簡介：房地產(chǎn)內(nèi)控與風(fēng)險管理房地產(chǎn)內(nèi)控與風(fēng)險管理高級研討會高級研討會20112011年6月北京北京風(fēng)險的定義風(fēng)險的定義牛津詞典在未來某時發(fā)生丌良亊件的可能性風(fēng)險管理的國家標(biāo)準(zhǔn)GBT236942009風(fēng)險管理術(shù)詫GBT243532009風(fēng)險管理原則不實施指南2009年9月30日發(fā)布，2009年12月1日開始在國內(nèi)實施風(fēng)險某一亊件發(fā)生的概率和其后果的組吅COSO委員會企業(yè)風(fēng)險管理整合框架2004年9月，COSO是全國虛假財務(wù)報告委員會下屬的發(fā)起人委員會（THECOMMITTEEOFSPONSINGGANIZATIONSOFTHENATIONALCOMMISSIONOFFRAUDULENTFINANCIALREPTING）的英文縮寫風(fēng)險一個亊項將會發(fā)生幵對目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響的可能性國資委丨央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引2006年6月6日企業(yè)風(fēng)險指未來的丌確定性對企業(yè)實現(xiàn)其縐營目標(biāo)的影響以能否為企業(yè)帶來盈利等機會為標(biāo)志，將風(fēng)險分為純粹風(fēng)險（叧有帶來損失一種可能性）和機會風(fēng)險（帶來損失和盈利的可能性幵存）風(fēng)險管理的國際標(biāo)準(zhǔn)ISO310002009風(fēng)險管理原則不指南，2009年11月15日發(fā)布風(fēng)險丌確定性對目標(biāo)的影響房市金碟

簡介：SECURITYLEVEL僅限華為華為合格供合格供應(yīng)商內(nèi)部培商內(nèi)部培訓(xùn)使用，使用，請接收到材料接收到材料的供的供應(yīng)商接口人商接口人員負(fù)責(zé)員負(fù)責(zé)管控管控，不允，不允許擴許擴散HUAWEITECHNOLOGIESCOLTD華為采購質(zhì)量優(yōu)先及三化一穩(wěn)定推進華為采購質(zhì)量優(yōu)先及三化一穩(wěn)定推進線纜組件及線纜組件及PCBPCB技術(shù)認(rèn)證分部技術(shù)認(rèn)證分部REV03REV03HUAWEITECHNOLOGIESCOLTDHUAWEICONFIDENTIAL3華為集團采購管理委員會關(guān)于落實“讓華為成為華為集團采購管理委員會關(guān)于落實“讓華為成為ICTICT行業(yè)高質(zhì)量的代名詞”的決議行業(yè)高質(zhì)量的代名詞”的決議推進合作伙伴進合作伙伴“三化一穩(wěn)定”“三化一穩(wěn)定”專項改善專項改善管理管理ITIT化、生產(chǎn)作業(yè)自動化、人員專業(yè)化、化、生產(chǎn)作業(yè)自動化、人員專業(yè)化、關(guān)鍵崗位人員穩(wěn)定關(guān)鍵崗位人員穩(wěn)定供應(yīng)商選擇階段供應(yīng)商選擇階段質(zhì)量權(quán)重提升至質(zhì)量權(quán)重提升至152525供應(yīng)商績效評估階段供應(yīng)商績效評估階段質(zhì)量權(quán)重提升到質(zhì)量權(quán)重提升到20或以上或以上供應(yīng)商年度供應(yīng)商年度質(zhì)量風(fēng)險等級質(zhì)量風(fēng)險等級D類不能成為不能成為S、P類供應(yīng)商。堅定不移地淘汰低質(zhì)供應(yīng)商供應(yīng)商。堅定不移地淘汰低質(zhì)供應(yīng)商。一采購“質(zhì)量優(yōu)先”策略采購“質(zhì)量優(yōu)先”策略

簡介：面向工業(yè)40制造2025的企業(yè)信息化建設(shè)實踐秦卐中國企業(yè)ICT規(guī)劃咨詢部利用IT技術(shù)持續(xù)提升華為核心競爭力華為華為IT3大BG，收入約760億美元，B2B、B2P、B2C170國家，20個運營中心550辦公地點17萬員工、6萬合作伙伴16個研發(fā)中心、36個聯(lián)合創(chuàng)新中心IT投入ER值26，2400名IT員工年度處理149萬合同，497億行PO600業(yè)務(wù)應(yīng)用，30應(yīng)用功能實現(xiàn)服務(wù)化已構(gòu)建功能完備的企業(yè)級IT大平臺分布全球的IT基礎(chǔ)設(shè)施大資源池，云化程度超過80（70數(shù)據(jù)中心、140萬VM、570G帶寬）多打糧食簡單、安全、高效要致富、先修路歐美磚、修長城

簡介：,,流程審計和流程優(yōu)化,南京研究所項目經(jīng)理培訓(xùn),

簡介：華為工作法,人力資源部,華為在短短二十幾年的時間里，從一家默默無聞的小企業(yè)，逐漸壯大成為通信設(shè)備行業(yè)中的翹楚，從一開始只能在農(nóng)村和縣城里開拓市場的公司，變成了橫跨亞洲、非洲、歐洲等地的跨國公司；從個當(dāng)初以2萬元的資本起家的小公司，變成了年營業(yè)額約為3000億元的超級公司。,前言,無論是企業(yè)還是個人，想要學(xué)習(xí)華為，想要從華為那里真正獲取有意義、有價值的東西，那么所學(xué)習(xí)的不應(yīng)該知識華為的體系，不應(yīng)該只是所謂的企業(yè)文化，而更應(yīng)該是華為在運作過程中存在的各種工作方法及華為人的工作態(tài)度和方式。,帶著問題去學(xué)習(xí),1為什么華為公司的工作效率很高2為什么華為員工的執(zhí)行力處于業(yè)內(nèi)一流水平3為什么華為公司要比其他公司更具競爭力4華為的核心竟?fàn)幜κ鞘裁?它依靠什么來獲得發(fā)展6為什么自己努力工作卻收效甚微7為什么工作總是越做越忙，越忙越亂8為什么工作中的錯誤總是越做越多9為什么公司的業(yè)績始終不見起色10為什么管理得很嚴(yán)格，卻總是難以起到應(yīng)有的效果,學(xué)習(xí)的目的,從華為發(fā)展過程中的案例、華為人的經(jīng)驗與任正非本人的言談出發(fā)，著重學(xué)習(xí)華為公司的目標(biāo)管理、工作執(zhí)行、工作原則、工作態(tài)度，從中提取和整合相關(guān)的工作法則、實際的操作方法，以助于我們提高。,華為工作法,第一章華為的工作目標(biāo)管理法,案例在一段時間內(nèi)，華為員工都非常努力的工作，加班加點是常事，大家為公司的發(fā)展付出了努力，但結(jié)果卻差強人意，管理者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“大部分華為員工只是堅定的指令接受者，他們在接受任務(wù)后，通常就是立刻埋頭苦干，很少愿意花時間思考一下自己工作的目標(biāo)”，因此他們根本不知道自己最適合何時執(zhí)行任務(wù)，不清楚自己該如何更合理地操作，也搞不清楚自己應(yīng)該做到何種程度。,一永遠(yuǎn)不能“先干起來再說”,產(chǎn)生的影響,這種毫無目的性的工作方式無疑造成了工作的混亂，有的員工最終選擇了錯誤地工作方法，有的員工則在混亂中擅自改變目標(biāo)，有的員工完成工作后才發(fā)現(xiàn)自己做的都是無用功。,解決方法,華為立刻組織召開座談會，讓全體員工做自我反省，通過強化員工的工作意識，幫助他們建立和完善自己的工作目標(biāo)，即每個人在工作前都必須提供明確的工作目標(biāo)以及完整的工作計劃。,引發(fā)的思考,1任何行動都是由工作目標(biāo)決定的，一個人的工作績效與目標(biāo)緊密相連，目標(biāo)混亂就意味著工作計劃的混亂，執(zhí)行過程中也容易半途而廢。2目標(biāo)的缺失更是會導(dǎo)致工作的盲目無序，最終也決定了工作的價值含量低，甚至是沒有價值。,如何制定工作目標(biāo),華為公司培訓(xùn)員工時，讓每一位員工在工作開始前必須弄清楚五個要點做什么，如何做，做多少，在哪兒做，為什么做。這五點是做好工作的前提。,“先瞄準(zhǔn)目標(biāo)，在開槍。”如果沒有目標(biāo)和方向，那么就是亂槍打鳥，無論員工的能力有多強，工作有多么勤奮，始終難以獲得成功。任正非,案例目標(biāo)驅(qū)動能夠刺激員工去做的更多、做的更好，但是同樣容易出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，目標(biāo)畢竟與現(xiàn)實工作是有差別的，現(xiàn)實工作中發(fā)生的事情容易干擾員工對目標(biāo)的判斷，甚至讓員工迷失自我。老員工可能更容易出現(xiàn)類似的現(xiàn)象，首先枯燥繁重的工作任務(wù)會使人變得更加麻木，許多老員工會對工作的意義產(chǎn)生懷疑。其次，老員工在工作與生活的雙重壓力下回更加傾向于關(guān)注現(xiàn)實，以至于失去了對于目標(biāo)的關(guān)注。,二寫下最初的夢想,產(chǎn)生的影響,“羚羊效應(yīng)”，工作中忙碌的人正如草原上的羚羊一樣。當(dāng)羚羊被獅子追逐的時候，它們會莫名其妙的停下來，或者直接撞到在獅子的利爪下。很顯然，羚羊在逃跑的過程中會突然忘記自己當(dāng)初為什么而跑，要跑到哪里去。,解決方法,首先要明確自己想要什么；其次，要寫下自己的目標(biāo)，然后時刻提醒自己按照這個目標(biāo)去做。,引發(fā)的思考,對于企業(yè)和員工來說，應(yīng)該成為始終堅持目標(biāo)的獅子，而不是越跑越亂的羚羊，想要做好自己的工作，就一定要做好目標(biāo)的全程掌控。對于那些旨在獲得成功和突破的人來說，這種迷失通常是致命的，因為迷失會導(dǎo)致他們的工作出現(xiàn)混亂，會與公司發(fā)展步驟脫節(jié)，甚至背離公司發(fā)展規(guī)劃。,如何強化目標(biāo)管理,要提升自己的專注度和控制能力，始終保持對目標(biāo)的渴望。想向華為人那么出色、那么成功首先就要像華為人一樣善于尋找最初的目標(biāo)，并為之奮斗。,擁有夢想很重要，而持久地?fù)碛羞@樣的夢想更加重要。任正非,案例絕大多數(shù)人總是希望自己能夠做得更多，更好，希望最大限度地證明自己，不過在制定各種目標(biāo)時，總有一些東西是他們抓不住的，抓不住目標(biāo)的關(guān)鍵在于他們對于目標(biāo)缺乏基本的判斷，而這時員工經(jīng)常會犯下的錯誤，從本質(zhì)來說，員工只知道自己想要什么，卻不能清晰地意識到自己能夠做到什么。,三跳起來摘果子，而不是摘星星,產(chǎn)生的影響,1當(dāng)員工告訴老板說自己要做一件大事，也許多數(shù)老板的第一反應(yīng)不是欣喜而是驚恐，因為老板們更加希望事情是可控的，冒進或者空洞的許諾對他們來說毫無用處。2員工可以有夢想，但是夢想太大太空的話，自己也無力抓住。,解決方法,華為的員工在制定目標(biāo)之前，總是會先進行調(diào)查，同時做好可行性研究，了解目標(biāo)工作的難度，了解目標(biāo)是否能夠完成。,引發(fā)的思考,員工在進行目標(biāo)管理時，需要注意不能盲目追求高大上，一切都要實事求是，要對自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)到底，不切合實際的目標(biāo)永遠(yuǎn)都不能算是工作計劃的一部分。,如何“跳起來摘果子，而不是摘星星”華為公司的員工們也都有明確而可執(zhí)行的工作目標(biāo)，都明白自己要做什么。在執(zhí)行目標(biāo)時，他們通常根據(jù)具體的工作過程，按照基本流程設(shè)定相對獨立的工作步驟或工作單元，制定三個量化指標(biāo)時量、數(shù)量、質(zhì)量。這三個指標(biāo)既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指標(biāo)，他們貫穿于整個工作的全過程，有了這三個指標(biāo)，員工才能確保工作執(zhí)行到位。,“我沒有思考什么遠(yuǎn)大的理想，我正在思考的不過是未來兩年我要做什么，怎么做?！比握?案例華為公司在發(fā)展過程中，雖然采取了群狼戰(zhàn)術(shù)，實現(xiàn)了快速擴張，但實際上華為的發(fā)展并不是暴發(fā)戶式的，而是通過一小步、一小步發(fā)展壯大起來。上個世紀(jì)90年代，任正非提出了“農(nóng)村包圍城市”的構(gòu)想，使華為站穩(wěn)腳跟，接著將目光瞄向國內(nèi)市場，等到國內(nèi)市場占據(jù)大份額后，開始講目光轉(zhuǎn)向海外市場，華為一步步走來，每一個目標(biāo)都很明確，而且是逐步實現(xiàn)目標(biāo)，沒有進行跳躍式發(fā)展，這就確保了華為在保持總體戰(zhàn)略目標(biāo)方向上穩(wěn)步前進。,四路要一步步去走,產(chǎn)生的影響,當(dāng)目標(biāo)與現(xiàn)實的跨度太大時，就會增加和放大工作過程中不可預(yù)知因素的影響力，同時也會導(dǎo)致奮斗者失去信心和耐心；但是小目標(biāo)的設(shè)置能夠?qū)㈤L遠(yuǎn)目標(biāo)和自己的目標(biāo)更好的串聯(lián)起來，確保所有工作都能夠保持在更為明確的方向和路線上。,解決方法,通過各個短期目標(biāo)的設(shè)置，往往可以更為直觀地看到企業(yè)和個人的發(fā)展，可以預(yù)測出發(fā)展的趨勢和規(guī)律，同時由于小目標(biāo)更容易實現(xiàn)，反而減少了壓力，因此是非常合理的工作方法。,引發(fā)的思考,華為人常常將公司的發(fā)展比作長跑，認(rèn)為像馬拉松這樣的項目，一般的跑步者在跑步過程中很容易因為路程太遠(yuǎn)而放棄，如果跑步者能夠?qū)⒛康牡剡M行切割和分化，將路程中的大樹、房子、河流作為標(biāo)志，沒通過一個標(biāo)志時，都會帶來成就感，這就會帶來更多的動力。,如何“順利實現(xiàn)大目標(biāo)”,去設(shè)置各種短期目標(biāo)和小目標(biāo)。這樣每天做一點，每天完成一點，每天超越一點，等到實現(xiàn)所有小目標(biāo)，就可以順利完成最大的那個目標(biāo)。,“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷的管理進步，一小步地改進，一小步地進步。任正非,案例很多企業(yè)非常擅長喊口號，非常喜歡在會議上提出各種目標(biāo)，但最后那些目標(biāo)很少能夠付諸實施，或者說根本無法付諸實施。出現(xiàn)這種情況的原因很可能在于他們提出的目標(biāo)沒有經(jīng)過仔細(xì)研究與分析，比如有些目標(biāo)或者方針政策是領(lǐng)導(dǎo)者私底下制定的，根本沒有經(jīng)過認(rèn)真分析和討論，各種理論和計劃漏洞百出。,六事前要開好務(wù)虛會,產(chǎn)生的影響,領(lǐng)導(dǎo)根本不重視討論，而且行事草率，凡事想也不想就開始行動，最終由于缺乏理論方針尤其是正確的理論方針的支持，導(dǎo)致行動陷入困境，以致很多工作最后都成了無用功。,什么是務(wù)虛會,一般企業(yè)在年初或某一工作計劃的初期會召開務(wù)虛會，商討制定該年或該階段的計劃安排以及希望達(dá)到的目標(biāo)，以作為以后工作的準(zhǔn)則和大綱。這就是務(wù)虛會。務(wù)虛會與務(wù)實會是相對而言的，務(wù)實會主要是執(zhí)行，而務(wù)虛會主要起指導(dǎo)作用，用來引導(dǎo)某一段時期內(nèi)的工作。因此，務(wù)虛會實際上是企業(yè)進行目標(biāo)管理的重要組成部分。不過很多企業(yè)并不懂得如何開好務(wù)虛會，它們開會的頻率很高但效率很低，目標(biāo)管理不到位。,解決方法,在務(wù)虛會開始之前，要弄清楚可不可以通過其他方式來更加有效地解決會議準(zhǔn)備解決的問題；會議試圖達(dá)成何種結(jié)果；會議準(zhǔn)備做出什么樣的決定，以及相應(yīng)的行動方案；列出與會議目的有關(guān)的項目，按主次排序，對項目進行歸類以及限定商議時間；收集所議項目的相關(guān)信息，進行重點摘錄；傳閱議事日程與整理好的文件；根據(jù)要討論的問題限定與會人員；搜尋新信息，通知大家。這些準(zhǔn)備工作對于會議很有幫助，可以確保會議按計劃進行。而在會議期間，開會的目的、參加會議的人數(shù)、議題的討論、下次會議的時間是需要重點關(guān)注的內(nèi)容。,引發(fā)的思考,務(wù)虛會越來越受到一些管理者的重視，畢竟企業(yè)的發(fā)密聯(lián)系與相關(guān)工作都需要理論、原則、方針的指導(dǎo)，需要明確前進的目標(biāo)與方向，這些能夠有效提升高層的決策能力。而決策并不是簡單的討論，也不是老板一個人簡單地說“就這樣”或者“這樣比較好”。僅僅從目標(biāo)管理的科學(xué)性來說，實現(xiàn)什么樣的目標(biāo)、依據(jù)什么方式方針來實現(xiàn)目標(biāo)、分成幾個步驟來實現(xiàn)目標(biāo)、什么時候?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，這些都是企業(yè)和個人應(yīng)該明確的重點。,如何“開好務(wù)虛會”,華為的務(wù)虛會一般要進行兩天，第一天上午漫議，任正非采取完完全全的“頭腦風(fēng)暴法”，每個與會者都可以說出自己的想法。而到了下午，會議開始篩選并聚焦主題，所有人開始圍繞主題進行充分的開放式的討論，并且主動與任正非或其他高層進行爭論和辯解。到了第二天，所要討論的議題會進一步得到收縮，大家對前一天的一些富有代表性的觀點進行充分討論，然后形成會議紀(jì)要。不僅如此，華為還會將會議紀(jì)要下發(fā)到相關(guān)部門的高管層，聽取相關(guān)的意見和建議，接著進行討論和修改，如此幾上幾下的反復(fù)之后，最終形成了真正的決議。,相比于其他公司簡單草率的風(fēng)格，華為的務(wù)虛會比較煩瑣，制定方針的速度也慢很多，原因就在于華為人始終堅持“戰(zhàn)略決策關(guān)乎方向，方向錯誤，速度越快，就越容易翻車”這樣的觀點。任正非也說“戰(zhàn)略性的重大決策一定要慢，慢慢發(fā)酵?！币虼?，華為人在務(wù)虛會上更加謹(jǐn)慎、仔細(xì)，盡量做到科學(xué)合理。,“圍繞公司中長期的生存與發(fā)展問題，對公司戰(zhàn)略與客戶方向的議題提供指導(dǎo)、愿景和理念，重點在于方向上的務(wù)虛，主要確定方向，而不陷入日常事務(wù)審批?！比握?什么是灰度理論合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素在一段時間內(nèi)達(dá)到和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。在改進和追求目標(biāo)的時候，應(yīng)該把握好灰度，要提升目標(biāo)的灰度，也就是說個人在追求目標(biāo)的時候，不要太激進、太僵化，不要急于達(dá)到目的，而應(yīng)該選擇以退為進的方法，可以適當(dāng)做出妥協(xié)。,七清晰的方向是在混沌中產(chǎn)生的,案例,中國古代的改革者，有很多非常出色的辦法，可是在實施的過程中往往沒有達(dá)到改革者的目標(biāo)和理想。主要原因變革太過直接、太過激進，沒有很好地平衡好改革者與當(dāng)權(quán)者之間的關(guān)系，因此最終承受了巨大的阻力而導(dǎo)致變法天折。,解決方法,如果改革者能夠用較長時間來實踐，而不是太急迫、太全面，那么收效也許會好一些?；蛘哒f如果他們在堅持自己的方向和目標(biāo)時，能夠采用曲線奮斗的方式，也許別人更容易接受。在運用相對保守的曲線的方式去實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，雖然在方法上有了一些妥協(xié)和改變，但其實目標(biāo)沒有變，方向也沒有變，而且最終的效果往往會更好些,引發(fā)的思考,任正非通過變法的例子來提醒華為人在改革的過程中要注意漸進原則，凡事不能急于求成，不能總是想著如何快速實現(xiàn)自己的目標(biāo)，該妥協(xié)的時候就要妥協(xié)，該迂回的時候就要迂回。同時也不能固執(zhí)地認(rèn)為別人一定是錯的，而自己一定是對的，在雙方出現(xiàn)爭議的時候，最好找一個模糊地帶，讓所有人都能夠接受，都不會產(chǎn)生太大的意見,華為對改革的認(rèn)識,改革往往會觸及某些人及某些部門的權(quán)益，會損害他們的既得利益，因此在管理改革的過程中公司往往承受了巨大的阻力和壓力，導(dǎo)致目標(biāo)出現(xiàn)混亂。任正非沒有繼續(xù)強制實施改革，沒有大刀闊斧地進行改造，而是盡量采取小修小補的方式，盡量照顧到其他反對者的利益，盡量做出妥協(xié)。,華為的態(tài)度,在改革之前，任正非及其他堅持改革的人，都有一個明確的發(fā)展方向和目標(biāo)，但在實現(xiàn)這個目標(biāo)時，他們更善于尋找和創(chuàng)造一種灰度。這個灰度就是對各方意見、態(tài)度、行為方式的綜合，是在堅持大方向、大目標(biāo)的前提下對各方意見的妥協(xié)，是對不同意見、不同利益團隊、不同工作風(fēng)格和個人習(xí)慣的寬容。,做人做事都需要掌握灰度哲學(xué)，不能采取“非此即彼”的原則，不能激進地以“是非黑白”的原則來對待任何一份工作，保持模糊很重要。華為公司,一流的想法搭配三流的執(zhí)行力，所產(chǎn)生的的效果遠(yuǎn)不及三流的想法搭配一流的執(zhí)行力,前言,華為工作法,第二章高效的執(zhí)行力才是最終的生產(chǎn)力,一上層作勢，基層做實,作勢與做實讓華為的中高層人員主要制定規(guī)劃和任務(wù)，就是作勢。此外，所有工作都需要有人來執(zhí)行和完成，否則制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃就會變得毫無意義，所謂的執(zhí)行規(guī)劃就是做事。,華為公司基本工作流程,華為公司的高層管理者制定工作目標(biāo)后，將工作目標(biāo)分解到各個下屬部門，而部門的功能在于推動目標(biāo)的實現(xiàn)，并進行監(jiān)督和考核，部門又將工作分配到每個團隊以及員工手中，各部門中的員工能否順利完成這些目標(biāo)，能否達(dá)到組織的要求則成為關(guān)鍵。,績效考核責(zé)任制,所有干部都要簽訂績效承諾書，公司會統(tǒng)計前一年的工作成績，統(tǒng)計完成的工作指標(biāo)，然后對新一年的工作提出新的要求和目標(biāo)，包括客戶滿意度、人均銷售收入、銷售訂貨、銷售發(fā)貨、銷售凈利潤等指標(biāo)。接著，管理者會將這些指標(biāo)進行分解，確保下一層的干部對自己管理的部門負(fù)責(zé)，并對指標(biāo)立下“軍令狀”，而基層管理者會要求和命令員工執(zhí)行下去，盡量按時完成上級的工作任務(wù)與目標(biāo),制定計劃的目的,公司制訂計劃的目的就是為了實現(xiàn)它，依靠這些計劃來創(chuàng)造更大的價值與利潤，如果沒有人能夠按時執(zhí)行，沒有人能夠很好地完成這些工作，那么公司就會遭遇更大的損失。從這一方面來說，能夠把工作做實實際上是企業(yè)對員工最基本的要求，而從另外一個方面來說，執(zhí)行任務(wù)是員工的本職工作，將上級的戰(zhàn)略規(guī)劃落到實處原本就是員工應(yīng)該做的事情。,多數(shù)公司面臨的困境,上級大談理念和理論創(chuàng)新，卻沒有辦一時、法形成一個系統(tǒng)的、穩(wěn)定的規(guī)劃，而下層則缺乏有效的執(zhí)行手段以與健康的工作態(tài)度，這樣就導(dǎo)致整個企業(yè)缺乏高效的執(zhí)行力，因此也就沒有辦法創(chuàng)造出超人的業(yè)績。,華為公司的做法,各個層級、各個部門都制定了嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，每一個人的工作都會納入考核范疇，如果工作不達(dá)標(biāo)、就會面臨相應(yīng)的懲罰，如扣除獎金，或干脆進行降級處理，而達(dá)標(biāo)的員工則能夠得到一定的獎勵。,企業(yè)能否前進的關(guān)鍵,上層的決策權(quán)決定了他們的引導(dǎo)地位，血人層的執(zhí)行力決定了他們所具有的基石型定位。因此，如何讓員工保持活力，如何提升員工的執(zhí)行力成了企業(yè)管理好壞的關(guān)鍵，也成為企業(yè)能否前進的關(guān)鍵。,小結(jié),作為基層的執(zhí)行者，一定要養(yǎng)成良好的配合意識，嚴(yán)格按照上級的指示工作，要認(rèn)真執(zhí)行每一個任務(wù)，這樣才能夠與上層的戰(zhàn)略規(guī)劃和理論指導(dǎo)有機結(jié)合起來，確保企業(yè)不斷向前發(fā)展任正非,案例把信送給加西亞是一部風(fēng)靡全球的勵志書籍，書中講述的是1898年美國和西班牙交戰(zhàn)期間發(fā)生的故事，當(dāng)時美國希望能夠和反抗西班牙政府的斗士加西亞取得聯(lián)系，于是就派中尉安德魯羅文前往古巴叢林，希望他能夠?qū)⒚绹偨y(tǒng)的親筆書信交給加西亞在當(dāng)時的條件下，想要完成這個任務(wù)，難度的確很大。首先，加西亞是誰，誰也不知道；加西亞具體在哪兒，也不清楚；羅文該往哪個方向去尋找，該找誰打聽消息，誰又是接頭人，同樣不清楚。此外，如何把信安全地送過去也是個難題，況且古巴叢林惡劣的環(huán)境是個巨大的挑戰(zhàn)，加上西班牙軍隊的追殺和阻攔所帶來的風(fēng)險，沒有人能夠預(yù)知這個任務(wù)能否完成。不過羅文根本沒有多想，也沒有考慮那么多，更沒有因為各種困難而為自己找借口，而是立即著手行動。最后堅強的羅文克服了重重困難，順利將信件交到了加西亞手中。,二借口只會摧毀你,很多員工喜歡找借口，而且找借口很容易成為一種習(xí)慣，那些喜歡找借口的人以后每次接受任務(wù)和面對困難時，總會習(xí)慣性地感到恐慌，會抱怨“這件事太難了”“這樣的任務(wù)幾乎是不可能完成的”“難道就沒有找到更合適的方法嗎”。而各種各樣的借口很容易削弱他們的專注度和自信心，從而延遲和動搖他們行動的決心。,解決方法,在任正非的要求以及華為文化的影響下，華為的員工兒乎是執(zhí)行力最強的一批人，他們總是帶著自發(fā)的、主動的精神去解決問題。對此，很多在華為工作過的人都有很深的感觸，尤其是一些老員工，他們在多年的工作經(jīng)驗中總結(jié)出了幾點第一，任何工作任務(wù)都是經(jīng)過科學(xué)分析才下達(dá)的，因此沒有完成不了的任務(wù)第二，方法總比問題多，任何工作都沒有必要找借口。正因為擁有這樣的工作信念以及執(zhí)行力，華為人才能夠推動整個企業(yè)的發(fā)展，才能夠讓華為公司成為世界上最成功的跨國公司之一。,執(zhí)行力是工作能力的體現(xiàn)，更是職業(yè)素養(yǎng)的體現(xiàn)，在一個企業(yè)中，一流的員工找方法，而末流的員工則通常喜歡找借口。那些找借口的員工通常缺乏抗壓能力、應(yīng)變能力，同時也缺乏責(zé)任感，因此總是回避問題，總是想辦法減輕自己要為失敗所承擔(dān)的各種壓力，這樣做無疑會讓老板和領(lǐng)導(dǎo)感到心寒。,借鑒之處,1只要上級下達(dá)了任務(wù)，那么員工的使命就是盡快完成它。2華為人都知道困難是存在的，但競爭同樣很激烈。3與其找借口，不如盡心盡力尋找方法。,小結(jié),華為人表現(xiàn)出的工作態(tài)度證明了一點一個人面對困難時的態(tài)度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比他能否獲得成功更加重要，找借口的人通常害怕承受失敗，但尋找借口這種行為已經(jīng)比失敗更加失敗，這樣的員工難以受到老板的器重。所以，想要成為優(yōu)秀的員工，首先就要拋棄借口，打造強大的執(zhí)行力，這樣才能夠有效提升和挖掘自己的能力，并爭取到更多發(fā)展機會。,案例1有的人認(rèn)為軍人出身的任正非身上有著巴頓將軍的影子，正是他手將華為公司打造成一支紀(jì)律嚴(yán)明的隊伍。在管理方面，任正非直堅持上級管理下級、下級無條件服從上級的理念，他覺得在一個公司里，這種權(quán)力平衡不應(yīng)該被打破。,三你要做的就是服從,巴頓將軍有一次對戰(zhàn)士們下達(dá)了命令“伙計們，我要在倉庫后面挖一條戰(zhàn)壕，8英尺長，3英尺寬，6英寸深?！碑?dāng)時很多士兵對這個命令感到困惑，覺得這樣做毫無必要，而且挖這樣一個大戰(zhàn)壕，要消耗很大的人力物力，工程難度也大。大家嘟嘟囔囔地不想動手，巴頓將軍躲在帳篷后面觀察一切，氣得兩眼冒火。這時有個士兵站出來對眾人說“趕緊干吧，讓我們把戰(zhàn)壕挖好之后離開這里，那個老畜生想用戰(zhàn)壕干什么跟我沒關(guān)系?！卑皖D聽了不僅沒有生氣，反而覺得很欣慰，因為他覺得一個善于服從的士兵就是優(yōu)秀的士兵。,案例2,華為公司每年都會招聘大學(xué)生，而那些被招聘的大學(xué)生到華為報到后，就要進行為期一個月的軍事訓(xùn)練，此外還包括為期五個月的封閉式訓(xùn)練。其中有一個很重要的細(xì)節(jié)就是，那些負(fù)責(zé)訓(xùn)練的主教官是清一色的退伍軍人，由此可見華為對于軍事化訓(xùn)練的重視程度。在訓(xùn)練中，如果學(xué)生們遭到了淘汰，或者不服從命令，那么就會被華為直接辭退。華為就是通過這種軍事化訓(xùn)練的方式培訓(xùn)員工的紀(jì)律性，確保員工能夠建立起堅決服從上級命令的工作態(tài)度。,現(xiàn)如今，有很多企業(yè)盲目地追求民主，在沒有建立科學(xué)健全的體系之前，就將權(quán)力過度分散到基層員工身上，結(jié)果導(dǎo)致過度民主化引起權(quán)力的失控。最直接的影響就是員工脫離了上級領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)管，更喜歡自作主張；員工忽略公司的各項規(guī)定，開始按照自己喜歡或者擅長的模式來工作企業(yè)各部門陷入散漫自由的工作狀態(tài)。缺乏統(tǒng)二性員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通交流減少，而矛盾沖突不斷激化，甚至影響了日常工作的進行；公司也出現(xiàn)工作效率下降、成本增加、錯誤增多等情況。,不過在日常工作中，很多員工并沒有這樣的意識，有些人堅持認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)說對了，我就聽，說錯了，我就不聽”；有的員工覺得對自己有利的可以聽，對自己無益的暫且不聽；有一些人只選擇聽那些好話，而聽不得壞話；還有一部分員工總是只服從那些自己喜歡的領(lǐng)導(dǎo)；有的人則口是心非，嘴上答應(yīng)，工作中卻敷衍了事。無論是上面哪一種情況，都是對工作不負(fù)責(zé)、對上級不尊重的表現(xiàn)，而這樣的員工通常得不到重用，也不可能獲得進步。,華為一直以來非常重視人才的招收和培養(yǎng)，多年來招聘和培養(yǎng)了很多非常有能力的人，但是其中一部分被任正非拒之門外或者開除了，原因就在于這些人的工作態(tài)度有問題，比如他們經(jīng)常按照自己的想法行事，不懂得尊重領(lǐng)導(dǎo)，更不懂得服從命令。對華為來說，工作能力固然很重要，但是工作態(tài)度以及執(zhí)行力同樣重要，一個能力再強的員工，如果不服從命令，不能按照指示去執(zhí)行任務(wù)，那么最終也難以讓人放心。,什么叫奮斗為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準(zhǔn)備過程中未充實提高自己而做的努力，均叫做“奮斗”。,四“做過”并不意味著“做好”,“做了”和“做好”是兩個完全不同的概念，“做了”并不意味著你將工作做得出色，并不意味著你的付出取得了額外的效果，為整個公司創(chuàng)造出了更多的價值。這是員工的一個基本素養(yǎng)，它僅僅體現(xiàn)出了一種執(zhí)行任務(wù)的基本態(tài)度，做過或者做完工作是員工對上級負(fù)責(zé)，而做好工作則是對工作、對公司以及對自己的負(fù)責(zé)，如果說“做過”體現(xiàn)的是種被動狀態(tài)下執(zhí)行命令，那么“做好”則表現(xiàn)了更多的主動性和責(zé)任感，證明了員工不僅愿意去做，而且愿意去做到更加出色。,華為公司的績效考核可能是國內(nèi)公司中最全面、最嚴(yán)格的，而且華為專門為員工設(shè)置了三個考核層次，第一個是持平，第二個是達(dá)標(biāo)，第三個是挑戰(zhàn)，很顯然達(dá)到挑戰(zhàn)級別的員工，總是能夠主動去超額完成任務(wù)，確保工作價值和效益的最大化。因此，在華為公司，獲得高額獎金的通常都是那些在工作中表現(xiàn)更加出彩的人。,很多人對于執(zhí)行力的誤解和曲解。他們認(rèn)為執(zhí)行力就是工作，可是執(zhí)行力通常也包含著工作態(tài)度、能力以及辦事的結(jié)果，這是不同級別的員工之間的區(qū)別。一流的執(zhí)行者懂得將自己的工作做到更加完美，而三、四流的員工可能僅僅只是單純地應(yīng)付交差。,案例11876年2月14日，貝爾申請了電話的專利。在同一天，另一位發(fā)明家格雷也向美國專利局遞交了相似設(shè)備的專利申請書，但是他因為比貝爾晚了幾個小時而痛失電話發(fā)明權(quán)，最終失去了這樣的榮耀。更為可惜的是，格雷原本有機會獲得這項專利，只不過他在研究成功之后并沒有立即去專利局，而是在家待了一段時間，正是這段被延遲的時間導(dǎo)致他被貝爾搶了先。,五立即去做該做的事,華為多年來也一直引以為戒。為了確保公司內(nèi)部的執(zhí)行力，任正非多年來保持著強勢的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在公司內(nèi)部向來是一言九鼎。有人認(rèn)為這是獨裁和專權(quán)的表現(xiàn)，實際上，任正非認(rèn)為管理者必須保持自己的權(quán)威，必須形成足夠強大的壓迫力，這樣才能促使下面的人立即按照自己的意愿行事。,其實不僅僅是任正非，公司里的經(jīng)理、主管或者其他負(fù)責(zé)人，只要目標(biāo)計劃確定下來，所有人就必須立即行動起來，員工根本不用多想，不用猶豫，只要按照上級的要求執(zhí)行即可。因為在任正非看來，當(dāng)今社會競爭越來越激烈，不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代，因此誰能夠更快地制訂科學(xué)的規(guī)劃，能夠更快地實施和執(zhí)行下去，那么誰就能夠更早地掌握先機，獲得競爭的主動權(quán)和話語權(quán)。,在華為公司內(nèi)部，只要是上級決定了的事情，那么下級人員必定會在第一時間付諸實施，從來不會也不敢拖延，也正是因為這種雷厲風(fēng)行的辦事風(fēng)格，華為才會屢屢把對手打個措手不及。另外，為了強化員工的執(zhí)行力，任正非曾多次向員工推薦有關(guān)西點軍校的書籍，在他看來，西點軍校中的一些培訓(xùn)手段和文化氛圍值得所有華為人學(xué)習(xí),通過制度規(guī)定以及培訓(xùn)，“不要遲疑，立即行動”幾乎成了華己的行動意識。為企業(yè)文化的一部分，而這也是華為區(qū)別于其他企業(yè)的重要因素之就連任正非本人也堅持這一理念，從來不會拖延自己的工作。,案例,據(jù)說有一次，華為總部財務(wù)部門的幾個年輕的員工在電梯里大發(fā)牢騷，抱怨公司為什么不在研發(fā)基地設(shè)立一套賬務(wù)系統(tǒng)，害得他們老為結(jié)賬報銷的事情在基地和總部之間兩頭跑。當(dāng)時任正非就在電梯里，當(dāng)他走出電梯時，大家嚇得一言不發(fā)。可是幾天過去了，這些發(fā)牢騷的員工沒有受到任何懲罰，反而被告知研發(fā)基地新建了一套賬務(wù)系統(tǒng)。,案例,華為公司通常并不是最早制訂通信升級計劃的企業(yè)，但往往卻是最早實現(xiàn)通信設(shè)備和產(chǎn)品升級換代的企業(yè)，原因就在于華為的執(zhí)行力是世界一流的，只要公司確定了目標(biāo)和方向，員工們總是會

簡介：SECURITYLEVEL,全面預(yù)算管理專題研討,HUAWEITECHNOLOGIESCO,LTD,,計劃、預(yù)算是目標(biāo)的基石,財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心預(yù)算管理是財務(wù)管理的核心很多企業(yè)失敗的癥結(jié)就是只有輝煌的、抽象的目標(biāo)，缺乏具體的實施過程，不清楚達(dá)到這個目標(biāo)要做哪些基礎(chǔ)工作。企業(yè)一定要建立明確的目標(biāo)，然后制定細(xì)分的實施步驟去實現(xiàn)，其中首先要做的就是要制定具體的、明確的、可行的預(yù)算和計劃。,內(nèi)容框架,內(nèi)容提綱,全面預(yù)算管理基本理念預(yù)算準(zhǔn)備預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算編制與評審預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核預(yù)算管理制度,華為公司基本法對預(yù)算管理的定位,全面預(yù)算是公司年度全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是我們駕馭外部環(huán)境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。公司設(shè)立多級預(yù)算控制體系。各責(zé)任中心的一切收支都應(yīng)納入預(yù)算?；痉ǖ?0條,戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)策略，業(yè)務(wù)策略指導(dǎo)業(yè)務(wù)計劃，業(yè)務(wù)計劃決定預(yù)算合理性,預(yù)算本身不是最終目的，它是一種企業(yè)戰(zhàn)略與公司經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系的工具，是分配資源的基礎(chǔ)，是用于衡量和監(jiān)控企業(yè)各部門的經(jīng)營業(yè)績，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),業(yè)務(wù)預(yù)算,,例子某項目組年度預(yù)算承諾,預(yù)算的主要作用,預(yù)算產(chǎn)生作用的因素,企業(yè)管理文化業(yè)務(wù)導(dǎo)向/預(yù)算控制型管理層的決心高層領(lǐng)導(dǎo)的決心以及中層管理者的變革適應(yīng)能力數(shù)據(jù)準(zhǔn)確帳務(wù)數(shù)據(jù)及時反映業(yè)務(wù)變化，預(yù)算和帳務(wù)數(shù)據(jù)的口徑一致性反饋及時，充分溝通財務(wù)和業(yè)務(wù)溝通經(jīng)營狀況，及時解決問題正確決策根據(jù)運營狀況選擇相應(yīng)的對策及策略迅速行動采取補救措施，確保預(yù)算完成以及經(jīng)營成果的改進,公司預(yù)算管理的方法三結(jié)合,內(nèi)容提綱,全面預(yù)算管理基本理念預(yù)算準(zhǔn)備預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算編制與評審預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核預(yù)算管理制度,上下結(jié)合的全面預(yù)算,自上而下（經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)）、自下而上（業(yè)務(wù)預(yù)算）、上下結(jié)合（全面預(yù)算）,傳統(tǒng)預(yù)算與全面預(yù)算對比,華為的計劃預(yù)算層次,華為預(yù)算體系組織運作結(jié)構(gòu),沒有組織體系支撐的預(yù)算只能是空中樓閣沒有考核的預(yù)算只能是數(shù)字游戲,華為預(yù)算管理的組織支撐,內(nèi)容提綱,全面預(yù)算管理基本理念預(yù)算準(zhǔn)備預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算編制與評審預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核預(yù)算管理制度,預(yù)算管理的程序圍繞目標(biāo)展開預(yù)算,價值驅(qū)動,戰(zhàn)略,預(yù)算,什么是目標(biāo),我們該關(guān)注什么,我們?nèi)绾稳プ?如何知道我們做的對,做多少,收入增長,經(jīng)營毛利/費用,運營資本,投資規(guī)模,增加銷售收入,降低成本費用,加強資金管理,提高生產(chǎn)能力,市場占有率/新產(chǎn)品率,平均能耗/成本降低率,存貨周轉(zhuǎn)率/應(yīng)收回款率,提高生產(chǎn)能力,KPIS,收入預(yù)算,成本預(yù)算,現(xiàn)金流預(yù)算,投資預(yù)算,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,投資回報,利潤目標(biāo),,,,,財務(wù)管理系統(tǒng),管理信息系統(tǒng),現(xiàn)金流目標(biāo),目標(biāo)初步分解,,制定策略,制定績效測評指標(biāo)KPI,,目標(biāo)進一步分解落實,,,根據(jù)收入目標(biāo)和利潤率目標(biāo)來確定毛利率目標(biāo)和費用目標(biāo),如何確定年度目標(biāo),目標(biāo)下達(dá)過程,35年戰(zhàn)略規(guī)劃,責(zé)任中心業(yè)務(wù)目標(biāo),部門年度業(yè)務(wù)目標(biāo),公司年度經(jīng)營目標(biāo),輸入,分解,分解,增長目標(biāo)盈利目標(biāo)現(xiàn)金流目標(biāo),,KPI目標(biāo)業(yè)務(wù)策略業(yè)務(wù)計劃,KPI目標(biāo)業(yè)務(wù)策略業(yè)務(wù)計劃,銷售收入增長率利潤增長率利潤率毛利人均凈利凈現(xiàn)金流經(jīng)營活動現(xiàn)金流資產(chǎn)負(fù)債率,,,,經(jīng)營目標(biāo)的確定是年度預(yù)算編制的起點，是預(yù)算管理其他環(huán)節(jié)有效運作的基礎(chǔ),預(yù)算部門需要搜集業(yè)界、競爭對手信息，結(jié)合公司領(lǐng)導(dǎo)對于明年的發(fā)展思路，綜合提出年度的目標(biāo)；目標(biāo)確定是一個溝通與承諾的過程；預(yù)算管理是對預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成情況進行跟蹤監(jiān)控，保證目標(biāo)達(dá)成。,內(nèi)容提綱,全面預(yù)算管理基本理念預(yù)算準(zhǔn)備預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算編制與評審預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核預(yù)算管理制度,全面預(yù)算編制通知是年度預(yù)算管理的沖鋒號,確定了年度預(yù)算編制的基本策略、思路；確定了年度預(yù)算編制的工作進度計劃；每年的1012月編制下年度的預(yù)算；明確了年度預(yù)算編制的內(nèi)容；明確了年度預(yù)算編制的輸出與責(zé)任人；,全面預(yù)算編制通知由預(yù)算委員會簽發(fā)，明確預(yù)算啟動的重大問題,預(yù)算編制過程,自下而上的年度預(yù)算編制，主要依據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)計劃與策略及其他公司相關(guān)政策來編制，實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算結(jié)合,1、進行組織結(jié)構(gòu)審視和重整2、根據(jù)組織結(jié)構(gòu)，確定責(zé)任中心的類別極其預(yù)算內(nèi)容3、與上級、周邊溝通，確定各個責(zé)任中心的目標(biāo)要素4、制定預(yù)算年度實現(xiàn)目標(biāo)的業(yè)務(wù)策略、KPI具體目標(biāo)5、制定業(yè)務(wù)計劃與資源需求6、確定預(yù)算編制需要的假設(shè)和彈性空間，并收集假設(shè)信息，7、收集本責(zé)任中心預(yù)算需要使用的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，并進行決策8、運用模板，編制預(yù)算,預(yù)算責(zé)任中心的設(shè)置,對組織結(jié)構(gòu)進行審視，根據(jù)管理的需求設(shè)置多緯度的預(yù)算責(zé)任中心體系，是自下而上編制預(yù)算的基礎(chǔ)，也是自上而下目標(biāo)分解的基礎(chǔ),方法總結(jié)經(jīng)驗數(shù)據(jù),公司及業(yè)界費用投資結(jié)構(gòu)比例；公司經(jīng)營規(guī)模的增長趨勢；公司成本費用結(jié)構(gòu)的變動規(guī)律；費用標(biāo)準(zhǔn)單位成本及人均費用等歷年統(tǒng)計值；公司KPI及投入產(chǎn)出指標(biāo)的變動趨勢。,經(jīng)驗數(shù)據(jù)是歷史數(shù)據(jù)規(guī)律的總結(jié)，在應(yīng)用于自上而下、自下而上的預(yù)算編制和評審中均能夠發(fā)揮重要作用，例如,方法總結(jié)預(yù)算模板,預(yù)算模板有利于規(guī)范預(yù)算內(nèi)容與數(shù)據(jù)預(yù)算編制這填寫了模板中的空格也就完成了預(yù)算的編制提交給上級的預(yù)算模板也恰恰是需要的預(yù)算結(jié)果預(yù)算模板有利于提高預(yù)算編制的效率相關(guān)的計算與匯總由模板中的公式自動執(zhí)行有利于分層分級的預(yù)算匯總,預(yù)算模板是根據(jù)預(yù)算編制的需要而設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化的表格與文本格式；直接發(fā)給預(yù)算編制者使用；,方法總結(jié)彈性預(yù)算,固定預(yù)算法概念根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平而編制預(yù)算的方法。缺點通常不考慮預(yù)算期內(nèi)的業(yè)務(wù)水平的變動，考核評價一般以預(yù)算值與規(guī)定的業(yè)務(wù)量同實際值與實際業(yè)務(wù)量進行比較。彈性預(yù)算法概念根據(jù)可以預(yù)見的一系列業(yè)務(wù)量水平確定不同的預(yù)算額的一種預(yù)算編制方法。優(yōu)點使預(yù)算更加接近實際情況，考核評價的結(jié)果更加真實可靠。,預(yù)算管理方法彈性預(yù)算,彈性預(yù)算目的可執(zhí)行預(yù)算,開源、節(jié)流各環(huán)節(jié)審視，確?！皟衾蓖瓿蓪τ诳刂浦С?、變動、半變動精確分析如何保證預(yù)算柔性，如何及時有效溝通人力資源計劃彈性、工資彈性固定資產(chǎn)預(yù)算彈性可控費用（差旅費、郵電費）彈性,方法總結(jié)滾動預(yù)算,滾動預(yù)算法預(yù)算執(zhí)行一個月后，即根據(jù)執(zhí)行中發(fā)生的新情況，對剩余11個月進行調(diào)整和修訂，并自動后續(xù)一個月，重新使預(yù)算的時間跨度為一年的預(yù)算方法。,為什么要推行滾動預(yù)算業(yè)務(wù)環(huán)境、策略和計劃客觀上是變化的外部經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營條件的變化，導(dǎo)致業(yè)務(wù)計劃和策略的變化，預(yù)算必須反映變化了的業(yè)務(wù)計劃和策略隨著時間推移，未來事項的可預(yù)見性逐步增強現(xiàn)有的預(yù)測能力還不可能對較長時間的經(jīng)營狀況作出準(zhǔn)確預(yù)測，只能隨著時間的推移，逐步看清未來可以促進預(yù)算與日常業(yè)務(wù)管理的結(jié)合,,例進行滾動預(yù)測的原因,實際銷售的進展，如與年初預(yù)算存在差異，將直接影響以下方面盈利水平變動；現(xiàn)金流量變動；直接銷售費用變動；用服費用變動（尤其是裝機費用）；研發(fā)費用的重新審視。等等,,滾動預(yù)測目的,（1）、建立一個科學(xué)合理的機制，協(xié)助各部門編制滾動預(yù)測并就實際、預(yù)算及預(yù)測數(shù)據(jù)之間的偏差進行分析。（2）、讓管理者明白公司運作情況；提供決策時所需信息；選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略適應(yīng)公司目標(biāo)；反映現(xiàn)金流缺口或盈余以提前采取適當(dāng)行動；預(yù)警或警示。,,預(yù)算評審,預(yù)算評審是責(zé)任中心經(jīng)理推銷預(yù)算的過程，也是與上級的重要溝通過程預(yù)算評審的目的衡量業(yè)務(wù)目標(biāo)、策略、KPI計劃、資源投入的合理性，并形成一致的意見；發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)中的問題和風(fēng)險，未雨綢繆；按照業(yè)務(wù)規(guī)劃，協(xié)調(diào)資源配置評審原則投入產(chǎn)出綜合效益是否合理、是否有利于提高客戶滿意度、是否在財務(wù)上對公司有所貢獻(xiàn)。評審方法分級評審責(zé)任中心、預(yù)算分會、公司財經(jīng)管理委員會專業(yè)化評審儀器評審、人力資源跨功能部門評審（IPMT）研發(fā)項目投資決策,,預(yù)算審批,預(yù)算審批是預(yù)算責(zé)任和承諾合法化的必要環(huán)節(jié)，是下一步跟蹤預(yù)算執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)文件。（1）預(yù)算審批必須是責(zé)任中心經(jīng)理（2）公司全面預(yù)算方案要經(jīng)過總裁審批（3）審批過的預(yù)算是制定行動計劃的依據(jù),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,內(nèi)容提綱,全面預(yù)算管理基本理念預(yù)算準(zhǔn)備預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算編制與評審預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核預(yù)算管理制度,,,,,預(yù)算考核評價,,預(yù)算目標(biāo)下達(dá),,預(yù)算編制,,預(yù)算匯總與評審、審批,,預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與財務(wù)核算,,預(yù)算分析、滾動調(diào)整,,,,,,,,,,,,,,,,預(yù)算管理不只是預(yù)算編制，而是以業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)的管理循環(huán),,,啟動,,預(yù)算控制需要運用5W1H模型來實施,,,WHY,在環(huán)境不斷變化的情況下，公司的目標(biāo)、策略得到保證在目標(biāo)不能實現(xiàn)時，預(yù)警風(fēng)險，促進決策和改進,WHAT預(yù)算控制的對象,公司總體目標(biāo)、各個部門分解的目標(biāo)是預(yù)算控制對象,WHO預(yù)算控制的主體,業(yè)務(wù)部門是預(yù)算控制的主體、實施者，財務(wù)是總體策劃者、組織者、引導(dǎo)者、支持者，彼此形成有效的團隊,WHEN預(yù)算控制的時間分布,WHERE預(yù)算控制的空間分布,預(yù)算控制的對象決定了預(yù)算控制是全流程的、全方位的，可以分布在與目標(biāo)相關(guān)的各個要素中,預(yù)算管理方法預(yù)算執(zhí)行分析,預(yù)算執(zhí)行分析是預(yù)算閉環(huán)管理的必要環(huán)節(jié)，也是預(yù)算及周邊相關(guān)工作是否有效的檢驗。核算數(shù)據(jù)的及時、真實、有用是前提分析能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運作中的問題和瓶頸是關(guān)鍵。預(yù)算分析要以業(yè)務(wù)為主線，與業(yè)務(wù)相結(jié)合，抓主要問題及導(dǎo)致問題的原因，牽引業(yè)務(wù)的發(fā)展。按項目進行監(jiān)控，收入、費用按周進行控制；對現(xiàn)金流、收支按周進行監(jiān)控編制周經(jīng)營簡報、月經(jīng)營簡報、季經(jīng)營簡報月初與業(yè)務(wù)部門溝通并下達(dá)當(dāng)月的目標(biāo),預(yù)算分析報告報告對象,,,客戶交流財務(wù)管理部,預(yù)算分析報告體系,構(gòu)建財務(wù)分析體系要達(dá)到的目的滿足不同管理者對財務(wù)分析的需求便于共同推動成本管理工作使各部門從事運營分析的工作成為公司財務(wù)分析的延伸,預(yù)算執(zhí)行分析維度時間維度,例ROADMAP應(yīng)用模板統(tǒng)計跟蹤（訂貨）,找出影響目標(biāo)完成的“橋”（BRIDGE）財務(wù)、業(yè)務(wù)深入溝通，以業(yè)務(wù)部門為主制定改進計劃。,例制定改進計劃,預(yù)算分析的方法與要求差異的因素分析,預(yù)算分析要深入業(yè)務(wù)實際，從業(yè)務(wù)的深層次原因，找到差異產(chǎn)生的驅(qū)動因素，能夠引導(dǎo)業(yè)務(wù)改進,,,客戶交流財務(wù)管理部,預(yù)算分析作用,公司堅決主張強化管理控制。同時也認(rèn)識到，偏離預(yù)算的行動未必一定是錯誤的,預(yù)算執(zhí)行分析是預(yù)算閉環(huán)管理的必要環(huán)節(jié)，也是預(yù)算編制及業(yè)務(wù)工作是否有效的檢驗。發(fā)揮預(yù)算的評價作用，監(jiān)控（事后）目標(biāo)完成進行差異分析，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運作中的問題和瓶頸，促進績效改進,對“預(yù)算考核”的理解,DELL總結(jié)的預(yù)算關(guān)鍵成功因素之一是COMPLIMENTARYPERFORMANCEEVALUATIONSYSTEM積極的行為評估系統(tǒng)廣義的預(yù)算考核包括更多的內(nèi)容,我們總結(jié)了以下方程式核算＋考核＝預(yù)算,,預(yù)算考核考核指標(biāo)KPI設(shè)置,按照“平衡記分卡”理論，組織指標(biāo)應(yīng)該有四類，但預(yù)算考核可以只關(guān)注定量指標(biāo)（財務(wù)指標(biāo)）,預(yù)算考核明確責(zé)任中心劃分類型,費用中心成本中心收入中心利潤中心投資中心（資產(chǎn)管理中心）,不同責(zé)任中心，在組織中有不同的功能和貢獻(xiàn)，對組織承擔(dān)不同的責(zé)任，考核首先要明確其責(zé)任中心類型,各部門KPI,公司總裁,公司GM（IRB主任）,各產(chǎn)品線銷售收入新產(chǎn)品銷售比重銷售毛利率稅前利潤重點局產(chǎn)品故障率客戶滿意度,人力資源管理人均銷售收入關(guān)鍵員工離職率末位淘汰率考核覆蓋率組織氣氛指數(shù)內(nèi)部客戶滿意度,財經(jīng)管理經(jīng)營目標(biāo)完成率DSOITO銷售毛利率利潤流失率財經(jīng)管理費用率財經(jīng)可控成本率,客戶體系銷售訂貨額貨款回收率產(chǎn)品制造毛利率人均訂貨額直接銷售費用率營銷系統(tǒng)可控費用,供應(yīng)鏈合同及時齊套發(fā)貨率客戶合同投訴率生產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率萬元發(fā)貨供應(yīng)鏈費用可比采購成本下降率人均發(fā)貨額,技術(shù)支援服務(wù)銷售訂貨額虛擬利潤率安裝完成率客戶問題解決率服務(wù)客戶滿意度人均虛擬服務(wù)收入,實際考核方法的運用,報告評價/通報表揚或批評橫向比較排序榮譽獎（成本績效獎/先進集體/先進工作者）與獎金分配掛鉤,實際工作中，需要運用多種方式、方法實施預(yù)算考核,內(nèi)容提綱,全面預(yù)算管理基本理念預(yù)算準(zhǔn)備預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算編制與評審預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核預(yù)算管理制度,預(yù)算管理制度,重點回顧,未來業(yè)務(wù)的不確定性，是進行預(yù)算管理的最直接原因預(yù)算模式和方法必須符合企業(yè)或部門的特點，是企業(yè)發(fā)展的牽引系統(tǒng)，要圍繞企業(yè)的目標(biāo)預(yù)算管理必須與實際業(yè)務(wù)相結(jié)合，預(yù)算來源于業(yè)務(wù)部門，服務(wù)于業(yè)務(wù)部門預(yù)算管理必須采用滾動預(yù)測和彈性預(yù)算的方法，重點關(guān)注現(xiàn)金流和損益的情況,財經(jīng)管理部,

簡介：營銷人員基本素質(zhì),員工培訓(xùn)中心,

簡介：2024/4/2,鍛造聚焦商業(yè)成功的干部隊伍解讀華為干部管理之道,PAGE2,,,理性,本性,目錄,PAGE3,,,,將軍是打出來的,塑造以價值觀為本的領(lǐng)導(dǎo)力,激活干部隊伍,管理的實踐,,,一騎絕塵的煩惱,PAGE4,PAGE5,,,人才密度,PAGE6,人才金字塔涵蓋華為公司所有員工，根據(jù)人才在公司戰(zhàn)略實現(xiàn)中的價值定位，按所承擔(dān)的責(zé)任的性質(zhì)，進行人才分類人才金字塔指導(dǎo)各級組織針對不同人群，建設(shè)面向?qū)ο蟮娜瞬殴芾頇C制與解決方案，滿足公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展對各類人才的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)要求,人才金字塔,PAGE7,人才發(fā)展理念,,培養(yǎng)未來管理者的第一個原則是必須培養(yǎng)所有的管理者培養(yǎng)未來的管理者必須把焦點放在明天的需求上只有視企業(yè)為整體，才能提升一個人的視野絕對不應(yīng)該給管理者一份非實際工作的工作，不要求績效的工作真正重要的是自我發(fā)展，知識是勞動的準(zhǔn)備過程當(dāng)員工的工作范圍改變時，往往也同時滿足了個人發(fā)展的需求在大型組織中，特殊的培養(yǎng)管理者活動是必要的輔助工具,選拔制和淘汰制，不是培養(yǎng)制,把秀才訓(xùn)練成士兵,PAGE8,（一營）,（二營）,（三營）,,練兵,把士兵訓(xùn)練成士官,PAGE9,屯兵（前瞻性干部儲備）,把士官訓(xùn)練成將軍,PAGE10,強兵,大浪淘沙,PAGE11,將軍是打出來的，沒有艱苦的戰(zhàn)斗磨難不會產(chǎn)生將軍后備干部不論將來做什么，先得好好干活，是尖子才允許流出來，這里面誰是將軍，我們不能唯心主義，天下是自己打下來的，不是誰給你任命的，你去打天下，打到多大就是多大。,偉大的背后都是苦難,PAGE12,1993年義烏佛堂鎮(zhèn)CC08交換機開局,在阿爾及利亞震后帳篷里做標(biāo)書,烏干達(dá)克服種種困難成功開通實驗局,經(jīng)過三年認(rèn)證終于通過BT的考試,克服“IMPOSSIBLEMISSION”的交付瓶頸，一次次挑戰(zhàn)極限，如期兌現(xiàn)“WEAREPOSSIBLE”的諾言,,,能力,,,點兵賽馬文化，重實績,PAGE13,,,,,,,,品德,績效,優(yōu)先從成功團隊中選拔干部（實際輸出業(yè)績）,優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選干部（組織貢獻(xiàn)）,優(yōu)先從影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部（邊際貢獻(xiàn)）,用人所長，不求全責(zé)備，形成能創(chuàng)造商業(yè)成功的戰(zhàn)斗隊列（可以輸出業(yè)績）,點兵經(jīng)驗驗證能力,PAGE14,華為經(jīng)驗?zāi)芰υ~典,PAGE15,經(jīng)驗驗證能力示意表,點兵狼狽組織計劃,PAGE16,,狼狽組織計劃就是強調(diào)組織的進攻性（狼）和管理性（狽），強調(diào)狼和狽的合作性狼就是前方擔(dān)任擴張任務(wù)的部門，負(fù)責(zé)捕捉機會，擴張市場狽就是后方平臺，負(fù)責(zé)為狼提供進攻方向、方案策劃、支撐保障、運作管理等組織的目的是“讓平凡的人做出不平凡的事”，組織通過結(jié)構(gòu)和角色分工，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，擺脫對個體作用的依賴，取得超凡績效,點兵猛將發(fā)于卒伍，宰相取于州郡,PAGE17,31,“諸侯”,“京官”,基層專業(yè)管理，領(lǐng)域發(fā)展中高層通用管理，橫向流動和之字形發(fā)展,點兵應(yīng)避免的誤區(qū),PAGE18,PAGE19,過去,未來,現(xiàn)在,過去取得的績效,過往崗位上具有的能力,過往工作中表現(xiàn)出的高績效行為,未來崗位上具有的能力,（69個月試用期）,未來崗位上的績效,第一次認(rèn)證,第二次認(rèn)證,總結(jié)華為干部選拔的最高標(biāo)準(zhǔn)是實踐,以成功經(jīng)驗為基礎(chǔ)，看成功實踐的延長線在實踐中，干部的知識轉(zhuǎn)化成為了能力,目錄,PAGE20,,,,將軍是打出來的,構(gòu)建以價值觀為本的領(lǐng)導(dǎo)力,激活干部隊伍,管理的實踐,,,PAGE21,思想權(quán)和文化權(quán)是最大的管理權(quán),干部要擔(dān)負(fù)起公司文化價值觀的傳承,PAGE22,一個企業(yè)能長治久安的關(guān)鍵，是它的核心價值觀被接班人確認(rèn)（知恩），接班人又具有自我批判的能力（畏罪）接班是廣義的，是每件事、每個崗位、每條流程發(fā)生的交替行為，各個崗位都有接班人干部是用價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業(yè)長治久安。一同努力的源，是企業(yè)的價值觀,,,PAGE23,文化從來都不是自動形成的，以核心價值觀為本，在于激發(fā)員工的文化自覺,干部最重要的才能就是影響文化的能力,一張藍(lán)圖畫到底,PAGE24,企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客,無依賴的市場壓力傳遞,利益共同體，利己和利他的統(tǒng)一,領(lǐng)導(dǎo)力路徑目標(biāo)理論,PAGE25,惟有結(jié)果才能定義領(lǐng)導(dǎo)的成功,PAGE26,團結(jié)工作不是被安排，而是自動自發(fā)，自覺與組織目標(biāo)保持一致緊張強烈的使命感，目標(biāo)導(dǎo)向，自我設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)嚴(yán)肅自覺遵守團隊規(guī)范和維護團隊榮譽感，自我領(lǐng)導(dǎo)活潑營造尊重、信任、開放和積極向上的組織氛圍,激勵描繪愿景和目標(biāo)；激發(fā)內(nèi)部動機，相信人內(nèi)心深處有比金錢更高的目標(biāo)與追求尊重把愿意奮斗的員工當(dāng)做最重要的資產(chǎn)；尊重個體差異，善于發(fā)現(xiàn)、發(fā)揮和肯定下屬的優(yōu)點風(fēng)格上善若水；傾聽、溝通、認(rèn)可、協(xié)調(diào)、幫助；以身作則；不居功,PAGE27,為員工提供思想導(dǎo)航,致力于將市場轉(zhuǎn)化為機會,致力于將機會轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)結(jié)果,清晰的戰(zhàn)略方向和路徑選擇，以及適用實用的管理節(jié)奏,確保端到端流程傳遞客戶價值的效率,組織將個人知識轉(zhuǎn)化為成員的動力和資源，實現(xiàn)個人才干增值,1,2,3,4,5,6,干部的使命與責(zé)任,,PAGE28,戰(zhàn)略,,,,JOB/ROLE,JOB/ROLE,JOB/ROLE,組織2,,組織1,組織N,,業(yè)務(wù)結(jié)果,機會,市場,,流程1,流程2,文化,,,結(jié)構(gòu),領(lǐng)導(dǎo),,,1,2,3,4,5,6,,,干部的使命與責(zé)任在企業(yè)管理中的位置,PAGE29,對干部個人的要求,,管理者要長期艱苦奮斗要有敬業(yè)精神和獻(xiàn)身精神用人五湖四海，不拉幫結(jié)派不斷改進思想方法，恰當(dāng)把握開放、妥協(xié)、灰度實事求是，敢講真話，不捂蓋子以身作則，不斷提升自身的職業(yè)化水平要有自我批判精神保持危機意識，惶者生存?zhèn)€人利益服從組織利益,目錄,PAGE30,,,,將軍是打出來的,塑造以價值觀為本的領(lǐng)導(dǎo)力,激活干部隊伍,管理的實踐,,,管理無效的煩惱,PAGE31,PAGE32,“利出一孔，力出一孔”,利益共同體而不是利益驅(qū)動,PAGE33,“天下三分，華為有其一”,遠(yuǎn)景激勵,PAGE34,內(nèi)在動機激勵,正確看待公平?jīng)]有絕對的公平，在不舒適的環(huán)境中學(xué)會生存，才能形成健全的人對貢獻(xiàn)者的認(rèn)可是組織最大的公平，只要前面這批人是沖鋒的，對他們的激勵到位了，剩下的人就前赴后繼地跟上，我們就會越打越強耐得寂寞，受的委屈，懂得灰色高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有饑餓感正確看待崗位調(diào)整磨難是財富，逆境中最能產(chǎn)生將軍不要過分強調(diào)組織認(rèn)同，人的一生中更重要的是自我激勵任何人都應(yīng)該是為了自己的目標(biāo)和理想奮斗，自己努不努力跟組織認(rèn)不認(rèn)同你沒有直接的關(guān)系企業(yè)的任何發(fā)展訴求，都將構(gòu)成員工成長的機會。相信機會，拒絕機會主義。貢獻(xiàn)與貢獻(xiàn)被認(rèn)同之間可能存在延時，貢獻(xiàn)與回報之間需要資源條件和機會所有員工必須認(rèn)識到一個基本的哲理一個人在企業(yè)里的成功與其關(guān)注自己對企業(yè)貢獻(xiàn)的程度成正比,PAGE35,危機激勵,,任正非“天天思考失敗，對成功視而不見”市場部干部集體打辭職華為的紅旗能打多久消滅優(yōu)勢，留下文明下一個倒下的是不是華為心聲社區(qū)炮轟華為,PAGE36,以奮斗者為本，拉開差距,機會和職權(quán)激勵向有成功實踐結(jié)果的管理者提供更挑戰(zhàn)的機會向作戰(zhàn)單元傾斜，同一業(yè)務(wù)單元內(nèi)，支撐平臺崗位的職位職級應(yīng)低于主要作戰(zhàn)崗位的職位職級向一線和海外崗位傾斜，同等條件下，國內(nèi)崗位職位職級低于海外崗位職位職級，機關(guān)崗位職位職級低于一線崗位職位職級降低機關(guān)崗位的吸引力，適度拉大機關(guān)崗位垂直級差，適度縮小一線崗位垂直級差獲取分享制打破平衡，拉開差距，薪酬激勵向績優(yōu)者和一線成功作戰(zhàn)團隊傾斜,PAGE37,,干部不是終身制消滅“夾心階層”一定要鏟除沉淀層、落后層、不負(fù)責(zé)任的人,大浪淘沙，公司不遷就任何人在業(yè)務(wù)實踐中，把有確有作為的放在崗位上來，不管他的資歷深淺不稱職者堅決淘汰，不管職位多高,燒不死的鳥是鳳凰被降職的干部要調(diào)整好心態(tài)，在新崗位上振作起來易崗易薪也是對干部的考察經(jīng)過考核之后能夠達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的干部，我們繼續(xù)任用,將末位淘汰融入日?？冃Э己斯ぷ黧w系干部末位淘汰率10未完成年度任務(wù)的部門或團隊，末位淘汰比例可適當(dāng)提高,干部能上能下,如果我們顧全每位功臣的歷史，我們就會葬送公司的前途,PAGE38,SP（SUCCESSIONPLAN）,目的管理干部空缺風(fēng)險/準(zhǔn)備度風(fēng)險/過渡風(fēng)險/任用風(fēng)險要點澄清戰(zhàn)略和組織的人才訴求建立干部梯隊資源池制定提升準(zhǔn)備度計劃（READYNOW/ONEJOBAWAY/TWOJOBAWAY）作為干部任用的依據(jù),MFP（MANAGERFEEDBACKPROGRAM）,目的提升主管人員管理的有效性，加強團隊溝通氛圍要點員工反饋（在線問卷）MFP反饋會議經(jīng)理人提升計劃與行動,AAD（ANNUALAPPOINTMENTDECISION）,目的預(yù)測未來一年重要崗位干部需求，進行跨區(qū)域/領(lǐng)域的集中性干部任用決策，確保業(yè)務(wù)支持要點通盤考慮每個關(guān)鍵崗位的若干潛在干部人選集中決策，最優(yōu)配置關(guān)鍵崗位新任干部轉(zhuǎn)型期使能計劃，幫助其成功轉(zhuǎn)型,,,SP/MFP/AAD,每個管理者都是上一級的后備跨級推薦和發(fā)展繼任管理者通過有挑戰(zhàn)的績效目標(biāo)，促進LEADER發(fā)展LEADER,PAGE39,茶壺里的餃子，我們是不認(rèn)的；每個業(yè)務(wù)對自己的損益表負(fù)責(zé)，找到自己的發(fā)展規(guī)律,用結(jié)果激活過程,PAGE40,例行的跑馬場ST、AT“雙輪驅(qū)動”,業(yè)務(wù)和組織運作,ST,AT,PAGE41,矩陣式組織，“擰麻花”,PAGE42,公司運作是一種耗散結(jié)構(gòu),要改良不要改革，先立后破，實用適用，不追求完美，保持管理體系相對穩(wěn)定,亂中求治，治中求亂，公司運作是一種耗散結(jié)構(gòu)，在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡間交替進行，保持公司活力,客戶需求是華為發(fā)展的原動力和變革的牽引力,世界上只有那些善于自我批判的公司才能活下來,治中求亂，亂中求治,目錄,PAGE43,,,,將軍是打出來的,塑造以價值觀為本的領(lǐng)導(dǎo)力,激活干部隊伍,管理的實踐,,,PAGE44,管理的原則,關(guān)注最終結(jié)果一切過程要素只是為企業(yè)的價值創(chuàng)造提供了可能，惟有結(jié)果才具有交換價值為企業(yè)整體做貢獻(xiàn)管理者不是為自己的職位、地位和特權(quán)；局部最優(yōu)不一定全局最優(yōu)聚焦關(guān)鍵問題管理者絕大部分時間非本人所控制，越是重大貢獻(xiàn)，越需要較長的連續(xù)性時間注重利用優(yōu)勢管理不在于克服人的短處，而在于發(fā)揮人的長處；重視長處，就是對他的工作績效提出要求（因事用人而不是因人設(shè)事）構(gòu)建信任人際距離Ⅹ共識差距Ⅹ不信任度≧常數(shù)（代表最小自由量）。信任意味著人在較大人際距離和共識差距時，還可以進行合作和協(xié)同從關(guān)注問題到關(guān)注機遇成果的取得來自發(fā)掘機會，而非來自解決問題，要創(chuàng)造出成果，資源一定要分配給機會，而非問題,PAGE45,戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的－領(lǐng)導(dǎo)力貫徹戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程差距為導(dǎo)向－集中力量解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題戰(zhàn)略與執(zhí)行緊密整合－重在結(jié)果終年持續(xù)不斷－組織學(xué)習(xí)是持續(xù)不斷的過程,管理職能計劃,PAGE46,管理職能組織,流程調(diào)動組織組織必須在流程中有明確的對應(yīng)關(guān)系；組織和流程不一致時，調(diào)整組織適應(yīng)流程，組織只有在流程中創(chuàng)造價值才能獲得成長機會組織匹配流程沿著流程梳理責(zé)任，設(shè)計角色，匹配權(quán)利，責(zé)權(quán)對等，確保流程順暢；確保流程活動的完整性，避免在組織設(shè)計層面形成腸梗阻,PAGE47,管理職能領(lǐng)導(dǎo),PAGE48,管理職能控制,確保結(jié)果達(dá)成組織績效和個人績效管理防止權(quán)力濫用“點”建立威懾力量；“線”揭示并改進端到端風(fēng)險；“場”思想教育和道德監(jiān)管沒有計劃，就沒有控制,,PAGE49,績效管理控制戰(zhàn)略地圖確保商業(yè)成功,商業(yè)成功,客戶價值,經(jīng)營要素,商業(yè)模式,戰(zhàn)略意圖,財務(wù),客戶,學(xué)習(xí)與成長,運營,SP,BP,組織績效管理,個人績效管理,,,,,PAGE50,管理者工作的實質(zhì)決策,,決策,,管理職能,管理者,達(dá)成組織目標(biāo),決定領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果的是理性決策能力有效的決策見解為先而不是從搜集事實開始決策的工具見解的沖突。以相互沖突的意見為基礎(chǔ)而不是眾口一詞，全面洞察問題決策的結(jié)果管理者的知識被組織吸收，成為員工工作的動力和資源,,,政治路線之后,干部就是決定因素,謝謝,,責(zé)任部門華為大學(xué)、人力資源委員會模塊評價選拔機制、任職資格管理機制、績效管理機制等,責(zé)任部門業(yè)務(wù)部門標(biāo)準(zhǔn)“四力”,責(zé)任部門黨委舉報經(jīng)調(diào)查核實后否決和彈劾,華為干部選拔絕殺技三權(quán)四力,

簡介：,THISREPORTWASPRODUCEDBYITPC,DOCNO,HUAWEITECHNOLOGIESCO,LTD,2004年BRIT年度規(guī)劃培訓(xùn)材料200404孫昶,管理工程部IT架構(gòu)與規(guī)劃部,ITPC/STRATEGICPLAN/2004ANNUALPLANS,2,目錄,年度規(guī)劃制定過程及思路2004年BRIT工作策略及重點工作重點具體工作策略2004年BRIT規(guī)劃項目主實施計劃項目運作指導(dǎo)年度規(guī)劃維護,3,年度規(guī)劃是35年IT戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化,ITSP35年IT戰(zhàn)略規(guī)劃,年度規(guī)劃,年度規(guī)劃,年度規(guī)劃,BRIT項目主實施計劃BRIT年度工作重點BRIT項目投資預(yù)算BRIT項目責(zé)任安排業(yè)務(wù)部門的認(rèn)同,,4,本次年度規(guī)劃目標(biāo),確定2004年BRIT年度工作重點更新IT路標(biāo)規(guī)劃，制訂2004年度項目主實施計劃在公司內(nèi)就2004年BRIT工作重點和項目主實施計劃達(dá)成共識落實資源，啟動2004年項目工作,5,本次年度規(guī)劃總體思路,架構(gòu)牽引在企業(yè)信息化總體策略和路標(biāo)指引下，制訂IT年度工作重點，使變革成果落地和IT建設(shè)總體平穩(wěn)有序地進行；基于企業(yè)架構(gòu)EA和各架構(gòu)規(guī)劃專題所確定的架構(gòu)藍(lán)圖，相比當(dāng)前差距進行有針對性的項目規(guī)劃，以保持IT整體的一致性，并突出重點；在具體項目規(guī)劃上，我們還需要考慮人力資源的狀況，不要太過于急于求成，明年的側(cè)重點還是要解決一些重點問題。這方面IT應(yīng)多做一些牽引。業(yè)務(wù)推動對業(yè)務(wù)上重大的變化和調(diào)整，IT都能及時地應(yīng)對將具體業(yè)務(wù)需求在架構(gòu)中定位，進行需求識別，并根據(jù)架構(gòu)路標(biāo)規(guī)劃統(tǒng)籌相關(guān)需求,6,年度規(guī)劃三階六步,7,年度規(guī)劃三階六步（續(xù)）,8,年度規(guī)劃三階六步（續(xù)）,9,年度規(guī)劃工作組,核心組,領(lǐng)導(dǎo)組,擴展組,管理工程部各總裁、總監(jiān),10,目錄,年度規(guī)劃制定過程及思路2004年BRIT工作策略及重點工作重點具體工作策略2004年BRIT規(guī)劃項目主實施計劃項目運作指導(dǎo)年度規(guī)劃維護,11,EXECUTIVESUMMARY摘要,2004年BRIT總體投資預(yù)算比2003年實際投資有所增加。2004年的投資重點集中在研發(fā)、市場、財經(jīng)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。業(yè)務(wù)變革和IT基礎(chǔ)設(shè)施投資將有一定幅度的下降?？傮w投資體現(xiàn)了今年是“海外年”、“財務(wù)年”的主導(dǎo)思想。IT應(yīng)用主要體現(xiàn)在以下幾個方面支撐ISC/IPD等業(yè)務(wù)變革進一步深化的IT應(yīng)用，海外IT應(yīng)用、業(yè)務(wù)智能系統(tǒng)在更多領(lǐng)域的推行、市場銷售平臺等?；倔w現(xiàn)出了應(yīng)用系統(tǒng)向客戶、市場一線拓展的思路。IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)側(cè)重于系統(tǒng)擴容和優(yōu)化，旨在提高服務(wù)水平承諾SLA。信息安全則側(cè)重于向體系化和均衡化方向發(fā)展。,12,華為IT35年總體策略統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施。圍繞公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，在大力推進業(yè)務(wù)變革項目和IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的同時，努力提升IT應(yīng)用的總體水平。用信息技術(shù)IT構(gòu)筑公司的競爭優(yōu)勢。,第一步IT會戰(zhàn)精益實施ORACLEERP，全面推行PDM，實現(xiàn)IPD、ISC主干業(yè)務(wù)流程的IT支撐，固化變革成果實現(xiàn)ISCIT、IPDIT與財務(wù)IT之間的電子聯(lián)接建立具有國際水準(zhǔn)的數(shù)據(jù)中心,第二步構(gòu)建企業(yè)信息中心鞏固ISC/IPD變革，并將變革成果推向全公司構(gòu)建企業(yè)信息門戶，為員工提供及時準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)建立企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫，構(gòu)建的統(tǒng)計和分析平臺，為業(yè)務(wù)決策、績效管理提供業(yè)務(wù)智能加強企業(yè)信息集成以提高數(shù)據(jù)使用效率，加強數(shù)據(jù)管理以提高數(shù)據(jù)質(zhì)量建立安全穩(wěn)定的數(shù)據(jù)中心,第三步構(gòu)建全球信息中心全球所有員工隨時隨地都能得到有效的IT服務(wù)加強海外IT建設(shè)以支持公司海外市場的持續(xù)增長擴展供應(yīng)鏈，跨越組織界線，優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，增強公司在網(wǎng)絡(luò)時代的競爭力協(xié)同工作和開發(fā)，跨越部門界線推進強化企業(yè)優(yōu)勢的知識策略,“ONESYSTEM”,,,華為公司IT應(yīng)用架構(gòu),電子商務(wù)、企業(yè)門戶,業(yè)務(wù)智能與決策支持,BIS（華為業(yè)務(wù)智能系統(tǒng)）、整機單板可靠性分析系統(tǒng),SAPHR,OA（公告欄、文件夾、工作流、EMAIL等）、文檔管理、卡系統(tǒng)、安全應(yīng)用,,,,工程項目管理,,服務(wù)交付系統(tǒng),業(yè)務(wù)支持系統(tǒng),PDM,,,ASMS,HUAWEICOM、SUPPORTCOM（合作方/客戶）,SCC（供應(yīng)商）,CMM,IPD_IT,OR,機會點,NETSTAR,NETPAS,,備件管理系統(tǒng),培訓(xùn)管理系統(tǒng),WMS,OSP,PMS,ERP（GL/AP/AR/FA/CST）,ERP（INV/BOM/ENG/OM/WIP/PUR/QA/MRP/IP/CM）,APS（DP/SCP/FP/DF）,,,RTS,EBS/IBS,專利管理系統(tǒng),監(jiān)控項目管理,單板清單,測試用例,MI,產(chǎn)品數(shù)據(jù)發(fā)放,客戶信息系統(tǒng),客戶接待平臺,投標(biāo)業(yè)務(wù)資源平臺,問題管理系統(tǒng),工時系統(tǒng),調(diào)度系統(tǒng),電子勘測報告,輔助工程設(shè)計,設(shè)備檔案系統(tǒng),SPS/MFC/EVCS/PRP/DMS/AT_TOOLSMTBCS,制造系統(tǒng),,,生產(chǎn)工時系統(tǒng),設(shè)備管理,卸貨調(diào)度,FAXSERVER,OCMS,融資臺帳,基金管理,自助報銷,招聘管理,網(wǎng)上學(xué)校,業(yè)務(wù)運作,客戶意見/建議/投訴系統(tǒng),綜合信息平臺,銷售費用管理,,,業(yè)務(wù)核心系統(tǒng),基礎(chǔ)應(yīng)用,客戶重大項目核算系統(tǒng),BRIT項目管理平臺,IT運作支持,資料發(fā)行系統(tǒng),研發(fā),市場,生產(chǎn),技術(shù)支持,財經(jīng),BRIT,人力資源,,,,,,,,,華為公司IT應(yīng)用架構(gòu)總圖（2003年）,華為公司IT應(yīng)用架構(gòu)總圖（20042005年展望）,16,鞏固業(yè)務(wù)變革成果并做進一步深化在IT應(yīng)用系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面有效地配合公司組織架構(gòu)調(diào)整，做到未雨綢繆。支持公司在服務(wù)和其他領(lǐng)域的業(yè)務(wù)拓展，支持公司國際化進程；通過IT手段提高對客戶的響應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量，以快速響應(yīng)客戶的需求，提高客戶滿意度。運作系統(tǒng)是公司運營的生命線，這條線的安全和強壯直接維系著公司的安危，我們將一如既往地加強信息安全和系統(tǒng)保障能力的投入；通過IT手段提高公司內(nèi)部管理水平，加強信息間的集成和信息的有效利用，通過統(tǒng)計分析平臺的建設(shè)，為領(lǐng)導(dǎo)層提供決策支持工具和信息；通過IT手段降低公司運營成本，力爭以少量的IT投資促使公司運營成本的明顯下降；,2004年BRIT工作重點,17,2004年BRIT工作重點（續(xù)）,IT自身建設(shè)提高IT基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用的效率，提高IT人均效率堅持統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一平臺的IT建設(shè)原則，圍繞企業(yè)信息中心思路和服務(wù)理念，繼續(xù)進行IT系統(tǒng)和應(yīng)用平臺建設(shè)實施IT組合資產(chǎn)管理，保障公司IT投資的業(yè)務(wù)收益努力開拓信息化服務(wù)市場，培養(yǎng)公司新的利潤增長點；在鞏固對內(nèi)服務(wù)的基礎(chǔ)上，拓展對外服務(wù)，做到兩者相輔相承，共同發(fā)展。實現(xiàn)IT部門由成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)型。進一步優(yōu)化IT管理體系，重點在IT預(yù)算和費用管理、IT績效指標(biāo)建設(shè)、IT內(nèi)部的CMM為標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)工程能力的提升。加強IT統(tǒng)一平臺管理，加強IT整體的規(guī)劃和控制,18,各業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作重點市場,加快海外IT建設(shè)，為海外市場一線人員提供更多的IT支持；重建以配置器為核心的市場銷售平臺；利用IT手段提高市場業(yè)務(wù)的運作效率，以客戶需求為導(dǎo)向，堅持“小項目實現(xiàn)大收益，小模塊做好實用化，小系統(tǒng)做好集成化”的思路，建設(shè)、優(yōu)化、推廣一批能切實有效的支持業(yè)務(wù)運作的應(yīng)用系統(tǒng)；便捷的為市場人員和客戶提供及時準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)信息；通過IT手段提高業(yè)務(wù)管理水平，逐步實現(xiàn)對資源的精細(xì)化管理。,19,各業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作重點研發(fā),鞏固和深化IPD變革成果，優(yōu)化PDM系統(tǒng)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)功能并繼續(xù)推行到新的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；繼續(xù)推行IPDCMM/IPDSE；落實市場需求驅(qū)動產(chǎn)品研發(fā)的運作模式，實現(xiàn)對市場需求的充分理解，正確把握、快速判斷、快速相應(yīng)，保證產(chǎn)品在市場上的成功；支持研發(fā)公共基礎(chǔ)平臺的建設(shè)，推行CBB（公共基礎(chǔ)模塊）和研發(fā)項目管理平臺；繼續(xù)推行研發(fā)領(lǐng)域的信息安全工作，制定細(xì)化的管理流程并提供IT支持；將MARKETING業(yè)務(wù)與IPD、現(xiàn)有流程、IT相結(jié)合；研究知識管理在研發(fā)領(lǐng)域的使用效果，考慮從企業(yè)級知識管理的角度進行研發(fā)領(lǐng)域的知識管理業(yè)務(wù)和IT建設(shè),20,各業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作重點財經(jīng),全球化財務(wù)的支持多維度管理與核算加強預(yù)算與控制資金管理與安全應(yīng)收賬款安全,21,各業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作重點供應(yīng)鏈,鞏固和擴大ISC變革項目成果，延伸供應(yīng)鏈,APS系統(tǒng)穩(wěn)定優(yōu)化使APS系統(tǒng)真正發(fā)揮效益；當(dāng)前的內(nèi)部供應(yīng)鏈還沒有完全打通，明年將繼續(xù)在這方面加以努力，確保內(nèi)部的系統(tǒng)，包括ERP、APS及周化的衛(wèi)星系統(tǒng)用好、維護好。電子商務(wù)領(lǐng)域的前后端推進電子商務(wù)領(lǐng)域的前后端推進，不但是IT，業(yè)務(wù)上要在這方面也要多投入；力求整個供應(yīng)鏈鏈條用IT串起來，提升供應(yīng)鏈整體的效率和華為企業(yè)國際化形象。繼續(xù)進行統(tǒng)計分析平臺建設(shè)通過該平臺來監(jiān)控供應(yīng)鏈運作和支持決策；CONFIGURATOR建設(shè)與相關(guān)業(yè)務(wù)部門一起，進行CONFIGURATOR及相關(guān)流程和系統(tǒng)的優(yōu)化和建設(shè),22,各業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作重點技術(shù)支援,通過優(yōu)化關(guān)鍵流程提高業(yè)務(wù)效率，通過質(zhì)量控制促進業(yè)務(wù)改進做好一線員工工作規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化，提高一線員工工作效率和工作規(guī)范性。建立健全服務(wù)需求管理流程，為服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)提供輸入。建立SOMT的運作機制，使服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)各階段DCP有效運作。重點優(yōu)化服務(wù)合同處理流程、服務(wù)采購流程、專業(yè)服務(wù)交付流程、服務(wù)交付派單調(diào)度流程。完善流程管理制度，加強內(nèi)部問題管理，持續(xù)開展業(yè)務(wù)改進工作，時刻保持流程對客戶需求的自適應(yīng)。進一步加強IT結(jié)構(gòu)化建設(shè)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量建設(shè)，加強系統(tǒng)間的集成和整合，為業(yè)務(wù)運作和業(yè)務(wù)考核提供有效的平臺支撐和數(shù)據(jù)支撐。實施服務(wù)ERP系統(tǒng)，支持服務(wù)交付端到端流程，支撐服務(wù)銷售、服務(wù)交付業(yè)務(wù)的拓展。加快IT系統(tǒng)海外應(yīng)用推行，支撐海外業(yè)務(wù)的拓展。開發(fā)和優(yōu)化工時系統(tǒng)、工程項目管理系統(tǒng)、備件管理系統(tǒng)、客戶問題管理系統(tǒng)、門戶網(wǎng)站、設(shè)備檔案系統(tǒng)、合作分包系統(tǒng)等關(guān)鍵IT。進行技術(shù)支援領(lǐng)域的統(tǒng)計分析平臺推行工作，推廣結(jié)算方案并實現(xiàn)關(guān)鍵績效分析IT化。,23,各業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作重點信息安全,強化信息安全運作管理，建立和完善安全運行中心（SOC），實現(xiàn)集中、自動化的安全管理監(jiān)控。深化、優(yōu)化和落實已建立的信息安全管理體系、技術(shù)體系和監(jiān)控體系，逐步建立可量化的信息安全管理機制。繼續(xù)優(yōu)化和完善信息安全技術(shù)架構(gòu)，建立多層次的、異構(gòu)的、綜合的安全防護體系。提高信息安全工作的均衡發(fā)展，繼續(xù)加大研發(fā)信息安全投入，加大海外、駐外機構(gòu)的信息安全管理力度。提高信息安全部門自身的管理能力、技術(shù)能力，適應(yīng)不斷提高的對內(nèi)、對外工作需要。,24,各業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作重點基建,以提升數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)整體可靠性為基礎(chǔ)，建立“按需分配”的系統(tǒng)環(huán)境，以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求；建設(shè)海外IT的支撐環(huán)境和企業(yè)電子商務(wù)平臺，以提高IT的核心競爭力規(guī)劃和建設(shè)海外的IT基礎(chǔ)設(shè)施，提供高速和具有質(zhì)量保證QOS的網(wǎng)絡(luò)連接以及豐富的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)服務(wù)，如VOIP、電話會議、電視會議、IPFAX等，提高對海外業(yè)務(wù)的支撐；優(yōu)化海外NOTES、EMAIL系統(tǒng)應(yīng)用，為海外提供更優(yōu)質(zhì)的消息服務(wù)。支撐的項目是海外IT建設(shè)規(guī)劃和實施核心應(yīng)用的雙機平臺（包括升級數(shù)據(jù)庫版本，應(yīng)用升級和系統(tǒng)雙機），以提高企業(yè)應(yīng)用的整體可靠性和業(yè)務(wù)系統(tǒng)對計算能力的需求；規(guī)劃和實施統(tǒng)一存儲備份平臺，以滿足不同類型業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的管理要求；支撐項目為統(tǒng)一存儲平臺項目和ERP數(shù)據(jù)庫平臺遷移及雙機實施加強網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的規(guī)劃建設(shè)，提供高速可靠的INTERNET服務(wù)，包括EMAIL系統(tǒng)、移動VPN、點對點VPN、INTERNET接入等，加強數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)可靠性和安全性架構(gòu)實現(xiàn)，以及建立EXTRANET的使用環(huán)境；同時按IT網(wǎng)絡(luò)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)完成網(wǎng)絡(luò)的100％覆蓋；/支撐項目，數(shù)據(jù)中心防火墻優(yōu)化、移動VPN擴容、INTERNET整合、EMAIL系統(tǒng)優(yōu)化，以及例行化的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，如中試中心和總部，各個辦事處的擴容等建立統(tǒng)一的電子商務(wù)平臺（包括J2EE、內(nèi)容管理、企業(yè)應(yīng)用集成平臺、用戶管理），以J2EE作為除NOTES和ERP之外的應(yīng)用平臺，采用EAI作為各個應(yīng)用系統(tǒng)的集成的基礎(chǔ)，以內(nèi)容管理系統(tǒng)作為企業(yè)知識管理及企業(yè)在線學(xué)習(xí)的應(yīng)用平臺。支撐項目WEB平臺及企業(yè)信息門戶項目（延續(xù)），ELEARNING等,25,目錄,年度規(guī)劃制定過程及思路2004年BRIT工作策略及重點工作重點具體工作策略2004年BRIT規(guī)劃項目主實施計劃項目運作指導(dǎo)年度規(guī)劃維護,26,2004年BRIT具體工作策略,IT技術(shù)架構(gòu)、基礎(chǔ)設(shè)施和關(guān)鍵應(yīng)用要進一步適應(yīng)公司國際化和適度多元化進程的要求要進一步加強信息安全和全系統(tǒng)保障能力的投入，以研發(fā)信息安全體系建設(shè)和研發(fā)服務(wù)器整合為切入點，進一步強化信息安全管理，提升信息分享能力要進一步擴大基于數(shù)據(jù)倉庫的統(tǒng)計分析平臺的應(yīng)用領(lǐng)域，提高管理和決策水平擴大基于WEB的網(wǎng)上應(yīng)用，統(tǒng)一公司門戶，構(gòu)建公司的電子商務(wù)平臺和知識管理平臺,27,主要應(yīng)用/平臺建設(shè)思路總體保持核心事務(wù)處理系統(tǒng)集成及適當(dāng)?shù)姆植际较到y(tǒng)架構(gòu),核心的事物處理集成實現(xiàn)了信息流、物流、資金流的集成和閉環(huán)目前華為的分布式的應(yīng)用架構(gòu)能適應(yīng)了華為業(yè)務(wù)靈活、復(fù)雜、多變的特點，尤其是建立了一些適合華為產(chǎn)品特點的、高應(yīng)用效果的、自主產(chǎn)權(quán)的、可不斷優(yōu)化的數(shù)據(jù)采集和處理系統(tǒng)，在性能滿足的條件下減少應(yīng)用的數(shù)量逐漸形成華為主信息流，避免網(wǎng)狀數(shù)據(jù)集成，采用集成中間間技術(shù)，實現(xiàn)系統(tǒng)集成的相對靈活。大型軟件包外圍的非核心功能采取自行開發(fā)方式，以節(jié)約軟件LISENCE費用。開發(fā)一些具有華為知識產(chǎn)權(quán)的應(yīng)用軟件產(chǎn)品，有利于IT市場的開拓,28,主要應(yīng)用/平臺建設(shè)思路企業(yè)應(yīng)用集成（EAI）,處理好整合與集成的關(guān)系面向數(shù)據(jù)的集成和面向功能/流程的集成結(jié)合起來以數(shù)據(jù)集成為切入點，結(jié)合今年具體的項目“采購電子商務(wù)ROSETTANET實施”、“合同狀態(tài)查詢”、“SSE項目”開展,29,主要應(yīng)用/平臺建設(shè)思路ERP,屬于華為控股的子公司，實際業(yè)務(wù)處理量達(dá)到一定規(guī)模，且業(yè)務(wù)流程基本固化的可采用ERP系統(tǒng)來管理。華為ERP實施盡量采用MO的方式，以減少運營成本由于ORACLEAPPLICATIONSR11I實施和運做成本較高，不清晰的業(yè)務(wù)公司上ERP要保持謹(jǐn)慎態(tài)度ERP的外圍功能盡量采取自行開發(fā)的原則如IPROCUREMENT，2003年IPROCUREMENT在公司內(nèi)部非生產(chǎn)采購和框架采購上推行，取得了明顯的效果，但由于ORACLE實施和運做成本較高，系統(tǒng)處理能力和性能問題，不宜在公司大規(guī)模推行,30,主要應(yīng)用/平臺建設(shè)思路CRM/快速響應(yīng)客戶需求,CRM的實質(zhì)是企業(yè)為了贏得新顧客、鞏固保留既有顧客，以及增進顧客利潤貢獻(xiàn)度，而通過不斷地溝通以了解并影響顧客行為的方法，其基礎(chǔ)在于客戶數(shù)據(jù)的整合。CRM不僅僅是一種技術(shù)，更多的是一種管理思想、一種策略。華為公司在部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)和正在建設(shè)一些屬于CRM軟件包模塊的IT系統(tǒng)，例如，客戶信息系統(tǒng)、ISC的合同管理系統(tǒng)、技術(shù)支援領(lǐng)域的CALLCENTER、備件管理系統(tǒng)、工程項目管理系統(tǒng)、調(diào)度系統(tǒng)等，并規(guī)劃建設(shè)集成配置器系統(tǒng)。IT部門前后進行了CRM兩次預(yù)研，但未明確CRM在我司的實施策略，我們希望今年能在前兩次預(yù)研的基礎(chǔ)上進行CRM專題規(guī)劃，并明確具體的實施步驟和策略，以指導(dǎo)相關(guān)IT系統(tǒng)建設(shè)。我們的初步思路是不全面鋪開實施大型的CRM軟件包，但可以將CRM軟件包的模塊功能作為單個的、與其它系統(tǒng)有接口的IT系統(tǒng)來建設(shè)，并在建設(shè)過程中以CRM的管理思想為指導(dǎo)，實現(xiàn)華為特色的CRM系統(tǒng),31,主要應(yīng)用/平臺建設(shè)思路知識管理,現(xiàn)狀知識管理IT試點項目正在進展中，該項目以提升組織競爭力為目標(biāo)，建立IT知識管理的體系框架及配套機制，識別IT核心知識，以試點方式完成部分IT核心知識的整理，為IT提供對外服務(wù)打好基礎(chǔ)。當(dāng)前已開發(fā)了一個基于NOTES平臺的IT工具。研發(fā)部門正在進行類似的試點基于MICROSOFT平臺WEB項目已搭建了IBMECM內(nèi)容管理及搜索引擎平臺，該平臺可支撐公司級知識管理系統(tǒng)的運行。業(yè)務(wù)需求比較強烈思路統(tǒng)一平臺、分領(lǐng)域推進2004年上半年由規(guī)劃部門和IT知識管理項目組牽頭,與研發(fā)相關(guān)部門一起繼續(xù)試用并總結(jié)知識管理的經(jīng)驗，形成相應(yīng)的規(guī)劃報告，以指導(dǎo)公司層面知識管理IT建設(shè)2004年下半年視規(guī)劃報告建議決定是否啟動新的知識管理項目。,32,主要應(yīng)用/平臺建設(shè)思路業(yè)務(wù)智能系統(tǒng)BIS,現(xiàn)狀2004年6月將完成BIS在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的試點其它各領(lǐng)域?qū)IS的需求強烈，業(yè)務(wù)收益較大，必須加快公司級BIS的推廣思路今后與統(tǒng)計分析、報表查詢相關(guān)的需求盡可能向該平臺靠攏；BIS項目組根據(jù)試點，建立了公司BIS平臺，規(guī)劃出公司BIS應(yīng)用架構(gòu)、制定標(biāo)準(zhǔn)、BIS項目推行操作手冊等；做好技能轉(zhuǎn)移，使每一位參加BIS試點的成員都將做為BIS推廣的火種，在整體架構(gòu)指導(dǎo)下負(fù)責(zé)其它領(lǐng)域的BIS建設(shè)。同時建立起較好的合作伙伴關(guān)系，以滿足未來對外服務(wù)的需求；2004年統(tǒng)一成立“業(yè)務(wù)智能系統(tǒng)推行”項目，重點在財經(jīng)領(lǐng)域，市場（報價分析）、產(chǎn)品領(lǐng)域完成12個主題開發(fā)，技術(shù)支援領(lǐng)域以技術(shù)支援IT資源為主力，項目組給予指導(dǎo)；該項目設(shè)立核心技術(shù)組及多個BIS應(yīng)用項目組（財務(wù)、供應(yīng)鏈、市場、技術(shù)支援、產(chǎn)品）等小組，在總體管理下開展工作。,33,主要應(yīng)用/平臺建設(shè)思路NOTES,現(xiàn)狀NOTES應(yīng)用滿意度較高，當(dāng)前升級的壓力主要來自海外應(yīng)用（如46客戶端與OS不匹配的問題）還沒有明確NOTES平臺遷移的策略（C/S結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向B/S結(jié)構(gòu)）思路暫不啟動“NOTES升級”項目先建立一個基于DOMINOR6的新服務(wù)器，啟動WEB服務(wù)，用于放置新創(chuàng)建的NOTESWEB應(yīng)用（根據(jù)業(yè)務(wù)需要，需要采用WEB化實現(xiàn)的新應(yīng)用），并依此積累NOTESWEB應(yīng)用開發(fā)、管理的經(jīng)驗。NOTES平臺升級方面，考慮將DOMINO服務(wù)器全面升級到R6；客戶端的升級，成本和資源投入較大，而且與未來平臺的定位相關(guān)，建議結(jié)合NOTES平臺定位主題重新評估。盡快建立R6的技能，制定未來升級的策略，并滿足對外服務(wù)的需求。,34,主要應(yīng)用/平臺建設(shè)思路WEB/J2EE平臺,現(xiàn)狀當(dāng)前“WEB應(yīng)用平臺及企業(yè)信息門戶”項目中的WEB平臺的軟件、硬件已安裝、調(diào)測到位，并在SSE項目上試點業(yè)務(wù)應(yīng)用對WEB平臺的需求強烈，業(yè)務(wù)收益較大，我們必須加快公司W(wǎng)EB平臺的推行建議加快項目中平臺部分的建設(shè)；與其它項目組進行更多的交流和宣傳；WEB項目組根據(jù)試點，建立公司W(wǎng)EB平臺應(yīng)用開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則、WEB平臺推行手冊等；培養(yǎng)一批有WEB應(yīng)用開發(fā)經(jīng)驗的人才。,35,主要應(yīng)用/平臺建設(shè)思路海外IT建設(shè),策略加強以海外網(wǎng)絡(luò)建設(shè)為主的海外IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)根據(jù)需要將國內(nèi)應(yīng)用較好的NOTES應(yīng)用和其它應(yīng)用推向海外開發(fā)海外用戶需求最迫切的應(yīng)用，不追求完美，滿足緊急需求，做到先應(yīng)用再優(yōu)化，并在開發(fā)過程中適當(dāng)?shù)募訌姂?yīng)用系統(tǒng)的WEB化推行進度制訂切合海外實際情況的IT策略和流程制度，建立實際的IT安全技術(shù)保障體系提前規(guī)劃，定期溝通，貼近用戶，了解用戶實際需求加強用戶的應(yīng)用培訓(xùn)和支持設(shè)立海外應(yīng)用客戶經(jīng)理，統(tǒng)籌海外IT需求、項目實施建議在此基礎(chǔ)上新增項目“海外IT應(yīng)用建設(shè)和推廣”，以多項目管理方式運作，統(tǒng)籌海外應(yīng)用開發(fā)和推廣，并明確海外IT應(yīng)用架構(gòu)、應(yīng)用開發(fā)和推廣思路。制定海外IT應(yīng)用推行清單，并負(fù)責(zé)推行現(xiàn)有應(yīng)用啟動新項目開發(fā)，支撐海外業(yè)務(wù)的快速增長新需求制定海外IT標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、應(yīng)用架構(gòu)、基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)新增“海外IT基建四期”項目,36,目錄,年度規(guī)劃制定過程及思路2004年BRIT工作策略及重點工作重點具體工作策略2004年BRIT規(guī)劃項目主實施計劃項目運作指導(dǎo)年度規(guī)劃維護,37,2004年BRIT年度規(guī)劃項目立項原則,遵循公司IT35年總體策略，體現(xiàn)2004年BRIT工作重點；立足于解決重點問題；應(yīng)確保清晰的IT整體架構(gòu)；在具體項目規(guī)劃上，需要考慮當(dāng)前IT人力資源的狀況，不能急于求成；考慮項目的投資收益是項目立項的重要標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)兼顧長遠(yuǎn)利益和緊急需求；項目易管理、可執(zhí)行、可操作，盡量避免不清晰的大包項目。,38,項目清單,2004年新增規(guī)劃類項目36個應(yīng)用或業(yè)務(wù)變革類項目22個IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)類項目6個信息安全類項目7個IT管理體系類項目1個2004年新增A類項目35個應(yīng)用或業(yè)務(wù)變革類項目15個IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)類項目7個信息安全類項目11個IT管理體系類項目2個2003年延續(xù)規(guī)劃類項目18個,39,2004年項目主實施計劃應(yīng)用或業(yè)務(wù)變革類,40,2004年項目主實施計劃IT基建類,41,2004年項目主實施計劃信息安全類和IT管理體系類,42,目錄,年度規(guī)劃制定過程及思路2004年BRIT工作策略及重點工作策略及重點企業(yè)IT架構(gòu)藍(lán)圖2004年BRIT規(guī)劃項目主實施計劃項目運作指導(dǎo)年度規(guī)劃維護,43,項目運作指導(dǎo),參見專門的CMM教材，如IT項目經(jīng)理手冊,44,目錄,年度規(guī)劃制定過程及思路2004年BRIT工作策略及重點工作策略及重點企業(yè)IT架構(gòu)藍(lán)圖2004年BRIT規(guī)劃項目主實施計劃項目運作指導(dǎo)年度規(guī)劃維護,45,年度規(guī)劃維護,BRIT年度規(guī)劃落實后，規(guī)劃要進行規(guī)劃維護工作；規(guī)劃維護分日常維護與季度維護。1、規(guī)劃日常維護。審視日常重大業(yè)務(wù)需求，給出規(guī)劃處理意見；對規(guī)劃項目執(zhí)行情況及業(yè)務(wù)前提進行日常審視給出規(guī)劃變更建議。,審視日常重大業(yè)務(wù)需求，給出規(guī)劃處理意見,對規(guī)劃項目執(zhí)行情況及業(yè)務(wù)前提進行日常審視,給出規(guī)劃變更建議,注需求聯(lián)席會議日常重大業(yè)務(wù)需求的溝通討論會議。項目月度例會項目日常執(zhí)行情況、項目重大問題及新增重大需求匯報決策會議。,46,年度規(guī)劃維護（續(xù)）,2、規(guī)劃季度維護。日常重大業(yè)務(wù)需求集中審視，給出規(guī)劃處理意見；對規(guī)劃項目執(zhí)行情況及業(yè)務(wù)前提進行集中審視給出規(guī)劃變更建議。,47,目錄,年度規(guī)劃制定過程及思路2004年BRIT工作策略及重點工作重點具體工作策略2004年BRIT規(guī)劃項目主實施計劃項目運作指導(dǎo)年度規(guī)劃維護附錄,48,項目目標(biāo)范圍介紹,49,項目目標(biāo)范圍介紹,50,項目目標(biāo)范圍介紹,51,項目目標(biāo)范圍介紹,52,項目目標(biāo)范圍介紹,53,項目目標(biāo)范圍介紹,54,項目目標(biāo)范圍介紹,55,項目目標(biāo)范圍介紹,56,項目目標(biāo)范圍介紹,57,項目目標(biāo)范圍介紹,58,項目目標(biāo)范圍介紹,59,項目目標(biāo)范圍介紹,60,項目目標(biāo)范圍介紹,61,項目目標(biāo)范圍介紹,62,項目目標(biāo)范圍介紹,63,項目目標(biāo)范圍介紹,64,項目目標(biāo)范圍介紹,65,項目目標(biāo)范圍介紹,66,項目目標(biāo)范圍介紹,67,項目目標(biāo)范圍介紹,68,項目目標(biāo)范圍介紹,69,項目目標(biāo)范圍介紹,70,項目目標(biāo)范圍介紹,71,項目目標(biāo)范圍介紹,72,項目目標(biāo)范圍介紹,73,QA,

簡介：HCIEHCIE華為認(rèn)證互聯(lián)網(wǎng)專家華為認(rèn)證互聯(lián)網(wǎng)專家對應(yīng)證書對應(yīng)證書華為認(rèn)證互聯(lián)網(wǎng)專家HCIE（HUAWEICERTIFIEDINTERWKEXPERT）（HCIE證書）認(rèn)證前提認(rèn)證前提無適合人群適合人群希望從事大中型復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建、優(yōu)化和管理的人士；有一定網(wǎng)絡(luò)工作經(jīng)驗，希望全面提升網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能力、網(wǎng)絡(luò)安全能力、故障排查能力的IT人士；IP網(wǎng)絡(luò)運維工程師、企業(yè)核心網(wǎng)工程師、有意成為IP網(wǎng)絡(luò)專家的技術(shù)愛好者。就業(yè)方向就業(yè)方向高級網(wǎng)絡(luò)工程師、基礎(chǔ)架構(gòu)工程師、信息安全工程師、ＩＤＣ高級網(wǎng)絡(luò)管理工程師、網(wǎng)絡(luò)總監(jiān)、技術(shù)支持工程師、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)師、高級服務(wù)解決方案工程師。課程介紹課程介紹HCIE課程定位于大中型復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建、優(yōu)化和管理。該課程內(nèi)容包括但不限于不同網(wǎng)絡(luò)和各種路由器交換機之間的互聯(lián)，復(fù)雜連接問題的解決，使用技術(shù)解決方案提高帶寬、縮短相應(yīng)時間、最大限度地提高性能、加強安全性和支持全球應(yīng)用，復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)的故障排除。課程大綱課程大綱2121LAYERLAYER2TECHNOLOGIESTECHNOLOGIES211211STPSTP1STP2RSTP3MSTP5DE21132113HDLCHDLCPPPPPP21142114PPPOEPPPOEPPPOAPPPOA2222IPV4IPV4221221IPV4IPV4ADDRESSINGADDRESSINGSUBTINGSUBTINGVLSMVLSM222222IPV4IPV4TUNNELINGTUNNELINGGREGRE223223IPV4IPV4RIPRIPVERSIONVERSION1212224224IPV4IPV4OSPFOSPF1STARDOSPFAREAS2STUBAREA3TOTALLYSTUBBYAREA4NSSA5TOTALLYNSSA6LSATYPES7ADJACENCYONAPOINTTOPOINTONAMULTIACCESSWK8VIRTUALLINK9LSAFILTER10OSPFGRACEFULRESTART11STUBROUTER12OSPFAUTHENTICATION225225IPV4IPV4ISISISIS1NSAP2ISISLINKSTATEPACKETS3ISISAREATYPE4ISISCIRCUITTYPE5ISISTLV6ISISDISPSEUDONODE7ISISSPF8ISISLSP9ISISMETRIC10ISISROUTELEAKING11ISISRPC12ISISGRACEFULRESTART13ISISLDPSYNCHRONIZATION14ISISAUTHENTICATION226226IPV4IPV4BGPBGP1IBGPEBGP2BGPATTRIBUTES3BGPSYNCHRONIZATION4BGPROUTESSUMMARIZATION5ROUTEDAMPENING6BGPROUTEREFLECT7BGPCONFEDERATION8BGPCOMMUNITY

簡介：一、目的一、目的規(guī)范對外接待行為，保證接待工作的有序有效進行，與合作伙伴及潛在合作伙伴建立良好關(guān)系。二、適用范圍二、適用范圍應(yīng)客戶工程部及客人要求了解公司IT建設(shè)，管理工程部需組織或參與的接待工作。三、接待人員職責(zé)三、接待人員職責(zé)1接待接口人統(tǒng)一受理來訪需求，并協(xié)調(diào)確定接待負(fù)責(zé)人，接待結(jié)束后負(fù)責(zé)接待信息歸檔、傳遞；2接待助理一般為接待負(fù)責(zé)人所在部門秘書，制定接待計劃、進行接待準(zhǔn)備工作，協(xié)助填寫客人來訪記錄，可參與實施接待；3接待負(fù)責(zé)人對此次接待效果負(fù)責(zé)；需積極配合文件投入處的協(xié)調(diào)安排，承擔(dān)接待工作。四、接待行為準(zhǔn)則四、接待行為準(zhǔn)則1接待人員必須使用文明、規(guī)范的語言，以友好的態(tài)度對待來訪人員。2接待人員須了解公司文化、熟悉公司發(fā)展?fàn)顩r、公司產(chǎn)品概況等。3接待人員儀表整潔、著裝職業(yè)。4接待人員須對接待過程中出現(xiàn)的突發(fā)情況（如來訪人員要求計劃外的參觀等）及時匯報，不得私自安排接待計劃外的有關(guān)公司機密的參觀交流。五、接待操作流程及說明五、接待操作流程及說明根據(jù)來訪內(nèi)容協(xié)調(diào)確定接待負(fù)責(zé)人及接待助理，并向接待負(fù)責(zé)人及接待助理提供申請方的基本信息及聯(lián)系方式。003003進行接待安排進行接待安排接待助理燀接待接口人制定詳細(xì)接待計劃，明確以下事項1確定來訪的議題及來訪時間、地點。2明確雙方與會人數(shù)、人員姓名、職位。3作好接待日程安排及議程安排。4請接待負(fù)責(zé)人確認(rèn)此接待計劃。煟資料、禮品準(zhǔn)備1與會議議題相關(guān)的資料、演示的資料和需要在會議室擺放的資料。2根據(jù)實際情況，準(zhǔn)備相應(yīng)的饋贈禮品、資料。3如客人提出希望了解或索取非常規(guī)交流資料，接待人需向文件投入處反饋，文件投入處提請管理工程部總裁批準(zhǔn)后方可提供。4來訪客人的相關(guān)資料公司基本情況、與我司的合作等。煟會議準(zhǔn)備1預(yù)訂會議室。2準(zhǔn)備會議所需的相關(guān)設(shè)備，如便攜電腦、數(shù)字投影儀、白板筆以及茶水等。3明確所有來訪人員名單、職位。4來訪安排要緊湊、合理，并明確在紙面，提供給參加接待人員。5其它特殊需要。煟填寫任務(wù)令及工作聯(lián)絡(luò)單聯(lián)系相關(guān)部門準(zhǔn)備1車輛，如有必要，安排車輛，接送車輛需向公司禮賓科預(yù)訂。2就餐，如需安排就餐，填寫客戶接待任務(wù)令，領(lǐng)取簽單卡，一般安排在貴賓餐廳。3根據(jù)議程內(nèi)容需提前做好相應(yīng)的參觀安排，如有展廳參觀要求需事先向客戶工程部提交展廳參觀電子流，客戶工程部會安排展廳講解員。004004實施接待實施接待接待負(fù)責(zé)人主持接待，按接待議程陪同客人參觀，為客人講解、演示，與客人交流。005005接待工作記錄接待工作記錄意見反饋意見反饋接待助理1填寫管理工程部接待記錄，記錄會談的內(nèi)容、來訪人員的信息資料等。2請客戶工程部相關(guān)人員對本次接待給出意見（在管理工程部接待記錄填寫意見），本人對此次接待的意見及建議。

簡介：,華為營銷管理之道從體系建設(shè)到項目運作和管理,,目錄,,,單元一向華為學(xué)習(xí)什么,,單元二華為的營銷戰(zhàn)略,單元三華為的營銷組織構(gòu)架,,,單元四華為文化與市場文化,,,單元五華為營銷人才選拔,,,單元六華為營銷培訓(xùn)體系,,,單元七華為營銷績效管理體系,,PAGE?2,,,單元八華為營銷任職資格體系,,,單元九華為營銷團隊激勵體系,,,單元十銷售項目運作與管理,,19872015,為什么要學(xué)習(xí)華為,21萬元,3900億元,華為令人震撼的成功，現(xiàn)在是成為世界上最具影響力的通信設(shè)備制造廠商。,學(xué)習(xí)華為,,銷售項目管理,,組織化的團隊運作業(yè)務(wù)模式,向華為學(xué)習(xí)什么,,科學(xué)使用營銷工具,,對業(yè)務(wù)流程的遵從,,營銷的專業(yè)培訓(xùn),,營銷精神,,正確的關(guān)系營銷,,市場壓力傳遞機制,,一條在中國發(fā)展與管理高科技企業(yè)的道路,在中國情境下和全球化營運背景下，企業(yè)運營平臺和管理平臺的,,,,系統(tǒng)構(gòu)建，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略管理、研發(fā)管理,企業(yè)價值觀,華為的價值,,,,市場營銷、干部管理,財務(wù)管控、供應(yīng)鏈等體系,企業(yè)價值觀、人力資源管理,,,,有特色管理、激勵與約束、回報知識員工的經(jīng)驗,分享知識的管理平臺，實現(xiàn)了“知本”“資本”的成功結(jié)合，體現(xiàn)了知識的價值,,開發(fā)知識和知識工作者的潛力，提高知識工作者的效率。,一條在中國發(fā)展與管理高科技企業(yè)的道路,一套在中國有效管理與開發(fā)知識員工的模式,,，,中國如何管理與運營國際化的大公司,成功地探索出有中國特色又與國際接軌的,,,商業(yè)模式、經(jīng)營模式、,國際先進企業(yè)管理模式在中國成功落地，實現(xiàn)國外先進管理體系的中國化。,,營運流程、內(nèi)在機制和管理體系。,PAGE?6,華為的七個關(guān)鍵詞,,,,,,,,優(yōu)秀的文化體系是促使企業(yè)不斷創(chuàng)新的靈魂；是引導(dǎo)企業(yè)最終走向成功的旗幟。,敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗。,華為的冬天；華為的紅旗到底能打多久；企業(yè)不要穿上紅舞鞋。,關(guān)鍵詞1、狼性文化,,,,,,,,機會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更大的機會；人才所掌握的知識處于最核心的地位,請美國HAY公司作薪酬顧問，通過消化吸收，華為逐步形成自己的人才管理關(guān)系；,向優(yōu)秀員工傾斜；定崗、定員、定責(zé)、定酬；以績效作為晉升的依據(jù)；自己跟自己的過去比員工必須年年都有進步,關(guān)鍵詞2、人才牽引,,嶄新的機制不斷孵化“科學(xué)瘋子”、“技術(shù)怪人”、“營銷鐵軍”；這些一流的人才，忘我奮戰(zhàn)，為華為打下了一流的市場,,,,,,海外銷售收入占比70,華為服務(wù)已應(yīng)用全球170多個國家和地區(qū),服務(wù)全球超過30億用戶,服務(wù)全球前50強運營商的45個,配合國家走出去戰(zhàn)略,發(fā)出聲音；,會展為王,加入國際“俱樂部”,國際化,關(guān)鍵詞3、國際化,,,跟著外交路線走,任正非海外不打價格戰(zhàn),,,,,,,,對事負(fù)責(zé)制替代對人負(fù)責(zé)制；分權(quán)制替代集權(quán)制；矩陣式組織結(jié)構(gòu)替代直線式組織結(jié)構(gòu)。,流程、財務(wù)制度、制度管理、運營管理、“軟件”逐步“西化”。,華為的戰(zhàn)略導(dǎo)向以及相應(yīng)的戰(zhàn)略行為，結(jié)合很多中國傳統(tǒng)元素,關(guān)鍵詞4、中西合璧,西方人崇尚法治，東方人崇尚人治；以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。,,,,,,,,規(guī)范化是一個循序漸進的過程始于華為基本法起草制定；基本法作為華為的“基本大法”，為華為制定綱領(lǐng)性文件；涵蓋研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、行政、人事等；,法治比人治更加規(guī)范化；消除協(xié)作中理解的不同；節(jié)約人工成本，提高員工的工作效率。,華為將企業(yè)成功的基本原則和要素系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化；將企業(yè)家的智慧升華凝結(jié)為企業(yè)的智慧資產(chǎn)；不斷傳承發(fā)展下去,操作指導(dǎo)書；動作級指揮。,關(guān)鍵詞5、華為基本法,,,,,所有的新技術(shù)開發(fā)、應(yīng)用，要注重“交付價值”（即最終客戶得到的功能和利益）,不為技術(shù)而技術(shù),10的研發(fā)投入,全世界配置研發(fā),分離基礎(chǔ)研究、應(yīng)用技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù),客戶導(dǎo)向,,,拓展技術(shù)來源,循序漸進簡單核心,,,,俄羅斯人數(shù)學(xué)好，算法軟件；法國人浪漫、藝術(shù)感覺好，美學(xué),自主開發(fā)；合作開發(fā)；外部購買等；,關(guān)鍵詞6、技術(shù)優(yōu)勢,,,,華為在部分技術(shù)領(lǐng)域已成為全球領(lǐng)先者不再是跟隨者；累計獲批專利近4萬件；,,,,,,,,“以奮斗者為本”；按績效分配和按股權(quán)分配；強調(diào)利益要向創(chuàng)造業(yè)績的一線奮斗者（含研發(fā)人員）傾斜。,尤其是IPD的導(dǎo)入和應(yīng)用；,員工大范圍、大跨度的調(diào)崗和輪換復(fù)合型人才換位思考“以客戶為中心”原則；發(fā)展的基礎(chǔ)利潤的積累、員工入股和外部借款、賣企業(yè)（華為電氣、H3C）。,操作指導(dǎo)書；動作級指揮。,,“紅軍”、“藍(lán)軍”機制防范“顛覆性”失誤和風(fēng)險,關(guān)鍵詞6、技術(shù)優(yōu)勢,,,,,,,,,成長背景,研究工作,部隊生涯,關(guān)鍵詞7、任正非,,學(xué)生時代,,目錄,,,單元一向華為學(xué)習(xí)什么,,單元二華為的營銷戰(zhàn)略,單元三華為的營銷組織構(gòu)架,,,單元四華為文化與市場文化,,,單元五華為營銷人才選拔,,,單元六華為營銷培訓(xùn)體系,,,單元七華為營銷績效管理體系,,PAGE?15,,,單元八華為營銷任職資格體系,,,單元九華為營銷團隊激勵體系,,,單元十銷售項目運作與管理,,,,,,,,,,,,,,,從CT到ICT的劇烈變化；移動通信十年從2G、3G到4G、5G。,寡頭壟斷寡頭競爭；供應(yīng)商開發(fā)市場、維護客戶的成本高、難度大；市場進入的門檻高；通信市場需要的是解決方案。,巨大中華都是從國內(nèi)市場起步的；“模仿創(chuàng)新替代”的路徑。,通信市場,巨變的藍(lán)海市場,寡頭結(jié)構(gòu)的市場,國內(nèi)市場的“第一次替代”,華為和通信市場的結(jié)合,,,,,產(chǎn)品性價的優(yōu)勢；客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢客戶關(guān)系管理優(yōu)勢；,國際市場的“第二次替代”,,,,國家關(guān)鍵設(shè)備“國產(chǎn)化”的導(dǎo)向；對技術(shù)開發(fā)的扶持；對“走出去”的多種支持。,國家支持,,,,,,,,,,,,,,,,,,先邊緣后中心，先農(nóng)村后城市；局部戰(zhàn)役中，“壓強”式運作。,把公關(guān)和客戶“關(guān)系，上升到戰(zhàn)略層面；組織保證客戶關(guān)系開發(fā)、突破、維護的創(chuàng)意、方案以及執(zhí)行；全流程管理“客戶關(guān)系”；搞好普遍客戶關(guān)系；和客戶多種形式的雙贏合作模式。,“鐵三角”客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理交付經(jīng)理（團隊）；后方支持體系；將營銷組織體系劃分為若干個層級海軍陸戰(zhàn)隊、重裝旅、片聯(lián)。,卓越的市場開發(fā)和客戶關(guān)系管理,“不對稱競爭”超越對手,實施戰(zhàn)略性客戶關(guān)系管理,采取“特種兵”式的市場運作模式,華為的營銷戰(zhàn)略,“單輪”（營銷）驅(qū)動到“雙輪”（營銷和技術(shù)）驅(qū)動。,,,,不在非戰(zhàn)略機會點上，消耗戰(zhàn)略競爭力量，不分心、不分散資源。,核心技術(shù)；人力資本。,知道企業(yè)往何處去。,,,,長期堅持“聚焦”于核心業(yè)務(wù)技術(shù),重視與成長相關(guān)的要素,有清晰的戰(zhàn)略愿景、目標(biāo)和方向,華為整體競爭優(yōu)勢的來源戰(zhàn)略導(dǎo)向,,成長的路徑、方式、階段謀劃并執(zhí)行到位；推進過程中修正和改進，保持戰(zhàn)略的有效性。,,堅決執(zhí)行到位,,戰(zhàn)略任務(wù)的完成、戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行具有組織保證；組織形態(tài)、結(jié)構(gòu)、運行機制、組織能力都為戰(zhàn)略服務(wù)。,,打通戰(zhàn)略和組織,華為的成長模式是戰(zhàn)略型的是戰(zhàn)略運籌和戰(zhàn)略執(zhí)行相結(jié)合,華為以客戶需求為導(dǎo)向,華為唯一不同的價格,華為的一五一工程,,,,,華為的客戶關(guān)系行銷,“華為品牌力技術(shù)關(guān)系營銷”,換位思考,客戶參與,建立信任,綜合性營銷方法,,華為的關(guān)系營銷,,,,,和市場的關(guān)系,重點在華為,華為客戶關(guān)系行銷的操作手法,華為的營銷控制方案,目錄,,,單元一向華為學(xué)習(xí)什么,,單元二華為的營銷戰(zhàn)略,單元三華為的營銷組織構(gòu)架,,,單元四華為文化與市場文化,,,單元五華為營銷人才選拔,,,單元六華為營銷培訓(xùn)體系,,,單元七華為營銷績效管理體系,,PAGE?25,,,單元八華為營銷任職資格體系,,,單元九華為營銷團隊激勵體系,,,單元十銷售項目運作與管理,通信設(shè)備市場需要的是解決方案,市場對華為組織結(jié)構(gòu)的要求,解決方案型市場基于對“解決方案”市場機會的體會和認(rèn)識，華為構(gòu)建了體系化、組織化的市場運作模式鐵三角、海軍陸戰(zhàn)隊、重裝旅、參謀長聯(lián)席會議。,客戶復(fù)雜,需求復(fù)雜,客戶接觸界面多,項目運作鏈條和流程長,項目“端對端”參與者多,項目實施難度大,以客戶為中心、以奮斗者為本、天道酬勤、艱苦奮斗、批評與自我批評、開放及‘灰度’,,,,核心價值觀體系逐步形成、沉淀了的價值觀共識，成為企業(yè)生命體的“靈魂”和成長的源泉,T核心價值觀的塑造、影響、內(nèi)化機制,產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)任正非2以下員工集體持有,組織文化平臺基礎(chǔ)平臺,管理體系平臺主題平臺,領(lǐng)導(dǎo)人講話、制度政策、管理體制機制、領(lǐng)導(dǎo)行為和作風(fēng)、溝通機制和傳播媒介、組織氛圍等載體和途徑。,董事會，對重大事項推行集體決策；輪值CEO制，定期輪換，培養(yǎng)干部，避免決策風(fēng)險；,管理平臺的建立,華為將“管理平臺”作為分蘗式成長（“分蘗”，系指植物在同一根系上形成分枝）的支撐；堅持科學(xué)管理原則；重視國外成熟經(jīng)驗的整體導(dǎo)入（IBM）；不惜“削足適履”（僵化、固化、優(yōu)化）；不搞“權(quán)變”和“靈活性”，不講“特殊性”。,戰(zhàn)略、計劃和預(yù)算管理、客戶/市場管理、集成研發(fā)管理、集成供應(yīng)鏈管理、人力資源及干部管理、信息系統(tǒng)管理、企業(yè)文化管理、行政支持管理,,,以企業(yè)價值鏈為基本框架,每個模塊都包含,組織架構(gòu)、管理體制、運行流程、制度規(guī)范、作業(yè)模式、管理方法、管理技術(shù)等；組織架構(gòu)和管理體制是前提，而運行流程是核心和關(guān)鍵，作業(yè)模式是運行流程的細(xì)化和落實，管理方法及管理技術(shù)則是支持和保障；,決策機制平臺,組織建設(shè),,1、設(shè)計和實施了利益分享機制；2、“利出一孔”（個人利益與企業(yè)利益相統(tǒng)一），從而能夠“力出一孔”（齊心協(xié)力）,,1、確立職位對任職者的要求和標(biāo)準(zhǔn)（任職資格和經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)）；2、對員工進行分層分類、階梯式、遞進式的技能訓(xùn)練，并將訓(xùn)練結(jié)果與員工任用、晉升結(jié)合起來,,1、價值創(chuàng)造、評價、分配的體系中，評價是中心；2、全員考核、不合格者淘汰；3、短期業(yè)績指標(biāo)、長期戰(zhàn)略行為指標(biāo)和團隊建設(shè)指標(biāo)等結(jié)合起來，保持考核導(dǎo)向的平衡型和合理性；4、嚴(yán)肅考核。,建立利益共同體,以績效為尺度的評價,員工能力開發(fā),,1、干部“戰(zhàn)爭中學(xué)會戰(zhàn)爭”；2、建立干部職業(yè)生活中的橫、縱向流動（輪崗輪職、可上可下）機制；3、重視培養(yǎng)后備干部；4、干部推薦、考察、任命“三權(quán)”分立制。,,采取有效措施，防范和打擊腐敗，保證組織機體的健康和團隊的純潔性。,行為約束,干部管理,華為最大的成功，在于有效激勵和管好了一批年輕知識型員工；按照“知本”和“資本”有機結(jié)合的理念，信奉“人力資本優(yōu)先增長”，打造了一支有共同的使命和價值觀、有創(chuàng)業(yè)精神、驍勇善戰(zhàn)的“鐵軍”,以客戶為中心的營銷模型,,,,矩陣結(jié)構(gòu),,TITLEINHERE,,矩陣結(jié)構(gòu),,華為公司組織結(jié)構(gòu)總體特征,,,,,加強管理的力度,完善考核體系,充分授權(quán)建立有效的高層管理組織；充分授權(quán)加強監(jiān)督；,較強勢的團隊文化和創(chuàng)新文化,培育團隊精神,加強計劃的統(tǒng)一性和權(quán)威性；,委員會運作集體決策,華為公司主體組織架構(gòu),國內(nèi)營銷組織結(jié)構(gòu)總圖,國內(nèi)辦事處組織結(jié)構(gòu),辦事處業(yè)務(wù)支持科工作職責(zé),協(xié)助辦事處主管對銷售項目進行監(jiān)控，重點監(jiān)控項目的規(guī)范化運作。負(fù)責(zé)對區(qū)域市場的銷售情況進行預(yù)測，對預(yù)測的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)辦事處銷售合同的商務(wù)評審工作（包括草案和正式合同），同時負(fù)責(zé)制作辦事處的利潤監(jiān)控報告；在辦事處進行合同及訂單管理，主動管理客戶訂單的執(zhí)行；負(fù)責(zé)管理辦事處物流；負(fù)責(zé)在辦事處建立資源共享、求助有效的信息平臺；負(fù)責(zé)辦事處銷售合同的帳務(wù)輔助信息的準(zhǔn)確性和及時性；向辦事處財經(jīng)人員提供銷售合同多維度的發(fā)貨、回款、欠款、帳齡明細(xì)信息和統(tǒng)計信息，為辦事處制定貨款回收計劃和考評管理提供依據(jù)。,目錄,,,單元一向華為學(xué)習(xí)什么,,單元二華為的營銷戰(zhàn)略,單元三華為的營銷組織構(gòu)架,,,單元四華為文化與市場文化,,,單元五華為營銷人才選拔,,,單元六華為營銷培訓(xùn)體系,,,單元七華為營銷績效管理體系,,PAGE?35,,,單元八華為營銷任職資格體系,,,單元九華為營銷團隊激勵體系,,,單元十銷售項目運作與管理,,,,,,,,技術(shù)、人才、資本（可以引進）,,,,,管理與服務(wù)的進步遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)進步重要。沒有管理，人才、技術(shù)和資金就形不成合力；沒有服務(wù)，管理就沒有方向；,,,公司確定的是對事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制，不是實行對人負(fù)責(zé)制。,,華為取得成功的關(guān)鍵因素,管理、服務(wù)（不可照搬引進的，只有依靠全體員工共同努力去確認(rèn)先進的管理與服務(wù)理論，并與自身的實踐緊密結(jié)合起來，形成我們自己有效的管理與服務(wù)體系）；,企業(yè)文化是對人的思想的管理,華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài),認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求,廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林,愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準(zhǔn)則。,華為公司的核心價值觀,資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操，也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。,華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。,華為公司的核心價值觀,華為“以奮斗者為本”的基本要點,華為的奮斗觀,為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，在勞動的準(zhǔn)備過程中為充實提高自己而做的努力均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。華為對奮斗者的界定大多是建立在績效基礎(chǔ)上的“只要員工輸出貢獻(xiàn)，大于公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點”。,如何成為奮斗者,價值評價的指導(dǎo)方針,1、向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜打破過去的陳規(guī)陋習(xí)，向優(yōu)秀的奮斗者、有貢獻(xiàn)者傾斜。效益優(yōu)先、兼顧公平。2、導(dǎo)向沖鋒引進“胸懷大志、一貧如洗”的優(yōu)秀人才，規(guī)范系統(tǒng)用的體系是基礎(chǔ)在子公司創(chuàng)造一種機制，優(yōu)秀兒女都想要到子公司去，而且想把總公司的股票兌現(xiàn)了去買子公司的股票。讓一線作戰(zhàn)部隊的升職升薪速度，快于一線作戰(zhàn)平臺，要使一線作戰(zhàn)平臺的升職速度快于二線管理平臺。,價值評價的指導(dǎo)方針,3、不讓雷鋒吃虧華為不宣傳讓大家都去做雷鋒，但對奉獻(xiàn)者公司一定給與合理回報，這樣才有更多的人做出奉獻(xiàn)。4、利出一孔我們最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎金、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上和制度上堵住了從最高層到執(zhí)行層的個人謀私利，通過關(guān)聯(lián)交易的孔掏空集體利益的行為,價值評價的指導(dǎo)方針,5、保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展工資的增長率比經(jīng)濟增長率略低，才能持續(xù)發(fā)展干部能上能下，任期屆滿，要通過自己的述職報告及下階段任職申請，接受組織及群眾評議并重新討論薪酬。在人力資源政策上，既要增強吸引人才的競爭力，也要增強對經(jīng)營風(fēng)險的承受力6、促進組織的均衡發(fā)展1）建立統(tǒng)一的價值評價體系，減少木桶的短木板2）職類均衡發(fā)展，加強對冷背崗位的工資調(diào)整。3）不同考核單元之間的相互支持必須在分配上得以體現(xiàn)。要充分認(rèn)識到計劃、預(yù)算、核算落到業(yè)務(wù)單元后存在的潛在風(fēng)險，解決好交叉分配問題，杜絕利益集團和封建割據(jù)的形成。,價值評價的指導(dǎo)方針,7、防止高工資、高福利對企業(yè)的威脅考慮一旦富裕起來可能產(chǎn)生的福利社會的動力不足問題我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。,,,,,,,,狼文化,,,,,勝則舉杯相慶，敗則拼死相救；,,,“狹路相逢勇者勝”,,華為市場文化,燒不死的鳥是鳳凰華為市場部集體辭職；,華為市場文化,,,,,,,,,,,,,,,,企業(yè)文化是企業(yè)的長期牽引力,績效管理是企業(yè)目標(biāo)的牽引力,企業(yè)的激勵約束機制是企業(yè)內(nèi)部的動力,企業(yè)核心競爭力,長期牽引力,目標(biāo)的牽引力,內(nèi)部的動力,競爭力是企業(yè)生存之本－活下去,是企業(yè)的硬道理,,,,企業(yè)科學(xué)規(guī)范的管理是企業(yè)的推動力,企業(yè)的推動力,,,,,,,,客戶看重那些能滿足他們功能需求甚至特別要求的產(chǎn)品供應(yīng)商,客戶愿選擇功能強大能滿足需求且價格有競爭力的產(chǎn)品,客戶愿意購買高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品,客戶需要及時、有效和高質(zhì)量的售后服務(wù),客戶愿選擇能提供平臺提升能力和滿足未來需求的、可靠的、穩(wěn)健的供應(yīng)商,華為興亡、我的責(zé)任,價值體系,考核出來的企業(yè)文化－理念到實踐,掛鉤考核結(jié)果與退休金、晉升和機會分配直接掛鉤，并作為確定工資、獎金和股金的依據(jù),考核出來的企業(yè)文化,目錄,,,單元一向華為學(xué)習(xí)什么,,單元二華為的營銷戰(zhàn)略,單元三華為的營銷組織構(gòu)架,,,單元四華為文化與市場文化,,,單元五華為營銷人才選拔,,,單元六華為營銷培訓(xùn)體系,,,單元七華為營銷績效管理體系,,PAGE?50,,,單元八華為營銷任職資格體系,,,單元九華為營銷團隊激勵體系,,,單元十銷售項目運作與管理,,,,,,,,,華為招聘的排他條件,學(xué)習(xí)能力很差和不愛學(xué)習(xí),社會習(xí)氣很重，不求上進的,社會道德很差的人,合作單位的骨干人員,頻繁跳槽者而無明顯業(yè)績者,現(xiàn)役軍人或國防、軍工企業(yè)（事業(yè)）員工,華為招聘的排他條件,決定個人績效成績的關(guān)鍵所在,,,素質(zhì)的冰山模型,,“江山易改”,“本性難移”,華為營銷人員素質(zhì)模型,三大關(guān)鍵職位族素質(zhì)模型,目錄,,,單元一向華為學(xué)習(xí)什么,,單元二華為的營銷戰(zhàn)略,單元三華為的營銷組織構(gòu)架,,,單元四華為文化與市場文化,,,單元五華為營銷人才選拔,,,單元六華為營銷培訓(xùn)體系,,,單元七華為營銷績效管理體系,,PAGE?54,,,單元八華為營銷任職資格體系,,,單元九華為營銷團隊激勵體系,,,單元十銷售項目運作與管理,華為公司培訓(xùn)體系,培訓(xùn)連接職業(yè)生涯，并推動任職能力提升,營銷系統(tǒng)培訓(xùn)組織構(gòu)架,高級營銷干部培訓(xùn)中心組織架構(gòu),各業(yè)務(wù)部門進行開發(fā)，主要從各崗位的任職資格和崗位職責(zé)出發(fā)，進行開發(fā)與授課,,,,,,,由各業(yè)務(wù)部門牽頭，營銷干部培訓(xùn)中心配合開發(fā)，針對本業(yè)務(wù)部門的專項業(yè)務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)教師主要由業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)主管擔(dān)任。,三門課，人事、財務(wù)、業(yè)務(wù)；使用哲學(xué)的方法；學(xué)習(xí)理解公司領(lǐng)導(dǎo)（尤其是任總）的講話,起步從外部資源開始，各層的培訓(xùn)都篩選一些好的課程和專家來進行，逐步過渡到內(nèi)部講師來進行,到基層去三個月,培訓(xùn)類別,培訓(xùn)體系－培訓(xùn)類別,培訓(xùn)課程體系,培訓(xùn)課程體系,營銷系統(tǒng)導(dǎo)師制,,,,確定學(xué)員,確定導(dǎo)師,管理規(guī)則,指導(dǎo)手冊,,,,技能傳授,,角色,,,,思想輔導(dǎo),,,制度化管理,,,學(xué)員,導(dǎo)師,經(jīng)驗指導(dǎo),,,,,完成“練習(xí)”,,角色,,,,學(xué)習(xí)“標(biāo)桿”,,提出問題,目錄,,,單元一向華為學(xué)習(xí)什么,,單元二華為的營銷戰(zhàn)略,單元三華為的營銷組織構(gòu)架,,,單元四華為文化與市場文化,,,單元五華為營銷人才選拔,,,單元六華為營銷培訓(xùn)體系,,,單元七華為營銷績效管理體系,,PAGE?62,,,單元八華為營銷任職資格體系,,,單元九華為營銷團隊激勵體系,,,單元十銷售項目運作與管理,,價值評價,,杠桿,考核與評價體系是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方向稍稍撬動一下，它就會釋放出巨大的能量,,,價值觀體系,企業(yè)文化的核心是價值觀體系，而最能體現(xiàn)價值觀體系的就是管理者和員工的考核與評價體系,,,載體,考核與評價體系還是一個載體，企業(yè)的各項經(jīng)營管理任務(wù)和目標(biāo)，都可以通過這個載體傳遞下去。,,,考核與評價體系,要把公司績效導(dǎo)向文化制度化，最重要的是建立和完善考核與評價體系,價值評價是華為人力資源管理極其重要的工作,繼續(xù)堅持均衡發(fā)展的道路。逐步建立起統(tǒng)一、合理、平衡的考績制度。不斷強化公司整體核心競爭力的提升，不斷地強化以流程為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，強調(diào)以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價體系華為十大管理要點第一條。建立客觀公正的價值評價體系是公司人力資源管理的長期任務(wù)摘自“華為基本法”,績效管理程序,績效管理四步曲,績效輔導(dǎo),績效目標(biāo),績效評價,結(jié)果反饋,,,,,≠,績效管理,績效考核,,,,,,是一個管理過程,,為報酬制度和人力資源管理提供依據(jù),,,落實公司戰(zhàn)略目標(biāo),,,,績效管理,,為員工改進績效提供指導(dǎo)和激勵,,強化公司價值導(dǎo)向,,績效管理,華為績效管理的邏輯,組織績效模型企業(yè)的發(fā)展不僅要關(guān)注個人績效，更要關(guān)注組織績效,,個人,素質(zhì),,管理,風(fēng)格,,職位,要求,,組織,氣氛,,,,,,,,組織績效,職位要求,個人素質(zhì),,,,,,,,,組織氣氛,,,,,,,,最終績效,主管的管理風(fēng)格,,,,考評體系的基本假設(shè),華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的；金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯；工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進上；失敗輔就成功，但重犯同樣的錯誤是不可原諒的；員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任；當(dāng)你不讓雷鋒吃虧的時候，企業(yè)會有無限的創(chuàng)造力；員工的行為對激勵作出反應(yīng)；衡量價值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，是公司的競爭力和成就，以及員工的士氣和公司的歸屬意識。,,核心是部門和流程的績效，管理者應(yīng)通過改進績效管理以實現(xiàn)部門的績效改進（矢量和最大原則）,,,當(dāng)你自己把事情完成時，你只是個技術(shù)員，當(dāng)你通過別人的力量完成任務(wù)時，你才是個經(jīng)理人。,管理者所轄部門和流程的績效,管理者所轄員工的績效,管理者本人的績效,管理者的績效觀念,績效管理的三大縱向內(nèi)容,個體績效,,要點個人的職責(zé)與任務(wù)個體在團隊及組織中的角色與定位個人績效的決定因素,組織績效,,要點基于戰(zhàn)略的核心專長與技能戰(zhàn)略實施的工具組織績效的表達(dá)（長期、短期績效的協(xié)調(diào)）組織目標(biāo)與績效工作文化,,要點團隊定位（成本中心/利潤中心）團隊績效的水平與結(jié)構(gòu)（不是個體的簡單向加而是團隊的結(jié)構(gòu)與活力）團隊的合作（組織內(nèi)部的人際與合作能力）,團隊績效,,,,,考核要素及權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）1、銷售目標(biāo)完成率352、項目成功253、空白市場進入目標(biāo)完成率15支撐關(guān)鍵績效指標(biāo)的關(guān)鍵行為1、制定產(chǎn)品市場規(guī)劃、目標(biāo)計劃并監(jiān)控102、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、與下屬溝通的數(shù)量和質(zhì)量53、技術(shù)匯報會和樣板點參觀的策劃和監(jiān)控實施54、監(jiān)控項目和區(qū)域盲點市場5,銷售員考核,目錄,,,單元一向華為學(xué)習(xí)什么,,單元二華為的營銷戰(zhàn)略,單元三華為的營銷組織構(gòu)架,,,單元四華為文化與市場文化,,,單元五華為營銷人才選拔,,,單元六華為營銷培訓(xùn)體系,,,單元七華為營銷績效管理體系,,PAGE?71,,,單元八華為營銷任職資格體系,,,單元九華為營銷團隊激勵體系,,,單元十銷售項目運作與管理,營銷科舉制,什么是營銷科舉制任總曾經(jīng)說過，“營銷干部培訓(xùn)中心建立營銷資格認(rèn)證體系，與干部部分離，建兩套體系；營銷干部培訓(xùn)中心是科舉制度，負(fù)責(zé)資格認(rèn)證，干部部則負(fù)責(zé)干部上崗的選拔?！蔽覀儗嵤┑氖恰霸u聘分離”做法，獲得營銷任職資格是營銷干部上崗的必要條件，但不是充分條件。是否被聘用還得看其績效、素質(zhì)和對工作的責(zé)任。,營銷專業(yè)任職資格適用的人群,,,,,,,,,,,,,,,,規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，推動做實的人不斷提高水平，引導(dǎo)有水平的人做實，按做實給予評價,激勵員工不斷提高其職位勝任能力，以職業(yè)化的員工隊伍參與國際競爭,為職位晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要的依據(jù),建立任職資格管理體系的目的,規(guī)范,激勵,依據(jù),,,,樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)牽引員工不斷學(xué)習(xí)、不斷改進，保持持續(xù)性發(fā)展,標(biāo)桿,,建立任職資格管理體系的目的,素質(zhì),績效,品德,,技能（行為）,經(jīng)驗,任職資格衡量要素,任職資格衡量要素,任職資格雙重晉升通道,領(lǐng)導(dǎo)者,,,,,,,,,,,,,,,,,資深專家,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,管理者,,,,,,,,,,,,,,,,,高級專家,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,監(jiān)督者,,

簡介：華為公司組織架構(gòu)及部門職責(zé)主題PAGE3OF34XXXX公司組織架構(gòu)及部門職責(zé)（草案）公司組織架構(gòu)及部門職責(zé)（草案）REVO第1章總則第1條（目的）為貫徹落實“保健食品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范”要求，明確公司生產(chǎn)組織機構(gòu)，保證藥品生產(chǎn)經(jīng)營管理正常有序進行。第2條（范圍）本文件適用于本公司。第3條（相關(guān)支持性文件）無第4條（術(shù)語的定義）無第2章組織第5條（組織架構(gòu)及職責(zé)與權(quán)限）1行政管理體系

簡介：計劃手冊計劃手冊（V20）計調(diào)業(yè)務(wù)管理部計調(diào)業(yè)務(wù)管理部目錄第一篇第一篇計劃基礎(chǔ)知識計劃基礎(chǔ)知識第一章第一章生產(chǎn)計劃發(fā)展歷程生產(chǎn)計劃發(fā)展歷程第二章第二章生產(chǎn)計劃方法與理論簡介生產(chǎn)計劃方法與理論簡介第一節(jié)庫存管理第二節(jié)常用計劃方法第三節(jié)銷售與運作計劃（SOP）第四節(jié)JIT思想第五節(jié)TOC理論第六節(jié)MRPII、JIT和TOC的比較第七節(jié)供應(yīng)鏈管理第三章第三章BOM基礎(chǔ)知識基礎(chǔ)知識第一節(jié)結(jié)構(gòu)樹第二節(jié)項目的分類第三節(jié)項目模板基礎(chǔ)知識第四節(jié)BOM清單基礎(chǔ)知識第五節(jié)ECO基礎(chǔ)知識第四章第四章華為生產(chǎn)計劃業(yè)務(wù)概述華為生產(chǎn)計劃業(yè)務(wù)概述第一節(jié)華為公司物料流向一、華為公司正向物流二、華為公司逆向物流第二節(jié)計劃體系組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)華為公司生產(chǎn)計劃業(yè)務(wù)框架一、華為公司生產(chǎn)計劃計劃框架二、華為公司生產(chǎn)計劃主業(yè)務(wù)三、華為公司生產(chǎn)計劃其它相關(guān)業(yè)務(wù)第四節(jié)ISC與計劃調(diào)度流程改進第五節(jié)華為公司ACLE系統(tǒng)模塊結(jié)構(gòu)圖第二篇第二篇計劃制定計劃制定第一章第一章計劃參數(shù)和計劃環(huán)境的維護計劃參數(shù)和計劃環(huán)境的維護

簡介：華為宣傳策劃書華為宣傳策劃書篇一華為手機廣告策劃書華為手機廣告策劃書前言一，華為手機市場分析（SWOT）1，市場優(yōu)勢2，市場威脅3，市場機會4，市場劣勢5華為手機大陸市場分析矩陣二，華為手機在中國大陸的市場廣告銷售策略1，2，市場定位目標(biāo)市場3，營銷目標(biāo)4，營銷策略三，廣告創(chuàng)意及其他促銷安排1，2，媒體時間3，同樣作為國產(chǎn)機，華為在手機這一行列競爭對手太多，尤其是在手機市場產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象更加嚴(yán)重，像國產(chǎn)機比較有名的有HTC、中興、魅族等等，他們的價格也相對低一點，所以在競爭中難免會價格大戰(zhàn)，還有華為國外市場較小。3，同樣是智能機，國外產(chǎn)品的價格相對高出華為好多，這還是在配備上相差無幾的情況下，既讓這樣華為機可以主力營銷目標(biāo)就在中等入人群。華為品牌在國內(nèi)口碑還算不錯，他就為手機之一子品牌打下了良好的基礎(chǔ)，在宣傳難度這方面就降低了。4，提起國產(chǎn)機人們的印象就是質(zhì)量差，同時樣子也很難看，如何打破國人對國產(chǎn)機這一看法成為華為智能機打破瓶頸的關(guān)鍵所在。還有華為機依靠電信之一通訊業(yè)來進行銷售方法太單一。市場威脅市場機會市場劣勢篇二華為手機營銷策劃書華為手機營銷策劃書一企業(yè)介紹二市場分析（一）整個智能手機行業(yè)分析（二）本地市場分析（三）市場調(diào)研結(jié)果分析三競爭分析