簡(jiǎn)介：華為營(yíng)銷體系人力資源管理,目錄,單元一華為戰(zhàn)略與營(yíng)銷組織構(gòu)架單元二華為文化與市場(chǎng)文化單元三華為營(yíng)銷人才選拔單元四華為營(yíng)銷培訓(xùn)體系單元五華為營(yíng)銷績(jī)效管理體系單元六華為營(yíng)銷任職資格體系單元七華為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)激勵(lì)體系,第一單元華為營(yíng)銷戰(zhàn)略與組織構(gòu)架,機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是企業(yè)成長(zhǎng)的主要牽引力機(jī)會(huì)牽引人才人才牽引技術(shù)技術(shù)牽引產(chǎn)品產(chǎn)品牽引機(jī)會(huì),華為是一個(gè)重視對(duì)成長(zhǎng)管理的企業(yè),文化管理資源是會(huì)枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心是塑造員工的心智模式。,人才經(jīng)營(yíng)營(yíng)造良好的人才生態(tài)環(huán)境，把大量的優(yōu)秀人才聚集到一起，形成人才的馬太效應(yīng)。,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)把每年銷售收入的10投入到開(kāi)發(fā)，形成以客戶為導(dǎo)向的研發(fā)路線，在設(shè)計(jì)中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢(shì)。,市場(chǎng)營(yíng)銷通過(guò)席卷式、大規(guī)模的地毯式轟炸，堅(jiān)持壓強(qiáng)原則，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破，帶動(dòng)系統(tǒng)領(lǐng)先。,有關(guān)華為成功的多種說(shuō)法,華為營(yíng)銷戰(zhàn)略（早期）,生存戰(zhàn)略農(nóng)村包圍城市，在獅子無(wú)暇顧及的邊緣市場(chǎng)活動(dòng)。加強(qiáng)原則集中優(yōu)勢(shì)兵力進(jìn)行重點(diǎn)突破（08機(jī)）。得寸進(jìn)尺滲透戰(zhàn)略。華為成立背景深圳華為技術(shù)有限公司創(chuàng)建于1988年，當(dāng)時(shí)的注冊(cè)資金僅僅只有兩萬(wàn)元。在開(kāi)始的頭兩年，它主要代銷香港的一種HAX交換機(jī)，靠?jī)r(jià)格差獲利，這是種即安全又可獲利的經(jīng)營(yíng)方式，使創(chuàng)業(yè)階段的財(cái)務(wù)有了起色。當(dāng)初的經(jīng)營(yíng)范圍，主要是小型程控交換機(jī)，火災(zāi)警報(bào)器、氣浮儀開(kāi)發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢。華為創(chuàng)業(yè)之初，技術(shù)力量和產(chǎn)品實(shí)力非常薄弱，因此制定了農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略。先是以用戶機(jī)PABX積累經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力，繼而拿下農(nóng)村交換局，再是升級(jí)到縣城C4網(wǎng)絡(luò)、地級(jí)市C3網(wǎng)絡(luò)，然后占領(lǐng)省會(huì)城市C2網(wǎng)絡(luò)，最后攻取國(guó)家骨干網(wǎng)絡(luò)C1，華為成為中國(guó)國(guó)家級(jí)通信網(wǎng)的主要供應(yīng)商。華為從1988年創(chuàng)業(yè)，到1995年成功進(jìn)入中國(guó)電信的國(guó)家核心網(wǎng)絡(luò)，整整走過(guò)了8年漫長(zhǎng)的歷程。盡管在外人看來(lái)是捷報(bào)頻傳，一步一個(gè)腳印，但實(shí)際上華為團(tuán)隊(duì)付出了巨大心血和艱苦卓絕的努力。,華為營(yíng)銷戰(zhàn)略,聚焦客戶需求，作用于客戶的決策鏈；狼狽為奸；五一工程。核心以客戶為中心,以客戶為中心的營(yíng)銷模型,,案例華為攻關(guān)評(píng)價(jià)模型,策略影響組織設(shè)計(jì)的方向,如果戰(zhàn)略意圖是通過(guò)低成本生產(chǎn)來(lái)?yè)魯?duì)手，那么組織設(shè)計(jì)基于活動(dòng)的分組可能最有效，因?yàn)樗梢员苊庵貜?fù)操作，具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而控制成本。如果采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，那么組織設(shè)計(jì)基于輸出的分組最有效，因?yàn)樗P(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新的相關(guān)信息和資源。如果戰(zhàn)略是接近客戶和關(guān)注市場(chǎng)細(xì)分，那么組織設(shè)計(jì)基于客戶的分組顯然是最好的。,組織設(shè)計(jì)的基本方針,華為組織的建立和健全，必須有利于強(qiáng)化責(zé)任，確保公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。有利于簡(jiǎn)化流程，快速響應(yīng)顧客的需求和市場(chǎng)的變化。有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。有利于信息的交流，促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。有利于培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)。,華為組織設(shè)計(jì)的基本原則,華為將始終是一個(gè)整體。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長(zhǎng)點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個(gè)明確的負(fù)責(zé)單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。公司的高速增長(zhǎng)目標(biāo)和高技術(shù)企業(yè)性質(zhì)，決定了必須在新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場(chǎng)和新領(lǐng)域等方面不斷提出新的項(xiàng)目。這些關(guān)系公司生存與發(fā)展的、具有一次性跨部門特征的項(xiàng)目，靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以完成的，必須實(shí)行跨部門的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和項(xiàng)目管理。因此，項(xiàng)目管理應(yīng)與職能管理共同構(gòu)成公司的基本管理方式。項(xiàng)目完成驗(yàn)收后，按既定程序轉(zhuǎn)入例行組織管理系統(tǒng)。－－穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一，靜與動(dòng)的統(tǒng)一。,公司組織結(jié)構(gòu)總體特征,職能專業(yè)化原則是建立管理部門的基本原則。當(dāng)按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對(duì)象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運(yùn)作時(shí)，就在組織上形成了矩陣結(jié)構(gòu)。公司組織的矩陣結(jié)構(gòu)，是一個(gè)不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動(dòng)態(tài)演進(jìn)過(guò)程。為了在矩陣結(jié)構(gòu)下維護(hù)統(tǒng)一指揮原則和責(zé)權(quán)對(duì)等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強(qiáng)管理的力度1、建立有效的高層管理組織。2、實(shí)行充分授權(quán)，加強(qiáng)監(jiān)督。3、加強(qiáng)計(jì)劃的統(tǒng)一性和權(quán)威性。4、完善考核體系。5、培育團(tuán)隊(duì)精神。,公司主體組織架構(gòu),公司人力資源委員會(huì),人力資源管理部,人力資源二級(jí)委員會(huì),總監(jiān)辦公室,總部各系統(tǒng)干部部,各事業(yè)部干部部,,,,,,,,,,,,,,秘書機(jī)構(gòu),,海外人事處,招聘調(diào)配部,考核薪酬處,榮譽(yù)部,人事處,任職資格管理部,干部培訓(xùn)中心,,,,,,,,,華為公司人力資源管理體系,華為人力資源系統(tǒng)構(gòu)架解讀定位業(yè)務(wù)伙伴；管好干部；行政上隸屬于市場(chǎng)部。,橫跨公司主要功能部門的產(chǎn)品線,華為的組織變革驅(qū)動(dòng)因素,總的來(lái)說(shuō)，貼近客戶的功能部門的組織結(jié)構(gòu)變化的頻度是比較快的。下列因素都可能引發(fā)組織的調(diào)整戰(zhàn)略變化比如產(chǎn)品戰(zhàn)略（產(chǎn)品營(yíng)銷到網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷）、渠道戰(zhàn)略的改變；適應(yīng)客戶的改革比如電信分營(yíng)；客戶決策鏈改變；根據(jù)高層的管理思想比如業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、會(huì)計(jì)為監(jiān)督；責(zé)任中心和權(quán)力的下移和前移；解決業(yè)務(wù)和組織運(yùn)作中的問(wèn)題比如某項(xiàng)重要的業(yè)務(wù)很薄弱、部門運(yùn)作中的摩擦和不協(xié)調(diào)、部門的定位調(diào)整、部門間的職責(zé)重新劃分、本地化運(yùn)作、打破部門墻和關(guān)注例外事件等。,華為的組織變革,為保證IPD、ISC等業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目最終實(shí)施成功，同步于建立相應(yīng)的流程、IT體系，提供相應(yīng)的組織體系保障，要把現(xiàn)在功能型的組織轉(zhuǎn)變成流程型的組織。,華為在彌補(bǔ)功能組織上的舉措,委員會(huì)運(yùn)作集體決策對(duì)目標(biāo)、方針政策和干部選拔實(shí)行委員會(huì)集體審議，以提高決策的質(zhì)量和科學(xué)性矩陣管理，雙重協(xié)作（二維以上）和集中多個(gè)視角的經(jīng)驗(yàn)跨功能部門的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和考核業(yè)務(wù)實(shí)行充分授權(quán)，加強(qiáng)監(jiān)督，避免決策鏈層級(jí)超載較完善的績(jī)效考核體系較強(qiáng)勢(shì)的團(tuán)隊(duì)文化和創(chuàng)新文化。,任何企業(yè)一定是要作出適合自身的組織方案選擇，無(wú)論是IBM的巨型多維矩陣、松下的事業(yè)部還是GE的超事業(yè)部制，都是由管理團(tuán)隊(duì)面對(duì)本企業(yè)所處的環(huán)境，在當(dāng)前戰(zhàn)略和過(guò)往運(yùn)作歷史基礎(chǔ)上的創(chuàng)造，這些組織的運(yùn)作也是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，只有針對(duì)自己采用的組織模式的特點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，并作一些合適的、創(chuàng)造性的補(bǔ)充，才會(huì)使組織運(yùn)作有效。單純地評(píng)價(jià)一個(gè)公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣是沒(méi)有意義的，單純地拿出一張組織結(jié)構(gòu)圖來(lái)分析一個(gè)公司的組織更是沒(méi)有意義的。,營(yíng)銷系統(tǒng)的組織和隊(duì)伍建設(shè),營(yíng)銷系統(tǒng)的構(gòu)架是按客戶對(duì)象建立銷售系統(tǒng)，按產(chǎn)品建立行銷系統(tǒng)，形成矩陣覆蓋的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。建設(shè)一只有戰(zhàn)斗力的營(yíng)銷鐵軍。華為重視培育一支高素質(zhì)的、具有團(tuán)隊(duì)精神的銷售工程師與營(yíng)銷管理者隊(duì)伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷管理人才和國(guó)際營(yíng)銷人才。公司要以長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)來(lái)建設(shè)營(yíng)銷隊(duì)伍，以共同的事業(yè)、責(zé)任、榮譽(yù)來(lái)激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)。市場(chǎng)變化的隨機(jī)性、市場(chǎng)布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性，要求前方營(yíng)銷隊(duì)伍必須得到及時(shí)強(qiáng)大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪市場(chǎng)先機(jī)和形成局部?jī)?yōu)勢(shì)。因此營(yíng)銷部門必須采取靈活的運(yùn)作方式，通過(guò)事先策劃與現(xiàn)場(chǎng)求助，實(shí)現(xiàn)資源的動(dòng)態(tài)最優(yōu)配置與共享。,營(yíng)銷管理委員會(huì)組織結(jié)構(gòu)圖,主要職責(zé)是,以前系統(tǒng)部和產(chǎn)品部組織運(yùn)作的問(wèn)題及調(diào)整方案,1、按客戶群、按產(chǎn)品建立的組織劃分過(guò)細(xì)，使資源分散并無(wú)法共享。例如針對(duì)每一個(gè)客戶群建立了對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)部；針對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品建立了產(chǎn)品部，且產(chǎn)品部又針對(duì)客戶群建立了客戶群拓展部。調(diào)整方案將廣電、鐵通、新運(yùn)營(yíng)商合并成立綜合系統(tǒng)部，辦事處也合并成綜合系統(tǒng)部。將新網(wǎng)通、老網(wǎng)通合并成“網(wǎng)通系統(tǒng)部”（包括總部和辦事處），老網(wǎng)通系統(tǒng)部轉(zhuǎn)化為老網(wǎng)通北京分部的模式運(yùn)作，負(fù)責(zé)專門對(duì)口老網(wǎng)通總部的工作。將NGN產(chǎn)品行銷部劃入交換接入產(chǎn)品行銷部；3G產(chǎn)品行銷部劃入移動(dòng)產(chǎn)品行銷部；同時(shí)整合多產(chǎn)品為大類產(chǎn)品部，以及整合面向各客戶群的拓展部，并進(jìn)一步加強(qiáng)總工辦的職能。,2、各客戶群系統(tǒng)部的市場(chǎng)拓展部與銷售管理部的職責(zé)重疊，并且市場(chǎng)拓展部人員沒(méi)有充分發(fā)揮作用。調(diào)整方案將客戶群系統(tǒng)部下的銷售管理部和市場(chǎng)拓展部合并，成立銷售管理及拓展部。3、各客戶群系統(tǒng)部的策劃部、市場(chǎng)財(cái)經(jīng)部、解決方案部人員編制少，無(wú)法形成有效運(yùn)作的組織和團(tuán)隊(duì)。調(diào)整方案各客戶群系統(tǒng)部下不再設(shè)市場(chǎng)財(cái)經(jīng)部，職責(zé)劃給市場(chǎng)財(cái)經(jīng)部，由市場(chǎng)財(cái)經(jīng)部指定專人對(duì)口各系統(tǒng)部。將策劃部、解決方案部合并成立策劃與解決方案部。,系統(tǒng)部組織結(jié)構(gòu)圖（適用于電信、聯(lián)通、移動(dòng)）,國(guó)內(nèi)產(chǎn)品行銷辦公室組織結(jié)構(gòu)圖,固定網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品行銷部組織結(jié)構(gòu)圖,8750/8850/AS等產(chǎn)品劃入交換產(chǎn)品部，ETS/ADSL/VDSL等產(chǎn)品劃入接入產(chǎn)品部,國(guó)內(nèi)辦事處組織結(jié)構(gòu),辦事處組織架構(gòu)解讀,主任負(fù)責(zé)制；辦公會(huì)議制；建設(shè)強(qiáng)大的銷售平臺(tái)；客戶線和產(chǎn)品線協(xié)同作戰(zhàn)；－－－,國(guó)內(nèi)辦事處組織變遷,組織變遷的依據(jù)和結(jié)果1、取消原來(lái)用職務(wù)表述辦事處組織結(jié)構(gòu)的形式，統(tǒng)一成以部門來(lái)描述。2、適應(yīng)ISC業(yè)務(wù)變革和市場(chǎng)、供應(yīng)鏈管理部的業(yè)務(wù)優(yōu)化要求，整合原銷售業(yè)務(wù)經(jīng)理、訂單工程師等職位，并承擔(dān)起原銷售會(huì)計(jì)的部分職責(zé)，成立業(yè)務(wù)支持科。3、取消辦事處管理代表的設(shè)置，將其主要職能轉(zhuǎn)移給行政秘書和其他人員。4、相對(duì)弱化地區(qū)客戶代表部。,辦事處業(yè)務(wù)支持科整合方案,辦事處業(yè)務(wù)支持科在行政上隸屬于辦事處，在業(yè)務(wù)上由銷售管理部、合同管理部及應(yīng)收業(yè)務(wù)部共同管理。主要負(fù)責(zé)為從項(xiàng)目需求開(kāi)始，到簽單、發(fā)貨、終驗(yàn)、回款全流程的端到端管理提供平臺(tái)支持。,業(yè)務(wù)支持科整合前共120人，整合后人員編制計(jì)劃共76人,辦事處業(yè)務(wù)支持科工作職責(zé),協(xié)助辦事處主管對(duì)銷售項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控，重點(diǎn)監(jiān)控項(xiàng)目的規(guī)范化運(yùn)作。負(fù)責(zé)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的銷售情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，對(duì)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)辦事處銷售合同的商務(wù)評(píng)審工作（包括草案和正式合同），同時(shí)負(fù)責(zé)制作辦事處的利潤(rùn)監(jiān)控報(bào)告。在辦事處進(jìn)行合同及訂單管理，主動(dòng)管理客戶訂單的執(zhí)行。負(fù)責(zé)管理辦事處物流。負(fù)責(zé)在辦事處建立資源共享、求助有效的信息平臺(tái)。負(fù)責(zé)辦事處銷售合同的帳務(wù)輔助信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。向辦事處財(cái)經(jīng)人員提供銷售合同多維度的發(fā)貨、回款、欠款、帳齡明細(xì)信息和統(tǒng)計(jì)信息，為辦事處制定貨款回收計(jì)劃和考評(píng)管理提供依據(jù)。,華為全球營(yíng)銷構(gòu)架,全球銷售部組織結(jié)構(gòu)圖,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部（中國(guó)區(qū)）組織結(jié)構(gòu)與工作職責(zé),工作職責(zé),人力資源及行政管理部組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)說(shuō)明組織結(jié)構(gòu)圖,國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部,華為的組織設(shè)計(jì)體現(xiàn)了哪些特點(diǎn),忠實(shí)地體現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；客戶關(guān)系平臺(tái)建設(shè)是極其重要的；系統(tǒng)觀點(diǎn)，各系統(tǒng)形成有效連接，相互驅(qū)動(dòng)，功能耦合；不斷地變化，以及時(shí)快速響應(yīng)市場(chǎng)和客戶的變化；始終強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，始終強(qiáng)調(diào)管理者的責(zé)任；與考核緊密連接，強(qiáng)化責(zé)任和執(zhí)行。,第二單元華為文化及市場(chǎng)文化,你們眼中的華為人是什么樣子的,,你眼中的任正非是什么,,華為文化是什么,任正非－－看千手觀音之后住兩塊錢的招待所，頓頓吃方便面，睡機(jī)房，我們經(jīng)常經(jīng)歷；跟我們?cè)谕粋€(gè)客戶那里出差的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工程師，住的是當(dāng)?shù)刈罡邫n的賓館，我們是多么地羨慕；在同一個(gè)機(jī)房干活的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工程師，一到下午下班時(shí)間就收拾東西走了，而我們還在吭哧吭哧地干，我們還是羨慕。05年春節(jié)晚會(huì)上，千手觀音給了我們很大震撼。那些完全聽(tīng)不到聲音，也許一生都不知道什么是聲音的孩子，在沒(méi)有任何音樂(lè)協(xié)調(diào)的情況下，形成那么整齊劃一的動(dòng)作，那么精美絕倫的演出，其中的艱辛和付出可想而知。華為數(shù)萬(wàn)名員工，正同他們一樣，歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦，才取得今天一點(diǎn)進(jìn)步。但我們始終認(rèn)為華為還沒(méi)有成功，華為離成功還很遠(yuǎn)，華為的國(guó)際市場(chǎng)剛剛有了起色，所面臨的外部環(huán)境比以往更嚴(yán)峻。海外很多市場(chǎng)剛爬上灘途，隨時(shí)會(huì)被趕回海里；產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)風(fēng)云變幻，剛剛積累的一些技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)又一次面臨自我否定。在這關(guān)鍵時(shí)刻，我們不能分心，不能動(dòng)搖甚至背棄自己的根本，無(wú)論現(xiàn)在、還是將來(lái)，我們除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。,華為的冬天華為的紅旗還能打多久紅舞鞋,華為危機(jī)論,華為危機(jī)論,每年研發(fā)投入七八十億元迄今華為沒(méi)有一項(xiàng)原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明華為海外員工的危險(xiǎn)狀況恐怖/持槍搶劫/瘧疾/飛機(jī)失事許多高級(jí)干部幾乎沒(méi)有什么節(jié)假日所有主管24小時(shí)不能關(guān)手機(jī)2001年才改善員工生活加班累了就在辦公室鋪下墊子睡一覺(jué)3G至今虧損40億還不知何時(shí)才能收回投資千手觀音帶來(lái)的震撼除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗,什么是企業(yè)文化,企業(yè)文化是一種假設(shè)企業(yè)文化是“由一些被認(rèn)為是理所當(dāng)然的基本假設(shè)所構(gòu)成的范式。這些假設(shè)是某個(gè)團(tuán)體在探索解決對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)和內(nèi)部的結(jié)合問(wèn)題這一過(guò)程中而發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和形成”美國(guó)哈佛大學(xué)教授埃德加沙因企業(yè)文化的源頭來(lái)自于假設(shè)，即企業(yè)家頭腦中對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基本問(wèn)題的深層次思考。企業(yè)家在思考過(guò)程中，構(gòu)建了企業(yè)的基本價(jià)值觀、基本理念和行為準(zhǔn)則，它通過(guò)一定的方式傳達(dá)出去，為員工所接受，并在將其貫徹于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理制度和經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，體現(xiàn)于員工的行為上，這就是企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)。,企業(yè)文化最重要的是為全體員工所遵循的核心價(jià)值觀作為固化員工頭腦中的基本準(zhǔn)則，企業(yè)文化直接決定著員工的行為和行為方式。核心價(jià)值觀在人們價(jià)值判斷中起主體作用，它對(duì)人們的動(dòng)機(jī)和行為及所產(chǎn)生的結(jié)果有著巨大的影響作用。1核心價(jià)值觀是是非善惡判斷標(biāo)準(zhǔn)。2核心價(jià)值觀是群體對(duì)事業(yè)和目標(biāo)的共同認(rèn)同3核心價(jià)值觀是群體對(duì)所認(rèn)同目標(biāo)的共同追求4核心價(jià)值觀是一種共同的境界,企業(yè)靠什么基業(yè)長(zhǎng)青,,,,企業(yè)規(guī)模,企業(yè)年齡,,企業(yè),,,推動(dòng)力,牽引力,,內(nèi)部動(dòng)力,活下去，是企業(yè)的硬道理,文化和核心價(jià)值觀,競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)生存之本－－活下去,是企業(yè)的硬道理,企業(yè)文化是企業(yè)的長(zhǎng)期牽引力績(jī)效管理是企業(yè)目標(biāo)的牽引力企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制是企業(yè)內(nèi)部的動(dòng)力企業(yè)科學(xué)規(guī)范的管理是企業(yè)的推動(dòng)力企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)核心價(jià)值觀讓雷鋒不吃虧,現(xiàn)實(shí)吃虧企業(yè)家員工思考迷茫假設(shè)不吃虧質(zhì)疑宣揚(yáng)理念半信半疑制度實(shí)踐將信將疑實(shí)施推行驗(yàn)證不吃虧強(qiáng)化認(rèn)同牽引實(shí)踐奉獻(xiàn)核心價(jià)值觀的形成,從理念到行為實(shí)踐,三種類型的員工,,,,,奉獻(xiàn)者投入回報(bào),偷懶者投入回報(bào),,,,打工者投入回報(bào),,,,,當(dāng)現(xiàn)實(shí)中雷鋒總是吃虧時(shí),減少投入是唯一的選擇,,,,,,偷懶者投入回報(bào),打工者投入回報(bào),,,,,,當(dāng)奉獻(xiàn)者不吃虧時(shí),增加投入是唯一的選擇,企業(yè)文化是對(duì)人的思想的管理,華為取得既往成功的關(guān)鍵因素，除了技術(shù)、人才、資本，更有管理與服務(wù)。人才、資金、技術(shù)都不是生死攸關(guān)的問(wèn)題，這些都是可以引進(jìn)來(lái)的，而管理與服務(wù)是不可照搬引進(jìn)的，只有依靠全體員工共同努力去確認(rèn)先進(jìn)的管理與服務(wù)理論，并與自身的實(shí)踐緊密結(jié)合起來(lái)，形成我們自己有效的管理與服務(wù)體系。管理與服務(wù)的進(jìn)步遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)進(jìn)步重要。沒(méi)有管理，人才、技術(shù)和資金就形不成合力；沒(méi)有服務(wù)，管理就沒(méi)有方向。到底是實(shí)行對(duì)人負(fù)責(zé)制，還是對(duì)事負(fù)責(zé)制，這是管理的兩個(gè)原則。我們公司確定的是對(duì)事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制。,管理實(shí)質(zhì)上是對(duì)人們價(jià)值觀的管理，以共識(shí)創(chuàng)造效率，以認(rèn)同使管理有效?？s短價(jià)值差距整合價(jià)值沖突求價(jià)值兩難的解,華為如何進(jìn)行對(duì)價(jià)值觀的管理,價(jià)值體系,華為的價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)－“華為興亡、我的責(zé)任”的討論,華為集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程管理－產(chǎn)品線管理華為集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程管理－－產(chǎn)品線管理（從客戶中來(lái)到客戶中去，形成閉環(huán)）集成產(chǎn)品組織管理組由下列部門最高層經(jīng)理組成市場(chǎng)部研發(fā)部采購(gòu)部中試部制造系統(tǒng)用戶服務(wù)部財(cái)務(wù)部把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)當(dāng)作一項(xiàng)投資來(lái)管理。研發(fā)人員從為技術(shù)成果負(fù)責(zé)向?yàn)楫a(chǎn)品在市場(chǎng)上的成功負(fù)責(zé)的轉(zhuǎn)變,案例2、華為內(nèi)部能力因素及其互動(dòng)關(guān)系,價(jià)值體系,人與組織的管理－對(duì)集體主義與個(gè)人主義價(jià)值沖突的整合集體主義〔COMMUNILACIMISM〕個(gè)人主義（INDIVIDUATISM〕企業(yè)存在的理由－這是每個(gè)企業(yè)首先要明白的問(wèn)題（我是什么我將是什么我應(yīng)該是什么）,企業(yè)的品格決定企業(yè)的命運(yùn)企業(yè)的品格，很大程度上取決于在組織內(nèi)、外、對(duì)集體主義和個(gè)人主義價(jià)值兩難的權(quán)衡與選擇創(chuàng)造財(cái)富需要集體主義。個(gè)人主義，特別是極端個(gè)人主義較適合消費(fèi)。,價(jià)值體系,案例1華為的經(jīng)濟(jì)倫理產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，科教興國(guó)為己任國(guó)家國(guó)力的強(qiáng)弱，人民富裕的程度，取決于國(guó)家創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)的能力。為有“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，科教興國(guó)”抱負(fù)的有識(shí)之士提供實(shí)現(xiàn)自我的舞臺(tái)。華為人對(duì)國(guó)家、民族、企業(yè)、個(gè)人、家庭之間經(jīng)濟(jì)倫理的認(rèn)知。國(guó)家命運(yùn)民族尊嚴(yán)企業(yè)盛衰個(gè)人得失家庭幸福。－－－一條生命鏈,價(jià)值體系,案例2、華為崇尚集體主義，但不抹煞個(gè)體差異團(tuán)結(jié)合作，集體奮斗是華為文化的精髓人類的進(jìn)步史是一部團(tuán)結(jié)合作，集體奮斗的歷史沒(méi)有什么成功的事物能說(shuō)出是誰(shuí)一個(gè)人完成的，但卻能在成功事物的背后列出一大串名字參加的人員，后方支持的家屬，客戶，廣泛的企業(yè)外部合作者。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。作為集體的一員，你給集體添了一塊磚，集體給你提供通向成功的階梯；你給集體獻(xiàn)上一棵小小的“幼芽”，集體給幼芽澆水施肥，使之開(kāi)花、結(jié)果，這就是奉獻(xiàn)與回報(bào)的關(guān)系。,沒(méi)有個(gè)體差異的團(tuán)隊(duì)很難創(chuàng)新，一個(gè)人的知識(shí)是另一個(gè)人的信息。知識(shí)創(chuàng)新需要團(tuán)隊(duì)的社會(huì)互動(dòng)，更需要個(gè)人創(chuàng)新的激情和創(chuàng)新潛意識(shí)。知識(shí)是通過(guò)個(gè)體擁有的內(nèi)隱知識(shí)和外顯知識(shí)在社會(huì)互動(dòng)中經(jīng)由共同化、外化、結(jié)合和內(nèi)化的轉(zhuǎn)換過(guò)程而產(chǎn)生創(chuàng)新企業(yè)的正確決策需要廣闊的視野，而任何個(gè)人視野都是狹窄和局限的。創(chuàng)新磨合管理管理者的責(zé)任是引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)從混沌走向創(chuàng)新。,案例華為關(guān)于企業(yè)的發(fā)展與個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的討論公司只能有一個(gè)理想，員工在為公司的理想的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自我。從“搭便車”到“風(fēng)雨同舟”,價(jià)值體系,外部世界內(nèi)部化尋求內(nèi)部導(dǎo)向或外部導(dǎo)向兩難問(wèn)題的解外部導(dǎo)向客觀因素決定論內(nèi)部導(dǎo)向內(nèi)因決定論決策的動(dòng)力究竟是發(fā)自于組織內(nèi)部，抑或組織外部決策時(shí)，應(yīng)該多傾聽(tīng)內(nèi)部的判斷、聲音、意見(jiàn)、還是應(yīng)該多探視外部環(huán)境所傳送的訊號(hào)、需求與趨勢(shì)任何不能吸收外來(lái)構(gòu)想的企業(yè)組織，最后必定喪失競(jìng)爭(zhēng)力。任何內(nèi)部無(wú)論是員工、管理者或領(lǐng)導(dǎo)者，不能產(chǎn)生創(chuàng)新，也無(wú)法掌握智慧的來(lái)源。,案例1華為認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的成功關(guān)鍵是外部因素內(nèi)部化外因通過(guò)內(nèi)因起作用對(duì)環(huán)境力求做到自適應(yīng)，才能避免大的風(fēng)險(xiǎn)要提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力使之能做到順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢(shì)順應(yīng)市場(chǎng)變化的大趨勢(shì)順應(yīng)社會(huì)的發(fā)展大趨勢(shì)外因通過(guò)內(nèi)因起作用,價(jià)值體系,校園卡視野與機(jī)會(huì)窗對(duì)外部世界響應(yīng)的兩種模式被動(dòng)反應(yīng)式建立在過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，按現(xiàn)存的心智模式對(duì)變化了的世界作出反應(yīng)，時(shí)間延遲長(zhǎng)，捉不住機(jī)會(huì)窗。主動(dòng)反應(yīng)式建立在預(yù)測(cè)未來(lái)的基礎(chǔ)上，改善心智模式超越自我，時(shí)間延遲短，捉住機(jī)會(huì)窗的可能性大。,成就者的認(rèn)定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的核心問(wèn)題是如何把餅做大和如何把餅分好，把餅分好是為了把餅做得更大。（公平與效率）企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的能力決定于對(duì)員工成就的定義,成就者的認(rèn)定中的兩難問(wèn)題。職位的稱謂與職位的投入與產(chǎn)出過(guò)程與結(jié)果態(tài)度與績(jī)效學(xué)歷、資歷與實(shí)際貢獻(xiàn)透明與隱私公平與效率公平、公正與人性的局限贏得的地位與賦予的地位,案例考評(píng)體系的基本假設(shè),華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。金無(wú)足赤，人無(wú)完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。失敗輔就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不可原諒的。員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。當(dāng)你不讓雷鋒吃虧的時(shí)候，企業(yè)會(huì)有無(wú)限的創(chuàng)造力。員工的行為對(duì)激勵(lì)作出反應(yīng)衡量?jī)r(jià)值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，是公司的競(jìng)爭(zhēng)力和成就，以及員工的士氣和公司的歸屬意識(shí),案例考核出來(lái)的企業(yè)文化－－理念到實(shí)踐,企業(yè)文化理念責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓企業(yè)管理實(shí)踐勞動(dòng)態(tài)度考核考核內(nèi)容1基本行為準(zhǔn)則2責(zé)任心3敬業(yè)精神4奉獻(xiàn)精神5團(tuán)隊(duì)精神考核結(jié)果與退休金、晉升和機(jī)會(huì)分配直接掛鉤，并作為確定工資、獎(jiǎng)金和股金的依據(jù)。,企業(yè)文化的同化與再造,企業(yè)文化的同化與再造一應(yīng)該是什么樣的文化與是什么樣的文化之間的區(qū)別企業(yè)文化是那些在公司內(nèi)部被反復(fù)強(qiáng)化了的東西。企業(yè)文化是員工思考、行動(dòng)的模式。二“擁護(hù)的真理”與“使用的真理”人們可以偶爾按照“擁護(hù)的真理”行事，但總是按“使用的真理”行事。（言與行的差別）三幫助員工以企業(yè)文化為基準(zhǔn)進(jìn)行自我的價(jià)值重組見(jiàn)修行循環(huán)見(jiàn)修行層次循環(huán)圖,見(jiàn)修行層次循環(huán)圖,從經(jīng)濟(jì)共同體－－事業(yè)共同體－－命運(yùn)共同體,愿景管理,中高層干部在企業(yè)文化建設(shè)中的角色高層干部起設(shè)計(jì)師的角色個(gè)人魅力和才能得到員工的認(rèn)同和擁護(hù)具有外來(lái)者的敏銳眼光中層干部起橋梁作用將公司的價(jià)值體系結(jié)合實(shí)際，詮釋成一般員工容易理解的、較具體的觀念。將基層員工發(fā)展出的處于混沌狀態(tài)的紙言片語(yǔ)的頓悟整合向上層反饋，使之成為清晰的觀念，使公司的價(jià)值體系不斷繁衍生息。中高層是高層自由王國(guó)與基層混沌而真實(shí)世界的橋梁。,導(dǎo)師角色為人師表身體力行。傳道授業(yè)解惑幫助員工以企業(yè)文化為基準(zhǔn)進(jìn)行自我的價(jià)值重組從“擁有的真理”到“使用的真理”要經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)的見(jiàn)修行的循環(huán)。人們不可能在真空中實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值重組，只能在實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)。中層干部身體力行的推動(dòng)作用，傳、幫、帶作用。,制度的強(qiáng)化作用（光倡導(dǎo)行嗎）通過(guò)考核指標(biāo)體系通過(guò)干部選拔晉升管理獎(jiǎng)勵(lì)體系薪酬管理體系,企業(yè)文化再造企業(yè)文化沒(méi)有好壞之分，只有是否有效之分。為了適應(yīng)市場(chǎng)的變化要不斷調(diào)整企業(yè)文化，使之成為一種良性循環(huán)。企業(yè)文化再造從改善心智模式做起。華為的自我批判文化支撐著華為人的價(jià)值重組。一個(gè)企業(yè)文化的再造是否成功決定于領(lǐng)導(dǎo)階層是否能以歷史唯物論和辯證唯物論的世界觀去評(píng)價(jià)事物和處理事物。,華為研發(fā)文化,理念層次的文化案例,承受煉獄烈火磨礪成熟品格破釜沉舟,正本清源反幼稚臥薪嘗膽,精益求精創(chuàng)輝煌甘平凡,盡本職,如履薄冰,產(chǎn)品研發(fā)無(wú)小事嚴(yán)管理,講規(guī)范,腳踏實(shí)地,板凳要坐十年冷融小我于大我,組織成長(zhǎng)牽引個(gè)人成長(zhǎng)鑄生命于產(chǎn)品,勵(lì)精圖治實(shí)現(xiàn)顧客夢(mèng)想品格的成熟鑄就產(chǎn)品的成熟,華為市場(chǎng)文化,狼文化燒不死的鳥是鳳凰華為市場(chǎng)部集體辭職勝則舉杯相慶，敗則拼死相救“狹路相逢勇者勝”,華為市場(chǎng)文化的改變,環(huán)境在變；我們的客戶在變；管理的對(duì)象在變。,耗散結(jié)構(gòu)理論,文化的改變,跨文化管理的挑戰(zhàn)－－同化與順應(yīng)的平衡－－差異化管理－－不同階段的需求管理,華為文化之所以現(xiàn)在看來(lái)還比較成功，主要原因是,文化宣導(dǎo)與干部管理緊密相連精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)緊密結(jié)合利用關(guān)鍵事件/英雄人物強(qiáng)化對(duì)人的教育,第三單元華為人力資源規(guī)劃與選拔,,華為的人才規(guī)劃與選拔華為營(yíng)銷人力資源規(guī)劃華為營(yíng)銷人員素質(zhì)模型華為面試資格人管理和培訓(xùn)華為校園招聘華為營(yíng)銷人才T招聘,華為早期的招聘,智商測(cè)評(píng)及心理學(xué)量表評(píng)價(jià)零散的專業(yè)測(cè)評(píng)經(jīng)驗(yàn)的面試,華為的人才引進(jìn)策略和人才管理政策,人才掠奪17所高校看重內(nèi)在素質(zhì)重點(diǎn)是校園招聘尊重人才，但不遷就人才高層重德，中層重能，基礎(chǔ)重干。,人力資源規(guī)劃－－按需招聘,是按照業(yè)務(wù)需要，還是領(lǐng)導(dǎo)需要,人力資源規(guī)劃,預(yù)測(cè)人力資源需求,崗位定編,招聘需求確定舉例,一、增人必須增效，保持人均銷售額不斷增長(zhǎng)的趨勢(shì)二、不斷降低非銷售人員所占的比例，與主業(yè)務(wù)關(guān)系較遠(yuǎn)的工作盡量社會(huì)化三、不同的崗位（產(chǎn)品、客戶群）在公司發(fā)展的成熟度,市場(chǎng)人員招聘的原則,人力資源規(guī)劃,招聘工作評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,招聘效果評(píng)估,問(wèn)題過(guò)去我們招聘工作中感到最大困惑是什么,面試中的問(wèn)題,并不真的很清楚職位的要求以技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)決定錄用（而非能力）未能區(qū)分必需和理想的技術(shù)水平/經(jīng)驗(yàn)以個(gè)人好感/參照系為基礎(chǔ)招聘員工未對(duì)面試人員進(jìn)行培訓(xùn)沒(méi)有形成統(tǒng)一的招聘標(biāo)準(zhǔn)對(duì)候選人和企業(yè)的吻合度未做深入的思考,招聘質(zhì)量的控制因素,（不同）企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)是什么候選人的哪些特點(diǎn)是排除性的因素合適的招聘程序是什么合適的招聘主渠道是什么面試方法和技巧的職業(yè)培訓(xùn),社會(huì)習(xí)氣很重，不求上進(jìn)的人；社會(huì)道德很差的人；學(xué)習(xí)能力很差和不愛(ài)學(xué)習(xí)的人；現(xiàn)役軍人或國(guó)防、軍工企業(yè)（事業(yè)）員工；合作單位的骨干人員；頻繁跳槽者而無(wú)明顯業(yè)績(jī)者。,華為招聘的排他條件,決定個(gè)人績(jī)效成績(jī)的關(guān)鍵所在,,,,。素質(zhì)的冰山模型,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,技能知識(shí),,社會(huì)角色、價(jià)值觀,,自我形象,,品質(zhì),,動(dòng)機(jī),,,,,,“江山易改”,“本性難移”,素質(zhì)的層次,,技能指一個(gè)人將事情做好所掌握的東西，如閱讀一份盈虧報(bào)告；,,知識(shí)指一個(gè)人對(duì)于一個(gè)特定存在領(lǐng)域的了解，如基本會(huì)計(jì)原理；,,社會(huì)角色指一個(gè)人留給大家的形象。它反映一個(gè)人的價(jià)值觀，即他,所堅(jiān)信要做的如培養(yǎng)他人或提供使命感和方向感；,,,自我形象是一個(gè)人對(duì)自己的看法即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我，,如視自己為教師或領(lǐng)導(dǎo)；,,,品質(zhì)指一個(gè)人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如是一個(gè)好的聽(tīng)眾，或,能通過(guò)似乎無(wú)關(guān)的因素認(rèn)識(shí)模式；,,,動(dòng)機(jī)指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親,和、影響力），它們將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行為。,華為營(yíng)銷人員素質(zhì)模型,研究?jī)?yōu)秀營(yíng)銷人員和一

簡(jiǎn)介：華為公司的人力資源管理實(shí)踐,員工培訓(xùn)中心,WWWSZHITTECHCOM,華為公司的人力資源管理實(shí)踐,一、構(gòu)建適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式二、華為公司人力資源管理理念三、華為公司人力資源管理體系四、職位分析與職位評(píng)估五、績(jī)效管理六、任職資格管理七、薪酬管理八、招聘與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)九、華為人力資源信息管理系統(tǒng),WWWSZHITTECHCOM,華為公司的人力資源管理實(shí)踐,一、構(gòu)建適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式,WWWSZHITTECHCOM,一、構(gòu)建適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式,知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)財(cái)富增值的特色農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)財(cái)富增值主要來(lái)自于對(duì)土地的控制（土地雇傭勞動(dòng)）工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)財(cái)富增值主要來(lái)自對(duì)資本的支配和資本的積累（資本雇傭勞動(dòng)）知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)財(cái)富主要來(lái)自于取得知識(shí)的人的自愿合作，使各人的知識(shí)在共享、分享中產(chǎn)生知識(shí)創(chuàng)造（知識(shí)雇傭資本）,WWWSZHITTECHCOM,一、構(gòu)建適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式,WWWSZHITTECHCOM,一、構(gòu)建適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式,在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，人力資源是企業(yè)價(jià)值增值的重要源泉,企業(yè)價(jià)值增值的源泉，正在從物力資本轉(zhuǎn)向人力資本,傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)理論的誤區(qū)把人力資本投入看作直接人工費(fèi)用把研究開(kāi)發(fā)投入看作期間費(fèi)用成本和費(fèi)用是減利因素,事實(shí)上，人力資本投資和研究開(kāi)發(fā)投資是回報(bào)率最高的投資，使這兩項(xiàng)投資產(chǎn)生高回報(bào)的關(guān)鍵是管理而其關(guān)鍵的關(guān)鍵是人力資源管理,WWWSZHITTECHCOM,一、構(gòu)建適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式,從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理理念的轉(zhuǎn)變,工業(yè)經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)權(quán)威組織管理理念,計(jì)劃,組織,控制,知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理的理念,愿景,價(jià)值,氛圍,WWWSZHITTECHCOM,華為公司的人力資源管理實(shí)踐,二、華為公司人力資源管理理念,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍,營(yíng)造一種自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制,我國(guó)不缺乏科技創(chuàng)新的種子，只缺適宜這些種子生長(zhǎng)的沃土和春雨、和絢的陽(yáng)光人力資源管理就是刨松土地、澆水、施肥，使種子發(fā)芽、生根、開(kāi)花、結(jié)果,創(chuàng)造一種自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,人力資源管理的基本原則,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,共同的價(jià)值觀是公正評(píng)價(jià)員工的準(zhǔn)則挑戰(zhàn)性的指標(biāo)與任務(wù)是公正評(píng)價(jià)績(jī)效的依據(jù)本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力公正評(píng)價(jià)能力的標(biāo)準(zhǔn),WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,奉行效率優(yōu)先的公平原則鼓勵(lì)員工在真誠(chéng)合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上,展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)從根本上否定短視、攀比和平均主義,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,抑僥幸，明褒貶提高制度執(zhí)行上的透明度根本上否定無(wú)政府、無(wú)組織、無(wú)紀(jì)律的個(gè)人主義行為,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,人力資源管理體制,我們不搞終身雇用制，但這不等于不能終身在華為工作我們主張自由雇用制，但不脫離中國(guó)的實(shí)際,過(guò)建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，在人力資源管理中引入競(jìng)爭(zhēng)和選擇機(jī)制通過(guò)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)和外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的置換，促進(jìn)優(yōu)秀人才的脫穎而出，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層，使人與職位有更好的匹配組合,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,1、價(jià)值創(chuàng)造體系,A、以價(jià)值觀統(tǒng)一價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，以價(jià)值觀創(chuàng)造價(jià)值,企業(yè)文化的培育與弘揚(yáng)良好的組織氛圍的建設(shè)使員工感覺(jué)到自己的工作有價(jià)值,B、對(duì)價(jià)值創(chuàng)造要素做出明確的界定,勞動(dòng)、知識(shí)、資本與企業(yè)家共同創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值尊重知識(shí)，尊重個(gè)性，集體奮斗，不遷就有功的員工讓有水平的員工做實(shí)，讓做實(shí)的員工提高水平。小建議，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)。反對(duì)不思進(jìn)取的幼稚，鼓勵(lì)員工立足本職崗位做貢獻(xiàn)。,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,C、通過(guò)培訓(xùn)，發(fā)掘和提高員工的價(jià)值創(chuàng)造能力,把人力真正變?yōu)橘Y源人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值,D、通過(guò)招聘，吸納那些認(rèn)同公司事業(yè)且高素質(zhì)的員工,E、通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)，使干部和員工永不懈怠,競(jìng)爭(zhēng)是活力之源。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際是在國(guó)內(nèi)培養(yǎng)出來(lái)的，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來(lái)的實(shí)行自由雇傭制干部能上能下與集體大辭職,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,2、價(jià)值評(píng)價(jià)體系,價(jià)值評(píng)價(jià)體系是一個(gè)重要的傳導(dǎo)媒介價(jià)值評(píng)價(jià)在業(yè)務(wù)管理中起著關(guān)鍵作用價(jià)值評(píng)價(jià)體系是企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的重要構(gòu)成部分價(jià)值評(píng)價(jià)體系是一種重要的牽引、激勵(lì)和約束力量,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,建立一套適應(yīng)高科技企業(yè)發(fā)展的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程和價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，為價(jià)值分配提供客觀公正的依據(jù)。確定全公司及各部門的KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）體系，處理好擴(kuò)張與控制的關(guān)系，保證公司均衡、快速和可持續(xù)地發(fā)展。以業(yè)績(jī)考核為主導(dǎo)，實(shí)行全方位的考核與評(píng)價(jià)制度，對(duì)員工的工作過(guò)程和工作結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)的制度評(píng)價(jià)。考核評(píng)價(jià)結(jié)果與報(bào)酬待遇緊密掛鉤，進(jìn)一步激發(fā)員工的持續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神。以績(jī)效考核與評(píng)價(jià)為載體，各級(jí)管理者承擔(dān)起人力資源開(kāi)發(fā)和管理的責(zé)任。,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,3、合理分配價(jià)值,?價(jià)值分配原則,從根本上否定平均主義，提倡效率優(yōu)先。,?價(jià)值分配的價(jià)值,按勞分配與按資分配相結(jié)合。,?價(jià)值分配的依據(jù),員工的責(zé)任、績(jī)效（可持續(xù)性貢獻(xiàn)）、任職狀況（能力、工作態(tài)度）。,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,?價(jià)值分配對(duì)象,機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)、養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會(huì)與公司雙重保險(xiǎn)和其他人事待遇。,?在價(jià)值分配過(guò)程中,按勞分配要充分拉開(kāi)差距，分配曲線要保持連續(xù)且不出現(xiàn)拐點(diǎn)，股權(quán)分配向核心層和中堅(jiān)層傾斜,提倡可持續(xù)貢獻(xiàn)。,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,4、價(jià)值分配體系,價(jià)值分配體系既是價(jià)值鏈循環(huán)的終點(diǎn)，又是新的價(jià)值鏈循環(huán)的起點(diǎn)價(jià)值分配體系通過(guò)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造要素\過(guò)程和結(jié)果的激勵(lì)與回報(bào)，將價(jià)值循環(huán)鏈進(jìn)一步擴(kuò)大價(jià)值分配體系是重要的利益機(jī)制價(jià)值分配體系是最為員工所關(guān)注的,WWWSZHITTECHCOM,二、華為公司人力資源管理理念,,,,,勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家、資本,,人才招聘,,培訓(xùn)開(kāi)發(fā),績(jī)效管理,組織發(fā)展,,,,,價(jià)值創(chuàng)造,,,價(jià)值分配,,,價(jià)值評(píng)價(jià),,,,,,,機(jī)會(huì)、職權(quán),工資、獎(jiǎng)金,養(yǎng)老、醫(yī)療等保險(xiǎn),股票期權(quán)、,榮譽(yù),WWWSZHITTECHCOM,華為公司的人力資源管理實(shí)踐,三、華為公司人力資源管理體系,WWWSZHITTECHCOM,三、華為公司人力資源管理體系,人力資源管理與HAY項(xiàng)目,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,愿景和使命,企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo),,及關(guān)鍵領(lǐng)域,業(yè)務(wù)策略,主要績(jī)效指標(biāo),,,KPI,績(jī)效管理,報(bào)酬管理,培訓(xùn)與開(kāi)發(fā),招聘與篩選,素質(zhì)曲線,職位評(píng)估與,職級(jí)結(jié)構(gòu),職位分析,,核心業(yè)務(wù)流程,宏觀結(jié)構(gòu),工作文化及,價(jià)值觀定位,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,HAY項(xiàng)目重點(diǎn),任職資格考察,人力資源,管理范圍,▼,▼,▼,▼,▼,,HAY項(xiàng)目曾,有所介紹,,,,,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,三、華為公司人力資源管理體系,,,文化與價(jià)值觀,,遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo),,招,聘,調(diào),配,,選,,,培,訓(xùn),開(kāi),發(fā),,育,,,,用,,,績(jī),效,管,理,報(bào),酬,認(rèn),可,,留,,,雙,,向,,溝,,通,業(yè)務(wù)管理,,職位族與任職資格,,理念人力資源,管理大廈,WWWSZHITTECHCOM,三、華為公司人力資源管理體系,人力資源管理體系的構(gòu)成,WWWSZHITTECHCOM,三、華為公司人力資源管理體系,人力資源管理體系及支持系統(tǒng),組織管理,組織使命組織結(jié)構(gòu)職位（族）說(shuō)明信息流向,組織管理,組織使命組織結(jié)構(gòu)職位（族）說(shuō)明信息流向,,,推行任職資格管理,人事管理,調(diào)工、調(diào)干用工合同勞動(dòng)保險(xiǎn)各種證件辦理,招計(jì)劃聘組織調(diào)實(shí)施配,,培價(jià)值導(dǎo)向培訓(xùn)訓(xùn)上崗培訓(xùn)管開(kāi)發(fā)培訓(xùn)理,,晉技術(shù)系列升評(píng)價(jià)方式管管理系列理,,績(jī)效評(píng)價(jià)目的管評(píng)價(jià)方式理評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用,,,,報(bào)工資酬管獎(jiǎng)金理,榮獎(jiǎng)懲譽(yù)管理管理干部監(jiān)察,,,,,,,,,,,,,,,,建素質(zhì)模型,建業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（KPI）,建薪酬結(jié)構(gòu),,,,,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,三、華為公司人力資源管理體系,公司人力資源委員會(huì),人力資源管理部,人力資源二級(jí)委員會(huì),總監(jiān)辦公室,總部各系統(tǒng)干部部,各事業(yè)部干部部,,,,,,,,,,,,,,秘書機(jī)構(gòu),,海外人事處,招聘調(diào)配部,考核薪酬處,榮譽(yù)部,人事處,任職資格管理部,干部培訓(xùn)中心,,,,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,三、華為公司人力資源管理體系,WWWSZHITTECHCOM,三、華為公司人力資源管理體系,?高層領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)師,制定人力資本增值目標(biāo)、政策、法規(guī)設(shè)計(jì)人力資源管理理念、組織文化導(dǎo)向、組織結(jié)構(gòu),WWWSZHITTECHCOM,三、華為公司人力資源管理體系,,,,,,,,,,支持,,,,,,,?中基層管理者－－督導(dǎo)與執(zhí)行,WWWSZHITTECHCOM,華為公司的人力資源管理實(shí)踐,四、職位分析與職位評(píng)估,WWWSZHITTECHCOM,四、職位分析與職位評(píng)估,1、定義,職位是組織機(jī)構(gòu)的基本單位，職位存在的目的是因?yàn)樗麄兪锹鋵?shí)組織使命的具體承擔(dān)者，并為人與工作之間架設(shè)了橋梁。,2、特點(diǎn),面向結(jié)果的從外部看－－必須有輸出結(jié)果從內(nèi)部看－－必須有應(yīng)負(fù)責(zé)任,動(dòng)態(tài)的當(dāng)機(jī)構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，職位也將發(fā)生變化。,3、區(qū)別,目的和應(yīng)負(fù)責(zé)任是職位的特征，而風(fēng)格、方法和表現(xiàn)是人的特征。,WWWSZHITTECHCOM,四、職位分析與職位評(píng)估,職位分析與人力資源管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職位分析,組織設(shè)計(jì),培訓(xùn),招聘,管理者,崗位任職者,職位評(píng)估,培訓(xùn)需求,選擇合適,的人員,績(jī)效管理,組織診斷,明確組織的,期望與要求,職位信息,,,,,,,,,,,,,,資格管理,人力計(jì)劃,職,類,劃,分,定,崗,定,編,,,,,,,,,,職位分析的輸出結(jié)果職位說(shuō)明書,WWWSZHITTECHCOM,,基礎(chǔ)信息,,應(yīng)負(fù)責(zé)任,,衡量指標(biāo),,職位目的,,職位范圍,,組織結(jié)構(gòu),,素質(zhì)/技能要求,WWWSZHITTECHCOM,,,,4,,,職位說(shuō)明書（華為模板）,,深圳市華為技術(shù)有限公司職位說(shuō)明書,200008,版,,工作關(guān)系,,請(qǐng)列出該職位的上級(jí)職位，同僚職位及下屬職位的名稱,,,,,,,,,,,,,,,,,,（上級(jí)職位名稱）,（該職位名稱）,同僚職位名稱,,,,,,,,,直接下屬職位名稱,業(yè)務(wù)下屬職位名稱,,,部門職責(zé),請(qǐng)描繪該職位所屬的最小部門的主要職責(zé),,摘自任命文件,,,,職位目的,簡(jiǎn)要地介紹該職位的主要目的，突出該職位組織獨(dú)一無(wú)二的貢獻(xiàn)。,,,職位名稱,,工作地點(diǎn),所屬大部門,,所屬最小部門,職位類型,,職位等級(jí),擬訂人簽字,,審,,核,上級(jí)部門主管審批,,評(píng)審代表簽字,,生效日期,,,,,,,,,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,,,,5,,,職位說(shuō)明書（華為模板）,,WWWSZHITTECHCOM,,,HAYGROUP,,6,,,職位說(shuō)明書（華為模板）,,WWWSZHITTECHCOM,四、職位分析與職位評(píng)估,方法來(lái)源美國(guó)HAY集團(tuán)，與華為合作近兩年,WWWSZHITTECHCOM,應(yīng)負(fù)責(zé)任得分,職位評(píng)估得分,,,知能得分,,解決問(wèn)題得分,3、職位評(píng)估結(jié)果,WWWSZHITTECHCOM,4、職位等級(jí),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職,位,評(píng),估,分,數(shù),,,4,,,3,,,2,,,1,WWWSZHITTECHCOM,（三）職位管理體系的建立,,職位管理與維護(hù)體系,,薪,酬,框,架,,職位名,稱規(guī)范,,設(shè)立級(jí),別結(jié)構(gòu),,,,,,崗位與,人對(duì)應(yīng),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,對(duì)應(yīng)薪,酬范圍,,,,,,,,,,,職位分析,職類劃分,職位清理,職位評(píng)估,,,,,WWWSZHITTECHCOM,華為公司的人力資源管理實(shí)踐,五、績(jī)效管理,WWWSZHITTECHCOM,五、績(jī)效管理,組織績(jī)效模型企業(yè)的發(fā)展不僅要關(guān)注個(gè)人績(jī)效，更要關(guān)注組織績(jī)效,,個(gè)人,素質(zhì),,管理,風(fēng)格,,職位,要求,,組織,氣氛,,,,,,,,組織績(jī)效,職位要求,個(gè)人素質(zhì),,,,,,,,,組織氣氛,,,,,,,,最終績(jī)效,主管的管理風(fēng)格,,,,WWWSZHITTECHCOM,五、績(jī)效管理,決定個(gè)人績(jī)效成績(jī)的關(guān)鍵所在,,,決定個(gè)人績(jī)效成績(jī)的關(guān)鍵所在,,,,1,。素質(zhì)的冰山模型,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,技能知識(shí),,社會(huì)角色、價(jià)值觀,,自我形象,,品質(zhì),,動(dòng)機(jī),,,,,,WWWSZHITTECHCOM,五、績(jī)效管理,,,,,,培養(yǎng)人才,,,,,,,,,,,,,,,,誠(chéng)實(shí)正直,,,,,,,,,,,,,,,,領(lǐng)導(dǎo)能力,,,,,,,,,,,,,,,,監(jiān)控能力,,,,,,,,,,,,,,,,人際理解能力,,,,,,,,,,,,,,,,合作精神,,,1、素質(zhì),每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分為五級(jí)）,WWWSZHITTECHCOM,五、績(jī)效管理,2、素質(zhì)的層級(jí),,技能指一個(gè)人將事情做好所掌握的東西，如閱讀一份盈虧報(bào)告；,,知識(shí)指一個(gè)人對(duì)于一個(gè)特定存在領(lǐng)域的了解，如基本會(huì)計(jì)原理；,,社會(huì)角色指一個(gè)人留給大家的形象。它反映一個(gè)人的價(jià)值觀，即他,所堅(jiān)信要做的如培養(yǎng)他人或提供使命感和方向感；,,,自我形象是一個(gè)人對(duì)自己的看法即內(nèi)在自己認(rèn)同的本,我，如,視自己為教師或領(lǐng)導(dǎo)；,,,品質(zhì)指一個(gè)人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如是一個(gè)好的聽(tīng)眾，或,能通過(guò)似乎無(wú)關(guān)的因素認(rèn)識(shí)模式；,,,動(dòng)機(jī)指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親,和、影響力），它們將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行為。,WWWSZHITTECHCOM,五、績(jī)效管理,3、不同的職位對(duì)人的動(dòng)機(jī)要求不同,獨(dú)立貢獻(xiàn)者,,,,,,,成就,親和,影響力,,,5,10,,,,,,,5,10,,,,,,,,成就,親和,影響力,,,,,,,,管理者,5,10,,,,,,,,成就,親和,影響力,,,領(lǐng)導(dǎo)者,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,五、績(jī)效管理,4、組織氣氛,員工積極性發(fā)揮程度關(guān)鍵取決于組織氣氛,?組織氣氛有六個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn),責(zé)任性員工工作自主性及敢冒風(fēng)險(xiǎn)的程度,進(jìn)取性管理層鼓勵(lì)員工不斷改進(jìn)追求卓越的程度,靈活性官僚最小化及鼓勵(lì)員工創(chuàng)新的程度,凝聚性員工之間同心同德互相合作愿意付出額外努力的程度,明確性員工清晰了解組織使命和方向及組織架構(gòu)的程度,獎(jiǎng)勵(lì)性管理層評(píng)價(jià)員工時(shí)對(duì)績(jī)效導(dǎo)向及認(rèn)可和表?yè)P(yáng)的程度,WWWSZHITTECHCOM,五、績(jī)效管理,5、管理風(fēng)格,組織氣氛70取決于管理者的管理風(fēng)格,?美國(guó)管理大師麥克利蘭認(rèn)為管理風(fēng)格有以下六種,權(quán)威型提供長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景,親和型注重建立和諧的人際關(guān)系,民主型建立默契，產(chǎn)生新思想,定步速型以自我為榜樣，追求高標(biāo)準(zhǔn),教練型以對(duì)下屬長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點(diǎn),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,強(qiáng)制型,權(quán)威型,親和型,民主型,定步速型,教練型,WWWSZHITTECHCOM,五、績(jī)效管理,績(jī)效管理,,是一個(gè)管理過(guò)程,,落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo),,強(qiáng)化公司價(jià)值導(dǎo)向,,為員工改進(jìn)績(jī)效提供指,導(dǎo)和激勵(lì),,為報(bào)酬制度和人力資源,管理提供依據(jù),,,,,,,績(jī)效,計(jì)劃,實(shí),施,考核,報(bào),酬,,,宏觀績(jī)效管理,微觀績(jī)效管理,,,,,計(jì)劃,輔,導(dǎo),檢查,反,饋,,,,,,,,,,,,,績(jī)效管理的過(guò)程及兩類循環(huán),≠,績(jī)效管理,績(jī)效考核,WWWSZHITTECHCOM,五、績(jī)效管理,支持成就,咨詢建議,,教練,,計(jì)劃,,評(píng)估,,薪酬,目標(biāo)設(shè)定,評(píng)估薪資水平,,決定獎(jiǎng)金或基薪的漲幅,收集數(shù)據(jù),,,,,,,,,績(jī)效管理循環(huán)圖,WWWSZHITTECHCOM,五、績(jī)效管理,1、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心,1、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心,清楚的目標(biāo)和堅(jiān)強(qiáng)的組織決心給予管理者信心，管理者會(huì)覺(jué)得為績(jī)效評(píng)估花,清楚的目標(biāo)和堅(jiān)強(qiáng)的組織決心給予管理者信心，管理者會(huì)覺(jué)得為績(jī)效評(píng)估花,點(diǎn)時(shí)間和精力是值得的，員工也會(huì)感興趣用績(jī)效評(píng)估來(lái)進(jìn)行為和績(jī)效。,點(diǎn)時(shí)間和精力是值得的，員工也會(huì)感興趣用績(jī)效評(píng)估來(lái)進(jìn)行為和績(jī)效。,成功的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的三個(gè)因素,2、績(jī)效分析,2、績(jī)效分析,為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)。收集具體的工作信息。（信息,為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)。收集具體的工作信息。（信息,的種類、來(lái)源、收集方法和時(shí)間）。,的種類、來(lái)源、收集方法和時(shí)間）。,3、績(jī)效測(cè)量,3、績(jī)效測(cè)量,績(jī)效測(cè)量結(jié)果給決策者提供有效的信息。,績(jī)效測(cè)量結(jié)果給決策者提供有效的信息。,WWWSZHITTECHCOM,五、績(jī)效管理,1,1,效度評(píng)價(jià)測(cè)量的準(zhǔn)確程度，即所測(cè)量的結(jié)果能,效度評(píng)價(jià)測(cè)量的準(zhǔn)確程度，即所測(cè)量的結(jié)果能,正確反映工作績(jī)效的程度。,正確反映工作績(jī)效的程度。,2,2,信度評(píng)價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測(cè)量,信度評(píng)價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測(cè)量,評(píng)估的分?jǐn)?shù)是否基本一致。,評(píng)估的分?jǐn)?shù)是否基本一致。,3,3,區(qū)分度表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。,區(qū)分度表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。,4,4,沒(méi)有偏見(jiàn)讓被考核者感到對(duì)他們的績(jī)效提供了,沒(méi)有偏見(jiàn)讓被考核者感到對(duì)他們的績(jī)效提供了,公正準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)方法。,公正準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)方法。,量度準(zhǔn)則,WWWSZHITTECHCOM,五、績(jī)效管理,華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系1職位評(píng)估職位的相對(duì)價(jià)值2勞動(dòng)態(tài)度考核價(jià)值觀與文化認(rèn)同3績(jī)效改進(jìn)考核績(jī)效改進(jìn)4任職資格評(píng)價(jià)職業(yè)行為與能力5中期述職制度經(jīng)營(yíng)改善,WWWSZHITTECHCOM,華為公司的人力資源管理實(shí)踐,六、任職資格管理,WWWSZHITTECHCOM,六、任職資格管理,,區(qū)別,,,,,,任職資格,,,,績(jī)效考核,,,,,,基礎(chǔ),,,,,,職類的劃分與行為標(biāo)準(zhǔn),,,,考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn),,,,,,關(guān)注點(diǎn),,,,,,側(cè)重于行為，同時(shí)關(guān)注結(jié)果,,,,側(cè)重于結(jié)果任職者的貢獻(xiàn)，,同時(shí)關(guān)注行為,,,,,,管理對(duì)象,,,,,,任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能,,,,任職者的績(jī)效改進(jìn)/實(shí)際貢獻(xiàn),,,,,,管理過(guò)程,,,,,,標(biāo)準(zhǔn)建立/資格認(rèn)證/培訓(xùn),,,,計(jì)劃/輔導(dǎo)/檢查/反饋,,,,,,結(jié)果,,,,,,達(dá)標(biāo)/不達(dá)標(biāo),,,,優(yōu)秀/良好/正常/需改進(jìn),,,,,任職資格與績(jī)效考核,,績(jī)效,,任職資格,,,,績(jī)效不佳的原因之一可能是技能需改進(jìn),資格認(rèn)證的主要依據(jù)是績(jī)效輸出,WWWSZHITTECHCOM,21華為任職資格演變過(guò)程,,試行行為認(rèn)證,,推行資格認(rèn)證,,,優(yōu)化資格管理,,,,關(guān)注行為規(guī)范化,,在部分職類上試行,,關(guān)注職位勝任能力及認(rèn)證,結(jié)果的應(yīng)用嘗試,,建立全面資格標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行,認(rèn)證,,與職位管理、績(jī)效管理相,結(jié)合,,優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證方法,,明確上崗認(rèn)證與例行認(rèn)證,第一階段,第二階段,第三階段,199819996,199962001,2001,WWWSZHITTECHCOM,六、任職資格管理,,,,,,,,,建立任職資格管理體系的目的,WWWSZHITTECHCOM,六、任職資格管理,素質(zhì),績(jī)效,品德,,技能（行為）,經(jīng)驗(yàn),任職資格衡量要素,WWWSZHITTECHCOM,六、任職資格管理,（七）任職資格雙重晉升通道,領(lǐng)導(dǎo)者,,,,,,,,,,,,,,,,,資深專家,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,管理者,,,,,,,,,,,,,,,,,高級(jí)專家,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,監(jiān)督者,,,,,,,,,,,,,,,,,專家,,,,,,,,,,,,,,,,,有經(jīng)驗(yàn)者,,,,,,,,,,,,,,,,,初做者,,,,,,,,,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,六、任職資格管理,管理類任職資格標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成,,,職業(yè)素養(yǎng)與,工作態(tài)度,,資源有效,利用,,流程執(zhí)行,,團(tuán)隊(duì)建設(shè),,任務(wù)管理與執(zhí),行,,監(jiān)督者,,3,級(jí),,職業(yè)素養(yǎng)與,工作態(tài)度,,干部培養(yǎng),,組織與流程建,設(shè)和周邊協(xié)調(diào),,組織文化,建設(shè),,目標(biāo)管理與促,進(jìn)決策,,管理者,,4,級(jí),,,職業(yè)素養(yǎng)與,工作態(tài)度,,方針管理,,干部培養(yǎng),,組織與文化,建設(shè),,領(lǐng)導(dǎo)者,,5,級(jí),,單元,5,,單元,4,,,單元,3,,單元,2,,單元,1,,對(duì)象,,級(jí),別,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,WWWSZHITTECHCOM,三級(jí)管理、四級(jí)管理、五級(jí)管理,系統(tǒng)、軟件、硬件、IT、技術(shù)支援、,制造,計(jì)劃、流程管理、人力資源、財(cái)經(jīng)、,采購(gòu)、項(xiàng)目管理、秘書,任職資格分類與職位分類保持一致，沒(méi)有資格標(biāo)準(zhǔn)的職位類別，參照職,位說(shuō)明書的任職要求進(jìn)行資格認(rèn)證,,任,職,資,格,體,系,,管理類,,技術(shù)類,,營(yíng)銷類,,操作類,產(chǎn)品、銷售、營(yíng)銷策劃、市場(chǎng)財(cái)經(jīng)、,公共關(guān)系,任職資格標(biāo)準(zhǔn),適用的職位,管理職位,技術(shù)族職位,營(yíng)銷族職位,專業(yè)族職位,,專業(yè)類,事務(wù)、司機(jī)、保安、基層管理、,現(xiàn)場(chǎng)工程師、技術(shù)員、裝配、調(diào)測(cè),操作族職位,WWWSZHITTECHCOM,,,,,,,專家,經(jīng)驗(yàn)豐富的骨干,業(yè)務(wù)實(shí)施的基層主體,,,,6級(jí)5級(jí)4級(jí)3級(jí)2級(jí)1級(jí),職業(yè)等,普通等,基礎(chǔ)等,預(yù)備等,,,,,,任職資格等級(jí)與角色1、技術(shù)任職資格分為6個(gè)級(jí)別1級(jí)6級(jí)2、營(yíng)銷任職資格分為5個(gè)級(jí)別1級(jí)5級(jí)3、專業(yè)任職資格分為5個(gè)級(jí)別1級(jí)5級(jí)4、干部任職資格分為3個(gè)級(jí)別3級(jí)5級(jí),每個(gè)級(jí)別分為四等職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等,WWWSZHITTECHCOM,任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)步驟,職位分析,資格分類分級(jí),,級(jí)別角色定義,,確定標(biāo)桿人物,總體工作分析,提取關(guān)鍵工作要項(xiàng),定義關(guān)鍵工作要項(xiàng)的成功行為,,,,,知識(shí),技能,行為標(biāo)準(zhǔn),,,,標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng),,典型職位評(píng)估,典型職位等級(jí),非典型職位安插,規(guī)范職位名稱,,,,,職位定級(jí),,,,典型職位職級(jí)圖,職位職級(jí)圖,規(guī)范的職位職級(jí)圖,,WWWSZHITTECHCOM,,42任職資格認(rèn)證程序,,個(gè)人申請(qǐng),,申請(qǐng)審核,,技能測(cè)試,知識(shí)考試,,行為認(rèn)證,,評(píng)審,,,,,結(jié)果反饋,頒證,,,主管推薦,,,華為公司的人力資源管理實(shí)踐,七、薪酬管理,七、薪酬管理,,（一）工作文化特征,,,,行為,,,,,基于職位的薪酬,市場(chǎng),績(jī)效,職位,功能型,等級(jí)差別細(xì)小，,根據(jù)實(shí)際工作情,況評(píng)價(jià),基于目標(biāo)管理的,績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng),與成功的計(jì)劃相,結(jié)合,基于研究結(jié)果，與工作直接相關(guān)的能力,,,,,由內(nèi)外部合作者，同盟及服務(wù)合同協(xié)商決定。,市場(chǎng),績(jī)效,職位,網(wǎng)絡(luò)型,由在公司所占的,產(chǎn)權(quán)決定,和長(zhǎng)期結(jié)果掛鉤,股份。,行為,,,,,較高的薪酬和個(gè)人的主要才能掛鉤，引向更高的,個(gè)人化報(bào)酬包/雇傭高級(jí)人才,市場(chǎng),績(jī)效,職位,時(shí)效型,根據(jù)項(xiàng)目管理角,色和類型決定職,位,根據(jù)項(xiàng)目變量和,里程碑計(jì)劃而差,異非常大的報(bào)酬,行為,,,,,基于角色族的靈活的薪酬范圍,市場(chǎng),績(jī)效,職位,流程型,寬帶，基于由職位,和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)綜合決,定的兩個(gè)或兩個(gè)以,上技術(shù)步驟,基于行為標(biāo)準(zhǔn)和,團(tuán)隊(duì)目標(biāo)綜合考,慮的不同的獎(jiǎng)金,行為,極強(qiáng)的個(gè)人影響力；知識(shí)產(chǎn)權(quán)獎(jiǎng),面向成績(jī)流行效果的公司核心競(jìng)爭(zhēng),速率穩(wěn)定的獨(dú)裁主義類型,工作文化與回報(bào)設(shè)計(jì),根據(jù)素質(zhì)定義角色族內(nèi)部的等級(jí)，重點(diǎn)放在基,于貢獻(xiàn)和價(jià)值觀，綜合評(píng)價(jià)的客戶服務(wù)，團(tuán)隊(duì),合作，事業(yè)發(fā)展,WWWSZHITTECHCOM,七、薪酬管理,（二）影響報(bào)酬制度激勵(lì)效果的因素,個(gè)人必須了解現(xiàn)有的報(bào)酬制度，而且感到有吸引力；個(gè)人必須準(zhǔn)確地了解什么樣的行為可以得到自己的期望及報(bào)酬；個(gè)人必須感到自己有能力產(chǎn)生這種行為；個(gè)人必須看到行為與報(bào)酬之間有直接的關(guān)系；個(gè)人必須看到自己的表現(xiàn)得到準(zhǔn)確、公正的評(píng)價(jià)。,WWWSZHITTECHCOM,七、薪酬管理,（三）評(píng)價(jià)與分配的關(guān)系,,,,,責(zé)任,,,,任

簡(jiǎn)介：,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

簡(jiǎn)介：,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與優(yōu)化,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)常見(jiàn)問(wèn)題,HR基本不參與/參與就是畫畫圖組織層級(jí)過(guò)多/官僚主義到底組織結(jié)構(gòu)圖包括哪些組織管控模式定義不清分公司/辦事處分不清楚,,,3,組織伴隨核心能力成長(zhǎng)過(guò)程,,,,,,,原有業(yè)務(wù)原有核心能力,,,,,,新產(chǎn)品/業(yè)務(wù),,,,,,生產(chǎn)線/營(yíng)業(yè)部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,原有業(yè)務(wù)發(fā)展加強(qiáng)原有核心能力,,,,,,,,,,上市公司新的核心能力分公司,,,,子公司新的核心能力,一般組織都有一個(gè)從小到大、從簡(jiǎn)單產(chǎn)品/服務(wù)到復(fù)雜產(chǎn)品/服務(wù)的發(fā)展過(guò)程。企業(yè)所處的發(fā)展階段直接影響到其管理管理模式，從而影響到具體的組織形式,案例華為組織結(jié)構(gòu),,案例阿里巴巴的分拆,組織設(shè)計(jì)原則,快速反應(yīng)/客戶導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)控制內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制資源統(tǒng)合/規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng),組織設(shè)計(jì)關(guān)聯(lián)要素,,,,,組織結(jié)構(gòu)?職能設(shè)計(jì)；?管理幅度；?權(quán)力架構(gòu)；?組織形式；?,業(yè)務(wù)流程?技術(shù)流程；?價(jià)值鏈；?業(yè)務(wù)流程；?,公司策略?遠(yuǎn)景、使命?市場(chǎng)策略/目標(biāo)客戶；?競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；?業(yè)務(wù)組合；?,信息系統(tǒng)?數(shù)據(jù)庫(kù)和信息系；?網(wǎng)絡(luò)管理,?,,,企業(yè)戰(zhàn)略,,業(yè)務(wù)流程,,信息系統(tǒng),,組織架構(gòu),,以提升效率為中心的組織決策設(shè)計(jì),降低信息衰耗快速解決問(wèn)題提升員工參與感討論組織與流程的關(guān)系,,,,,,,,,傳統(tǒng)組織層級(jí),現(xiàn)代組織層級(jí),,人員能力結(jié)構(gòu)規(guī)劃,,名企組織設(shè)計(jì),,規(guī)劃公司組織架構(gòu),決策機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)公司級(jí)組織結(jié)構(gòu),組織級(jí)別設(shè)計(jì),,,,,,,,,,股東會(huì)/董事會(huì),核心業(yè)務(wù)職能組織設(shè)計(jì)部門職位結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)虛擬組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)公司級(jí)組織,事業(yè)部組織結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)圖辦事處組織結(jié)構(gòu),營(yíng)銷體系組織結(jié)構(gòu),分子公司組織結(jié)構(gòu)圖研發(fā)體系組織結(jié)構(gòu),生產(chǎn)體系組織結(jié)構(gòu),決策委員會(huì),決策結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),,日常決策機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì),常務(wù)委員會(huì)/總經(jīng)理辦公會(huì)議經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/總結(jié)中層以上經(jīng)理任命/考核新業(yè)務(wù)/新區(qū)域拓展重大項(xiàng)目評(píng)審危機(jī)事件處理出席/列席,5種典型組織模式,矩陣型,職能型,網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),組織模型,,,,,,分治型,團(tuán)隊(duì)型,職能型結(jié)構(gòu),責(zé)權(quán)單一明確集權(quán)決策速度慢協(xié)調(diào)要求高（互相不理解）,,,,,研發(fā),,,制造,,,市場(chǎng),,,財(cái)務(wù),,,人事,,,服務(wù),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,A公司,分治型結(jié)構(gòu),按產(chǎn)品/服務(wù)客戶/市場(chǎng)/地域分工市場(chǎng)/客戶導(dǎo)向、反應(yīng)速度快利潤(rùn)中心易產(chǎn)生獨(dú)立性、公司層決策協(xié)調(diào)要求高,,,,,汽車,,,房屋,,,醫(yī)療,,,災(zāi)害,,,生命,,,國(guó)際,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,B公司,按產(chǎn)品/項(xiàng)目及職能/區(qū)域雙重分工管理全面雙重權(quán)威易混亂部門/項(xiàng)目協(xié)調(diào)困難,員工素質(zhì)要求高,矩陣型結(jié)構(gòu),,,,,,,營(yíng)銷,,,生產(chǎn),,,財(cái)務(wù),,,采購(gòu),,,HR,,,,,,,,,,,,,,C公司,東北華南華東西北,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,扁平、分權(quán)項(xiàng)目/客戶導(dǎo)向、反應(yīng)速度快員工素質(zhì)要求高流動(dòng)性強(qiáng)/歸屬感差公司上層協(xié)調(diào)要求高,團(tuán)隊(duì)型結(jié)構(gòu),網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu),,產(chǎn)品設(shè)計(jì)意大利,E公司,制造部東莞,銷售網(wǎng)絡(luò)英國(guó),原料采購(gòu)澳大利亞,廣告創(chuàng)意香港,,,,案例宜家家居,,,基于總部管控模式的組織設(shè)計(jì),,,總部的核心職能,,,管理目標(biāo),,財(cái)務(wù)管理型,,,,,,戰(zhàn)略管理型操作管理型,?投資回報(bào)；?通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來(lái)追求公司價(jià)值最大化。,?公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育,?各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；?公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)；?對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。,?財(cái)務(wù)控制；?法律；?企業(yè)并購(gòu)。,?財(cái)務(wù)控制；?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；?人力資源。,?財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；?營(yíng)銷/銷售；?網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)；?新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)；?人力資源。,分權(quán),集權(quán),,,案例地產(chǎn)公司三級(jí)模式,,,,,,,,,,集團(tuán)總部,,,,,財(cái)務(wù)管理/品牌運(yùn)營(yíng)/戰(zhàn)略規(guī)劃/組織發(fā)展城市公司土地儲(chǔ)備/經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/生產(chǎn)組織/營(yíng)銷服務(wù)項(xiàng)目公司,,,項(xiàng)目建設(shè)/工程管理,設(shè)計(jì)組織類型,,,,,,,,,,,公司,大區(qū)/辦事處,部門,組,事業(yè)部（群）,中心,案例某公司組織結(jié)構(gòu),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,A公司,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,商業(yè)研究院,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,金融事業(yè)部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,移,動(dòng)互聯(lián)事業(yè)部,,,人力資源部,,,財(cái),務(wù)部,,,管,理學(xué)院,,,企劃部,,,IT,部,,,綜合管理部,,,,,,,,,,,,,運(yùn)營(yíng)體系,,,產(chǎn),心,,,,,品產(chǎn)品規(guī)品質(zhì)劃開(kāi)管設(shè)發(fā)理,計(jì)中中,中心心,,,,,,,新應(yīng),產(chǎn)用綜品集合研成管發(fā)研理中發(fā)部心部,,,,,,,,,,,,,研發(fā)體系,,,機(jī)構(gòu)管理中心,,,,,,,部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,運(yùn),營(yíng)商事業(yè)部,,,實(shí)客銷區(qū)市場(chǎng)品牌部,施開(kāi)售域運(yùn)事管業(yè)維業(yè)理務(wù)事部部推業(yè)進(jìn),,,中,央,行業(yè)事業(yè)部,,,商戰(zhàn),業(yè)略伙合伴作事事業(yè)業(yè),部部部,,,,,,,,,,,,業(yè)務(wù)中心,,,,,,,,,,,,營(yíng)銷體系,華南區(qū),西南區(qū),華北區(qū),,,,,,,,南京基地,參股品牌渠道控股加盟伙伴,,,,客戶體系區(qū)域,,,,,投資公司,華東區(qū),,,組織級(jí)別設(shè)計(jì),梳理核心業(yè)務(wù)單元,,某公司,,,,營(yíng)業(yè)部,,,,人力資源部,,,,市場(chǎng)部,,,,,,,,,,,,,,,,市,場(chǎng)組,,,,培,訓(xùn)組,,,,訂,單,管理組,,,,,,,,,,,,,,,,行業(yè)客戶組,,,,辦事處,,,,,,,,,,,財(cái)務(wù)部,,,,查,核組,,,,,,,,,,,,,,,,媒體組,,,營(yíng)運(yùn)組,,,,,,,產(chǎn)市品調(diào)組組,,,,,,辦事處,編寫組織管理手冊(cè),,設(shè)計(jì)部門職責(zé),總結(jié)回顧課程內(nèi)容,,,,,,,

簡(jiǎn)介：華為公司的人力資源管理實(shí)踐,員工培訓(xùn)中心,華為公司的人力資源管理實(shí)踐,一、構(gòu)建適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式二、華為公司人力資源管理理念三、華為公司人力資源管理體系四、職位分析與職位評(píng)估五、績(jī)效管理六、任職資格管理七、薪酬管理八、招聘與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)九、華為人力資源信息管理系統(tǒng),華為公司的人力資源管理實(shí)踐,一、構(gòu)建適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式,一、構(gòu)建適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式,知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)財(cái)富增值的特色農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)財(cái)富增值主要來(lái)自于對(duì)土地的控制（土地雇傭勞動(dòng)）工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)財(cái)富增值主要來(lái)自對(duì)資本的支配和資本的積累（資本雇傭勞動(dòng)）知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)財(cái)富主要來(lái)自于取得知識(shí)的人的自愿合作，使各人的知識(shí)在共享、分享中產(chǎn)生知識(shí)創(chuàng)造（知識(shí)雇傭資本）,一、構(gòu)建適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式,一、構(gòu)建適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式,在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，人力資源是企業(yè)價(jià)值增值的重要源泉,企業(yè)價(jià)值增值的源泉，正在從物力資本轉(zhuǎn)向人力資本,傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)理論的誤區(qū)把人力資本投入看作直接人工費(fèi)用把研究開(kāi)發(fā)投入看作期間費(fèi)用成本和費(fèi)用是減利因素,事實(shí)上，人力資本投資和研究開(kāi)發(fā)投資是回報(bào)率最高的投資，使這兩項(xiàng)投資產(chǎn)生高回報(bào)的關(guān)鍵是管理而其關(guān)鍵的關(guān)鍵是人力資源管理,一、構(gòu)建適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的人力資源管理模式,從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理理念的轉(zhuǎn)變,工業(yè)經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)權(quán)威組織管理理念,計(jì)劃,組織,控制,知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理的理念,愿景,價(jià)值,氛圍,華為公司的人力資源管理實(shí)踐,二、華為公司人力資源管理理念,二、華為公司人力資源管理理念,建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍,營(yíng)造一種自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制,我國(guó)不缺乏科技創(chuàng)新的種子，只缺適宜這些種子生長(zhǎng)的沃土和春雨、和絢的陽(yáng)光人力資源管理就是刨松土地、澆水、施肥，使種子發(fā)芽、生根、開(kāi)花、結(jié)果,創(chuàng)造一種自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制,二、華為公司人力資源管理理念,人力資源管理的基本原則,二、華為公司人力資源管理理念,共同的價(jià)值觀是公正評(píng)價(jià)員工的準(zhǔn)則挑戰(zhàn)性的指標(biāo)與任務(wù)是公正評(píng)價(jià)績(jī)效的依據(jù)本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力公正評(píng)價(jià)能力的標(biāo)準(zhǔn),二、華為公司人力資源管理理念,奉行效率優(yōu)先的公平原則鼓勵(lì)員工在真誠(chéng)合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上,展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)從根本上否定短視、攀比和平均主義,二、華為公司人力資源管理理念,抑僥幸，明褒貶提高制度執(zhí)行上的透明度根本上否定無(wú)政府、無(wú)組織、無(wú)紀(jì)律的個(gè)人主義行為,二、華為公司人力資源管理理念,人力資源管理體制,我們不搞終身雇用制，但這不等于不能終身在華為工作我們主張自由雇用制，但不脫離中國(guó)的實(shí)際,過(guò)建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，在人力資源管理中引入競(jìng)爭(zhēng)和選擇機(jī)制通過(guò)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)和外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的置換，促進(jìn)優(yōu)秀人才的脫穎而出，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層，使人與職位有更好的匹配組合,二、華為公司人力資源管理理念,二、華為公司人力資源管理理念,二、華為公司人力資源管理理念,1、價(jià)值創(chuàng)造體系,A、以價(jià)值觀統(tǒng)一價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，以價(jià)值觀創(chuàng)造價(jià)值,企業(yè)文化的培育與弘揚(yáng)良好的組織氛圍的建設(shè)使員工感覺(jué)到自己的工作有價(jià)值,B、對(duì)價(jià)值創(chuàng)造要素做出明確的界定,勞動(dòng)、知識(shí)、資本與企業(yè)家共同創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值尊重知識(shí)，尊重個(gè)性，集體奮斗，不遷就有功的員工讓有水平的員工做實(shí)，讓做實(shí)的員工提高水平。小建議，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)。反對(duì)不思進(jìn)取的幼稚，鼓勵(lì)員工立足本職崗位做貢獻(xiàn)。,二、華為公司人力資源管理理念,C、通過(guò)培訓(xùn)，發(fā)掘和提高員工的價(jià)值創(chuàng)造能力,把人力真正變?yōu)橘Y源人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值,D、通過(guò)招聘，吸納那些認(rèn)同公司事業(yè)且高素質(zhì)的員工,E、通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)，使干部和員工永不懈怠,競(jìng)爭(zhēng)是活力之源。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際是在國(guó)內(nèi)培養(yǎng)出來(lái)的，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來(lái)的實(shí)行自由雇傭制干部能上能下與集體大辭職,二、華為公司人力資源管理理念,2、價(jià)值評(píng)價(jià)體系,價(jià)值評(píng)價(jià)體系是一個(gè)重要的傳導(dǎo)媒介價(jià)值評(píng)價(jià)在業(yè)務(wù)管理中起著關(guān)鍵作用價(jià)值評(píng)價(jià)體系是企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的重要構(gòu)成部分價(jià)值評(píng)價(jià)體系是一種重要的牽引、激勵(lì)和約束力量,二、華為公司人力資源管理理念,建立一套適應(yīng)高科技企業(yè)發(fā)展的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，對(duì)員工的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程和價(jià)值創(chuàng)造結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，為價(jià)值分配提供客觀公正的依據(jù)。確定全公司及各部門的KPI指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）體系，處理好擴(kuò)張與控制的關(guān)系，保證公司均衡、快速和可持續(xù)地發(fā)展。以業(yè)績(jī)考核為主導(dǎo)，實(shí)行全方位的考核與評(píng)價(jià)制度，對(duì)員工的工作過(guò)程和工作結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)的制度評(píng)價(jià)。考核評(píng)價(jià)結(jié)果與報(bào)酬待遇緊密掛鉤，進(jìn)一步激發(fā)員工的持續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神。以績(jī)效考核與評(píng)價(jià)為載體，各級(jí)管理者承擔(dān)起人力資源開(kāi)發(fā)和管理的責(zé)任。,二、華為公司人力資源管理理念,3、合理分配價(jià)值,?價(jià)值分配原則,從根本上否定平均主義，提倡效率優(yōu)先。,?價(jià)值分配的價(jià)值,按勞分配與按資分配相結(jié)合。,?價(jià)值分配的依據(jù),員工的責(zé)任、績(jī)效（可持續(xù)性貢獻(xiàn)）、任職狀況（能力、工作態(tài)度）。,二、華為公司人力資源管理理念,?價(jià)值分配對(duì)象,機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)、養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會(huì)與公司雙重保險(xiǎn)和其他人事待遇。,?在價(jià)值分配過(guò)程中,按勞分配要充分拉開(kāi)差距，分配曲線要保持連續(xù)且不出現(xiàn)拐點(diǎn)，股權(quán)分配向核心層和中堅(jiān)層傾斜,提倡可持續(xù)貢獻(xiàn)。,二、華為公司人力資源管理理念,4、價(jià)值分配體系,價(jià)值分配體系既是價(jià)值鏈循環(huán)的終點(diǎn)，又是新的價(jià)值鏈循環(huán)的起點(diǎn)價(jià)值分配體系通過(guò)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造要素\過(guò)程和結(jié)果的激勵(lì)與回報(bào)，將價(jià)值循環(huán)鏈進(jìn)一步擴(kuò)大價(jià)值分配體系是重要的利益機(jī)制價(jià)值分配體系是最為員工所關(guān)注的,二、華為公司人力資源管理理念,,,,,勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家、資本,,人才招聘,,培訓(xùn)開(kāi)發(fā),績(jī)效管理,組織發(fā)展,,,,,價(jià)值創(chuàng)造,,,價(jià)值分配,,,價(jià)值評(píng)價(jià),,,,,,,機(jī)會(huì)、職權(quán),工資、獎(jiǎng)金,養(yǎng)老、醫(yī)療等保險(xiǎn),股票期權(quán)、,榮譽(yù),華為公司的人力資源管理實(shí)踐,三、華為公司人力資源管理體系,三、華為公司人力資源管理體系,人力資源管理與HAY項(xiàng)目,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,愿景和使命,企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo),,及關(guān)鍵領(lǐng)域,業(yè)務(wù)策略,主要績(jī)效指標(biāo),,,KPI,績(jī)效管理,報(bào)酬管理,培訓(xùn)與開(kāi)發(fā),招聘與篩選,素質(zhì)曲線,職位評(píng)估與,職級(jí)結(jié)構(gòu),職位分析,,核心業(yè)務(wù)流程,宏觀結(jié)構(gòu),工作文化及,價(jià)值觀定位,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,HAY項(xiàng)目重點(diǎn),任職資格考察,人力資源,管理范圍,▼,▼,▼,▼,▼,,HAY項(xiàng)目曾,有所介紹,,,,,,,,,,三、華為公司人力資源管理體系,,,文化與價(jià)值觀,,遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo),,招,聘,調(diào),配,,選,,,培,訓(xùn),開(kāi),發(fā),,育,,,,用,,,績(jī),效,管,理,報(bào),酬,認(rèn),可,,留,,,雙,,向,,溝,,通,業(yè)務(wù)管理,,職位族與任職資格,,理念人力資源,管理大廈,三、華為公司人力資源管理體系,人力資源管理體系的構(gòu)成,三、華為公司人力資源管理體系,人力資源管理體系及支持系統(tǒng),組織管理,組織使命組織結(jié)構(gòu)職位（族）說(shuō)明信息流向,組織管理,組織使命組織結(jié)構(gòu)職位（族）說(shuō)明信息流向,,,推行任職資格管理,人事管理,調(diào)工、調(diào)干用工合同勞動(dòng)保險(xiǎn)各種證件辦理,招計(jì)劃聘組織調(diào)實(shí)施配,,培價(jià)值導(dǎo)向培訓(xùn)訓(xùn)上崗培訓(xùn)管開(kāi)發(fā)培訓(xùn)理,,晉技術(shù)系列升評(píng)價(jià)方式管管理系列理,,績(jī)效評(píng)價(jià)目的管評(píng)價(jià)方式理評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用,,,,報(bào)工資酬管獎(jiǎng)金理,榮獎(jiǎng)懲譽(yù)管理管理干部監(jiān)察,,,,,,,,,,,,,,,,建素質(zhì)模型,建業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（KPI）,建薪酬結(jié)構(gòu),,,,,,,,,,三、華為公司人力資源管理體系,公司人力資源委員會(huì),人力資源管理部,人力資源二級(jí)委員會(huì),總監(jiān)辦公室,總部各系統(tǒng)干部部,各事業(yè)部干部部,,,,,,,,,,,,,,秘書機(jī)構(gòu),,海外人事處,招聘調(diào)配部,考核薪酬處,榮譽(yù)部,人事處,任職資格管理部,干部培訓(xùn)中心,,,,,,,,,三、華為公司人力資源管理體系,三、華為公司人力資源管理體系,?高層領(lǐng)導(dǎo)設(shè)計(jì)師,制定人力資本增值目標(biāo)、政策、法規(guī)設(shè)計(jì)人力資源管理理念、組織文化導(dǎo)向、組織結(jié)構(gòu),三、華為公司人力資源管理體系,,,,,,,,,,支持,,,,,,,?中基層管理者－－督導(dǎo)與執(zhí)行,華為公司的人力資源管理實(shí)踐,四、職位分析與職位評(píng)估,四、職位分析與職位評(píng)估,1、定義,職位是組織機(jī)構(gòu)的基本單位，職位存在的目的是因?yàn)樗麄兪锹鋵?shí)組織使命的具體承擔(dān)者，并為人與工作之間架設(shè)了橋梁。,2、特點(diǎn),面向結(jié)果的從外部看－－必須有輸出結(jié)果從內(nèi)部看－－必須有應(yīng)負(fù)責(zé)任,動(dòng)態(tài)的當(dāng)機(jī)構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，職位也將發(fā)生變化。,3、區(qū)別,目的和應(yīng)負(fù)責(zé)任是職位的特征，而風(fēng)格、方法和表現(xiàn)是人的特征。,四、職位分析與職位評(píng)估,職位分析與人力資源管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職位分析,組織設(shè)計(jì),培訓(xùn),招聘,管理者,崗位任職者,職位評(píng)估,培訓(xùn)需求,選擇合適,的人員,績(jī)效管理,組織診斷,明確組織的,期望與要求,職位信息,,,,,,,,,,,,,,資格管理,人力計(jì)劃,職,類,劃,分,定,崗,定,編,,,,,,,,,,職位分析的輸出結(jié)果職位說(shuō)明書,,基礎(chǔ)信息,,應(yīng)負(fù)責(zé)任,,衡量指標(biāo),,職位目的,,職位范圍,,組織結(jié)構(gòu),,素質(zhì)/技能要求,,,,4,,,職位說(shuō)明書（華為模板）,,深圳市華為技術(shù)有限公司職位說(shuō)明書,200008,版,,工作關(guān)系,,請(qǐng)列出該職位的上級(jí)職位，同僚職位及下屬職位的名稱,,,,,,,,,,,,,,,,,,（上級(jí)職位名稱）,（該職位名稱）,同僚職位名稱,,,,,,,,,直接下屬職位名稱,業(yè)務(wù)下屬職位名稱,,,部門職責(zé),請(qǐng)描繪該職位所屬的最小部門的主要職責(zé),,摘自任命文件,,,,職位目的,簡(jiǎn)要地介紹該職位的主要目的，突出該職位組織獨(dú)一無(wú)二的貢獻(xiàn)。,,,職位名稱,,工作地點(diǎn),所屬大部門,,所屬最小部門,職位類型,,職位等級(jí),擬訂人簽字,,審,,核,上級(jí)部門主管審批,,評(píng)審代表簽字,,生效日期,,,,,,,,,,,,,,,,,5,,,職位說(shuō)明書（華為模板）,,,,HAYGROUP,,6,,,職位說(shuō)明書（華為模板）,,四、職位分析與職位評(píng)估,方法來(lái)源美國(guó)HAY集團(tuán)，與華為合作近兩年,應(yīng)負(fù)責(zé)任得分,職位評(píng)估得分,,,知能得分,,解決問(wèn)題得分,3、職位評(píng)估結(jié)果,4、職位等級(jí),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,職,位,評(píng),估,分,數(shù),,,4,,,3,,,2,,,1,（三）職位管理體系的建立,,職位管理與維護(hù)體系,,薪,酬,框,架,,職位名,稱規(guī)范,,設(shè)立級(jí),別結(jié)構(gòu),,,,,,崗位與,人對(duì)應(yīng),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,對(duì)應(yīng)薪,酬范圍,,,,,,,,,,,職位分析,職類劃分,職位清理,職位評(píng)估,,,,,華為公司的人力資源管理實(shí)踐,五、績(jī)效管理,五、績(jī)效管理,組織績(jī)效模型企業(yè)的發(fā)展不僅要關(guān)注個(gè)人績(jī)效，更要關(guān)注組織績(jī)效,,個(gè)人,素質(zhì),,管理,風(fēng)格,,職位,要求,,組織,氣氛,,,,,,,,組織績(jī)效,職位要求,個(gè)人素質(zhì),,,,,,,,,組織氣氛,,,,,,,,最終績(jī)效,主管的管理風(fēng)格,,,,五、績(jī)效管理,決定個(gè)人績(jī)效成績(jī)的關(guān)鍵所在,,,決定個(gè)人績(jī)效成績(jī)的關(guān)鍵所在,,,,1,。素質(zhì)的冰山模型,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,技能知識(shí),,社會(huì)角色、價(jià)值觀,,自我形象,,品質(zhì),,動(dòng)機(jī),,,,,,五、績(jī)效管理,,,,,,培養(yǎng)人才,,,,,,,,,,,,,,,,誠(chéng)實(shí)正直,,,,,,,,,,,,,,,,領(lǐng)導(dǎo)能力,,,,,,,,,,,,,,,,監(jiān)控能力,,,,,,,,,,,,,,,,人際理解能力,,,,,,,,,,,,,,,,合作精神,,,1、素質(zhì),每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分為五級(jí)）,五、績(jī)效管理,2、素質(zhì)的層級(jí),,技能指一個(gè)人將事情做好所掌握的東西，如閱讀一份盈虧報(bào)告；,,知識(shí)指一個(gè)人對(duì)于一個(gè)特定存在領(lǐng)域的了解，如基本會(huì)計(jì)原理；,,社會(huì)角色指一個(gè)人留給大家的形象。它反映一個(gè)人的價(jià)值觀，即他,所堅(jiān)信要做的如培養(yǎng)他人或提供使命感和方向感；,,,自我形象是一個(gè)人對(duì)自己的看法即內(nèi)在自己認(rèn)同的本,我，如,視自己為教師或領(lǐng)導(dǎo)；,,,品質(zhì)指一個(gè)人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性，如是一個(gè)好的聽(tīng)眾，或,能通過(guò)似乎無(wú)關(guān)的因素認(rèn)識(shí)模式；,,,動(dòng)機(jī)指在一個(gè)特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親,和、影響力），它們將驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人的外在行為。,五、績(jī)效管理,3、不同的職位對(duì)人的動(dòng)機(jī)要求不同,獨(dú)立貢獻(xiàn)者,,,,,,,成就,親和,影響力,,,5,10,,,,,,,5,10,,,,,,,,成就,親和,影響力,,,,,,,,管理者,5,10,,,,,,,,成就,親和,影響力,,,領(lǐng)導(dǎo)者,,,,,,五、績(jī)效管理,4、組織氣氛,員工積極性發(fā)揮程度關(guān)鍵取決于組織氣氛,?組織氣氛有六個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn),責(zé)任性員工工作自主性及敢冒風(fēng)險(xiǎn)的程度,進(jìn)取性管理層鼓勵(lì)員工不斷改進(jìn)追求卓越的程度,靈活性官僚最小化及鼓勵(lì)員工創(chuàng)新的程度,凝聚性員工之間同心同德互相合作愿意付出額外努力的程度,明確性員工清晰了解組織使命和方向及組織架構(gòu)的程度,獎(jiǎng)勵(lì)性管理層評(píng)價(jià)員工時(shí)對(duì)績(jī)效導(dǎo)向及認(rèn)可和表?yè)P(yáng)的程度,五、績(jī)效管理,5、管理風(fēng)格,組織氣氛70取決于管理者的管理風(fēng)格,?美國(guó)管理大師麥克利蘭認(rèn)為管理風(fēng)格有以下六種,權(quán)威型提供長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和愿景,親和型注重建立和諧的人際關(guān)系,民主型建立默契，產(chǎn)生新思想,定步速型以自我為榜樣，追求高標(biāo)準(zhǔn),教練型以對(duì)下屬長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點(diǎn),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,強(qiáng)制型,權(quán)威型,親和型,民主型,定步速型,教練型,五、績(jī)效管理,績(jī)效管理,,是一個(gè)管理過(guò)程,,落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo),,強(qiáng)化公司價(jià)值導(dǎo)向,,為員工改進(jìn)績(jī)效提供指,導(dǎo)和激勵(lì),,為報(bào)酬制度和人力資源,管理提供依據(jù),,,,,,,績(jī)效,計(jì)劃,實(shí),施,考核,報(bào),酬,,,宏觀績(jī)效管理,微觀績(jī)效管理,,,,,計(jì)劃,輔,導(dǎo),檢查,反,饋,,,,,,,,,,,,,績(jī)效管理的過(guò)程及兩類循環(huán),≠,績(jī)效管理,績(jī)效考核,五、績(jī)效管理,支持成就,咨詢建議,,教練,,計(jì)劃,,評(píng)估,,薪酬,目標(biāo)設(shè)定,評(píng)估薪資水平,,決定獎(jiǎng)金或基薪的漲幅,收集數(shù)據(jù),,,,,,,,,績(jī)效管理循環(huán)圖,五、績(jī)效管理,1、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心,1、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心,清楚的目標(biāo)和堅(jiān)強(qiáng)的組織決心給予管理者信心，管理者會(huì)覺(jué)得為績(jī)效評(píng)估花,清楚的目標(biāo)和堅(jiān)強(qiáng)的組織決心給予管理者信心，管理者會(huì)覺(jué)得為績(jī)效評(píng)估花,點(diǎn)時(shí)間和精力是值得的，員工也會(huì)感興趣用績(jī)效評(píng)估來(lái)進(jìn)行為和績(jī)效。,點(diǎn)時(shí)間和精力是值得的，員工也會(huì)感興趣用績(jī)效評(píng)估來(lái)進(jìn)行為和績(jī)效。,成功的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的三個(gè)因素,2、績(jī)效分析,2、績(jī)效分析,為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)。收集具體的工作信息。（信息,為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)。收集具體的工作信息。（信息,的種類、來(lái)源、收集方法和時(shí)間）。,的種類、來(lái)源、收集方法和時(shí)間）。,3、績(jī)效測(cè)量,3、績(jī)效測(cè)量,績(jī)效測(cè)量結(jié)果給決策者提供有效的信息。,績(jī)效測(cè)量結(jié)果給決策者提供有效的信息。,五、績(jī)效管理,1,1,效度評(píng)價(jià)測(cè)量的準(zhǔn)確程度，即所測(cè)量的結(jié)果能,效度評(píng)價(jià)測(cè)量的準(zhǔn)確程度，即所測(cè)量的結(jié)果能,正確反映工作績(jī)效的程度。,正確反映工作績(jī)效的程度。,2,2,信度評(píng)價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測(cè)量,信度評(píng)價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次測(cè)量,評(píng)估的分?jǐn)?shù)是否基本一致。,評(píng)估的分?jǐn)?shù)是否基本一致。,3,3,區(qū)分度表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。,區(qū)分度表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。,4,4,沒(méi)有偏見(jiàn)讓被考核者感到對(duì)他們的績(jī)效提供了,沒(méi)有偏見(jiàn)讓被考核者感到對(duì)他們的績(jī)效提供了,公正準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)方法。,公正準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)方法。,量度準(zhǔn)則,五、績(jī)效管理,華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系1職位評(píng)估職位的相對(duì)價(jià)值2勞動(dòng)態(tài)度考核價(jià)值觀與文化認(rèn)同3績(jī)效改進(jìn)考核績(jī)效改進(jìn)4任職資格評(píng)價(jià)職業(yè)行為與能力5中期述職制度經(jīng)營(yíng)改善,華為公司的人力資源管理實(shí)踐,六、任職資格管理,六、任職資格管理,,區(qū)別,,,,,,任職資格,,,,績(jī)效考核,,,,,,基礎(chǔ),,,,,,職類的劃分與行為標(biāo)準(zhǔn),,,,考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn),,,,,,關(guān)注點(diǎn),,,,,,側(cè)重于行為，同時(shí)關(guān)注結(jié)果,,,,側(cè)重于結(jié)果任職者的貢獻(xiàn)，,同時(shí)關(guān)注行為,,,,,,管理對(duì)象,,,,,,任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能,,,,任職者的績(jī)效改進(jìn)/實(shí)際貢獻(xiàn),,,,,,管理過(guò)程,,,,,,標(biāo)準(zhǔn)建立/資格認(rèn)證/培訓(xùn),,,,計(jì)劃/輔導(dǎo)/檢查/反饋,,,,,,結(jié)果,,,,,,達(dá)標(biāo)/不達(dá)標(biāo),,,,優(yōu)秀/良好/正常/需改進(jìn),,,,,任職資格與績(jī)效考核,,績(jī)效,,任職資格,,,,績(jī)效不佳的原因之一可能是技能需改進(jìn),資格認(rèn)證的主要依據(jù)是績(jī)效輸出,21華為任職資格演變過(guò)程,,試行行為認(rèn)證,,推行資格認(rèn)證,,,優(yōu)化資格管理,,,,關(guān)注行為規(guī)范化,,在部分職類上試行,,關(guān)注職位勝任能力及認(rèn)證,結(jié)果的應(yīng)用嘗試,,建立全面資格標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行,認(rèn)證,,與職位管理、績(jī)效管理相,結(jié)合,,優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證方法,,明確上崗認(rèn)證與例行認(rèn)證,第一階段,第二階段,第三階段,199819996,199962001,2001,六、任職資格管理,,,,,,,,,建立任職資格管理體系的目的,六、任職資格管理,素質(zhì),績(jī)效,品德,,技能（行為）,經(jīng)驗(yàn),任職資格衡量要素,六、任職資格管理,（七）任職資格雙重晉升通道,領(lǐng)導(dǎo)者,,,,,,,,,,,,,,,,,資深專家,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,管理者,,,,,,,,,,,,,,,,,高級(jí)專家,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,監(jiān)督者,,,,,,,,,,,,,,,,,專家,,,,,,,,,,,,,,,,,有經(jīng)驗(yàn)者,,,,,,,,,,,,,,,,,初做者,,,,,,,,,,,,,,六、任職資格管理,管理類任職資格標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成,,,職業(yè)素養(yǎng)與,工作態(tài)度,,資源有效,利用,,流程執(zhí)行,,團(tuán)隊(duì)建設(shè),,任務(wù)管理與執(zhí),行,,監(jiān)督者,,3,級(jí),,職業(yè)素養(yǎng)與,工作態(tài)度,,干部培養(yǎng),,組織與流程建,設(shè)和周邊協(xié)調(diào),,組織文化,建設(shè),,目標(biāo)管理與促,進(jìn)決策,,管理者,,4,級(jí),,,職業(yè)素養(yǎng)與,工作態(tài)度,,方針管理,,干部培養(yǎng),,組織與文化,建設(shè),,領(lǐng)導(dǎo)者,,5,級(jí),,單元,5,,單元,4,,,單元,3,,單元,2,,單元,1,,對(duì)象,,級(jí),別,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,三級(jí)管理、四級(jí)管理、五級(jí)管理,系統(tǒng)、軟件、硬件、IT、技術(shù)支援、,制造,計(jì)劃、流程管理、人力資源、財(cái)經(jīng)、,采購(gòu)、項(xiàng)目管理、秘書,任職資格分類與職位分類保持一致，沒(méi)有資格標(biāo)準(zhǔn)的職位類別，參照職,位說(shuō)明書的任職要求進(jìn)行資格認(rèn)證,,任,職,資,格,體,系,,管理類,,技術(shù)類,,營(yíng)銷類,,操作類,產(chǎn)品、銷售、營(yíng)銷策劃、市場(chǎng)財(cái)經(jīng)、,公共關(guān)系,任職資格標(biāo)準(zhǔn),適用的職位,管理職位,技術(shù)族職位,營(yíng)銷族職位,專業(yè)族職位,,專業(yè)類,事務(wù)、司機(jī)、保安、基層管理、,現(xiàn)場(chǎng)工程師、技術(shù)員、裝配、調(diào)測(cè),操作族職位,,,,,,,專家,經(jīng)驗(yàn)豐富的骨干,業(yè)務(wù)實(shí)施的基層主體,,,,6級(jí)5級(jí)4級(jí)3級(jí)2級(jí)1級(jí),職業(yè)等,普通等,基礎(chǔ)等,預(yù)備等,,,,,,任職資格等級(jí)與角色1、技術(shù)任職資格分為6個(gè)級(jí)別1級(jí)6級(jí)2、營(yíng)銷任職資格分為5個(gè)級(jí)別1級(jí)5級(jí)3、專業(yè)任職資格分為5個(gè)級(jí)別1級(jí)5級(jí)4、干部任職資格分為3個(gè)級(jí)別3級(jí)5級(jí),每個(gè)級(jí)別分為四等職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等,任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)步驟,職位分析,資格分類分級(jí),,級(jí)別角色定義,,確定標(biāo)桿人物,總體工作分析,提取關(guān)鍵工作要項(xiàng),定義關(guān)鍵工作要項(xiàng)的成功行為,,,,,知識(shí),技能,行為標(biāo)準(zhǔn),,,,標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng),,典型職位評(píng)估,典型職位等級(jí),非典型職位安插,規(guī)范職位名稱,,,,,職位定級(jí),,,,典型職位職級(jí)圖,職位職級(jí)圖,規(guī)范的職位職級(jí)圖,,,42任職資格認(rèn)證程序,,個(gè)人申請(qǐng),,申請(qǐng)審核,,技能測(cè)試,知識(shí)考試,,行為認(rèn)證,,評(píng)審,,,,,結(jié)果反饋,頒證,,,主管推薦,,,華為公司的人力資源管理實(shí)踐,七、薪酬管理,七、薪酬管理,,（一）工作文化特征,,,,行為,,,,,基于職位的薪酬,市場(chǎng),績(jī)效,職位,功能型,等級(jí)差別細(xì)小，,根據(jù)實(shí)際工作情,況評(píng)價(jià),基于目標(biāo)管理的,績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng),與成功的計(jì)劃相,結(jié)合,基于研究結(jié)果，與工作直接相關(guān)的能力,,,,,由內(nèi)外部合作者，同盟及服務(wù)合同協(xié)商決定。,市場(chǎng),績(jī)效,職位,網(wǎng)絡(luò)型,由在公司所占的,產(chǎn)權(quán)決定,和長(zhǎng)期結(jié)果掛鉤,股份。,行為,,,,,較高的薪酬和個(gè)人的主要才能掛鉤，引向更高的,個(gè)人化報(bào)酬包/雇傭高級(jí)人才,市場(chǎng),績(jī)效,職位,時(shí)效型,根據(jù)項(xiàng)目管理角,色和類型決定職,位,根據(jù)項(xiàng)目變量和,里程碑計(jì)劃而差,異非常大的報(bào)酬,行為,,,,,基于角色族的靈活的薪酬范圍,市場(chǎng),績(jī)效,職位,流程型,寬帶，基于由職位,和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)綜合決,定的兩個(gè)或兩個(gè)以,上技術(shù)步驟,基于行為標(biāo)準(zhǔn)和,團(tuán)隊(duì)目標(biāo)綜合考,慮的不同的獎(jiǎng)金,行為,極強(qiáng)的個(gè)人影響力；知識(shí)產(chǎn)權(quán)獎(jiǎng),面向成績(jī)流行效果的公司核心競(jìng)爭(zhēng),速率穩(wěn)定的獨(dú)裁主義類型,工作文化與回報(bào)設(shè)計(jì),根據(jù)素質(zhì)定義角色族內(nèi)部的等級(jí)，重點(diǎn)放在基,于貢獻(xiàn)和價(jià)值觀，綜合評(píng)價(jià)的客戶服務(wù)，團(tuán)隊(duì),合作，事業(yè)發(fā)展,七、薪酬管理,（二）影響報(bào)酬制度激勵(lì)效果的因素,個(gè)人必須了解現(xiàn)有的報(bào)酬制度，而且感到有吸引力；個(gè)人必須準(zhǔn)確地了解什么樣的行為可以得到自己的期望及報(bào)酬；個(gè)人必須感到自己有能力產(chǎn)生這種行為；個(gè)人必須看到行為與報(bào)酬之間有直接的關(guān)系；個(gè)人必須看到自己的表現(xiàn)得到準(zhǔn)確、公正的評(píng)價(jià)。,七、薪酬管理,（三）評(píng)價(jià)與分配的關(guān)系,,,,,責(zé)任,,,,任職狀況,（素質(zhì)）,,,,績(jī)效,,,,工資,,,,崗位或角色的,貢獻(xiàn)度,,,,達(dá)到高績(jī)效的,關(guān)健行為,,,,KPIS目標(biāo),,,,獎(jiǎng)金,,,,,,,,,,KPIS目標(biāo),,,,股票,,,,崗位或角色的,貢獻(xiàn)度,,,,達(dá)到高績(jī)效的,關(guān)健行為,,,,持續(xù)性績(jī)效貢,獻(xiàn),,,保障因素,激勵(lì)因素,發(fā)展因素,任職狀況指職位任職要求，并包括了工作態(tài)度的考核要求（基本行為準(zhǔn)則、敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)）,七、薪酬管理,（四）薪酬制度平衡職位的貢獻(xiàn)與人的貢獻(xiàn),職位對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)典型職位評(píng)估法任職者對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)任職資格衡量,七、薪酬管理,（五）薪酬制度的宗旨,對(duì)外公平,對(duì)外公平,勞動(dòng)力市場(chǎng)的界定，市場(chǎng)的調(diào)查,勞動(dòng)力市場(chǎng)的界定，市場(chǎng)的調(diào)查,薪金水平的政策,薪金水平的政策,對(duì)內(nèi)公平,對(duì)內(nèi)公平,工作分析、工作描述,工作分析、工作描述,工作評(píng)價(jià)、薪金結(jié)構(gòu)及薪酬包政策,工作評(píng)價(jià)、薪金結(jié)構(gòu)及薪酬包政策,員工公平,員工公平,績(jī)效考核、任職資格認(rèn)證、,績(jī)效考核、任職資格認(rèn)證、,薪酬政策,薪酬政策,,增進(jìn)工作效益,增進(jìn)工作效益,與效率,與效率,七、薪酬管理,（六）薪酬模式,,,,,,,,,,,,,Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ,Ⅴ,0,,,任職資格標(biāo)準(zhǔn),,,,工資中間線,Ⅵ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工資標(biāo)準(zhǔn),績(jī)效管理,七、薪酬管理,（七）工資框架,華為公司的人力資源管理實(shí)踐,八、招聘與培訓(xùn)開(kāi)發(fā),八、招聘與培訓(xùn)開(kāi)發(fā),（一）招聘管理系統(tǒng),,,,,具體用人部門,各干部部（處）,,,,,人力資源部,審核用人需求,,維持人力資源,,,,,,,,,,,,挑選所需人員,匯總審核用人需求,,,技能考核,復(fù)審篩選,初審分流,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,明確用人需求,尋找合適人力資源,,,,,八、招聘與培訓(xùn)開(kāi)發(fā),（二）招聘調(diào)配原則、工具,,招聘調(diào)配原則,招聘調(diào)配原則,,,高層干一行愛(ài)一行實(shí)行崗位輪換,高層干一行愛(ài)一行實(shí)行崗位輪換,,,基層愛(ài)一行干一行,基層愛(ài)一行干一行,,,內(nèi)部流動(dòng)實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的雙增值,內(nèi)部流動(dòng)實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的雙增值,,招聘調(diào)配工具,招聘調(diào)配工具,,,不同職類的素質(zhì)模型,不同職類的素質(zhì)模型,,,認(rèn)知能力測(cè)評(píng),認(rèn)知能力測(cè)評(píng),,,專業(yè)技術(shù)考試,專業(yè)技術(shù)考試,,,行為事件訪談,行為事件訪談,八、招聘與培訓(xùn)開(kāi)發(fā),培訓(xùn)針對(duì)任職資格,,使培訓(xùn)更有效,,,,,,,新員工培訓(xùn),（大隊(duì)）,企業(yè)文化,（刨松土壤）,,崗前培訓(xùn),（

簡(jiǎn)介：70頁(yè)P(yáng)PT干貨華為企業(yè)文化與成功之道,

簡(jiǎn)介：2014堡壘主機(jī)白皮書V15北京圣博潤(rùn)高新技術(shù)股份有限公司北京圣博潤(rùn)高新技術(shù)股份有限公司版權(quán)所有圣博潤(rùn)第3頁(yè)目錄1序611如何有效管理內(nèi)網(wǎng)運(yùn)維612如何有效避免安全責(zé)任事故613我們的思路72運(yùn)維變革運(yùn)維變革集中管理刻不容緩集中管理刻不容緩821管理現(xiàn)狀8211帳號(hào)管理方面存在的安全隱患8212授權(quán)管理風(fēng)險(xiǎn)9213認(rèn)證管理漏洞9214審計(jì)管理方面922相關(guān)政策和法規(guī)導(dǎo)向103大勢(shì)所趨大勢(shì)所趨運(yùn)維審計(jì)勢(shì)在必行運(yùn)維審計(jì)勢(shì)在必行114應(yīng)運(yùn)而生應(yīng)運(yùn)而生堡壘主機(jī)功能概述堡壘主機(jī)功能概述1241產(chǎn)品功能12411賬號(hào)管理12412授權(quán)管理14413認(rèn)證管理14414訪問(wèn)控制14415審計(jì)管理1442產(chǎn)品特點(diǎn)14421完善的加密措施14422運(yùn)維登陸一次性會(huì)話號(hào)機(jī)制防重放14423口令信封14424內(nèi)置證書發(fā)放中心，不依賴第三方CA實(shí)現(xiàn)證書認(rèn)證14425流程審批14

簡(jiǎn)介：內(nèi)控信息系統(tǒng)應(yīng)急速查FAQ一、約束條件1瀏覽器要求IE9及IE9以上的IE瀏覽器；谷歌瀏覽器CHROME；360瀏覽器最新版。2OFFICE版本要求必須使用OFFICE2007及以上版本，推薦使用OFFICE2010版；也可使用WPS。注意不可使用OFFICE2003，會(huì)導(dǎo)致文檔打不開(kāi)或亂碼。在同一臺(tái)電腦3使用不同賬號(hào)在同一個(gè)瀏覽器登錄時(shí)，需要注銷前一個(gè)賬戶，再使用第二個(gè)賬戶登錄，不可同時(shí)打開(kāi)兩個(gè)頁(yè)簽使用兩個(gè)賬戶登錄。4登錄行政事業(yè)單位內(nèi)部控制報(bào)告編報(bào)系統(tǒng)的用戶名為編報(bào)系統(tǒng)用戶名單中單位對(duì)應(yīng)的數(shù)字編碼。二、常見(jiàn)問(wèn)題及處理措施1Q密碼修改后忘記，需要重置該怎么處理A需要聯(lián)系系統(tǒng)管理員，系統(tǒng)管理員擁有密碼重置權(quán)限，可重置為初始密碼。2Q組織機(jī)構(gòu)調(diào)整需要遵循什么規(guī)則A組織機(jī)構(gòu)調(diào)整允許新增、刪除、移動(dòng)單位，其中新增可以在某家單位下新增一般單位和主管部門兩類，新增一般單位后，不可以在其下再增加單位；新增主管部門后，可以在其下繼續(xù)新增單位；刪除可以刪除某家單位。如果該單位下掛其他單位，則不可刪除本單位，需要將其下所有單位刪除后才可刪除本單位。移動(dòng)可點(diǎn)擊“編輯”按鈕，然后為本單位選擇新的主管單位，即可實(shí)現(xiàn)移動(dòng)。移動(dòng)操作只能在平級(jí)移動(dòng)，移動(dòng)操作不能改變單位屬性，例如不能將一般單位移動(dòng)至主管部門級(jí)別，反之亦不可。A首先需要確定點(diǎn)擊保存后的顯示信息，是否有保存成功的提示，如果出現(xiàn)保存成功的提示，再次打開(kāi)未顯示已填的內(nèi)容，可能是瀏覽器版本太低，請(qǐng)更換較高版本的瀏覽器查看。如果未提示保存成功，此時(shí)請(qǐng)暫時(shí)不要關(guān)閉瀏覽器，可能是網(wǎng)絡(luò)問(wèn)題導(dǎo)致保存延時(shí)，如果此時(shí)關(guān)閉瀏覽器，已填內(nèi)容不會(huì)被保存。10Q用戶登錄后看到待辦頁(yè)面為空白，點(diǎn)擊“內(nèi)控信息匯總”頁(yè)簽后，也無(wú)報(bào)告顯示，該怎么處理A該問(wèn)題是由于使用不同賬號(hào)反復(fù)登錄導(dǎo)致，需要聯(lián)系天職信息技術(shù)支持處理。

簡(jiǎn)介：1羋螂螈羅莁薅蚄羅蒃螀羃羄膃薃罿羃蒞衿裊羂蕆蟻螁羈薀蒄聿羀艿蝕羅羀莂蒂袁聿蒄蚈螇肈膄蒁蚃肇莆蚆肂肆蒈蕿羈肅薀螅襖肄芀薇螀肄莂螃蚆肅蒅薆羄膂膄螁袀膁芇薄螆膀葿蝿螂腿薁螞肁膈芁蒅羇膈莃蟻袃膇蒆蒃蝿芆膅蠆蚅芅羋蒂羃芄莀蚇衿芃薂蒀裊節(jié)節(jié)螅螁節(jié)莄薈肀芁蒆螄羆芀蕿薇袂荿羋螂螈羅莁薅蚄羅蒃螀羃羄膃薃罿羃蒞衿裊羂蕆蟻螁羈薀蒄聿羀艿蝕羅羀莂蒂袁聿蒄蚈螇肈膄蒁蚃肇莆蚆肂肆蒈蕿羈肅薀螅襖肄芀薇螀肄莂螃蚆肅蒅薆羄膂膄螁袀膁芇薄螆膀葿蝿螂腿薁螞肁膈芁蒅羇膈莃蟻袃膇蒆蒃蝿芆膅蠆蚅芅羋蒂羃芄莀蚇衿芃薂蒀裊節(jié)節(jié)螅螁節(jié)莄薈肀芁蒆螄羆芀蕿薇袂荿羋螂螈羅莁薅蚄羅蒃螀羃羄膃薃罿羃蒞衿裊羂蕆蟻螁羈薀蒄聿羀艿蝕羅羀莂蒂袁聿蒄蚈螇肈膄蒁蚃肇莆蚆肂肆蒈蕿羈肅薀螅襖肄芀薇螀肄莂螃蚆肅蒅薆羄膂膄螁袀膁芇薄螆膀葿蝿螂腿薁螞肁膈芁蒅羇膈莃蟻袃膇蒆蒃蝿芆膅蠆蚅芅羋蒂羃芄莀蚇衿芃薂蒀裊節(jié)節(jié)螅螁節(jié)莄薈肀芁蒆螄羆芀蕿薇袂荿羋螂螈羅莁薅蚄羅蒃螀羃羄膃薃罿羃蒞衿裊羂蕆蟻螁羈薀蒄聿羀艿蝕羅羋螂螈羅莁薅蚄羅蒃螀羃羄膃薃罿羃蒞衿裊羂蕆蟻螁羈薀蒄聿羀艿蝕羅羀莂蒂袁聿蒄蚈螇肈膄蒁蚃肇莆蚆肂肆蒈蕿羈肅薀螅襖肄芀薇螀肄莂螃蚆肅蒅薆羄膂膄螁袀膁芇薄螆膀葿蝿螂腿薁螞肁膈芁蒅羇膈莃蟻袃膇蒆蒃蝿芆膅蠆蚅芅羋蒂羃芄莀蚇衿芃薂蒀裊節(jié)節(jié)螅螁節(jié)莄薈肀芁蒆螄羆芀蕿薇袂荿羋螂螈羅莁薅蚄羅蒃螀羃羄膃薃罿羃蒞衿裊羂蕆蟻螁羈薀蒄聿羀艿蝕羅羀莂蒂袁聿蒄蚈螇肈膄蒁蚃肇莆蚆肂肆蒈蕿羈肅薀螅襖肄芀薇螀肄莂螃蚆肅蒅薆羄膂膄螁袀膁芇薄螆膀葿蝿螂腿薁螞肁膈芁蒅羇膈莃蟻袃膇蒆蒃蝿芆膅蠆蚅芅羋蒂羃芄莀蚇衿芃薂蒀裊節(jié)節(jié)螅螁節(jié)莄薈肀芁蒆螄羆芀蕿薇袂荿羋螂螈羅莁薅蚄羅蒃螀羃羄膃薃罿羃蒞衿裊羂蕆蟻螁羈薀蒄聿羀艿蝕羅羀莂蒂袁聿蒄蚈螇肈膄蒁蚃肇莆蚆肂肆蒈蕿羈肅薀螅襖肄芀薇螀肄莂螃蚆肅蒅薆羄膂膄螁袀膁芇薄螆膀葿蝿螂腿薁螞肁膈芁蒅羇膈莃蟻袃膇蒆蒃蝿芆膅蠆蚅芅羋蒂羃芄莀蚇衿芃薂蒀裊節(jié)節(jié)螅螁節(jié)莄薈肀芁蒆螄羆芀蕿薇袂荿羋螂螈羅莁薅蚄羅蒃螀羃羄膃薃罿羃蒞衿裊羂蕆蟻螁羈薀蒄聿羀艿蝕羅羀莂蒂袁聿蒄蚈螇肈膄蒁蚃肇袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀羀莂蒂袁聿蒄蚈螇肈膄蒁蚃肇袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈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莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇薈袇芇薃薇罿肀葿蚆肁芅蒞蚅螁肈芀蚄袃芄蠆蚃肆肆薅蚃膈莂蒁螞袇膅莇蟻羀莀芃蝕肂膃薂蝿螂莈蒈螈襖膁莄螇羆莇芀螇腿膀蚈螆袈肂薄螅羈羋蒀螄肅肁莆螃螃芆節(jié)袂裊聿薁袁羇芄蕆袁肀肇蒃袀衿莃荿衿羂膆蚇袈肄莁薃袇膆膄葿袆袆荿蒞薃羈膂芁薂肀莈薀薁螀膀薆薀羂蒆蒂蕿肅艿莈蕿?zāi)i肂蚇

簡(jiǎn)介：北方工業(yè)大學(xué)畢業(yè)論文華為4核手機(jī)顧客滿意度研究摘要隨著手機(jī)的更新速度也在不斷加快，手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈。其中華為作為智能手機(jī)的后起之秀，迅速搶占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而且華為智能手機(jī)作為國(guó)產(chǎn)機(jī)的代表和其他幾家外國(guó)廠商形成分庭抗禮之勢(shì)。在以后的競(jìng)爭(zhēng)中，廠商之間比拼的不在是單純的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)，顧客對(duì)手機(jī)的滿意度也成為影響手機(jī)廠商競(jìng)爭(zhēng)的重要因素，本研究希望通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研的方式了解消費(fèi)者對(duì)于手機(jī)商品的評(píng)價(jià)，分析出消費(fèi)者對(duì)于手機(jī)產(chǎn)品滿意度的構(gòu)成。再結(jié)合現(xiàn)狀，分析出目前消費(fèi)者對(duì)于華為4核手機(jī)顧客滿意度。通過(guò)比較消費(fèi)者需求和華為4核手機(jī)顧客滿意度后為華為公司研究制定出更好的銷售策略和改進(jìn)對(duì)策。而顧客滿意度構(gòu)成要素不僅僅適用于華為公司，對(duì)于其他手機(jī)銷售商也具有參考價(jià)值。關(guān)鍵詞華為；4核手機(jī)；顧客滿意度；評(píng)價(jià)體系北方工業(yè)大學(xué)畢業(yè)論文目錄引言11華為4核手機(jī)顧客滿意度測(cè)評(píng)指標(biāo)體系構(gòu)建811華為4核手機(jī)顧客滿意度測(cè)評(píng)指標(biāo)確定8111客滿意指標(biāo)體系的原則8112華為4核手機(jī)顧客滿意度測(cè)評(píng)指標(biāo)確定912華為4核手機(jī)顧客滿意度測(cè)評(píng)指標(biāo)權(quán)重確定10121二級(jí)指標(biāo)的權(quán)重確定10122三級(jí)指標(biāo)的權(quán)重確定1113華為4核手機(jī)顧客滿意度測(cè)評(píng)指標(biāo)體系確定142華為4核手機(jī)顧客滿意度現(xiàn)狀調(diào)查及結(jié)果分析1621華為4核手機(jī)顧客滿意度調(diào)查結(jié)果總體分析16211華為4核手機(jī)的外觀設(shè)計(jì)描述分析16212華為4核手機(jī)功能質(zhì)量描述統(tǒng)計(jì)分析17213華為4核手機(jī)銷售服務(wù)描述統(tǒng)計(jì)分析18214華為4核手機(jī)企業(yè)形象描述統(tǒng)計(jì)分析1822華為4核手機(jī)顧客滿意度分群分析19221華為4核手機(jī)外觀設(shè)計(jì)滿意度分群分析19222華為4核手機(jī)功能質(zhì)量滿意度分群分析20223華為4核手機(jī)公司形象滿意度分群分析21224華為4核手機(jī)銷售服務(wù)滿意度分群分析223華為4核手機(jī)顧客滿意度提升策略2431現(xiàn)有顧客滿意度提升策略2432潛在顧客滿意度提升策略254結(jié)論2741華為4核手機(jī)顧客滿意度情況2742營(yíng)銷啟示28致謝30主要參考文獻(xiàn)31附錄34外文文獻(xiàn)譯文及原文35

簡(jiǎn)介：1任正非華為公司的核心價(jià)值觀任正非華為公司的核心價(jià)值觀編者按2005年4月28日，中共廣東省委中心組舉行“廣東學(xué)習(xí)論壇”第十六期報(bào)告會(huì)，邀請(qǐng)深圳華為公司總裁任正非作了“華為公司的核心價(jià)值觀”的專題報(bào)告。廣東省委中心組現(xiàn)將報(bào)告錄音整理成文字稿在南方網(wǎng)理論頻道中心組學(xué)習(xí)板塊發(fā)布，供學(xué)習(xí)參考。華為公司的核心價(jià)值觀華為公司的核心價(jià)值觀深圳華為公司總裁任正非華為公司的核心價(jià)值觀蘊(yùn)涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。戰(zhàn)略是四個(gè)方面1、為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。2、質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本底，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。3、持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。4、與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。下面我圍繞華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略，講講我們公司是怎樣認(rèn)識(shí)到這些問(wèn)題的，以及我們是如何圍繞愿景、使命和戰(zhàn)略對(duì)內(nèi)對(duì)外進(jìn)行管理和服務(wù)的。一、華為公司的愿景一、華為公司的愿景在車輪發(fā)明前，人們主要靠步行進(jìn)行交流，靠聲音進(jìn)行轉(zhuǎn)播，那時(shí)候談不上什么經(jīng)濟(jì)。在車輪發(fā)明后，人們學(xué)會(huì)利用車和馬進(jìn)行交流，誕生了方圓五、六十公里的小區(qū)域經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)生了小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的集市貿(mào)易，使封建成為可能。在火車、輪船發(fā)明后，產(chǎn)生了工業(yè)經(jīng)濟(jì)，由于金融的載體作用以及產(chǎn)品的遠(yuǎn)距離運(yùn)輸，使資本主義成為可能。在航空器發(fā)明后，工業(yè)經(jīng)濟(jì)加速發(fā)展，到上世紀(jì)70年代末達(dá)到了高峰。那時(shí)的經(jīng)濟(jì)是以核心制造為中心的工業(yè)經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的附加值主要在產(chǎn)品的制造上，由于那時(shí)是供不應(yīng)求的經(jīng)濟(jì)，誰(shuí)能生產(chǎn)出來(lái)誰(shuí)就能夠賣出去。那時(shí)，日本、德國(guó)的經(jīng)濟(jì)達(dá)到了頂峰。后來(lái)由于處理器的發(fā)明，計(jì)算機(jī)開(kāi)始普及，又由于光傳輸?shù)陌l(fā)明與使用，形成了網(wǎng)絡(luò)。由于網(wǎng)絡(luò)及管理軟件的應(yīng)用，使制造可以剝離，并轉(zhuǎn)移到低成本的國(guó)家，而且使制造不再有高的利潤(rùn)，發(fā)達(dá)國(guó)家正在從工業(yè)化走向去工業(yè)化，從而導(dǎo)致核心制造時(shí)代結(jié)束。上世紀(jì)九十年代，日本、德國(guó)開(kāi)始衰落，美國(guó)開(kāi)始強(qiáng)盛。這時(shí)主要附加值的利潤(rùn)產(chǎn)生在銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造中，銷售網(wǎng)絡(luò)的核心就是產(chǎn)品的研發(fā)與IPR（專利）。因此，未來(lái)的企業(yè)之爭(zhēng)、國(guó)家之爭(zhēng)就是IPR之爭(zhēng)，沒(méi)有核心IPR的國(guó)家，永遠(yuǎn)不會(huì)成為工業(yè)強(qiáng)國(guó)。由于制造可以被剝離出來(lái)，銷售與服務(wù)可以貼近市場(chǎng)，它們之間的關(guān)聯(lián)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)進(jìn)行，經(jīng)濟(jì)的全球化不可避免。華為的愿景就是不斷通過(guò)自己的存在，來(lái)豐富人們的溝通、生活與經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這也是華為公司作為一個(gè)企業(yè)存在的社會(huì)價(jià)值，我們可以達(dá)到豐富人們的溝通和生活，也能夠不斷促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展。華為不可能回避全球化，也不可能有尋求保護(hù)的狹隘的民族主義心態(tài)。因此，華為從一開(kāi)始創(chuàng)建就呈全開(kāi)放的心態(tài)。在與西方公司的競(jìng)爭(zhēng)中，華為學(xué)會(huì)了競(jìng)爭(zhēng)，學(xué)會(huì)了技術(shù)與管理的進(jìn)步。因?yàn)椋挥衅瞥霜M隘3萬(wàn)支持一下，一百年以后說(shuō)不定就是中國(guó)最大的福祉。我們主張國(guó)家撥款不要向企業(yè)傾斜，多給那些基礎(chǔ)研究所和大學(xué)，我們搞應(yīng)用科學(xué)的人要依靠自己賺錢來(lái)養(yǎng)活自己。基礎(chǔ)研究是國(guó)家的財(cái)富，基礎(chǔ)研究的成果是國(guó)家的，每一個(gè)企業(yè)都能享受理論的陽(yáng)光普照。全球化是不可避免的，我們要勇敢地開(kāi)放自己，不要把自己封閉起來(lái)，要積極與西方競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)管理。十多年來(lái)我們從來(lái)沒(méi)有提過(guò)我們是民族的工業(yè)，因?yàn)槲覀兪侨蚧?。如果我們把門關(guān)起來(lái)，靠自己生存，一旦開(kāi)放，我們將一觸即潰；同時(shí)我們努力用自己的產(chǎn)品支持全球化的實(shí)現(xiàn)。二、華為的使命二、華為的使命十年以前，華為就提出華為的追求是實(shí)現(xiàn)客戶的夢(mèng)想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。以客戶需求為導(dǎo)向，保護(hù)客戶的投資，降低客戶的CAPEX和OPEX，提高了客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。至今全球有超過(guò)15億電話用戶采用華為的設(shè)備。我們看到，正是由于華為的存在，豐富了人們的溝通和生活。今天，華為形成了無(wú)線、固定網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)軟件、傳輸、數(shù)據(jù)、終端等完善的產(chǎn)品及解決方案，給客戶提供端到端的解決方案及服務(wù)。全球有700多個(gè)運(yùn)營(yíng)商選擇華為作為合作伙伴，華為和客戶將共同面對(duì)未來(lái)的需求和挑戰(zhàn)。三、華為的戰(zhàn)略三、華為的戰(zhàn)略（一）為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。1、真正認(rèn)識(shí)到為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。從企業(yè)活下去的根本來(lái)看，企業(yè)要有利潤(rùn)，但利潤(rùn)只能從客戶那里來(lái)。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報(bào)來(lái)支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報(bào)的。天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰(shuí)服務(wù)客戶是我們生存的唯一理由既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價(jià)值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務(wù)?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已不是單個(gè)企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長(zhǎng)久。因?yàn)?，只有幫助客戶?shí)現(xiàn)他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。只有真正了解客戶需求，了解客戶的壓力與挑戰(zhàn)，并為其提升競(jìng)爭(zhēng)力提供滿意的服務(wù)，客戶才能與你企業(yè)長(zhǎng)期共同成長(zhǎng)與合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案及服務(wù)。2、真正認(rèn)識(shí)到客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。我們處在一個(gè)信息產(chǎn)品過(guò)剩的時(shí)代，這與物質(zhì)社會(huì)的規(guī)律不一致。人們對(duì)物質(zhì)的需求與欲望是無(wú)限的，而資源是有限的。而信息恰好反過(guò)來(lái)，人們對(duì)信息的需求是有限的（人要睡覺(jué)，人口不能無(wú)限地增長(zhǎng)），而制造信息產(chǎn)品的資源是無(wú)限的。我們不能無(wú)限地拔高人們對(duì)物質(zhì)的需要，因?yàn)橘Y源滿足不了。我們也沒(méi)有能力無(wú)限地刺激信息的需求，因?yàn)槿诉€要睡覺(jué)技術(shù)創(chuàng)新到今天，很多人都已經(jīng)傷痕累累了，為什么由于互聯(lián)網(wǎng)及芯片的巨大進(jìn)步，使人大腦的等效當(dāng)量成千倍的增長(zhǎng)。美國(guó)只有兩億人口，但是美國(guó)卻相當(dāng)

簡(jiǎn)介：關(guān)于華為企業(yè)文化的思考論文關(guān)于華為企業(yè)文化的思考論文3共同面對(duì)未來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)；穩(wěn)健新標(biāo)識(shí)飽滿大方，表達(dá)了華為將更加穩(wěn)健的發(fā)展，更加國(guó)際化、職業(yè)化；和諧新的標(biāo)識(shí)在保持整體對(duì)稱的同時(shí)，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅(jiān)持開(kāi)放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身健康成長(zhǎng)。公司愿景豐富人們的溝通和生活。公司使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。圖2華為的核心價(jià)值觀（3）公司核心價(jià)值觀公司核心價(jià)值觀扎根于我們內(nèi)心伸出的核心理念，是華為走到今天的的內(nèi)在動(dòng)力，更是我們面向未來(lái)的共同承諾。它確保我們步調(diào)一致的為客戶提供有效的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“豐富人每年的溝通和生活”的愿景。成就客戶為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。我們堅(jiān)持以客戶為中心快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶提供有效服務(wù)，

簡(jiǎn)介：華為公司治理狀況分析華為公司治理狀況分析（二）發(fā)展歷程4（三）業(yè)務(wù)領(lǐng)域5（四）核心理念5（五）高管信息6二、公司治理結(jié)構(gòu)7（一）股東大會(huì)制度7（二）董事會(huì)制度8（三）董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)9（四）監(jiān)事會(huì)制度13（五）輪值CEO制度14（六）獨(dú)立審計(jì)師制度14三、輪值CEO制度分析15（一）提出的背景15（二）對(duì)輪值CEO制度的評(píng)價(jià)15四、員工持股制度16（一）員工持股的優(yōu)點(diǎn)16（二）員工持股的缺點(diǎn)16五、公司治理的重要性17六、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)19（一）控制環(huán)境19（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估19（三）控制活動(dòng)19（四）信息與溝通20（五）監(jiān)督20七、內(nèi)部控制制度存在的問(wèn)題21（一）缺乏健康的內(nèi)部控制環(huán)境21（二）信息的傳遞和溝通失效21（三）財(cái)務(wù)監(jiān)管制度的不完善21（四）內(nèi)部控制體系不完整21八內(nèi)部控制制度的建議22（一）建立健康的內(nèi)部控制制度22（二）建立有效的信息傳遞和溝通22（三）提高財(cái)務(wù)監(jiān)督力度22（四）制定和完善公司的內(nèi)控體系22

簡(jiǎn)介：目錄第一章采購(gòu)需求計(jì)劃2第一節(jié)采購(gòu)計(jì)劃管理制度2第二節(jié)采購(gòu)需求計(jì)劃流程5第三節(jié)采購(gòu)需求計(jì)劃表格6一、采購(gòu)申請(qǐng)表6二、采購(gòu)數(shù)量計(jì)劃表8三、年度采購(gòu)計(jì)劃表9第二章采購(gòu)價(jià)格管理制度10第一節(jié)采購(gòu)價(jià)格管理制度10第二節(jié)采購(gòu)價(jià)格管理表格12一、采購(gòu)詢價(jià)單12二、議價(jià)記錄表13第三章采購(gòu)控制管理14第一節(jié)采購(gòu)控制制度14第四章采購(gòu)申請(qǐng)審批管理19第一節(jié)采購(gòu)申請(qǐng)審批制度19第五章物料采購(gòu)跟催方案22第六章采購(gòu)供應(yīng)商管理25第一節(jié)供應(yīng)商管理制度25第二節(jié)供應(yīng)商選擇流程30第三節(jié)采購(gòu)供應(yīng)商管理表格31一、供應(yīng)商評(píng)估表（內(nèi)部）31二、供應(yīng)商評(píng)定表32三、＿＿年供方業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表33第七章采購(gòu)合同管理34第一節(jié)采購(gòu)合同管理制度35第二節(jié)采購(gòu)合同簽訂流程38第三節(jié)采購(gòu)合同管理39一、合同簽訂審批單39二、合同信息統(tǒng)計(jì)表41第八章采購(gòu)招標(biāo)管理42第二節(jié)采購(gòu)驗(yàn)收流程50第三節(jié)采購(gòu)驗(yàn)收管理表格51一、原輔材料及外購(gòu)、外協(xié)件報(bào)檢單51二、質(zhì)量（讓步）特采申請(qǐng)單52三、進(jìn)貨檢驗(yàn)驗(yàn)證記錄53第十章采購(gòu)付款管理54第一節(jié)采購(gòu)付款工作管理制度54第二節(jié)采購(gòu)付款工作流程57第三節(jié)采購(gòu)付款管理表格58一、材料采購(gòu)付款匯總表58第一章第一節(jié)采購(gòu)需求計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃管理制度一、目的為加強(qiáng)采購(gòu)計(jì)劃的管理，規(guī)范采購(gòu)計(jì)劃的編制、執(zhí)行與調(diào)整等工作事項(xiàng)，保證公司各部門的采購(gòu)需求按時(shí)按質(zhì)的完成，確保公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利有序的進(jìn)行，特制訂本制度。二、適用范圍采購(gòu)計(jì)劃制度適用范圍如下1、作業(yè)信息的起點(diǎn)需求部門的申購(gòu)信息以及公司歷史采購(gòu)信息。2、作業(yè)信息的終點(diǎn)采購(gòu)計(jì)劃任務(wù)的分解信息。3、采購(gòu)計(jì)劃作業(yè)的起點(diǎn)采購(gòu)需求的收集與分析。4、采購(gòu)計(jì)劃作業(yè)的終點(diǎn)采購(gòu)計(jì)劃的下達(dá)與執(zhí)行。三、管理職責(zé)的明細(xì)分工1、采購(gòu)部經(jīng)理負(fù)責(zé)年度、季度、月度采購(gòu)計(jì)劃的審批與控制，以及采購(gòu)預(yù)算的編制工作。

簡(jiǎn)介：項(xiàng)目工程采購(gòu)內(nèi)控管理現(xiàn)況一、制定材料采購(gòu)計(jì)劃1、項(xiàng)目部及成本預(yù)算部根據(jù)標(biāo)后預(yù)算，合同價(jià)款結(jié)合工程實(shí)際需要進(jìn)場(chǎng)一周后、兩周內(nèi)編制該項(xiàng)目總體采購(gòu)計(jì)劃。2、項(xiàng)目部按照總采購(gòu)計(jì)劃結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度，詳細(xì)、全面分解“月計(jì)劃”以及10天一個(gè)周“詢計(jì)劃”。3、零星采購(gòu)計(jì)劃要總體控制，月度不超5次，特殊情況除外。4、項(xiàng)目部要提前10天送交采購(gòu)計(jì)劃表到采購(gòu)部。二、執(zhí)行材料采購(gòu)1、采購(gòu)部接到采購(gòu)計(jì)劃后應(yīng)認(rèn)真審核采購(gòu)數(shù)量、品牌、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、到貨日期，并考慮庫(kù)存情況，著手在已建立供方名錄中選擇供應(yīng)商進(jìn)行詢價(jià)、比價(jià)。如采購(gòu)計(jì)劃有不可執(zhí)行性項(xiàng)目，應(yīng)以書面形式反饋?lái)?xiàng)目部，以便及時(shí)調(diào)整計(jì)劃。2、采購(gòu)人員將可執(zhí)行的采購(gòu)計(jì)劃報(bào)分管總經(jīng)理審核后，確定供應(yīng)商，擬定采購(gòu)合同，合同中應(yīng)明確施工項(xiàng)目名稱對(duì)應(yīng)的供貨商、廠家、規(guī)格、型號(hào)、數(shù)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和到貨日期等。如貨期不能滿足需注明新的約定時(shí)間，同時(shí)積極聯(lián)系第二供應(yīng)商，確保及時(shí)到貨。3、采購(gòu)金額達(dá)1千元以上，需對(duì)公轉(zhuǎn)帳（及時(shí)提供發(fā)票及清單沖帳）或簽訂采購(gòu)合同（特殊情況除外），經(jīng)合同會(huì)簽蓋章后視為有效合同，可執(zhí)行合同，并負(fù)責(zé)跟進(jìn)，督促供應(yīng)商按期到貨。4、采購(gòu)部簽訂合同后，編制資金申請(qǐng)計(jì)劃，報(bào)總經(jīng)理審核，董事長(zhǎng)審批；財(cái)務(wù)部按照資金申請(qǐng)計(jì)劃提供資金，采購(gòu)部進(jìn)行材料采購(gòu)（現(xiàn)2、對(duì)倉(cāng)庫(kù)材料目前不需使用的采購(gòu)人員積極要進(jìn)行物資調(diào)配或是退換貨處理。3、施工單位領(lǐng)用材料，必須辦理領(lǐng)用手續(xù)，由庫(kù)管填寫出庫(kù)單項(xiàng)目經(jīng)理簽字后方可出庫(kù)。4、施工現(xiàn)場(chǎng)造成的廢舊材料，由項(xiàng)目部統(tǒng)一落實(shí)安排入庫(kù)保管。5、庫(kù)管及時(shí)向項(xiàng)目部匯報(bào)廢舊材料情況，項(xiàng)目部向總經(jīng)理匯報(bào)處理意見(jiàn)。6、出售廢舊鋼材由項(xiàng)目經(jīng)理、庫(kù)管、財(cái)務(wù)人員共同參與，出售現(xiàn)金由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)接收，交公司財(cái)務(wù)部?？偨Y(jié)工程完工后會(huì)計(jì)和項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)該工程所使用的材料情況進(jìn)行梳理，核查后出具書面報(bào)告，報(bào)總經(jīng)理審核。