企業(yè)控制系統(tǒng)研究（批準(zhǔn)號(hào)70771048，20081－201012）中國(guó)公司治理及其評(píng)價(jià)研究（國(guó)家自然科學(xué)基金2005年重點(diǎn)課題，批準(zhǔn)號(hào)70532001，20062009年，子課題“中國(guó)公司治理評(píng)價(jià)系統(tǒng)研究”負(fù)責(zé)人）主持教育部項(xiàng)目“基于公司治理的財(cái)務(wù)控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)及預(yù)警研究”（2007－2009）南開(kāi)大學(xué)“985項(xiàng)目”（內(nèi)部審計(jì)與內(nèi)部控制研究，2003－2006年，主持人）,本課程的主要內(nèi)容,1總體介紹（以管理者為中心強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理）2公司治理視角為股東為首的利益相關(guān)者報(bào)務(wù)以董事會(huì)起點(diǎn)、分布于企業(yè)各個(gè)層面的控制3管理學(xué)視角管理控制為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)4權(quán)力配置視角頂層上制衡，操作層上牽制原則5風(fēng)險(xiǎn)管理視角ERM全方位關(guān)注可控風(fēng)險(xiǎn)的控制6組織行為視角針對(duì)人員和組織行為的控制7審計(jì)學(xué)視角財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制，為審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)與審計(jì)成本控制服務(wù),一、內(nèi)部控制基礎(chǔ)篇1總論2控制環(huán)境與內(nèi)控設(shè)計(jì)二、內(nèi)部控制要素篇3控制程序與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估4控制活動(dòng)與權(quán)責(zé)配置,本課程講授內(nèi)容與結(jié)構(gòu)5篇12章,三、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制篇5人員與組織行為風(fēng)險(xiǎn)控制（案例；目標(biāo)與程序；機(jī)制與方法）6資金活動(dòng)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制（案例；目標(biāo)與程序；機(jī)制與方法）7信息風(fēng)險(xiǎn)控制（案例；目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)；機(jī)制與方法）,四、內(nèi)部控制層次篇8流程控制（案例；目標(biāo)與程序；機(jī)制與方法）9管理層面內(nèi)部控制管理控制10公司治理層面內(nèi)部控制,本課程講授內(nèi)容與結(jié)構(gòu)5篇12章,中文期刊與參考資料,經(jīng)濟(jì)研究管理世界南開(kāi)管理評(píng)論會(huì)計(jì)研究/審計(jì)研究金融研究/管理科學(xué)學(xué)報(bào)心理學(xué)學(xué)報(bào)各財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào),財(cái)務(wù)與金融類SSCI期刊JOURNALOFFINANCEJOURNALOFFINANCIALECONOMICSREVIEWOFFINANCIALSTUDIESFINANCIALMANAGEMENTJOURNALOFBANKINGANDFINANCEJOURNALOFEMPIRICALFINANCEJOURNALOFFINANCIALANDQUANTITATIVEANALYSISJOURNALOFACCOUNTING,AUDITINGANDFINANCEJOURNALOFCORPORATEFINANCE,會(huì)計(jì)類七本SSCI刊物JOURNALOFACCOUNTINGRESEARCH（芝加哥大學(xué)）JOURNALOFACCOUNTINGANDECONOMICS（羅切斯特大學(xué)）THEACCOUNTINGREVIEW（美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)）CONTEMPORARYACCOUNTINGRESEARCH加拿大REVIEWOFACCOUNTINGSTUDIESTOPFIVEACCOUNTING,ORGANIZATIONSANDSOCIETY（英國(guó)）AUDITINGAJOURNALOFPRACTICETHESTATEMENTSFAIRLYPRESENT,INALLMATERIALRESPECTS,THEOPERATIONSANDFINANCIALCONDITIONSOFTHECOMPANYANDTHATALLSIGNIFICANTDEFICIENCIESININTERNALCONTROLSHAVEBEENDISCLOSEDTOTHEAUDITORSANDAUDITCOMMITTEEALSOSTATESTHATTHEOFFICERSARERESPONSIBLEFORINTERNALCONTROLSHAVEEVALUATEDITSEFFECTIVENESSINTHELAST90DAYSHAVEPRESENTEDTHECONCLUSIONSINTHEIRREPORTHAVEDISCUSSEDANYCHANGESININTERNALCONTROLS,SECTION302,ENHANCEDFINANCIALDISCLOSURES,MANAGEMENTMUSTDESCRIBETHEFRAMEWORKUSEDTOEVALUATEITSFINANCIALCONTROLSMANAGEMENTMUSTASSESSTHEEFFECTIVENESSOFITSINTERNALFINANCIALCONTROLSEXTERNALAUDITORSMUSTASSESSTHEEFFECTIVENESSOFTHEFRAMEWORKUSEDBYMANAGEMENTTOEVALUATEITSICOFREXTERNALAUDITORSMUSTALSOATTESTMANAGEMENT’SASSESSMENTOFITSINTERNALFINANCIALCONTROLSICOFREXTERNALAUDITORSMUSTALSOREPORTONTHEFAIRPRESENTATIONOFFINANCIALSTATEMENTS,SECTION–404REPORTSPRODUCED,WHISTLEBLOWING,SECTION301–AUDITCOMMITTEESHOULDBETHEAVENUEFORWHISTLEBLOWERSSECTION806–NOPUBLICCOMPANYORANYOFFICER,EMPLOYEE,CONTRACTOR,ORAGENTOFSUCHCOMPANYMAYDISCHARGE,DEMOTE,SUSPEND,THREATEN,HARASS,ORINANYOTHERMANNERDISCRIMINATEAGAINSTANYWHISTLEBLOWERSSECTION1107WHOEVERKNOWINGLY,WITHTHEINTENTTORETALIATE,TAKESANYACTIONHARMFULTOANYPERSON,INCLUDINGINTERFERENCEWITHTHELAWFULEMPLOYMENTORLIVELIHOODOFANYPERSON,FORPROVIDINGTOALAWENFORCEMENTOFFICERANYTRUTHFULINFORMATIONRELATINGTOTHECOMMISSIONORPOSSIBLECOMMISSIONOFANYFEDERALOFFENSE,SHALLBEFINEDUNDERTHISTITLE,IMPRISONEDNOTMORETHAN10YEARS,ORBOTH,PRAISE,FORMERFEDERALRESERVECHAIRMANALANGREENSPANPRAISEDTHESARBANES–OXLEYACT“IAMSURPRISEDTHATTHESARBANES–OXLEYACT,SORAPIDLYDEVELOPEDANDENACTED,HASFUNCTIONEDASWELLASITHASINVESTORSCONFIDENCEISINCREASEDASSARBANESOXLEYACTENSURESRELIABLEFINANCIALREPORTINGREDUCEDMANIPULATION,ENHANCEDTRANSPARENCYANDMOREACCURATE,RELIABLEFINANCIALSTATEMENTSETHICALCULTUREANDPROTECTIONTOWHISTLEBLOWERS,CRITICISM,CONGRESSMANRONPAULSTATEDTHAT,THESEREGULATIONSAREDAMAGINGAMERICANCAPITALMARKETSBYPROVIDINGANINCENTIVEFORSMALLUSFIRMSANDFOREIGNFIRMSTODEREGISTERFROMUSSTOCKEXCHANGESTHENEWLAWSANDREGULATIONSHAVENEITHERPREVENTEDFRAUDSNORINSTITUTEDFAIRNESSBUTTHEYHAVEMANAGEDTOKILLTHECREATIONOFNEWPUBLICCOMPANIESINTHEUSHIGHCOMPLIANCECOSTISHEAVYBURDENTOTHELISTEDCOMPANIESAMERICANCAPITALMARKETISLOSINGITSCOMPETITIVEADVANTAGES,四、從不同角度進(jìn)行的研究,在管理學(xué)研究中，認(rèn)為管理的四大職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，通用的概念是管理控制，認(rèn)為管理控制是按照目標(biāo)或計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量計(jì)劃的完成情況、糾正計(jì)劃執(zhí)行中的偏差，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，或適當(dāng)修改計(jì)劃，使計(jì)劃更加適合于實(shí)際情況。認(rèn)為管理控制的目標(biāo)主要有兩個(gè)限制偏差的累積、適應(yīng)環(huán)境的變化,管理學(xué)研究,會(huì)計(jì)學(xué)研究,在會(huì)計(jì)學(xué)中更多地使用會(huì)計(jì)控制一詞，通過(guò)會(huì)計(jì)系統(tǒng)參與控制本單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，以保證資產(chǎn)的安全完整、會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提供相關(guān)可靠的會(huì)計(jì)信息在國(guó)內(nèi)會(huì)計(jì)學(xué)界，對(duì)財(cái)務(wù)控制的定義與會(huì)計(jì)控制類似，但國(guó)外學(xué)者和出版物將財(cái)務(wù)控制解釋為結(jié)果控制，是以財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)（例如預(yù)算目標(biāo)）為導(dǎo)向的一種控制形式，通過(guò)財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)引導(dǎo)組織成員的行為,在審計(jì)界，內(nèi)部控制定義的演變反映出審計(jì)人員在開(kāi)展審計(jì)時(shí)所運(yùn)用的控制概念是一種純技術(shù)的、專業(yè)化的、具有嚴(yán)格限定的適用范圍、旨在防范審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的概念，認(rèn)為內(nèi)部控制的宗旨是預(yù)防和發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤與舞弊、改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，限定內(nèi)部控制的涵義是為了減輕審計(jì)責(zé)任和降低審計(jì)風(fēng)險(xiǎn),審計(jì)學(xué)研究,公司治理角度研究,公司治理角度研究，內(nèi)部控制分為兩個(gè)層次第一個(gè)層次是所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束，通過(guò)制定績(jī)效目標(biāo)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)、約束，促使經(jīng)營(yíng)者努力經(jīng)營(yíng)、做出科學(xué)決策，股東會(huì)和董事會(huì)控制機(jī)制第二個(gè)層次是管理層面控制，即經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)活動(dòng)監(jiān)控，解決經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)管理能力問(wèn)題，目的是實(shí)施有效管理并實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo),以控制論為指導(dǎo)對(duì)內(nèi)部控制研究,依照控制論的觀點(diǎn)，控制系統(tǒng)所共有的基本特性是信息的交換和反饋過(guò)程，利用這些特征可以達(dá)到對(duì)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)、分析和控制的目的運(yùn)用控制論中的平衡偏差原理，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理及其活動(dòng)過(guò)程進(jìn)行調(diào)節(jié)、溝通和約束,以代理理論對(duì)內(nèi)部控制研究,組織內(nèi)部的談判、監(jiān)督、執(zhí)行和約束等，要求有一系列的制度安排來(lái)維持契約的有效性，從而保證企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織的整體效率。為了預(yù)防和懲治代理人的敗德行為，委托人一方面是對(duì)其代理人進(jìn)行激勵(lì)，力求實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相容；另一方面對(duì)代理過(guò)程實(shí)行監(jiān)督，從而使得代理人的行為符合委托人的效用函數(shù)董事會(huì)制度埃森哈特（EISENHARDT）早在20世紀(jì)80年代就提出針對(duì)不同的契約關(guān)系，設(shè)計(jì)控制機(jī)制,VANETAL（2004）研究證明，心理所有權(quán)比員工滿意度、組織承諾更好地預(yù)測(cè)組織公民行為。職業(yè)經(jīng)理人職務(wù)侵占行為與心理所有權(quán)有關(guān)，職業(yè)經(jīng)理人在行使控制權(quán)、知情權(quán)時(shí)會(huì)產(chǎn)生心理所有權(quán)，一旦經(jīng)理人的心理所有權(quán)未得到滿足，則有可能產(chǎn)生侵占傾向和侵占行為,以組織行為理論對(duì)內(nèi)部控制的研究,JERMIER（1998）指出，各類組織一直在考慮怎樣通過(guò)“鐵拳”（強(qiáng)制政策）包裝成“天鵝絨手套”（懷柔政策）來(lái)控制其成員。目標(biāo)管理（MBO）要求高管層對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程監(jiān)督，而顧問(wèn)制度（MENTORING）鼓勵(lì)中層坦白他們的失敗和其他內(nèi)部實(shí)情。顧問(wèn)會(huì)建議怎樣使他們的行為符合組織的期望；兩種新的組織控制方式（工作表現(xiàn)的電子監(jiān)視和團(tuán)隊(duì)）滲入和擴(kuò)展了現(xiàn)有控制模型，電子眼的使用對(duì)人的自由和尊嚴(yán)提出了挑戰(zhàn),以組織行為理論對(duì)內(nèi)部控制的研究,以權(quán)變理論對(duì)內(nèi)部控制研究,該理論認(rèn)為，不存在普遍適用的控制系統(tǒng)，在不同的情況下要采取不同的控制方法，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制適應(yīng)其環(huán)境變化。把內(nèi)部控制看成一個(gè)既受外界環(huán)境影響，又對(duì)外界環(huán)境施加影響的“開(kāi)放系統(tǒng)”內(nèi)部控制同環(huán)境之間存在著一定的函數(shù)關(guān)系，但不一定是因果關(guān)系。權(quán)變理論視角的研究側(cè)重于控制系統(tǒng)適應(yīng)控制環(huán)境和影響因素分析,權(quán)變管理理論認(rèn)為（1）要把環(huán)境對(duì)管理的作用具體化，并使管理理論與管理實(shí)踐緊密地聯(lián)系起來(lái)；（2）環(huán)境是自變量，而管理制度和技術(shù)是因變量；（3）權(quán)變管理理論的核心內(nèi)容是環(huán)境變量與管理變量之間的函數(shù)關(guān)系就是權(quán)變關(guān)系BROWNELL（2013）研究了一家大型電子公司市場(chǎng)營(yíng)銷部和研發(fā)部門所面對(duì)的環(huán)境條件的差異，發(fā)現(xiàn)在營(yíng)銷部門，預(yù)算參與降低了管理績(jī)效；在研發(fā)部門，預(yù)算的參與管理績(jī)效之間有更強(qiáng)的正向相關(guān)關(guān)系,以權(quán)變理論對(duì)內(nèi)部控制研究,五、不同層面內(nèi)部控制的局限和難點(diǎn),（一）公司治理層面內(nèi)部控制的難點(diǎn)管理層濫用職權(quán)，如東北高速公司控制與信任關(guān)系矛盾激勵(lì)約束的有效性強(qiáng)激勵(lì)與弱約束，或弱激勵(lì)與弱約束,,案例東北高速公路張曉光,,,,,,,,,人物,涉案金額,涉案原因,張曉光東北高速董事長(zhǎng),涉嫌收受賄賂1920余萬(wàn)元，貪污公款488萬(wàn)余元，挪用公款3300余萬(wàn)元，巨額財(cái)產(chǎn)來(lái)源不明2934萬(wàn)元,張曉光接受了李東哲（中行高山案幕后主使者）的賄賂，將巨額公款存入李東哲指定的銀行，并滿足其不斷增加存款的要求，才致使東北高速293億元資金離奇丟失,（二）管理控制的三大問(wèn)題業(yè)績(jī)計(jì)量能否真實(shí)反映經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，既反映企業(yè)整體，又能反映企業(yè)某一部門業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)如何制訂，如何為各部門分別制訂標(biāo)準(zhǔn)如何進(jìn)行有效的獎(jiǎng)懲。某公司員工海上作業(yè)每天補(bǔ)助150元，輪船海上每延誤一天成本180萬(wàn)元，請(qǐng)問(wèn)如何處理員工補(bǔ)助,（三）業(yè)務(wù)流程控制的局限,內(nèi)部控制的成本效益內(nèi)部控制經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化例外事項(xiàng)串通舞弊一家公司36人參加舞弊，人力資源部門專門有犯罪前科的人，而且不要膽小的人內(nèi)部控制修訂跟不上變化（時(shí)效性）,,【討論思考題】,千里之堤毀于蟻穴如何識(shí)別蟻穴,56,發(fā)現(xiàn)內(nèi)部欺詐的方式（132）,,內(nèi)部控制如果建立在完善的標(biāo)準(zhǔn)流程基礎(chǔ)之上，控制效率會(huì)更高，它是標(biāo)準(zhǔn)流程的一部分，否則，內(nèi)部控制成本會(huì)較一般水平高得多通過(guò)技巧學(xué)習(xí)與慣例固化實(shí)現(xiàn)組織成員自適應(yīng)學(xué)習(xí)，成為商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)中的控制鏈，這是實(shí)現(xiàn)管理控制和任務(wù)控制目標(biāo)的必要條件,原書思考題、練習(xí)題指導(dǎo)性答案,1內(nèi)部控制對(duì)于企業(yè)管理有何意義答內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代企業(yè)、事業(yè)單位在對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行管理時(shí)所采用的一種管理手段，是企業(yè)、事業(yè)單位有效的管理體系中不可缺少的一個(gè)組成部分。任何一個(gè)單位，盡管規(guī)模大小不一，企業(yè)性質(zhì)特點(diǎn)不同，都應(yīng)該根據(jù)各自的具體情況建立必要的內(nèi)部控制制度,,2內(nèi)部控制可以分為哪幾個(gè)層次答內(nèi)部控制框架將內(nèi)部控制范疇的有關(guān)要素設(shè)計(jì)為一個(gè)相互聯(lián)系、相互制約的整體，可劃分為三個(gè)層次公司治理層內(nèi)部控制、管理控制、流程控制/任務(wù)控制,3如何理解內(nèi)部控制循環(huán),答內(nèi)部控制每一個(gè)層次都包括三個(gè)部分內(nèi)部控制要素、內(nèi)部控制程序和內(nèi)部控制績(jī)效，這三個(gè)部分在每一個(gè)層面都構(gòu)成一個(gè)完整的循環(huán)。在經(jīng)歷了對(duì)內(nèi)部控制要素的思考，對(duì)內(nèi)部控制要素的分析，內(nèi)部控制程序制定，最后需要對(duì)內(nèi)部控制績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以促進(jìn)對(duì)內(nèi)部控制要素的再思考，對(duì)內(nèi)部控制優(yōu)化，以及對(duì)內(nèi)部控制的過(guò)程的再制定,,4請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)中型企業(yè)的內(nèi)部控制框架答仿照內(nèi)部控制分層次的模式，在每一層次都按照控制要素、控制方式、控制過(guò)程和控制績(jī)效建立控制標(biāo)準(zhǔn)，最后形成一個(gè)完整的中型企業(yè)內(nèi)部控制框架,,5我國(guó)一些企業(yè)建立了以賬戶核對(duì)和職務(wù)分工為主要內(nèi)容的內(nèi)部控制，但總的來(lái)看，這些制度比較零散、不系統(tǒng)，致使一些企業(yè)內(nèi)部控制低效、控制弱化，你如何看待答“不以規(guī)矩，無(wú)以成方圓”，規(guī)范、有效的制度規(guī)則對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，任何企業(yè)的管理，如果沒(méi)有基本的制度規(guī)范作基礎(chǔ)，必然會(huì)陷入混亂狀態(tài)，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。我國(guó)企業(yè)建立賬戶核對(duì)和職務(wù)分工是內(nèi)部控制的最低要求，但是對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,,練習(xí)題參考答案1AB2D3C4ABCD5ABCD,原書案例討論題的分析思路,1．巴林銀行倒閉的真正原因是內(nèi)部控制沒(méi)有得到有限的執(zhí)行，導(dǎo)致公司的風(fēng)險(xiǎn)管理失控，最后，公司的管理層也不得不隱瞞公司的風(fēng)險(xiǎn)，可見(jiàn)，千里之堤，潰于蟻穴2．巴林銀行的倒閉啟示我們內(nèi)部控制不僅僅是一個(gè)擺設(shè)，它需要得到切實(shí)的執(zhí)行。另外，風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)于一個(gè)企業(yè)的生死存亡至關(guān)重要3．加強(qiáng)內(nèi)部控制是避免巴林銀行倒閉命運(yùn)的一個(gè)重要方面，但這還是不夠的，對(duì)于從事期貨交易等高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的企業(yè)來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)管理也是一個(gè)重要的方面,課時(shí)設(shè)計(jì)及課程安排,本章內(nèi)容是本書內(nèi)容的高度概括，它起提綱挈領(lǐng)的作用，對(duì)幫助學(xué)生理解本書的結(jié)構(gòu)有關(guān)鍵的作用，所以建議教師多安排一些課時(shí)在本章內(nèi)容上參考課時(shí)3課時(shí)課程安排前一個(gè)課時(shí)討論內(nèi)部控制的背景，中間兩個(gè)課時(shí)講述內(nèi)部控制框架，最后一個(gè)課時(shí)是案例討論,相關(guān)學(xué)科前沿文獻(xiàn),ANTHONYROBERTN,VIJAYGOVINDARAJAN,MANAGEMENTCONTROLSYSTEMS,11THEDITION,THEMCGRAWHILLCO,2004CHENHALLROBERTH,MANAGEMENTCONTROLSYSTEMSDESIGNWITHINITSORGANIZATIONALCONTEXTFINDINGSFROMCONTINGENCYBASEDRESEARCHANDDIRECTIONSFORTHEFUTURE,ACCOUNTING,ORGANIZATIONSANDSOCIETY,2003,VOLUME28,ISSUES2/3,127～168COLLIER,PAUL,M,ENTREPRENEURIALCONTROLANDTHECONSTRUCTIONOFARELEVANTACCOUNTING,MANAGEMENTACCOUNTINGRESEARCH,2005,163321～339COMMITTEEOFSPONSORINGORGANIZATIONSOFTREADWAYCOMMISSIONCOSOENTERPRISERISKMANAGEMENTINTEGRATEDFRAMEWORKRCOSO,2004,12～116PIETEREKAMMINGA,ANDJELTJEVANDERMEERKOOISTRA,MANAGEMENTCONTROLPATTERNSINJOINTVENTURERELATIONSHIPSAMODELANDANEXPLORATORYSTUDY,ACCOUNTING,ORGANIZATIONSANDSOCIETY,JANUARYFEBRUARY,2007,321/2131～154SUNDERS,MANAGEMENTCONTROL,EXPECTATION,COMMONKNOWLEDGE,ANDCULTURE,JOURNALOFMANAGEMENTACCOUNTINGRESEARCH,2002,14120～143,程新生論公司治理與會(huì)計(jì)控制會(huì)計(jì)研究，2003（2）程新生公司治理、內(nèi)部控制、組織結(jié)構(gòu)互動(dòng)關(guān)系研究會(huì)計(jì)研究，2004（4）程新生等公司治理與戰(zhàn)略控制，西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2010年周得孚管理控制上海上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1998,相關(guān)學(xué)科前沿文獻(xiàn),

簡(jiǎn)介：華為公司戰(zhàn)略薪酬管理（案例分析）,戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵,表戰(zhàn)略性薪酬管理體系和傳統(tǒng)薪酬管理體系的區(qū)別,,戰(zhàn)略性薪酬體系作為一種能夠有效輔助企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具，必須遵循以下原則,C體現(xiàn)員工價(jià)值原則,A戰(zhàn)略導(dǎo)向原則,F分享原則,D激勵(lì)原則,E公平原則,,戰(zhàn)略性薪酬體系,,,,,,戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計(jì)原則,B經(jīng)濟(jì)性原則,戰(zhàn)略性薪酬管理的作用,華為技術(shù)（“華為”）是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，公司致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期的價(jià)值和潛在的增長(zhǎng)。華為在全球設(shè)立了包括印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海、南京等多個(gè)研究所，35000名員工中的48從事研發(fā)工作，截止2005年年底已累計(jì)申請(qǐng)專利超過(guò)11000件，已連續(xù)數(shù)年成為中國(guó)申請(qǐng)專利最多的單位。華為全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，以及28個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商，服務(wù)全球超過(guò)10億用戶。,,華為簡(jiǎn)介,愿景豐富人們的溝通和生活使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。,2005年經(jīng)營(yíng)狀況,華為簡(jiǎn)介,華為的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)方針,薪酬體系框架的時(shí)候，一定要把人與職位分開(kāi),華為薪酬基本構(gòu)成,華為薪酬基本構(gòu)成,,二內(nèi)部公平性,一薪酬目標(biāo),五薪酬成本有效性,三外部競(jìng)爭(zhēng)性,四員工的貢獻(xiàn),華為的戰(zhàn)略性薪酬分析,,,,一薪酬目標(biāo),,三外部競(jìng)爭(zhēng)性,四員工的貢獻(xiàn),,,,華為戰(zhàn)略性薪酬管理總結(jié)和建議,華為戰(zhàn)略性薪酬管理優(yōu)勢(shì),華為戰(zhàn)略性薪酬管理不足,,1改善薪酬結(jié)構(gòu),華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議,華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議,2應(yīng)重視薪酬的風(fēng)險(xiǎn)管理,3加強(qiáng)實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略,華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議,

簡(jiǎn)介：DKBADKBA華為技術(shù)有限公司企業(yè)技術(shù)規(guī)范華為技術(shù)有限公司企業(yè)技術(shù)規(guī)范DKBA4031200306DKBA4031200306鈑金結(jié)構(gòu)件可加工性設(shè)計(jì)規(guī)范鈑金結(jié)構(gòu)件可加工性設(shè)計(jì)規(guī)范2003063020030630發(fā)布發(fā)布200307XX200307XX實(shí)施實(shí)施華為技術(shù)有限公司發(fā)布密級(jí)內(nèi)部公開(kāi)秘密DKBAXXXXX2002XX201910302035493422特殊要求的直邊高度11423彎邊側(cè)邊帶有斜角的直邊高度1143折彎件上的孔邊距1144局部彎曲的工藝切口12441折彎件的彎曲線應(yīng)避開(kāi)尺寸突變的位置12442當(dāng)孔位于折彎變形區(qū)內(nèi)，所采取的切口形式1245帶斜邊的折彎邊應(yīng)避開(kāi)變形區(qū)1346打死邊的設(shè)計(jì)要求1347設(shè)計(jì)時(shí)添加的工藝定位孔1348標(biāo)注彎曲件相關(guān)尺寸時(shí)，要考慮工藝性1449彎曲件的回彈14491折彎件的內(nèi)圓角半徑與板厚之比越大，回彈就越大。14492從設(shè)計(jì)上抑制回彈的方法示例145拉伸1551拉伸件底部與直壁之間的圓角半徑大小要求1552拉伸件凸緣與壁之間的圓角半徑1553圓形拉伸件的內(nèi)腔直徑1554矩形拉伸件相鄰兩壁間的圓角半徑1555圓形無(wú)凸緣拉伸件一次成形時(shí)，其高度與直徑的尺寸關(guān)系要求1656拉伸件設(shè)計(jì)圖紙上尺寸標(biāo)注的注意事項(xiàng)16561拉伸件產(chǎn)品尺寸的標(biāo)準(zhǔn)方法16562拉伸件尺寸公差的標(biāo)注方法16

簡(jiǎn)介：HUAWEITECHNOLOGIESCOLTDHUAWEICONFIDENTIALSECURITYLEVEL47PT30PT反白FRUTIGERNEXTLTMEDIUMARIAL47PT黑體28PT反白細(xì)黑體2013731華為項(xiàng)目管理華為項(xiàng)目管理方法論及流程方法論及流程HUAWEITECHNOLOGIESCOLTDHUAWEICONFIDENTIAL35PT32PT18PTPAGE3華為工程項(xiàng)目管理華為工程項(xiàng)目管理華為項(xiàng)目管理方法論華為項(xiàng)目管理方法論華為項(xiàng)目管理流程華為項(xiàng)目管理流程總結(jié)和建議總結(jié)和建議

簡(jiǎn)介：人力資源管理綱要20總綱（公開(kāi)討論稿）201803203過(guò)去三十年，在公司創(chuàng)始人及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)奮力牽引下、在全體員工共同奮斗中，公司實(shí)現(xiàn)了從“一無(wú)所有”到“三分天下”、從“積極跟隨者”到“行業(yè)領(lǐng)先者”的跨越式發(fā)展020040060080010001200華為整體華為泛網(wǎng)絡(luò)華為終端E公司NA公司Z公司19871992199220002000201020102016創(chuàng)業(yè)初期國(guó)內(nèi)發(fā)展全球發(fā)展走向2B2C2720191單位億美元7835

簡(jiǎn)介：見(jiàn)微知著閱覽百家華為的財(cái)務(wù)管理華為的財(cái)務(wù)管理3

簡(jiǎn)介：大數(shù)據(jù)發(fā)展趨勢(shì)及典型解決方案華為FUSIONINSIGHT解決方案VERSIONV10201507093大數(shù)據(jù)已經(jīng)成為世界各國(guó)的國(guó)家戰(zhàn)略美國(guó)白宮推出DATATOKNOWLEDGETOACTION計(jì)劃，這是美國(guó)向數(shù)字治國(guó)、數(shù)字經(jīng)濟(jì)、數(shù)字城市、數(shù)字國(guó)防轉(zhuǎn)型要舉措G8奧巴馬簽署了透明和開(kāi)放的政府美國(guó)總統(tǒng)辦公室提交大數(shù)據(jù)把握機(jī)遇，維護(hù)價(jià)值政策報(bào)告，強(qiáng)調(diào)政府部門和私人部門緊密合作，最大限度地促進(jìn)增長(zhǎng)和利益，減少風(fēng)險(xiǎn)八國(guó)集團(tuán)發(fā)布了G8開(kāi)放數(shù)據(jù)憲章，提出要加快推動(dòng)數(shù)據(jù)開(kāi)放和利用。2013歐盟力推數(shù)據(jù)價(jià)值鏈戰(zhàn)略計(jì)劃，用大數(shù)據(jù)改造傳統(tǒng)治理模式，降低公共部門成本，并促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和就業(yè)增長(zhǎng)英國(guó)政府發(fā)布英國(guó)數(shù)據(jù)能力發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，旨在利用數(shù)據(jù)產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值、提振經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，承諾2015年之前開(kāi)放交通、天氣、醫(yī)療方面的核心數(shù)據(jù)庫(kù)。安倍內(nèi)閣正式公布新IT戰(zhàn)略創(chuàng)建最尖端IT國(guó)家宣言，以開(kāi)放大數(shù)據(jù)為核心的IT國(guó)家戰(zhàn)略中國(guó)2015年3月的兩會(huì)上，李克強(qiáng)總理明確表態(tài)，政府應(yīng)該盡量的公開(kāi)非涉密的數(shù)據(jù)，以便利用這些數(shù)據(jù)更好的服務(wù)社會(huì)，也為政府決策和監(jiān)管服務(wù)。2015國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議在6月17日部署運(yùn)用大數(shù)據(jù)優(yōu)化政府服務(wù)和監(jiān)管，提高行政效能。大力發(fā)展政務(wù)大數(shù)據(jù)，不僅在于打通部門壁壘、提高行政效率，更在于轉(zhuǎn)變思維觀念，助力向智慧政府轉(zhuǎn)型。全球各主要經(jīng)濟(jì)體都已將數(shù)據(jù)開(kāi)放作為國(guó)家戰(zhàn)略，促進(jìn)未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。中國(guó)在頂層設(shè)計(jì)上已經(jīng)開(kāi)始布局大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)200920132014

簡(jiǎn)介：HUAWEIHLR9820操作手冊(cè)用戶管理分冊(cè)目錄文檔版本0120070720華為技術(shù)有限公司I目錄3鑒權(quán)管理鑒權(quán)管理3131鑒權(quán)功能概述32311GSM鑒權(quán)32312UMTS鑒權(quán)3432設(shè)置K436321增加K436322校驗(yàn)K43733設(shè)置OP38331增加OP3834設(shè)置KI38341單用戶加載KI39342校驗(yàn)KI310343修改卡參數(shù)311HUAWEIHLR9820操作手冊(cè)用戶管理分冊(cè)插圖目錄文檔版本0120070720華為技術(shù)有限公司III插圖目錄插圖目錄圖31GSM鑒權(quán)原理圖33圖32UMTS鑒權(quán)原理圖34

簡(jiǎn)介：1華為任正非內(nèi)部文章華為任正非內(nèi)部文章1、勝利祝酒辭利祝酒辭19946743、從二、從二則空難事故看事故看員工培工培訓(xùn)的重要性的重要性19941225104、致新、致新員工書19941225115、上海、上海電話電話信息技信息技術(shù)和業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)管理研管理研討會(huì)致會(huì)致謝詞謝詞1995618146、在第四屆國(guó)、在第四屆國(guó)際電際電子通信展子通信展華為慶華為慶祝酒會(huì)上的祝酒會(huì)上的發(fā)言19951130177、加、加強(qiáng)合作走向世界合作走向世界199652208、反、反驕破滿，在思想上，在思想上艱苦奮斗199652229、再、再論反驕破滿，在思想上，在思想上艱苦奮斗19967182410、赴俄參展、赴俄參展雜記雜記19968283011、堅(jiān)持顧客導(dǎo)向同步世界潮流同步世界潮流199612133612、不要忘、不要忘記英雄英雄19971303913、在秘、在秘書座談會(huì)上的會(huì)上的講話講話19972264414、資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息（源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息（19973205015、悼念、悼念楊琳19973305316、自、自強(qiáng)不息，榮辱與共，促不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的管理的進(jìn)步19974105517、走、走過(guò)亞過(guò)亞歐分界歐分界線1997586518、談學(xué)習(xí)1997587019、呼、呼喚英雄英雄19976267220、為提高提高電信網(wǎng)信網(wǎng)營(yíng)運(yùn)水平而努力運(yùn)水平而努力19977157621、我、我們向美國(guó)人民學(xué)向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么什么199822078348、選拔財(cái)經(jīng)財(cái)經(jīng)干部的必要條件是品格和干部的必要條件是品格和責(zé)任24949、實(shí)事求是的科研方向與二十年的事求是的科研方向與二十年的艱苦努力（苦努力（2005）25250、活下去是企、活下去是企業(yè)的硬道理的硬道理26051、我的青春、我的青春歲月26352、天道酬勤（、天道酬勤（2006）26853、認(rèn)識(shí)駕馭認(rèn)識(shí)駕馭客觀規(guī)觀規(guī)律，律，發(fā)揮發(fā)揮核心核心團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)作用，不斷提高人均效益（作用，不斷提高人均效益（2004）27854、打天下要與、打天下要與對(duì)手做朋友（手做朋友（2005）29455、人生是美好的，但、人生是美好的，但過(guò)程是痛苦的（程是痛苦的（2008）29756、我、我們要鼓勵(lì)自主要鼓勵(lì)自主創(chuàng)新就更要保新就更要保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)識(shí)產(chǎn)權(quán)（2005）30857、華為華為是如何是如何選拔管理者的（拔管理者的（2007）31558、要快、要快樂(lè)地度地度過(guò)充滿困難的一生（的一生（2008）31859、企、企業(yè)的生命不是企的生命不是企業(yè)家的生命家的生命32160、在、在華為銷華為銷服體系服體系奮斗大會(huì)上斗大會(huì)上為家屬家屬頒獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)的講話講話（20091）32361、日出江花、日出江花紅勝紅勝火，春來(lái)江水火，春來(lái)江水綠如藍(lán)（20091）32562、別把行政主管看得太重（把行政主管看得太重（2009）33163、深淘、深淘灘，低作堰（，低作堰（20094）33364、春、春風(fēng)送暖入屠送暖入屠蘇（2010）華為華為任正非任正非2010年新年致辭年新年致辭33665、堅(jiān)持自我批判持自我批判“蜂群蜂群”戰(zhàn)術(shù)為戰(zhàn)術(shù)為今年重點(diǎn)（今年重點(diǎn)（2010）33966、寬容是容是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)成功之道成功之道2010年1月14日）日）34167、一江春水向、一江春水向東流（流（2011）34468、不要百般挑剔、不要百般挑剔輪值輪值CEO制（制（2012）34969任正非在任正非在2013年干部工作會(huì)年干部工作會(huì)議上講話講話華為華為仍要保持仍要保持烏龜烏龜精神精神35170任正非任正非談華為談華為如何開(kāi)展企如何開(kāi)展企業(yè)業(yè)務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)，并，并糾正媒體正媒體誤傳誤誤傳誤解36071任正非任正非2015市場(chǎng)工作工作講話講話華為還華為還擔(dān)不起世界擔(dān)不起世界領(lǐng)袖的擔(dān)子袖的擔(dān)子36772華為華為任正非任正非2015達(dá)沃斯達(dá)沃斯論壇論壇BBC訪談講話訪談講話稿37473華為華為內(nèi)部反思十大內(nèi)耗任正非提出內(nèi)部反思十大內(nèi)耗任正非提出華為華為狼性文化的背后狼性文化的背后377

簡(jiǎn)介：華為公司員工手冊(cè)華為公司員工手冊(cè)公司簡(jiǎn)介公司簡(jiǎn)介華為公司是一家專門從事系列程控交機(jī)及其配套產(chǎn)品生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、銷售的高新技術(shù)企業(yè)，崛起于改革開(kāi)放前沿的深圳，積極投身于民族通信產(chǎn)業(yè)的大潮中，為使我國(guó)通信產(chǎn)業(yè)早日走向世界通舞臺(tái)，貢獻(xiàn)著自己的智慧、熱忱與執(zhí)著。公司自1998年成立以來(lái)，一直堅(jiān)持“管理上學(xué)習(xí)日本，技術(shù)上瞄準(zhǔn)美國(guó)，始終以世界一流的為目標(biāo)，為民族通信工業(yè)作貢獻(xiàn)”的經(jīng)營(yíng)方針，每年以近200的速度迅猛發(fā)展，到今已擁有近元的固定資產(chǎn)，數(shù)百人的科研開(kāi)發(fā)隊(duì)伍，幾萬(wàn)平方米的科研生產(chǎn)基地，已形成了年產(chǎn)百萬(wàn)線以上的生產(chǎn)能力。目前，主要產(chǎn)品C不清除這些沉淀，公司發(fā)展也將會(huì)停滯。公司在飛速的發(fā)展，迫切地需要干部，希望您加快吸收國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的技術(shù)和卓越的管理經(jīng)驗(yàn)，加速磨煉，不斷，與我們一同去托起明天的太陽(yáng)。公司總裁一九九四年十一月一日

簡(jiǎn)介：華為戰(zhàn)略人力資源體系建設(shè)分享,2016年5月,目錄,01人力資源的角色職責(zé)變革02戰(zhàn)略管理BLM原理與應(yīng)用03組織診斷04教練式輔導(dǎo)05新上崗干部90天轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)06人員管理07經(jīng)理人反饋計(jì)劃（MFP）08績(jī)效管理優(yōu)化（PBC）09繼任管理10繼任計(jì)劃11高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃IDP12年度干部任用決策（AAD）,01人力資源的角色職責(zé)變革,人力資源的角色定位,戰(zhàn)略伙伴STRATEGICPARTNERHR解決方案集成者HRSOLUTIONINTEGRATORHR流程運(yùn)作者HRPROCESSOPERATOR關(guān)系管理者RELATIONSHIPMANAGER變革推動(dòng)者CHANGEAGENT核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者COREVALUE,VCROSS,人力資源角色描述,人力資源角色描述,人力資源角色描述,人力資源角色描述,人力資源角色描述,人力資源角色描述,某事業(yè)部需要整體搬遷到成都，HRP應(yīng)該做什么,案例分享,業(yè)務(wù)穩(wěn)定,環(huán)境變化,介紹搬遷背景及目的,溝通了解困難及需求,制作成都宣傳片,華為人力資源組織轉(zhuǎn)型,,HR領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),HRBPBUSINESSPARTNER作為業(yè)務(wù)伙伴,HRCOECENTEROFEXPERTISE作為HR領(lǐng)域?qū)＜?HRSSCSHAREDSERVICECENTER作為HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者,1、高層；2、中層；3、員工；,專業(yè)細(xì)分1、業(yè)務(wù)導(dǎo)向；2、HR政策、流程、方向；3、技術(shù)支持；,1、事務(wù)性、同質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)?；?；2、滿意度卓越運(yùn)營(yíng),人力資源組織轉(zhuǎn)型之一HRBP,HRBP的角色和職責(zé)1、戰(zhàn)略伙伴在組織和人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀傳承方面推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行2、解決方案集成者集成COE的設(shè)計(jì)，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案3、HR流程執(zhí)行者推行HR流程，支持人員管理決策4、變革推動(dòng)者扮演變革的催化劑角色5、關(guān)系管理者有效管理員工隊(duì)伍關(guān)系,人力資源組織轉(zhuǎn)型之二HRCOE,HRCOE的角色和職責(zé)1、設(shè)計(jì)者運(yùn)用領(lǐng)域知識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性2、管控者管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險(xiǎn)3、技術(shù)專家對(duì)HRBP/HRSSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持,人力資源組織轉(zhuǎn)型之三HRSSC,HRSSC的角色和職責(zé)1、員工呼叫中心支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求2、HR流程事務(wù)處理中心支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)部分（如發(fā)薪、招聘）3、HRSSC運(yùn)營(yíng)管理中心提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助服務(wù)）和供應(yīng)商管理支持,人力資源組織轉(zhuǎn)型之三HRSSC分層服務(wù)模式,人力資源組織轉(zhuǎn)型之階段關(guān)注點(diǎn),建立基礎(chǔ)1、重新分配HR角色2、建立共享服務(wù)中心3、區(qū)域?qū)用娴腎T系統(tǒng)集成,強(qiáng)化核心1、HR內(nèi)部角色和資源的優(yōu)化配置2、精益運(yùn)作的事務(wù)流程3、提升價(jià)值增值的流程專業(yè)度（薪酬、招聘、繼任計(jì)劃）4、更加集成的HR門戶系統(tǒng),聚焦領(lǐng)先1、聚焦于基于業(yè)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向的關(guān)鍵人力資本解決方案2、深厚的咨詢和人才管理能力3、端到端流程的橫向整合；集成的一致的人才管理流程,時(shí)間,對(duì)業(yè)務(wù)的價(jià)值,人力資本管理商業(yè)化運(yùn)作模式,HR商業(yè)化運(yùn)作模式,客戶經(jīng)理,HR專家,HR服務(wù),HR信息服務(wù),,,,客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)與客戶關(guān)系管理，發(fā)現(xiàn)客戶對(duì)人力資源管理的需求并設(shè)計(jì)解決方案,職責(zé),計(jì)費(fèi)方式,技能要求,客戶經(jīng)理將以向客戶（直線部門）收取費(fèi)用作為收入來(lái)源，直接對(duì)收入負(fù)責(zé),客戶經(jīng)理往往來(lái)自市場(chǎng)部門或直線部門，他們應(yīng)理解公司業(yè)務(wù)運(yùn)作對(duì)人力資源的要求能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并找出合適的解決方案熟悉人力資源各種服務(wù),根據(jù)公司戰(zhàn)略確定公司HR戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定HR運(yùn)作符合公司戰(zhàn)略的要求,實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用反映在計(jì)分模式中,是HR方面的專家，能夠根據(jù)將公司戰(zhàn)略進(jìn)行HR管理的規(guī)劃和設(shè)計(jì),內(nèi)部服務(wù)供應(yīng)商，開(kāi)發(fā)并提供HR服務(wù)，包括一般性服務(wù)和專門為客戶設(shè)計(jì)的服務(wù)面臨與外部HR服務(wù)供應(yīng)商直接競(jìng)爭(zhēng),根據(jù)提供的服務(wù)向客戶（直線部門）收費(fèi),是HR管理各方面的專業(yè)人員能夠低成本、高效率地開(kāi)發(fā)并提供新的服務(wù)或產(chǎn)品能夠象直線部門一樣對(duì)損益負(fù)責(zé)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向具有企業(yè)家的頭腦,按提供的產(chǎn)品和服務(wù)收費(fèi),擅長(zhǎng)分析統(tǒng)計(jì)，能夠關(guān)注細(xì)節(jié)服務(wù)為導(dǎo)向,人力資本管理的重點(diǎn),角色轉(zhuǎn)型,整合的人力資源服務(wù)模式,人才管理,知識(shí)管理,營(yíng)造一個(gè)知識(shí)管理與分享的環(huán)境，企業(yè)能從更高的角度了解總體人力資本的優(yōu)劣勢(shì)。另外通過(guò)提供這樣的框架，能夠使企業(yè)不斷整合、加強(qiáng)知識(shí)儲(chǔ)備，可以更好地有層次地改進(jìn)其人才管理的綜合能力,以能力模型為核心和紐帶，通過(guò)人力資源各職能的規(guī)劃實(shí)現(xiàn)對(duì)公司關(guān)鍵人才的管理與培養(yǎng)，使得現(xiàn)有人才的業(yè)績(jī)最大化，從而支持公司的持續(xù)發(fā)展,借助信息技術(shù)，如ERP系統(tǒng)、共享服務(wù)中心以及純事務(wù)性的行政工作外包等提高管理質(zhì)量、降低管理風(fēng)險(xiǎn)，并且使得企業(yè)降低行政管理和事務(wù)工作的時(shí)間需求，從而有效提高人力資本管理價(jià)值，人力資源未來(lái)的運(yùn)作模式將是商業(yè)化運(yùn)作，以員工為中心而非以行政管理為中心，并使之成為企業(yè)的事業(yè)伙伴,在人力資本管理中，人力資源部門在人力資本管理中將更多地扮演策略伙伴和變革推動(dòng)者的角色，這對(duì)人力資源管理者的能力提出了相應(yīng)的要求,02戰(zhàn)略管理BLM原理與應(yīng)用,戰(zhàn)略與BLM概述,,,,,市場(chǎng)結(jié)果,,,,,氛圍與文化,,,,,關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系,,正式組織,,人才,,,市場(chǎng)洞察,,業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),,,創(chuàng)新焦點(diǎn),,戰(zhàn)略意圖,業(yè)績(jī)機(jī)會(huì),,差距,戰(zhàn)略,執(zhí)行,,領(lǐng)導(dǎo)力,,,價(jià)值觀,概述戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀討論,BUSINESSLEADERSHIPMODEL是一個(gè)中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的工具與框架它從市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導(dǎo)力與價(jià)值觀等各個(gè)方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過(guò)程中進(jìn)行系統(tǒng)的思考，務(wù)實(shí)的分析，有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤,戰(zhàn)略與BLM概述領(lǐng)導(dǎo)力是根本,,領(lǐng)導(dǎo)力,戰(zhàn)略思維能力是高層管理著必備的一種能力高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)他們的高層團(tuán)隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)略問(wèn)題和機(jī)會(huì)的洞察與設(shè)計(jì)以及項(xiàng)目的執(zhí)行來(lái)實(shí)現(xiàn)高層管理者對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)，因此高管層必須親自領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與執(zhí)行。通過(guò)對(duì)外部市場(chǎng)的持續(xù)洞察、識(shí)別新的機(jī)會(huì)、開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、確保這些設(shè)計(jì)是切實(shí)可行的,戰(zhàn)略與BLM概述價(jià)值觀是基礎(chǔ),價(jià)值觀成就客戶、艱苦奮斗、自我批評(píng)、開(kāi)放進(jìn)取、至誠(chéng)守信、團(tuán)隊(duì)合作作為業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略首要責(zé)任人的總經(jīng)理，要確保華為價(jià)值觀反映在公司的戰(zhàn)略上，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要確保華為價(jià)值觀是日常執(zhí)行中的一部分華為價(jià)值觀是我們決策與行動(dòng)的基本準(zhǔn)則,,價(jià)值觀,戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對(duì)現(xiàn)狀和期望業(yè)績(jī)之間差距的一種感知。業(yè)績(jī)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述。機(jī)會(huì)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所能帶來(lái)經(jīng)營(yíng)結(jié)果間差距的一種量化的評(píng)估。業(yè)績(jī)差距常?？梢酝ㄟ^(guò)高效的執(zhí)行填補(bǔ)，并且不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)填補(bǔ)一個(gè)機(jī)會(huì)差距卻需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。,市場(chǎng)結(jié)果,,戰(zhàn)略制定業(yè)績(jī)差距與機(jī)會(huì)差距–我們?cè)谀睦?戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對(duì)現(xiàn)狀和期望業(yè)績(jī)之間差距的一種感知。業(yè)績(jī)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述。機(jī)會(huì)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所能帶來(lái)經(jīng)營(yíng)結(jié)果間差距的一種量化的評(píng)估。業(yè)績(jī)差距常?？梢酝ㄟ^(guò)高效的執(zhí)行填補(bǔ)，并且不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)填補(bǔ)一個(gè)機(jī)會(huì)差距卻需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。,市場(chǎng)結(jié)果,差距定義,找出差距列出目前所有的問(wèn)題選出關(guān)鍵的差距考慮對(duì)成本，戰(zhàn)略層面的影響決定負(fù)責(zé)人,戰(zhàn)略目標(biāo),期望,執(zhí)行,市場(chǎng)結(jié)果業(yè)績(jī),現(xiàn)實(shí),,,,業(yè)績(jī)差距,機(jī)會(huì)差距,戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略設(shè)計(jì),戰(zhàn)略意圖組織機(jī)構(gòu)的方向和最終目標(biāo)，與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致市場(chǎng)洞察了解客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)向、技術(shù)的發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)狀況以找到機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，目標(biāo)是解釋市場(chǎng)上正在發(fā)生什么以及這些改變對(duì)公司來(lái)說(shuō)意味著什么創(chuàng)新焦點(diǎn)進(jìn)行與市場(chǎng)同步的探索與試驗(yàn)。從廣泛的資源中過(guò)濾想法，通過(guò)試點(diǎn)和深入市場(chǎng)的實(shí)驗(yàn)探索新想法，謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資和處理資源，以應(yīng)對(duì)行業(yè)的變化業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)對(duì)外部的深入理解，為利用內(nèi)部能力和持續(xù)增加價(jià)值探索的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)提供了基礎(chǔ)。（業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)涉及六要素客戶選擇、價(jià)值主張、價(jià)值獲取、轟動(dòng)范圍、戰(zhàn)略控制和風(fēng)險(xiǎn)管理）,市場(chǎng)結(jié)果,戰(zhàn)略制定市場(chǎng)洞察,1、宏觀分析2、行業(yè)市場(chǎng)3、競(jìng)爭(zhēng)分析4、客戶分析,了解客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)向、技術(shù)的發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)狀況以找到機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)是解釋市場(chǎng)上正在發(fā)生什么以及這些改變對(duì)公司來(lái)說(shuō)意味著什么,,領(lǐng)導(dǎo)力,價(jià)值觀,市場(chǎng)洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),創(chuàng)新焦點(diǎn),氛圍與文化,關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系,正式組織,人才,,,市場(chǎng)結(jié)果業(yè)績(jī)機(jī)會(huì),差距,,,,,,,,,,,,,,市場(chǎng)洞察對(duì)客戶，你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手影響,市場(chǎng)洞察力的缺失會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)產(chǎn)生負(fù)面影響，因?yàn)槲覀兯捎玫闹涡畔⒑图僭O(shè)可能是有瑕疵的或錯(cuò)誤的。,市場(chǎng)定位框架,,,,,,,保持/投入高增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先者,,,放棄低增長(zhǎng)市場(chǎng)參與者,,,收獲低增長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先者,,,,市場(chǎng)吸引力,競(jìng)爭(zhēng)定位,高,高,低,再評(píng)估/投入高增長(zhǎng)市場(chǎng)參與者,戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略意圖我們要去哪里,組織機(jī)構(gòu)的方向和最終目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),,領(lǐng)導(dǎo)力,價(jià)值觀,市場(chǎng)洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),創(chuàng)新焦點(diǎn),氛圍與文化,關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系,正式組織,人才,,,市場(chǎng)結(jié)果業(yè)績(jī)機(jī)會(huì),差距,,,,,,,,,,,,,1、愿景2、戰(zhàn)略目標(biāo)3、業(yè)務(wù)目標(biāo),,愿景可持續(xù)的，占優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)先地位，展示了長(zhǎng)期的，可持續(xù)的獲利能力綱領(lǐng)意義，感情契約，現(xiàn)實(shí)但有挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略目標(biāo)有效的，合理的，靈活的運(yùn)營(yíng)模式贏得現(xiàn)有市場(chǎng)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，但同時(shí)保持快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力產(chǎn)品，服務(wù)，市場(chǎng)，客戶，技術(shù)及時(shí)機(jī)近期目標(biāo)業(yè)績(jī)可衡量的指標(biāo)利潤(rùn)，成長(zhǎng)率，市場(chǎng)份額，客戶滿意度及新產(chǎn)品,戰(zhàn)略意圖,戰(zhàn)略制定創(chuàng)新焦點(diǎn),進(jìn)行與市場(chǎng)同步的探索與實(shí)驗(yàn)從廣泛的資源中過(guò)濾想法，通過(guò)試點(diǎn)和深入市場(chǎng)的實(shí)驗(yàn)探索新想法，謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資和處理資源，以應(yīng)對(duì)行業(yè)的變化,,領(lǐng)導(dǎo)力,價(jià)值觀,市場(chǎng)洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),創(chuàng)新焦點(diǎn),氛圍與文化,關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系,正式組織,人才,,,市場(chǎng)結(jié)果業(yè)績(jī)機(jī)會(huì),差距,,,,,,,,,,,,,1、未來(lái)業(yè)務(wù)組合2、創(chuàng)新模式3、資源利用,,業(yè)務(wù)組合三個(gè)成長(zhǎng)的地平線,企業(yè)創(chuàng)新三種典型的模式,產(chǎn)品,服務(wù)和市場(chǎng)創(chuàng)新應(yīng)用于聚焦客戶和進(jìn)入市場(chǎng)領(lǐng)域,發(fā)展和發(fā)行創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)入新市場(chǎng)，尋找新客戶推行新的渠道和交付路徑,運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新創(chuàng)新以改善核心職能領(lǐng)域的效能和效率,發(fā)展的最佳成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化流程以改進(jìn)生產(chǎn)力核心職能再造（改組）以提高效率,業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新創(chuàng)新用于重建和企業(yè)擴(kuò)展,發(fā)展業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的新方式建立伙伴關(guān)系快速響應(yīng)市場(chǎng)提升業(yè)務(wù)靈活性,,關(guān)注成本,關(guān)注成長(zhǎng),,,戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),1、客戶選擇2、價(jià)值主張3、價(jià)值獲得4、活動(dòng)范圍5、戰(zhàn)略控制6、風(fēng)險(xiǎn)管理,應(yīng)以對(duì)外部的深入理解為基礎(chǔ)著眼于更好的利用內(nèi)部能力和持續(xù)改進(jìn)與變革探索可替代的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),,領(lǐng)導(dǎo)力,價(jià)值觀,市場(chǎng)洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),創(chuàng)新焦點(diǎn),氛圍與文化,關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系,正式組織,人才,,,市場(chǎng)結(jié)果業(yè)績(jī)機(jī)會(huì),差距,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),,,與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)一致并作出貢獻(xiàn),客戶價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略技術(shù)轉(zhuǎn)變行業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì),可能的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組合管理市場(chǎng)試驗(yàn),,,,,,,,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),創(chuàng)新焦點(diǎn),市場(chǎng)洞察力,業(yè)績(jī)或機(jī)會(huì)差距,能力要求,對(duì)現(xiàn)有的和期望的業(yè)績(jī)之間差距的感知觸發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新,客戶選擇價(jià)值主張價(jià)值獲取活動(dòng)范圍價(jià)值持續(xù)增值風(fēng)險(xiǎn)管理,對(duì)比現(xiàn)有的與期望的,新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所要求的能力是什么包括組織、技能、考核標(biāo)準(zhǔn)、文化和對(duì)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的依賴程度。,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略制定的落腳點(diǎn)是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵,戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)先模式執(zhí)行,,領(lǐng)導(dǎo)力,價(jià)值觀,市場(chǎng)洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),創(chuàng)新焦點(diǎn),氛圍與文化,關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系,正式組織,人才,,,,市場(chǎng)結(jié)果業(yè)績(jī)機(jī)會(huì),差距,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略執(zhí)行－關(guān)鍵任務(wù),支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、尤其是價(jià)值主張的實(shí)現(xiàn)可將關(guān)鍵運(yùn)作流程的設(shè)計(jì)與落實(shí)包括在內(nèi)是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心點(diǎn)是執(zhí)行的其它部分的基礎(chǔ),,領(lǐng)導(dǎo)力,價(jià)值觀,市場(chǎng)洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),創(chuàng)新焦點(diǎn),氛圍與文化,關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系,正式組織,人才,,,,市場(chǎng)結(jié)果業(yè)績(jī)機(jī)會(huì),差距,,,,,,,,,,,,,考慮實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵任務(wù)所需要的相互依賴關(guān)系,內(nèi)部的互相依賴關(guān)系供應(yīng)商（與交易相關(guān)的同盟者）外包合作伙伴顧客與渠道興趣社區(qū)/團(tuán)體影響者,對(duì)于每一方來(lái)講，什么是他們的興趣和動(dòng)機(jī)他們之間的協(xié)同情況如何在不損害消費(fèi)者利益的前提下，什么樣的這種方案能夠保持與供應(yīng)商的雙贏關(guān)系,戰(zhàn)略執(zhí)行－正式組織,1、支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)的執(zhí)行，包括組織形態(tài)結(jié)構(gòu)和效率、決策機(jī)制、協(xié)作機(jī)制、知識(shí)管理和分享組織規(guī)模編制、層級(jí)、區(qū)域布局等是否能支持組織能力組織績(jī)效如何評(píng)價(jià)和激勵(lì)組織與個(gè)人不斷改進(jìn)2、目的是便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵(lì)個(gè)人和集體去完成團(tuán)隊(duì)的重要任務(wù),,領(lǐng)導(dǎo)力,價(jià)值觀,市場(chǎng)洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),創(chuàng)新焦點(diǎn),氛圍與文化,關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系,正式組織,人才,,,,市場(chǎng)結(jié)果業(yè)績(jī)機(jī)會(huì),差距,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略執(zhí)行－人才,關(guān)鍵崗位識(shí)別關(guān)鍵崗位人才滿足程度人才的獲取與持續(xù)發(fā)揮作用,,領(lǐng)導(dǎo)力,價(jià)值觀,市場(chǎng)洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),創(chuàng)新焦點(diǎn),氛圍與文化,關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系,正式組織,人才,,,,市場(chǎng)結(jié)果業(yè)績(jī)機(jī)會(huì),差距,,,,,,,,,,,,,執(zhí)行－文化與組織氛圍,文化行為規(guī)范氛圍對(duì)工作環(huán)境的感知,核心價(jià)值觀傳承,工作氛圍營(yíng)造,干部品德管理,,領(lǐng)導(dǎo)力,價(jià)值觀,市場(chǎng)洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),創(chuàng)新焦點(diǎn),氛圍與文化,關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系,正式組織,人才,,,,市場(chǎng)結(jié)果業(yè)績(jī)機(jī)會(huì),差距,,,,,,,,,,,,,,,市場(chǎng)結(jié)果,,,,,,,,關(guān)鍵任務(wù)相互依賴關(guān)系,,正式組織,,人才,,氛圍與文化,業(yè)績(jī)機(jī)會(huì),執(zhí)行,,差距,,,,,,,,,,,,業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),,市場(chǎng)洞察,,創(chuàng)新焦點(diǎn),,戰(zhàn)略意圖,戰(zhàn)略,,,領(lǐng)導(dǎo)力,,,,,28,素質(zhì)風(fēng)格,,70,,價(jià)值觀,領(lǐng)導(dǎo)是否展示出了風(fēng)格上的多樣性提供清楚的方向樹(shù)立高的期望值減少官僚作風(fēng)讓個(gè)人和集體為他們的行為負(fù)責(zé)指導(dǎo)個(gè)人達(dá)到良好的表現(xiàn),IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型領(lǐng)導(dǎo)力的角色,,,,,,,,,,關(guān)鍵任務(wù)相互依賴關(guān)系,正式組織,氛圍與文化,人才,業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的要求,業(yè)績(jī)和機(jī)會(huì)差距,新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)將要求對(duì)組織現(xiàn)有能力和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的依賴程度重新進(jìn)行評(píng)估,當(dāng)被賦予重要任務(wù)時(shí)，人們有完成任務(wù)所需的技能和動(dòng)力嗎,當(dāng)任何一個(gè)因素較弱或這些因素間缺乏一致性時(shí)，差距就有可能出現(xiàn)。,執(zhí)行,當(dāng)有了執(zhí)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所需的重要任務(wù)時(shí)，現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和正式的考核系統(tǒng)是否支持這些任務(wù)的完成以及所要求的綜合性,業(yè)務(wù)行為標(biāo)準(zhǔn)、非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)和權(quán)力分配方式能為關(guān)鍵任務(wù)的完成賦予活力嗎現(xiàn)有文化中是否有阻礙任務(wù)完成的因素呢,從客戶角度看，增加價(jià)值所需的具體任務(wù)是哪些與價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的相互依賴關(guān)系怎樣風(fēng)險(xiǎn)是否已被恰當(dāng)?shù)卦u(píng)估和管理,根據(jù)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的要求重新全面思考調(diào)整影響執(zhí)行的各個(gè)要素，切實(shí)保證組織的長(zhǎng)短期收益與持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展,組織機(jī)構(gòu)的方向和最終目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、英明決策、堅(jiān)定執(zhí)行、短期、長(zhǎng)期、挑戰(zhàn)性,宏觀–經(jīng)濟(jì),政治,社會(huì),技術(shù)創(chuàng)新客戶價(jià)值，競(jìng)爭(zhēng)的格局，利潤(rùn)區(qū)外部環(huán)境變化的信息渠道，敏銳洞察力，評(píng)估其影響，并采取相應(yīng)行動(dòng)事實(shí)、敏銳、變化、威脅、機(jī)會(huì),業(yè)績(jī)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述機(jī)會(huì)差距是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)所能帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果之間差距的一種量化的評(píng)估始終如一的關(guān)注戰(zhàn)略問(wèn)題，探索機(jī)會(huì)感知、不滿足、洞察力、結(jié)果,客戶價(jià)值增值，盈利能力，生態(tài)系統(tǒng)，風(fēng)險(xiǎn)管理，戰(zhàn)略制定的落腳點(diǎn)始于客戶的需求，挑戰(zhàn)假設(shè)，探索各種多贏的可能性和選擇。充分是關(guān)鍵。,增長(zhǎng)項(xiàng)目與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的平衡新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)H1,H2,H3，資源有效投入探索新想法，謹(jǐn)慎進(jìn)行投資和處理資源，以及AMBIDEXTROUS組織，應(yīng)對(duì)行業(yè)的變化，確保業(yè)務(wù)的健康增長(zhǎng),戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量,思考在BLM全過(guò)程中，HRBP的責(zé)任與活動(dòng),,領(lǐng)導(dǎo)力,價(jià)值觀,市場(chǎng)洞察,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務(wù)設(shè)計(jì),創(chuàng)新焦點(diǎn),氛圍與文化,關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系,正式組織,人才,,,,市場(chǎng)結(jié)果業(yè)績(jī)機(jī)會(huì),差距,,,,,,,,,,,,,思考如何建立與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配的組織能力,50,氛圍與文化,關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系,正式組織,人才,,,,,,,,如何有效傳承現(xiàn)有的核心價(jià)值觀基于共同的核心價(jià)值觀，如何在不同產(chǎn)業(yè)、區(qū)域建立適應(yīng)產(chǎn)業(yè)或當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)的工作氛圍,支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行需要什么樣的組織形態(tài)、組織規(guī)模和組織績(jī)效評(píng)價(jià)體系,支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行需要哪些關(guān)鍵崗位（群）如何通過(guò)有效的人才管理來(lái)滿足關(guān)鍵崗位的需求,03組織診斷,業(yè)界的定義咨詢顧問(wèn)、研究人員或管理人員運(yùn)用概念化的模型和實(shí)用的研究方法評(píng)估一個(gè)組織當(dāng)前的狀況，找到解決問(wèn)題的方法，迎接挑戰(zhàn)，提高績(jī)效。組織診斷方法、模型與過(guò)程個(gè)人理解用專業(yè)的方法和視角去理解業(yè)務(wù)和組織，識(shí)別戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的GAP，找到原因，并影響管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)。,組織診斷,組織診斷過(guò)程,達(dá)成共識(shí)邏輯優(yōu)化反饋改進(jìn),,,,診斷目的認(rèn)清事實(shí)、作出判斷、協(xié)助改進(jìn)3大原則以事實(shí)為依據(jù)、嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化、以假設(shè)為導(dǎo)向診斷團(tuán)隊(duì)明確項(xiàng)目組及團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式；梳理診斷組織特點(diǎn)與狀態(tài)；制定診斷規(guī)劃,建模,,解決方案,結(jié)論特征開(kāi)門見(jiàn)山；不能作為解決對(duì)策的就不是結(jié)論；討論的金字塔結(jié)構(gòu)診斷反饋以對(duì)方能理解的方法溝通反饋優(yōu)化輔導(dǎo)與評(píng)估項(xiàng)目里程碑跟進(jìn),,,組織氣氛建設(shè)的核心是團(tuán)隊(duì)主管組織氣氛建設(shè)效果好壞取決于團(tuán)隊(duì)主管的團(tuán)隊(duì)管理能力的高低,新定位幫助基層主管提升團(tuán)隊(duì)管理能力。通過(guò)團(tuán)隊(duì)診斷與輔導(dǎo)活動(dòng)，向基層團(tuán)隊(duì)提供更加全面深入的服務(wù)，幫助基層團(tuán)隊(duì)提升業(yè)績(jī)。關(guān)鍵目標(biāo)診斷與輔導(dǎo)相輔相成。能夠?qū)δ繕?biāo)團(tuán)隊(duì)建立全面深刻的認(rèn)識(shí)。能夠給出合適的改進(jìn)方法和改進(jìn)行動(dòng)。能夠推動(dòng)團(tuán)隊(duì)主管有效開(kāi)展改進(jìn)行動(dòng)。能夠結(jié)合事實(shí)數(shù)據(jù)引導(dǎo)主管改進(jìn)管理。,團(tuán)隊(duì)診斷與輔導(dǎo)活動(dòng),組織氛圍維度,文化變革的杠桿,參與鼓勵(lì)人們做出的選擇，鼓勵(lì)參與，發(fā)展社會(huì)關(guān)系，用團(tuán)體共識(shí)和反饋來(lái)實(shí)現(xiàn)承諾領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)行為–言行明確并始終如一信息支持信息是否能夠支持對(duì)的決策和對(duì)的行為獎(jiǎng)勵(lì)–什么行為/結(jié)果會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)是否可以真正起到激勵(lì)作用,,文化與組織氛圍,責(zé)任人們可以決定如何完成他們的工作的感覺(jué)靈活性鼓勵(lì)新想法和新方法團(tuán)隊(duì)承諾互相幫助，額外努力，相互信任，團(tuán)隊(duì)自豪感）,,,,明確性理解愿景和方向并為之努力團(tuán)隊(duì)承諾互相幫助，額外努力，相互信任，團(tuán)隊(duì)自豪感）,明確性理解愿景和方向并為之努力獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)高績(jī)效的認(rèn)可）,明確性理解愿景和方向并為之努力標(biāo)準(zhǔn)員工感覺(jué)到重點(diǎn)放在改善業(yè)績(jī)上并盡最大努力，包括設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)）,團(tuán)隊(duì)目標(biāo),團(tuán)隊(duì)能力,團(tuán)隊(duì)氣氛,員工能力,團(tuán)隊(duì)工作能力,明確愿景,確定使命,統(tǒng)一目標(biāo),技能提升,技術(shù)積累,梯隊(duì)建設(shè),成長(zhǎng)管理,態(tài)度管理,工作管理,員工關(guān)系,工作氛圍,文化氛圍,團(tuán)隊(duì)診斷模型影響團(tuán)隊(duì)工作能力的關(guān)鍵因素,團(tuán)隊(duì)診斷與輔導(dǎo)活動(dòng)的關(guān)鍵流程,,,關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),,,,目標(biāo)找到適當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)主管重視和支持。方式1、初步了解團(tuán)隊(duì)，找到團(tuán)隊(duì)的薄弱環(huán)節(jié)，并選擇合適的啟動(dòng)切入點(diǎn)。關(guān)鍵活動(dòng)針對(duì)團(tuán)隊(duì)主管的啟動(dòng)郵件。2、與團(tuán)隊(duì)主管初步交流，介紹問(wèn)題切入點(diǎn)和改進(jìn)計(jì)劃，獲取重視和支持。關(guān)鍵活動(dòng)與團(tuán)隊(duì)主管的啟動(dòng)交流會(huì)。,啟動(dòng),員工訪談,目標(biāo)獲取團(tuán)隊(duì)的詳細(xì)情況方式關(guān)鍵活動(dòng)1、制定訪談提綱和訪談問(wèn)題2、實(shí)施訪談，注意挖掘問(wèn)題背后的真實(shí)事實(shí)和數(shù)據(jù)。獲得深入答復(fù)的參考問(wèn)題1、問(wèn)題是什么2、具體表現(xiàn)是什么具體事例或者數(shù)據(jù)是什么3、造成問(wèn)題的原因可能是什么4、改進(jìn)建議,梳理與總結(jié),目標(biāo)1、獲取團(tuán)隊(duì)員工關(guān)注的問(wèn)題2、建立對(duì)團(tuán)隊(duì)的全景式認(rèn)識(shí)，不僅僅是員工反饋出來(lái)的信息，還能發(fā)掘隱含的信息。方式1、梳理問(wèn)題點(diǎn)。2、分門別類。3、原因型魚(yú)骨圖。關(guān)鍵活動(dòng)輸出員工訪談總結(jié)。,分析與建議,目標(biāo)1、選擇需要改進(jìn)的關(guān)鍵問(wèn)題。2、針對(duì)關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)管理領(lǐng)域，制定改進(jìn)思想和改進(jìn)行動(dòng)。方式分析工具對(duì)策型魚(yú)骨圖關(guān)鍵活動(dòng)輸出團(tuán)隊(duì)診斷報(bào)告。診斷報(bào)告關(guān)鍵內(nèi)容1、描述團(tuán)隊(duì)的整體情況，給出全景圖。2、提供團(tuán)隊(duì)管理的改進(jìn)建議。3、改進(jìn)建議包括改進(jìn)思路和改進(jìn)行動(dòng)。只有改進(jìn)思路是不夠的，還要有可以落地執(zhí)行的改進(jìn)行動(dòng)。,診斷交流,目標(biāo)1、幫助基層主管改進(jìn)工作方法，提供團(tuán)隊(duì)工作能力。2、通過(guò)與基層主管的交流，了解診斷分析的不足。方式關(guān)鍵活動(dòng)診斷交流注意事項(xiàng)真誠(chéng)、尊重、有強(qiáng)烈的服務(wù)意識(shí)。,管理優(yōu)化宣講會(huì),目標(biāo)1、向全體員工表達(dá)管理團(tuán)隊(duì)正視不足、勇于改進(jìn)、打造卓越團(tuán)隊(duì)的積極意愿。2、向全體員工展示團(tuán)隊(duì)工作改進(jìn)思想與行動(dòng)，進(jìn)行公開(kāi)承諾。3、引導(dǎo)、激發(fā)管理團(tuán)隊(duì)提升團(tuán)隊(duì)管理的積極意愿，能夠更主動(dòng)更有效的進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理工作。4、引導(dǎo)、激發(fā)全體員工參與團(tuán)隊(duì)改進(jìn)工作，提高全體員工的工作積極性。,管理優(yōu)化宣講會(huì),方式1、開(kāi)場(chǎng)。2、介紹團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)與不足。3、解讀團(tuán)隊(duì)面臨的問(wèn)題與挑戰(zhàn)。4、傾聽(tīng)員工更深入的反饋。5、提出改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃。6、傾聽(tīng)員工更深入的反饋。7、重復(fù)36，直到全部問(wèn)題和改進(jìn)行動(dòng)處理完畢。8、總結(jié)。,團(tuán)隊(duì)診斷與輔助的關(guān)鍵能力,關(guān)鍵能力對(duì)團(tuán)隊(duì)管理思想和方法有深刻的理解。有強(qiáng)的信息挖掘和搜集能力。有強(qiáng)的抽象、歸納、分類能力。,目標(biāo)能夠基于比較離散的、不完備的信息，建立對(duì)團(tuán)隊(duì)的全面深入的認(rèn)識(shí)，并給出合適的工作進(jìn)行指導(dǎo)。,04教練式輔導(dǎo),教練式輔導(dǎo)GROW,GROW模型是教練式輔導(dǎo)的一種方法，是IBM等公司普遍使用的成熟的輔導(dǎo)方法。GROW模型的教練式輔導(dǎo)是通過(guò)富有技巧性的提問(wèn)和結(jié)構(gòu)清晰地工作流程幫助被輔導(dǎo)者釋放潛能，增強(qiáng)認(rèn)識(shí)，承擔(dān)責(zé)任，使其績(jī)效最大化。,,增強(qiáng)意識(shí)承擔(dān)責(zé)任,教練式輔導(dǎo)既是一種方法，也是一種思維模式，而且不僅僅適用于管理者對(duì)員工的輔導(dǎo)，同樣適用于其他領(lǐng)域。,GOAL,REALLTY,OPTIONS,WILL,COACHING,手把手指導(dǎo)VS教練式輔導(dǎo),手把手指導(dǎo),被動(dòng)的做事，主動(dòng)性差缺少責(zé)任感增加依賴性適用于準(zhǔn)備度低的員工適用于時(shí)間緊迫的簡(jiǎn)單問(wèn)題授人以魚(yú)，三餐之需,教練式輔導(dǎo),提升獨(dú)立思考和解決問(wèn)題的能力主動(dòng)做事，能力提升，個(gè)人成長(zhǎng)激發(fā)被輔導(dǎo)者的潛能雙方建立更深的信任關(guān)系適用于有一定準(zhǔn)備的人授人以漁，終身之用,,,管理者的角色,管理者應(yīng)當(dāng)是教練啟發(fā)思路，判斷正誤，職業(yè)導(dǎo)師管理者應(yīng)當(dāng)是合作伙伴解決難題，提供幫助，鼓舞士氣管理者應(yīng)當(dāng)是協(xié)調(diào)人加強(qiáng)溝通，銜接工作關(guān)系，排解糾紛,GROW（目標(biāo)、現(xiàn)實(shí)、選擇、意愿）輔導(dǎo)模式,目標(biāo)（GOAL）,現(xiàn)實(shí)（REALITY）,選擇方案（OPTIONS）,意愿（WILL）,,,,在這次任務(wù)中我們究竟達(dá)成什么樣的目標(biāo)心里的長(zhǎng)期目標(biāo)是什么,現(xiàn)狀是怎樣的目前為止你做了哪些事情還有誰(shuí)參與了,采取行動(dòng)的承諾你要做什么什么時(shí)候做需要什么樣的協(xié)助,你會(huì)怎樣做還有哪些備選方案還有哪些新的可能性,建立目標(biāo)今天主要想談些什么事你希望談出什么樣的結(jié)果我們應(yīng)該如何確定目標(biāo)你怎么看目標(biāo)是積極、有挑戰(zhàn)性而且可達(dá)成的嗎您會(huì)如何衡量您想何時(shí)達(dá)到您對(duì)目標(biāo)的個(gè)人控制力有多大有什么樣的里程碑,了解現(xiàn)狀現(xiàn)在情況怎樣發(fā)生了什么為解決問(wèn)題，你采取了哪些措施結(jié)果又怎樣請(qǐng)舉出例子來(lái)證明你的判斷、想法。還有誰(shuí)也涉及到了你如何評(píng)價(jià)現(xiàn)狀假如需要打分的話，你現(xiàn)在會(huì)給出多少分,討論方案我們?cè)撛趺唇鉀Q這個(gè)問(wèn)題有什么選擇嗎更多的選擇是哪些你覺(jué)得別人會(huì)怎么做我提個(gè)建議好嗎我以前見(jiàn)過(guò)別人在這種情況下，你覺(jué)得對(duì)你有啟發(fā)嗎還有誰(shuí)能幫忙,達(dá)成意見(jiàn)接下來(lái)你打算怎么辦在這些方法中，你傾向于哪一種什么時(shí)候開(kāi)始什么時(shí)候做完除以你以外，還需要和誰(shuí)的幫助你覺(jué)得可能會(huì)有什么樣的困難和阻力你打算如何面對(duì)我們之間需要如何溝通跟進(jìn),,教練式輔導(dǎo)目標(biāo)（G）,GROW制定目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)幫助被輔導(dǎo)者明確他自己想要達(dá)成的目標(biāo)，而不是輔導(dǎo)者的目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合，很多情況下浮于表面的問(wèn)題不是真正的問(wèn)題盡可能使被輔導(dǎo)者的目標(biāo)SMART化,GROW制定目標(biāo)的常用問(wèn)題你的目標(biāo)是什么你想要達(dá)成什么你想何時(shí)達(dá)成你希望發(fā)生而現(xiàn)在還沒(méi)有發(fā)生的事情是什么你的長(zhǎng)期目標(biāo)是什么為什么這個(gè)目標(biāo)對(duì)你很重要業(yè)界標(biāo)桿（或者其他優(yōu)秀的標(biāo)桿）是如何做的他們的做法對(duì)你有什么啟發(fā)和借鑒,目標(biāo),通過(guò)提問(wèn)讓被輔導(dǎo)者想透，而非給出“答案”,教練式輔導(dǎo)現(xiàn)實(shí)（R）,GROW了解現(xiàn)狀階段的關(guān)鍵點(diǎn)在此階段，輔導(dǎo)者要和被輔導(dǎo)者一起了解現(xiàn)實(shí)情況，盡量更多的了解現(xiàn)狀，并識(shí)別所有妨礙因素。輔導(dǎo)者本人絕不做假設(shè)，被輔導(dǎo)者最了解發(fā)生了什么促使被輔導(dǎo)者思考，幫助被輔導(dǎo)者看到全部事實(shí)鼓勵(lì)被輔導(dǎo)者描述現(xiàn)狀、提供具體事例而不是判斷,GR

簡(jiǎn)介：接待人員準(zhǔn)備工作指導(dǎo)書接待人員準(zhǔn)備工作指導(dǎo)書客戶工程部接到各辦事處、各系統(tǒng)部或其它部門發(fā)來(lái)的客戶接待計(jì)劃書，由值班經(jīng)理指定該批客戶的接待負(fù)責(zé)人。接待負(fù)責(zé)人接受任務(wù)后，在客人到達(dá)前，要著手做好以下準(zhǔn)備工作一、確認(rèn)各項(xiàng)信息的準(zhǔn)確性；二、確定接待計(jì)劃及日程；三、根據(jù)接待計(jì)劃填制任務(wù)令；四、預(yù)訂車輛、住房、會(huì)議室、參觀地點(diǎn)等；五、發(fā)送工作聯(lián)絡(luò)單，預(yù)約其它部門接待人員進(jìn)行接待準(zhǔn)備工作；六、檢查各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。挖掘信息準(zhǔn)備分工食品采購(gòu)（超營(yíng)）、保潔、電子設(shè)備調(diào)整（克強(qiáng)）、正裝、文案（惠澤）、一、確認(rèn)信息一、確認(rèn)信息1、接待負(fù)責(zé)人在認(rèn)真閱讀客戶接待計(jì)劃的基礎(chǔ)上，需進(jìn)一步與相關(guān)客戶經(jīng)理或項(xiàng)目責(zé)任人落實(shí)以下信息（1）到達(dá)時(shí)間和地點(diǎn)及迎接時(shí)的要求；（2）客戶名單、確切人數(shù)（包括陪同人員）、是否有邊防證等有效證件；（3）客戶級(jí)別及接待規(guī)格、費(fèi)用支付情況；（4）來(lái)訪目的、客戶背景、重要來(lái)客個(gè)人信息及要公司配合的方面；（5）日程安排要求等其它通知單上不明確的接待細(xì)節(jié)，以便在此基礎(chǔ)上合理地有針對(duì)性地實(shí)施客戶接待計(jì)劃。2、與各接待協(xié)作單位的可行性確認(rèn)與各接待協(xié)作單位的可行性確認(rèn)A落實(shí)住宿賓館（酒店）是否有所要求的房間類型和數(shù)量；B客戶參觀公司的內(nèi)容及可操作性（是否上班或參觀時(shí)有客戶沖突）；C交流需用的會(huì)議室是否有空；D要求會(huì)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)是否可安排；E特殊日程安排或非公司協(xié)議游覽景點(diǎn)是否可安排等。和管理服務(wù)機(jī)制等方面。BB類客人，由相關(guān)產(chǎn)品或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人陪同，有選擇地參觀公司，講解時(shí)著重于產(chǎn)品技術(shù)性能、企業(yè)文化、公司規(guī)模等；CC類客戶，由接待負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)參觀用服大廈、二樓展廳、培訓(xùn)中心，著重于客人感興趣的業(yè)務(wù)方面和公司規(guī)模。參觀、會(huì)見(jiàn)與交流要根據(jù)客人來(lái)訪目的作一些有針對(duì)性的安排參觀、會(huì)見(jiàn)與交流要根據(jù)客人來(lái)訪目的作一些有針對(duì)性的安排A對(duì)選型考察的客戶，要多安排技術(shù)交流、技術(shù)匯報(bào)根據(jù)銷售項(xiàng)目相關(guān)的產(chǎn)品，請(qǐng)產(chǎn)品部各相關(guān)系統(tǒng)部人員給客人作專題技術(shù)講座和交流。同時(shí)注意結(jié)合公司各階段重點(diǎn)推廣的不同產(chǎn)品項(xiàng)目，安排相應(yīng)的技術(shù)匯報(bào)，各技術(shù)專題講座安排1小時(shí)為宜。另外，可安排客人參觀深圳商業(yè)網(wǎng)樣板點(diǎn)，時(shí)間約為1小時(shí)。B對(duì)局方運(yùn)維部門的領(lǐng)導(dǎo)，可以安排參觀深圳商業(yè)網(wǎng)各樣板點(diǎn)和青青世界培訓(xùn)中心等并作詳細(xì)介紹。C對(duì)來(lái)參觀訪問(wèn)的局方黨政領(lǐng)導(dǎo)干部可以多安排一些企業(yè)文化、管理方面的交流時(shí)間，可以請(qǐng)人力資源部和華為人報(bào)派人與客人交流；D對(duì)來(lái)進(jìn)行商務(wù)談判、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品認(rèn)證鑒定、合同簽字儀式、合作合資洽談等公務(wù)訪問(wèn)的客戶，要協(xié)調(diào)好相關(guān)部門的協(xié)作，同時(shí)根據(jù)客戶來(lái)訪歷史安排其參觀公司新的參觀內(nèi)容；領(lǐng)導(dǎo)會(huì)見(jiàn)及陪餐領(lǐng)導(dǎo)會(huì)見(jiàn)及陪餐A原則上，A類客戶（地區(qū)局（副）局長(zhǎng)以上的）到訪需安排市場(chǎng)部副總裁或以上級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)出面迎賓、會(huì)見(jiàn)、座談、陪同參觀或陪同接風(fēng)宴、送行宴至少一次，停留期間可安排各系統(tǒng)部或產(chǎn)品部（副）總經(jīng)理會(huì)談或陪餐。B其它類客戶視來(lái)訪目的、重要程度安排相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)出面會(huì)見(jiàn)或陪餐；C對(duì)從競(jìng)爭(zhēng)廠家接過(guò)來(lái)的選型考察客戶，接待規(guī)格都要相應(yīng)提高一個(gè)級(jí)別，如原本是B類客戶，按A類接待，在住宿、領(lǐng)導(dǎo)會(huì)見(jiàn)方面要顯出重視的程度。餐飲A類客戶因需領(lǐng)導(dǎo)陪餐，每餐的時(shí)間、地點(diǎn)要事先計(jì)劃好。所有客戶的迎接和送行兩餐要相對(duì)隆重一點(diǎn)，在公司參觀當(dāng)天可安排客餐廳用午餐，在外

簡(jiǎn)介：生動(dòng)又遙遠(yuǎn)的“華為”－農(nóng)產(chǎn)品學(xué)院企業(yè)案例內(nèi)部分享－,謝華2013年3月18日,源起,因?yàn)閷?duì)華為突然“熟悉的陌生”，心中充滿尊敬、滿懷對(duì)華為期待，所以有了這次歷時(shí)3個(gè)月的企業(yè)案例的理解和挖掘，,我心目中的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者一幫患有輕度妄想癥的理想主義者,軍隊(duì)與領(lǐng)導(dǎo)者,軍隊(duì)效率、紀(jì)律、執(zhí)行力、權(quán)威、目標(biāo)西點(diǎn)軍校在美國(guó)，最大、最優(yōu)秀的“商學(xué)院”，不是哈佛、不是斯坦福，而是西點(diǎn)軍校。據(jù)美國(guó)商務(wù)年鑒的一個(gè)統(tǒng)計(jì)，二戰(zhàn)以來(lái)，在世界500強(qiáng)企業(yè)中，西點(diǎn)軍校培養(yǎng)出的董事長(zhǎng)有1000多名、副董事長(zhǎng)有2000多名，總裁、總經(jīng)理、董事有5000多名有軍隊(duì)背景的中國(guó)企業(yè)家聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、華為的任正非、華潤(rùn)集團(tuán)的寧高寧、萬(wàn)科的王石、華遠(yuǎn)的任志強(qiáng)、廣廈集團(tuán)的孫廣信、科龍的潘寧、杉杉集團(tuán)的鄭永剛、宅急送的陳平等等,組織的三元素,我們的視角（1/2）,,,,,知識(shí)管理組織積累,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,我們的視角（2/2）,,,,,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,組織理念組織語(yǔ)言組織行為,研發(fā)線營(yíng)銷線管理線,知識(shí)管理組織積累,行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團(tuán)隊(duì)前瞻（部門、項(xiàng)目）,,目錄,第O部分華為的歷程第一部分華為的組織第二部分華為的前瞻第三部分華為的隊(duì)伍第四部分華為任正非結(jié)束語(yǔ),我們的視角,,,,,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,組織理念組織語(yǔ)言組織行為,研發(fā)線營(yíng)銷線管理線,知識(shí)管理組織積累,行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團(tuán)隊(duì)前瞻（部門、項(xiàng)目）,中國(guó)信息通訊業(yè)的四巨頭_巨大中華,螞蟻對(duì)抗大象，需要一批夢(mèng)想家，一批富于想象力的理想主義者。讓我能記住這四個(gè)二十多年前的中年男人吧巨龍公司創(chuàng)始人鄔江興，大唐電信創(chuàng)始人周寰，中興創(chuàng)始人侯為貴，華為公司任正非我們回顧過(guò)去，是為了展望未來(lái)、反省自身,中國(guó)信息通訊業(yè)的四巨頭_巨大中華,巨龍的今天傷仲永大唐的今天傷仲永中興華為“巨大中華”一度成了民族電信制造業(yè)的代名詞，在業(yè)內(nèi)叫得很響。據(jù)說(shuō)“巨大中華”最早是信息產(chǎn)業(yè)部吳基傳部長(zhǎng)叫出來(lái)的。因?yàn)楹軠惽?，?dāng)時(shí)通信制造領(lǐng)域最好的幾家企業(yè)巨龍通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為頭一個(gè)字連起來(lái)剛好是非常響亮的名字“巨大中華”。于是，領(lǐng)導(dǎo)也好、媒體也好，經(jīng)常會(huì)提到“巨大中華”，并以此來(lái)代表民族通信制造業(yè)的崛起?！熬薮笾腥A”都在通信領(lǐng)域，都是靠程控交換機(jī)起家，應(yīng)該說(shuō)起點(diǎn)差不多。市場(chǎng)環(huán)境差不多，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差不多。在如此眾多相同因素下，為什么時(shí)隔三年，四家企業(yè)會(huì)出現(xiàn)如此巨大的差距“巨大中華”今日為何差距這么大；人民日?qǐng)?bào)2002年05月13日第十二版；1998年，華為銷售收入89億多元，最小的大唐是9億元。而四家的利潤(rùn)都過(guò)了億。從這個(gè)數(shù)字可以看出，當(dāng)時(shí)大家差距不大。時(shí)隔三年，情況大變。2001年，華為的銷售收入已經(jīng)發(fā)展到255億，利潤(rùn)超過(guò)20億；中興銷售收入93億，利潤(rùn)57億；大唐銷售收入205億，利潤(rùn)3600萬(wàn)元；巨龍銷售收入據(jù)說(shuō)是3億4億，利潤(rùn)為負(fù)9000萬(wàn)。從中不難看出，排第一的華為與巨龍的差距已由1998年的不到3倍擴(kuò)大到60多倍，而利潤(rùn)更沒(méi)法相比。,華為的昨天，今天，明天,1988創(chuàng)立于中國(guó)深圳。1989自主開(kāi)發(fā)PBX。1994推出CC08數(shù)字程控交換機(jī)。1995成立知識(shí)產(chǎn)權(quán)部。成立北京研發(fā)中心，并于2003年通過(guò)了CMM4級(jí)認(rèn)證。1996推出綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH設(shè)備。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案。成立上海研發(fā)中心，并于2004年通過(guò)了CMM5級(jí)認(rèn)證。1997推出GSM設(shè)備。與TEXASINSTRUMENTS、MOTOROLA、IBM、INTEL、AGERESYSTEMS、SUNMICROSYSTEMS、ALTERA、QUALCOMM、INFINEON和MICROSOFT，成立了聯(lián)合研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。截至2005年6月，華為共有10所聯(lián)合研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。從1997年起，IBM,TOWERSPERRIN,THEHAYGROUP,PRICEWATERHOUSECOPPERS（PWC）和FRAUNHOFERGESELLSCHAFTFHG成為華為在流程變革、員工股權(quán)計(jì)劃、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制方面的顧問(wèn)。與這些主要的跨國(guó)咨詢公司的合作，使華為可以隨時(shí)了解行業(yè)的最新動(dòng)態(tài)。1998產(chǎn)品數(shù)字微蜂窩服務(wù)器控制交換機(jī)獲得了專利。成立南京研發(fā)中心，并于2003年6月通過(guò)了CMM4級(jí)認(rèn)證。1999成為中國(guó)移動(dòng)全國(guó)CAMELPHASEII智能網(wǎng)的主要供應(yīng)商，該網(wǎng)絡(luò)是當(dāng)時(shí)世界上最大和最先進(jìn)的智能網(wǎng)絡(luò)。成立班加羅爾研發(fā)中心，并于2001年通過(guò)了CMM4級(jí)認(rèn)證，在2003年通過(guò)CMM5級(jí)認(rèn)證。2000合同銷售額超過(guò)265億美元，其中海外銷售額超過(guò)1億美元。在美國(guó)硅谷和達(dá)拉斯設(shè)立研發(fā)中心。200110GBPSSDH系統(tǒng)開(kāi)始在德國(guó)的柏林進(jìn)行商用。根據(jù)RHK的統(tǒng)計(jì)，華為的光纖系列產(chǎn)品穩(wěn)居亞太地區(qū)市場(chǎng)份額的第1名。將華為的一個(gè)分公司AVANSYS以7億5千萬(wàn)美元出售給EMERSON。成為國(guó)際電信聯(lián)盟的成員。2002盡管2001年到2002年間，全球電信基礎(chǔ)設(shè)施的投資下降了50％，華為的國(guó)際銷售額還是增長(zhǎng)了68％，從2001年的328億美元上升到2002年的552億美元。華為通過(guò)了UL的TL9000質(zhì)量管理系統(tǒng)認(rèn)證。為中國(guó)移動(dòng)部署世界上第一個(gè)移動(dòng)模式WLAN。2003CISCOSYSTEMS指控華為侵犯部分CISCO技術(shù)專利；但是，CISCO最終撤回了訴狀，雙方解決了所有的專利糾紛，并承認(rèn)華為沒(méi)有侵權(quán)行為。在世界各地部署了1億個(gè)CC08端口，創(chuàng)造了行業(yè)記錄。與3COM成立合資企業(yè)，生產(chǎn)企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。通過(guò)了DNV（DETNORSKEVERITAS）的ISO14001認(rèn)證。在12月為阿聯(lián)酋電信公司ETISALAT提供了一項(xiàng)覆蓋全國(guó)范圍的UMTS服務(wù)，強(qiáng)化了ETISALAT技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，同時(shí)幫助其成為中東和阿拉伯世界中第一個(gè)引進(jìn)第三代網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)商。2004與西門子成立合資企業(yè)，針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)TDSCDMA移動(dòng)通信技術(shù)。華為贏得中國(guó)電信的國(guó)家骨干網(wǎng)優(yōu)化合同。此項(xiàng)目的目標(biāo)是優(yōu)化中國(guó)電信在廣東省的163個(gè)骨干網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)合同，華為的高端路由器NE5000獲得了TSR采購(gòu)合同100％的市場(chǎng)份額，成功地進(jìn)入了國(guó)家骨干網(wǎng)的兩個(gè)超級(jí)節(jié)點(diǎn)。同時(shí)，華為的GBIT交換路由器NE80贏得了該項(xiàng)目75的市場(chǎng)份額。華為與中國(guó)電信簽署合同，建造1,200多萬(wàn)個(gè)ADSL線路，進(jìn)一步鞏固了華為作為中國(guó)電信最大戰(zhàn)略伙伴的地位。獲得由FROSTSULLIVAN頒發(fā)的“亞太區(qū)2004年度最有前途企業(yè)”和“亞太區(qū)2004年度寬帶設(shè)備供應(yīng)商”兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。FROSTSULLIVAN是一家全球市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)，提供有關(guān)新興高科技和產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的信息和情報(bào)。獲得從29家銀行共同提供為期三年的3億6千萬(wàn)美元的貸款，用于實(shí)施公司的全球發(fā)展規(guī)劃。華為贏得為荷蘭運(yùn)營(yíng)商TELFORT提供UMTS網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的合同。2005與英國(guó)MARCONI公司簽署了互助商品代銷協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議及初期達(dá)成的諒解備忘錄，兩家公司互相銷售對(duì)方的部分產(chǎn)品。MARCONI將僅以MARCONI的品牌向電信運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)銷華為的電信級(jí)數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，而華為將在其無(wú)線網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目中轉(zhuǎn)銷MARCONI的微波設(shè)備，包括下一代微波設(shè)備以及相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。贏得了為泰國(guó)CAT建設(shè)全國(guó)性CDMA2000的3G網(wǎng)絡(luò)，價(jià)值187億美元。為海嘯受災(zāi)國(guó)提供了500萬(wàn)美元現(xiàn)金和設(shè)備的捐贈(zèng)。成為澳大利亞運(yùn)營(yíng)商OPTUS的DSL合作商，提供支持高速數(shù)據(jù)、語(yǔ)音（包括IP語(yǔ)音業(yè)務(wù)）、視頻廣播和商業(yè)服務(wù)的DSL接入設(shè)備。成為英國(guó)電信（簡(jiǎn)稱BT）首選的21CN網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21CN網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入（MSAN）部件和傳輸設(shè)備。獲得了在中國(guó)生產(chǎn)和銷售手機(jī)的許可。20065月8日，華為推出了新企業(yè)標(biāo)識(shí)。新標(biāo)識(shí)體現(xiàn)了華為聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧的核心價(jià)值觀。在06年香港ITU展上，華為推出了基于ALLIP網(wǎng)絡(luò)的FMC解決方案。華為移動(dòng)軟交換用戶數(shù)突破一億。作為全球移動(dòng)軟交換市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，華為移動(dòng)軟交換出貨量居全球第一。沃達(dá)豐選擇華為承建其西班牙WCDMA/HSDPA無(wú)線接入網(wǎng)絡(luò)。摩托羅拉和華為UMTS聯(lián)合研發(fā)中心在滬成立。該合作旨在為全球客戶提供功能更強(qiáng)大、全面的UMTS產(chǎn)品解決方案和高速分組接入方案（HSPA）。EMOBILE選擇華為為其部署日本第一個(gè)基于IP的HSDPA無(wú)線接入網(wǎng)絡(luò)。華為與3COM完成針對(duì)H3C的競(jìng)購(gòu)。美國(guó)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商LEAP選擇華為建設(shè)3G網(wǎng)絡(luò)，該CDMA3G網(wǎng)絡(luò)將覆蓋美國(guó)加利福尼亞州、愛(ài)達(dá)荷州、內(nèi)華達(dá)州等重要地區(qū)。該企業(yè)在中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的2006年度中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第五十七，2007年度中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第五十一。2007年合同銷售額達(dá)到160億美元。2007年前英國(guó)電信高管MICKREEVE空降華為除了作為BT的技術(shù)官員外，MICKREEVE個(gè)人網(wǎng)站資料顯示他還是一位吉他好手。2007年10月4日消息，據(jù)LIGHTREADING報(bào)道，前英國(guó)電信集團(tuán)技術(shù)官M(fèi)ICKREEVE將加盟華為，擔(dān)任戰(zhàn)略顧問(wèn)一職。MICKREEVE自今年5月于英國(guó)電信退休，在網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)以及運(yùn)營(yíng)支撐系統(tǒng)領(lǐng)域極具經(jīng)驗(yàn)，他在ITU及電信管理論壇等組織的標(biāo)準(zhǔn)化工作方面作出過(guò)重要貢獻(xiàn)。MICKREEVE即將代表中國(guó)華為參加在巴黎舉行的歐洲寬帶論壇BROADBANDWORLDFORUMEUROPE。MICKREEVE為歐洲老牌電信運(yùn)營(yíng)商英國(guó)電信“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”的規(guī)劃者之一。去年4月，英國(guó)電信確定其“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”供應(yīng)名錄，8家設(shè)備商分享了188億美元的訂單，華為占據(jù)接入和傳輸兩個(gè)領(lǐng)域的各一席。MICKREEVE在英國(guó)電信的最后一段職場(chǎng)時(shí)期，他負(fù)責(zé)主管實(shí)施PBT以太網(wǎng)技術(shù)。PBT技術(shù)是IEEE8021AH標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的最新演進(jìn)特性之一，其設(shè)計(jì)初衷和最大的價(jià)值體現(xiàn)是深入挖潛傳統(tǒng)以太網(wǎng)技術(shù)以及相關(guān)設(shè)備。LIGHTREADING并認(rèn)為，西門子通信等制造商在PBT技術(shù)方面緊隨北電網(wǎng)絡(luò)，而華為正試圖在以太網(wǎng)領(lǐng)域樹(shù)立話語(yǔ)權(quán)。但是這一推斷尚未得到華為的證實(shí)。2009年1月16日，北歐電信運(yùn)營(yíng)商TELIASONERA宣布簽署兩項(xiàng)4GLTE商用網(wǎng)絡(luò)合同，中國(guó)華為和瑞典愛(ài)立信將在歐洲建設(shè)LTE移動(dòng)寬帶，這也是全世界首個(gè)商用的LTE網(wǎng)絡(luò)。,華為的昨天，今天，明天,華為2012年攬2202億銷售收入；同比增長(zhǎng)8；凈利潤(rùn)154億元，同比大幅增長(zhǎng)33。位列全球通訊設(shè)備制造商前五位。同城兄弟中興通訊也于20日晚間發(fā)布2012年業(yè)績(jī)預(yù)告，與華為形成冰火兩重天的鮮明對(duì)比。業(yè)績(jī)預(yù)告稱，全年歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)同比下降2213524077，虧損為25億元至29億元。這一數(shù)字創(chuàng)下了中興通訊自成立以來(lái)的最高虧損記錄。,2013年01月23日0439南方都市報(bào)微博,華為的昨天，今天，明天,水平整合垂直擴(kuò)展價(jià)值優(yōu)先合作共贏,云管端,創(chuàng)變改變命運(yùn)，堅(jiān)韌鑄就成功消費(fèi)者BG2013年新年致辭消費(fèi)者BG的同事們大家可能已了解近期心聲社區(qū)發(fā)布的“消費(fèi)者BG深刻理解商業(yè)成功整風(fēng)學(xué)習(xí)材料”。您可能會(huì)有疑問(wèn)“2012年我們做得怎么樣，我們的夢(mèng)想和追求還在嗎”預(yù)計(jì)2012年，消費(fèi)者BG將實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)超過(guò)40％，這說(shuō)明我們盈利能力得到了明顯改善。在行業(yè)洗牌期，誰(shuí)擁有盈利，就意味著誰(shuí)有機(jī)會(huì)主宰未來(lái)。一些業(yè)界公司的發(fā)展危機(jī)，某種原因正是忽視了“商業(yè)成功”的本質(zhì)。另一方面，預(yù)計(jì)銷售收入（規(guī)模指標(biāo)）約74億美元，僅同比增長(zhǎng)10％左右。因此，如何看待我們2012年的得失，又以怎樣的心態(tài)迎接2013年需要我們認(rèn)真分析回答。追求的高度，決定了付出的艱辛程度。2012年，我們開(kāi)啟從傳統(tǒng)B2B業(yè)務(wù)模式向B2B2C、B2C模式的艱苦轉(zhuǎn)變。從ODM白牌到OEM華為品牌、從FEATUREPHONE重點(diǎn)轉(zhuǎn)到SMARTPHONE、從低端擴(kuò)展到中高端,這三個(gè)轉(zhuǎn)變，猶如在快速行駛的汽車上更換輪胎，其艱苦，非躬自入局者無(wú)法感受。一萬(wàn)名消費(fèi)者BG將士，無(wú)數(shù)個(gè)日日夜夜的努力，無(wú)數(shù)次摔倒后的反思和總結(jié)回首讓我們熱淚盈眶。這一年，智能手機(jī)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力及用戶體驗(yàn)明顯提升；移動(dòng)寬帶新機(jī)會(huì)點(diǎn)M2M業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長(zhǎng)；家庭終端強(qiáng)力扭轉(zhuǎn)2011年經(jīng)營(yíng)頹勢(shì)，實(shí)現(xiàn)盈利。這一年，“端云協(xié)同，力出一孔”戰(zhàn)略啟航，具有華為特質(zhì)的EMOTIONUI成功發(fā)布，終端云服務(wù)初步構(gòu)建；終端芯片在機(jī)頂盒領(lǐng)域快速增長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率躍為第一。這一年，我們繼續(xù)加大研發(fā)投入，減少機(jī)型聚焦精品抓盈利，重視用戶體驗(yàn),我們?cè)谔炀€性能、功耗、拍照效果、音頻等研發(fā)核心領(lǐng)域的能力得到快速提升。這一年，我們抓品牌，促營(yíng)銷，以零售掌控為重心，開(kāi)放市場(chǎng)和電子商務(wù)并重，初見(jiàn)成效。這一年，我們有效控制庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，庫(kù)存同比改進(jìn)30％。這一年，我們開(kāi)展全員站店活動(dòng)，“以消費(fèi)者為中心”思想觀念正在深入人心現(xiàn)在，我們絲毫不懷疑我們正朝著一個(gè)更健康的發(fā)展趨勢(shì)邁進(jìn)，我們絲毫不懷疑我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們絲毫不懷疑我們面向B2C轉(zhuǎn)變的能力和決心，我們更絲毫不懷疑我們終端人的夢(mèng)想終究會(huì)實(shí)現(xiàn)但是，阻礙我們朝遠(yuǎn)大目標(biāo)前行的，往往是腳底的一粒沙子。那些暗藏在思想深處的沙子每天影響我們的行為不聚焦商業(yè)成功的狹隘技術(shù)情結(jié)、對(duì)最終消費(fèi)者的意識(shí)淡漠和反應(yīng)遲緩、在上市壓力面前對(duì)質(zhì)量的妥協(xié)、不敢于擔(dān)責(zé)而囿于小部門利益及個(gè)人工作舒適區(qū)、日常工作不能開(kāi)放心態(tài)，接受不了批評(píng)，工作輸出沒(méi)做到高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，得過(guò)且過(guò)等等隨時(shí)會(huì)給我們帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致我們前功盡棄。強(qiáng)者聞過(guò)則喜，任何的建議、批評(píng)都是改進(jìn)的契機(jī)。終端行業(yè)容易泡沫化，曇花一現(xiàn)者多，公司強(qiáng)調(diào)以商業(yè)成功為導(dǎo)向的整風(fēng)，正是抓住了終端業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，將盈利和風(fēng)險(xiǎn)控制作為重要導(dǎo)向牽引考核，是我們可持續(xù)發(fā)展的有力保障。2013年，我們要沉著、冷靜、智慧地去堅(jiān)持每一天開(kāi)放心態(tài)、精益求精、如履薄冰，敢于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、更要提出有建設(shè)性的意見(jiàn)并及時(shí)改進(jìn)，提升每個(gè)人的工作交付質(zhì)量?！袄K鋸木斷，水滴石穿”，持續(xù)改進(jìn)、持之以恒、追求卓越這恰恰就是組織的正能量，而這種正能量讓我們心胸更開(kāi)闊與包容，讓組織更具意志與活力。我們要以這樣的心態(tài)去迎接新的一年。2013年，我們將進(jìn)一步貫徹公司三亞會(huì)議精神，堅(jiān)定“以消費(fèi)者為中心”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變方向繼續(xù)減少機(jī)型做精品，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，特別是外觀設(shè)計(jì)、用戶購(gòu)買與使用體驗(yàn)，延長(zhǎng)產(chǎn)品市場(chǎng)生命周期。精品不是高規(guī)格和高成本，精品意味著比較同檔位競(jìng)品帶給消費(fèi)者更有優(yōu)勢(shì)的價(jià)值體驗(yàn)，受到目標(biāo)用戶群的廣泛認(rèn)可，精品的銷售周期要力爭(zhēng)9個(gè)月、12個(gè)月。我們要繼續(xù)緊抓產(chǎn)品和流程體系的效率優(yōu)化，堅(jiān)持在戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃的源頭“謀定而后動(dòng)”。以提升產(chǎn)品美譽(yù)度為核心，端到端嚴(yán)控產(chǎn)品質(zhì)量，從細(xì)節(jié)上狠抓用戶體驗(yàn)，堅(jiān)定不移做品牌。進(jìn)一步聚焦重點(diǎn)國(guó)家、重點(diǎn)客戶群，堅(jiān)持拓展電商銷售渠道，繼續(xù)探索線上與實(shí)體銷售渠道的互動(dòng)模式，貫徹利潤(rùn)導(dǎo)向并尋求規(guī)模有效增長(zhǎng)。我們將在2013年優(yōu)先考慮解決隊(duì)伍的激勵(lì)問(wèn)題，在Q1進(jìn)行人崗匹配溝通及調(diào)薪審視工作，繼續(xù)貫徹“以?shī)^斗者為本、導(dǎo)向一線、導(dǎo)向沖鋒”的分配理念。我們深知過(guò)去一年大家的艱苦付出，并深深感謝每個(gè)團(tuán)隊(duì)的辛勤工作。梅花香自苦寒來(lái)，沒(méi)有雄關(guān)漫道的跋涉與艱辛，何來(lái)“鷹擊長(zhǎng)空、魚(yú)翔淺底”的收放自如如果感到辛苦，正說(shuō)明我們?cè)诔献?。與強(qiáng)大的對(duì)手同行，我們沒(méi)有選擇，這注定將是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)和意義的成長(zhǎng)歷程。當(dāng)一萬(wàn)名消費(fèi)者BG將士都開(kāi)始踐行以消費(fèi)者為中心的理念，我們相信今天的堅(jiān)韌將帶來(lái)明天新的突破；當(dāng)一萬(wàn)名消費(fèi)者BG將士都將卓越標(biāo)準(zhǔn)牢記在心、并體現(xiàn)在每天的工作行為中，我們相信今天的辛勞將是明天的歡歌；當(dāng)一萬(wàn)名消費(fèi)者BG將士匯聚成洪流奔向夢(mèng)想，我們相信遠(yuǎn)方那座山一定屬于你我。那時(shí)，每個(gè)人都將為自身的潛力所感動(dòng)我們做到了，我們能做到我們堅(jiān)信沒(méi)有救世主，創(chuàng)變改變自己的命運(yùn)，堅(jiān)韌鑄就成功。2013年，管理團(tuán)隊(duì)愿與全體員工一起，更有智慧地努力工作，共同踐行“MAKEITPOSSIBLE”,實(shí)現(xiàn)物質(zhì)回報(bào)和精神愉悅的雙贏最后，祝福您和家人祝福消費(fèi)者BG新年快樂(lè)余承東、萬(wàn)飚及消費(fèi)者BG管理團(tuán)隊(duì)2012年12月31日,華為的昨天，今天，明天,華為人第257期2013年03月08日,,余承東ASCENDP1是華為終端轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)折點(diǎn),華為終端CEO萬(wàn)飚我們要超過(guò)蘋果和三星20130303141256來(lái)源網(wǎng)易科技報(bào)道網(wǎng)易科技訊3月3日消息，據(jù)國(guó)外媒體報(bào)道，華為終端的首席執(zhí)行官萬(wàn)飚日前接受英國(guó)每日電訊報(bào)采訪，透露華為的目標(biāo)是要在手機(jī)市場(chǎng)超越蘋果和三星，并介紹了華為的策略。萬(wàn)飚表示“如果你回顧5年前，蘋果規(guī)模較小，三星也不是很大。你不能預(yù)測(cè)我們?cè)?年后將發(fā)展到什么地步。至少是前三?？赡苁堑谝弧！比f(wàn)飚強(qiáng)調(diào)說(shuō)“我們的手機(jī)是唯一的，全球最快的4G智能手機(jī)?！?012第四季度智能手機(jī)世界排行榜華為第三，僅次于蘋果、三星,華為的昨天，今天，明天,摘錄自HTTP//TECH163COM/13/0303/14/8P22FPAM000915BEHTML,,,目錄,第O部分華為的歷程第一部分華為的組織第二部分華為的前瞻第三部分華為的隊(duì)伍第四部分華為任正非結(jié)束語(yǔ),我們的視角,,,,,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,組織理念組織語(yǔ)言組織行為,行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團(tuán)隊(duì)前瞻（部門、項(xiàng)目）,研發(fā)線營(yíng)銷線管理線,知識(shí)管理組織積累,華為文化_核心價(jià)值觀_2010年這三句話正式列為公司的核心價(jià)值觀,,以客戶為中心；以?shī)^斗者為中心；長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。,華為文化_核心價(jià)值觀（1/3）_2010年這三句話正式列為公司的核心價(jià)值觀,以客戶為中心眼睛盯著客戶，屁股對(duì)著老板永遠(yuǎn)的“乙方”心態(tài)不要把華為的文化復(fù)雜化、細(xì)節(jié)化；“客戶為中心”是所有商業(yè)活動(dòng)的本質(zhì)；摩托羅拉封閉了自己、忽略了客戶蘋果，不要滿足于客戶眼前的需求，要基于對(duì)客戶的理解深層次把握客戶的潛在需求（1997年）面向客戶是基礎(chǔ)，面向未來(lái)是方向,華為文化_核心價(jià)值觀（2/3）_2010年這三句話正式列為公司的核心價(jià)值觀,以?shī)^斗者為中心繁榮背后的危機(jī)，不是繁榮本身的問(wèn)題，而是處在繁榮包圍中的“人的意識(shí)”允許萎縮，不允許崩潰（1994年）從來(lái)沒(méi)有什么救世主，也不靠神仙皇帝；要?jiǎng)?chuàng)造新的生活，全靠我們自己企業(yè)就要發(fā)展一批狼，狼有三個(gè)特征，一是敏銳的嗅覺(jué)、二十不屈不撓、三是群體奮斗高層要有使命感、中層要求危機(jī)感、基層要有饑餓感不是人人都可以做領(lǐng)袖的難在永葆活力、難在如何戰(zhàn)勝疲勞和厭煩，這是天下最反自然、反天性的職業(yè),華為文化_核心價(jià)值觀（3/3）_2010年這三句話正式列為公司的核心價(jià)值觀,長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗華為沒(méi)有可依靠的，除了勵(lì)精圖治、開(kāi)放心胸、自力更生，就是要艱苦奮斗2003年中國(guó)的春節(jié)前1天，思科起訴華為2004年7月28日，以和解告終“敢戰(zhàn)方能言和”美國(guó)最牛X的公司把華為洗白了要敢于一杯咖啡，與世界上的大人物撞擊思想“創(chuàng)造性摩擦”工作就是人生“不要臉才能進(jìn)步”,華為人的言行,華為人的言行,華為人的言行,,,目錄,第O部分華為的歷程第一部分華為的組織第二部分華為的前瞻第三部分華為的隊(duì)伍第四部分華為任正非結(jié)束語(yǔ),我們的視角,,,,,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,組織理念組織語(yǔ)言組織行為,行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團(tuán)隊(duì)前瞻（部門、項(xiàng)目）,研發(fā)線營(yíng)銷線管理線,知識(shí)管理組織積累,華為基本法,（第一條）華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。所謂“壓強(qiáng)原則”，“華為基本法”中是這么解釋的“我們堅(jiān)持‘壓強(qiáng)原則’，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。在資源的分配上，應(yīng)努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認(rèn)識(shí)到對(duì)人、財(cái)、物這三種關(guān)鍵資源的分配，首先是對(duì)優(yōu)秀人才的分配。我們的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實(shí)現(xiàn)分派給他們的任務(wù)?！苯?jīng)過(guò)一年多的寫作，終于完成了初稿。1996年12月26日，基本法第四討論稿刊登在了當(dāng)日出版的第45期華為人報(bào)上，任正非要求所有干部職工帶回去讀給家人聽(tīng)，回到公司后提出自己的意見(jiàn)和建議。經(jīng)過(guò)1997年一年的討論、修改，基本法改到了第八稿。實(shí)際上到最終定稿，基本法一共前后進(jìn)行了10次刪改，此時(shí)是1998年3月。從開(kāi)始籌備到成稿前后經(jīng)歷了3年時(shí)間。,華為客戶關(guān)系的“151工程”,華為的營(yíng)銷兩條線，一條產(chǎn)品線，一條客戶線，產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)售前、產(chǎn)品宣講、技術(shù)交流、答標(biāo)、市場(chǎng)策略等等；客戶經(jīng)理正如劉平先生所說(shuō)的，把客戶關(guān)系關(guān)注在運(yùn)營(yíng)商客戶上，關(guān)注客戶的家人，關(guān)注他的一舉一動(dòng)，客戶的喜好，需求等等。華為把這些別的企業(yè)不屑用心的事固化到企業(yè)制度和文化當(dāng)中，并深刻影響了一批又一批新華為人，變成了華為骨子里的東西。,,,,,,,,一個(gè)資料庫(kù),,一支隊(duì)伍,,,,,客戶關(guān)系管理,參觀公司參觀樣板點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)技術(shù)交流管理和經(jīng)營(yíng)研究,五個(gè)手段,華為的機(jī)制,EMT（執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)）IDP（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)），1998，華為引進(jìn)IBM啟動(dòng)IDP（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)），一雙美國(guó)鞋；歷時(shí)3年，是“削足適履”變革的第一年，讓流程取代人、讓自動(dòng)化取代個(gè)人意志、讓表格化剝奪人情化的組合大變革，國(guó)內(nèi)基本無(wú)成功案例奮斗者協(xié)議，2010年8月，一份神秘郵件進(jìn)入華為部分中高層干部郵箱，“公司倡導(dǎo)以?shī)^斗者為本的文化，為使每位員工都有機(jī)會(huì)申請(qǐng)成為奮斗者，請(qǐng)您與部門員工溝通奮斗者申請(qǐng)的背景與意義，以及具體申請(qǐng)方式。在他們自愿的情況下，可填寫奮斗者申請(qǐng)，并提交反饋?！薄霸诠芾砩希也皇且粋€(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷進(jìn)步我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進(jìn)兩步”先僵化、后優(yōu)化、再固化高層領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)略家，要懂辯證法；而基層員工不能有太多的“權(quán)變”思考華為組織結(jié)構(gòu)的適變性,華為的“國(guó)際化拒絕機(jī)會(huì)主義”,華為的國(guó)際化之路95年開(kāi)始國(guó)際化舉措華為海外第一單合同是從俄羅斯開(kāi)始的，金額是38美元2012年俄羅斯的銷售額有望突破20億美元6年后，2001年才可以算作真正有了收獲；再5年后2005年，國(guó)際收入超越國(guó)內(nèi)收入華為的國(guó)際化核心路徑持續(xù)地堅(jiān)持快速的響應(yīng)良好的服務(wù)本地化組織,,,目錄,第O部分華為的歷程第一部分華為的組織第二部分華為的前瞻第三部分華為的隊(duì)伍第四部分華為任正非結(jié)束語(yǔ),我們的視角,,,,,組織發(fā)展,前瞻探索,人才發(fā)展,組織理念組織語(yǔ)言組織行為,研發(fā)線營(yíng)銷線管理線,知識(shí)管理組織積累,行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團(tuán)隊(duì)前瞻（部門、項(xiàng)目）,華為的隊(duì)伍,華為的高層要有使命感華為的中層要有危機(jī)感華為的基層要有饑餓感,華為的“狼性”,敏銳的嗅覺(jué)不屈不撓的進(jìn)攻精神團(tuán)隊(duì)合作意志（狼狽精神）永遠(yuǎn)不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)盟，基于利益合縱連橫,華為的晉升通道,,,,,經(jīng)理A,經(jīng)理B,崗位A1,崗位B1,崗位C1,崗位D1,崗位A2,崗位A3,崗位B2,崗位B3,崗位C2,崗位C3,崗位D2,崗位D3,,管理崗位,縱向管理層級(jí)劃分,橫向崗位劃分,縱向?qū)I(yè)層級(jí)劃分,2,3,1,華為的管理線為什么華為缺乏管理晉升的信息，內(nèi)部人也很難清晰地說(shuō)清楚,無(wú),軍銜與軍職行政晉升是過(guò)程而不是目標(biāo)中國(guó)傳統(tǒng)文化,,目錄,第O部分華為的歷程第一部分華為的組織第二部分華為的前瞻第三部分華為的隊(duì)伍第四部分華為任正非結(jié)束語(yǔ),我心中的任正非_都是人?,病人失敗者甩手掌柜土狼中庸者獨(dú)裁者,,,,,,,,,,,,,一個(gè)生動(dòng)的人?,華為任正非提出過(guò)的概念,開(kāi)放妥協(xié)灰度均衡狼狽精神友商技術(shù)商人欣賞孤獨(dú)奮斗者,我最喜歡開(kāi)放、妥協(xié)、灰度,任正非的聲音,◆67力出一孔，利出一孔◆662012實(shí)驗(yàn)室座談會(huì)對(duì)話◆65華為大學(xué)要成為將軍的搖籃◆64失敗不屬于華為人◆63董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度辨◆62一江春水向東流◆61珍愛(ài)生命與職業(yè)責(zé)任◆60華為要改善和媒體的關(guān)系◆59華為要成為世界通信產(chǎn)業(yè)領(lǐng)路人◆58冰島游記◆57深淘灘，低作堰◆56沒(méi)有什么能阻擋我們前進(jìn)◆55理解國(guó)家，做好自己◆54正確的方向來(lái)自于妥協(xié)◆53讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策◆52在華為銷服體系奮斗大會(huì)上為家屬頒獎(jiǎng)的講話◆51不要做一個(gè)完人◆50認(rèn)識(shí)駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團(tuán)隊(duì)作用，不斷提高人均效益◆49從二則空難事故看員工培訓(xùn)的重要性◆48上海電話信息技術(shù)和業(yè)務(wù)管理研討會(huì)致謝詞◆47

簡(jiǎn)介：華為軟件筆試題一、判斷題（對(duì)的寫T，錯(cuò)的寫F并說(shuō)明原因，每小題4分，共20分）1、有數(shù)組定義INTA22123則A01的值為0。（）2、INTPTR則PTR是一維數(shù)組的名字。（）3、指針在任何情況下都可進(jìn)行INCLUDEVOIDGETMEMYPPMALLOC100STRCPYP“HELLOWLD“INTMAINSTRNULLGETMEMYSTRPRINTF“SN“STRFREESTRRETURN0答案程序崩潰，GETMEMY中的MALLOC不能返回動(dòng)態(tài)內(nèi)存，F(xiàn)REE（）對(duì)STR操作很危險(xiǎn)19SZSTR10STRCPYSZSTR“0123456789“產(chǎn)生什么結(jié)果為什么答案長(zhǎng)度不一樣，會(huì)造成非法的OS20列舉幾種進(jìn)程的同步機(jī)制，并比較其優(yōu)缺點(diǎn)。答案原子操作信號(hào)量機(jī)制自旋鎖管程，會(huì)合，分布式系統(tǒng)21進(jìn)程之間通信的途徑答案共享存儲(chǔ)系統(tǒng)消息傳遞系統(tǒng)管道以文件系統(tǒng)為基礎(chǔ)22進(jìn)程死鎖的原因答案資源競(jìng)爭(zhēng)及進(jìn)程推進(jìn)順序非法23死鎖的4個(gè)必要條件答案互斥、請(qǐng)求保持、不可剝奪、環(huán)路24死鎖的處理答案鴕鳥(niǎo)策略、預(yù)防策略、避免策略、檢測(cè)與解除死鎖25操作系統(tǒng)中進(jìn)程調(diào)度策略有哪幾種答案FCFS先來(lái)先服務(wù)，優(yōu)先級(jí)，時(shí)間片輪轉(zhuǎn)，多級(jí)反饋26類的靜態(tài)成員和非靜態(tài)成員有何區(qū)別答案類的靜態(tài)成員每個(gè)類只有一個(gè)，非靜態(tài)成員每個(gè)對(duì)象一個(gè)27純虛函數(shù)如何定義使用時(shí)應(yīng)注意什么答案VIRTUALVOIDF0是接口，子類必須要實(shí)現(xiàn)28數(shù)組和鏈表的區(qū)別答案數(shù)組數(shù)據(jù)順序存儲(chǔ)，固定大小連表數(shù)據(jù)可以隨機(jī)存儲(chǔ)，大小可動(dòng)態(tài)改變29ISO的七層模型是什么TCPUDP是屬于哪一層TCPUDP有何優(yōu)缺點(diǎn)答案應(yīng)用層表示層會(huì)話層運(yùn)輸層網(wǎng)絡(luò)層物理鏈路層物理層TCPUDP屬于運(yùn)輸層TCP服務(wù)提供了數(shù)據(jù)流傳輸、可靠性、有效流控制、全雙工操作和多路復(fù)用技術(shù)等。與TCP不同，UDP并不提供對(duì)IP協(xié)議的可靠機(jī)制、流控制以及錯(cuò)誤恢復(fù)功能等。由于UDP比較簡(jiǎn)單，UDP頭包含很少的字節(jié)，比TCP負(fù)載消耗少。TCP提供穩(wěn)定的傳輸服務(wù)，有流量控制，缺點(diǎn)是包頭大，冗余性不好UDP不提供穩(wěn)定的服務(wù)，包頭小，開(kāi)銷小30VOIDPTR和VOIDPTR的結(jié)果是否相同其中PTR為同一個(gè)指針答案VOIDPTR

簡(jiǎn)介：致新員工書致新員工書您有幸加入了華為公司，我們也有幸獲得了與您合作的機(jī)會(huì)。我們將在相互尊重、相互理解和共同信任的基礎(chǔ)上，與您一起渡過(guò)在公司工作的歲月。這種尊重、理解和信任是愉快地進(jìn)行共同奮斗的橋梁與紐帶。華為公司共同的價(jià)值體系，就是要建立一個(gè)共同為世界、為社會(huì)、為祖國(guó)作出貢獻(xiàn)的企業(yè)文化。這個(gè)文化是開(kāi)放的、包容的，不斷吸納世界上好的優(yōu)良文化和管理的。如果把這個(gè)文化封閉起來(lái)，以狹隘的自尊心，狹隘的自豪感為主導(dǎo)，排斥別的先進(jìn)文化，那么華為一定會(huì)失敗的。這個(gè)企業(yè)文化粘合全體員工團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個(gè)平臺(tái)，您的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒(méi)有責(zé)任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會(huì)，那樣您會(huì)空耗了寶貴的光陰。公司管理是一個(gè)矩陣系統(tǒng)，運(yùn)作起來(lái)就是一個(gè)求助網(wǎng)。希望您們成為這個(gè)大系統(tǒng)中一個(gè)開(kāi)放的子系統(tǒng)，積極、有效地既求助于他人，同時(shí)又給予他人支援，這樣您就能充分地利用公司資源，您就能借助別人提供的基礎(chǔ)，吸取別人的經(jīng)驗(yàn)，很快進(jìn)入角色，很快進(jìn)步。求助沒(méi)有什么不光彩的，做不好事才不光彩，求助是參與群體奮斗的最好形式。實(shí)踐是您水平提高的基礎(chǔ)，它充分地檢驗(yàn)了您的不足，只有暴露出來(lái)，您才會(huì)有進(jìn)步。實(shí)踐再實(shí)踐，尤其對(duì)青年學(xué)生十分重要。只有實(shí)踐后善于用理論去歸納總結(jié)，才會(huì)有飛躍的提高。要擺正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角色。我們呼喚英雄，不讓雷鋒吃虧，本身就是創(chuàng)造讓各路英雄脫穎而出的條件。雷鋒精神與英雄行為的核心本質(zhì)就是奮斗和奉獻(xiàn)。雷鋒和英雄都不是超純的人，也沒(méi)有固定的標(biāo)準(zhǔn)，其標(biāo)準(zhǔn)是隨時(shí)代變化的。在華為，一絲不茍地做好本職工作就是奉獻(xiàn)，就是英雄行為，就是雷鋒精神。實(shí)踐改造了，也造就了一代華為人?！澳胱鰧＜覇嵋宦蓮幕鶎幼銎稹保呀?jīng)在公司深入人心。一切憑實(shí)際能力與責(zé)任心定位，對(duì)您個(gè)人的評(píng)價(jià)以及應(yīng)得到的回報(bào)主要取決于您的貢獻(xiàn)度。在華為，您給公司添上一塊磚，公司給您提供走向成功的階梯。希望您接受命運(yùn)的挑戰(zhàn)，不屈不撓地前進(jìn)，您也許會(huì)碰得頭破血流，但不經(jīng)磨難，何以成才在華為改變自己命運(yùn)的方法，只有二個(gè)一、努力奮斗；二、做出良好的貢獻(xiàn)。公司要求每一個(gè)員工，要熱愛(ài)自己的祖國(guó)，熱愛(ài)我們這個(gè)剛剛開(kāi)始振興的民族。只有背負(fù)著民族的希望，才能進(jìn)行艱苦的搏擊，而無(wú)怨無(wú)悔。我們總有一天，會(huì)在世界舞臺(tái)上占據(jù)一席之地。但無(wú)論任何時(shí)候、無(wú)論任何地點(diǎn)都不要做對(duì)不起祖國(guó)、對(duì)不起民族的事情。不要做對(duì)不起家人、對(duì)不起同事、對(duì)不起您奮斗的事業(yè)的人。要模范遵守所在國(guó)家法規(guī)和社會(huì)公德，要嚴(yán)格遵守公司的各項(xiàng)制度與管理規(guī)范。對(duì)不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。任何人不能超越法律與制度，不貪污、不盜竊、不腐化。嚴(yán)于律己，幫助別人。您有時(shí)會(huì)感到公司沒(méi)有您想像的公平。真正絕對(duì)的公平是沒(méi)有的，您不能對(duì)這方面期望太高。但在努力者面前，機(jī)會(huì)總是均等的，要承受得起做好事反受委屈?！盁凰赖镍B(niǎo)就是業(yè)余時(shí)間可安排一些休閑，但還是要有計(jì)劃地讀些書，不要搞不正當(dāng)?shù)膴蕵?lè)活動(dòng)，為了您成為一個(gè)高尚的人，望您自律。我們不贊成您去指點(diǎn)江山，激揚(yáng)文字。目前，在中國(guó)共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)下，國(guó)家政治穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)繁榮，這就為企業(yè)的發(fā)展提供了良好的社會(huì)環(huán)境，我們要十分珍惜。21世紀(jì)是歷史給予中華民族一次難得的振興機(jī)會(huì)，機(jī)不可失，時(shí)不再來(lái)。“21世紀(jì)究竟屬于誰(shuí)”，這個(gè)問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是國(guó)力的較量，國(guó)際間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是在大企業(yè)和大企業(yè)之間進(jìn)行。國(guó)家綜合國(guó)力的增強(qiáng)需要無(wú)數(shù)大企業(yè)組成的產(chǎn)業(yè)群去支撐。一個(gè)企業(yè)要長(zhǎng)期保持在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)，唯一的辦法便是擁有自己的競(jìng)爭(zhēng)力。如何提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，文章就等您們來(lái)做了。員工守則1、熱愛(ài)祖國(guó)，熱愛(ài)人民，熱愛(ài)華為。2、遵紀(jì)守法，服從公司管理。3、顧全大局，善于合用。4、努力學(xué)習(xí)，踏踏實(shí)實(shí)做好本職工作，不斷提高業(yè)務(wù)水平。5、一切為用戶著想，減少人為差錯(cuò)，努力提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。6、團(tuán)結(jié)互助，尊重他人，樹(shù)立集體奮斗的良好風(fēng)尚。7、嚴(yán)守公司機(jī)秘，自覺(jué)維護(hù)公司安全。8、待客熱情禮貌，服務(wù)周全，維護(hù)公司形象。9、謙虛謹(jǐn)慎，戒驕戒躁，勇于批評(píng)與自我批評(píng)。10、堅(jiān)持真理，堅(jiān)持原則，不做有損公理道德之事。11、愛(ài)護(hù)公司財(cái)物，堅(jiān)持反貪污、反腐敗、反盜竊、反浪費(fèi)。12、保持環(huán)境整潔，注意儀表、儀容。13、加強(qiáng)品德修養(yǎng)，倡導(dǎo)精神文明。