簡介：（一）會(huì)計(jì)報(bào)表編制與報(bào)送內(nèi)部控制調(diào)查索引號E0101編號問題是否備注1有無專人負(fù)責(zé)編制會(huì)計(jì)報(bào)表2負(fù)責(zé)編制會(huì)計(jì)報(bào)表的各崗位有無明確的職責(zé)劃分3是否按會(huì)計(jì)制度規(guī)定的格式和要求編制4是否按會(huì)計(jì)制度的格式和要求編制5是否進(jìn)行試算平衡工作6編制報(bào)表前是否進(jìn)行財(cái)產(chǎn)清查7納入合并報(bào)表范圍的母公司、子公司及控股公司的會(huì)計(jì)報(bào)表是否經(jīng)過審計(jì)8應(yīng)合并的會(huì)計(jì)報(bào)表是否全部合并9合并會(huì)計(jì)報(bào)表編制是否有過渡表工作底稿1010報(bào)告期改變會(huì)計(jì)計(jì)量方法和揭示方法是否經(jīng)有權(quán)部門批準(zhǔn)并在報(bào)表附注充分說明1111是否按規(guī)定編寫財(cái)務(wù)情況說明書1212是否按時(shí)向有關(guān)部門報(bào)送會(huì)計(jì)報(bào)表結(jié)果審計(jì)人員年月日以上請據(jù)實(shí)填寫?！笆恰北硎緝?nèi)部控制的健全，打“√”“√”；“否”表示內(nèi)部控制的缺陷，打“Χ”；不能判斷的在“備注”欄注明。被測試人年月日（三）應(yīng)收預(yù)付的內(nèi)部控制調(diào)查索引號E0103編號問題是否備注1銀行帳戶含銀行匯票存款、銀行本票存款、外埠存款、信用證存款、外幣存款開立是否有規(guī)定的審批手續(xù)2各類應(yīng)收及預(yù)付款總帳與明細(xì)帳余額是否定期進(jìn)行核對3企業(yè)是否有催帳制度4是否建立備用金及其他預(yù)借款的借用、報(bào)銷制度5是否定期向債務(wù)人寄發(fā)對帳單、審查發(fā)生的差異6是否經(jīng)常審核貨運(yùn)文件、發(fā)票、銷貨通知單，以及對應(yīng)收帳款進(jìn)行帳齡分析7壞帳的沖銷是否經(jīng)過批準(zhǔn)8對因壞帳而沖銷的應(yīng)收帳款是否設(shè)有登記簿進(jìn)行控制結(jié)果審計(jì)人員年月日以上請據(jù)實(shí)填寫?！笆恰北硎緝?nèi)部控制的健全，打“√”“√”；“否”表示內(nèi)部控制的缺陷，打“Χ”；不能判斷的在“備注”欄注明。被測試人年月日

簡介：拓展拓展閱讀閱讀華為華為的“全員導(dǎo)師員導(dǎo)師制”有句老話叫“教會(huì)徒弟，餓死師傅”。這反映了封建時(shí)代師徒關(guān)系與同行關(guān)系的一個(gè)側(cè)面。直到今天，職場人士大多抱著同樣的觀念來處理人際關(guān)系。這種觀念使得公司內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)交流始終停留在低水平，無法有效提升整個(gè)公司的人力資源素質(zhì)。比如，華為公司高層在很早就意識到，很多優(yōu)秀老員工的經(jīng)驗(yàn)并沒有很好地普及全公司，而很多經(jīng)驗(yàn)不足的新員工則希望能得到一位導(dǎo)師的悉心教導(dǎo)。作為一個(gè)以技術(shù)研發(fā)為看家本領(lǐng)的高科技企業(yè)，這種敝帚自珍的態(tài)度顯然會(huì)阻礙公司整體的技術(shù)進(jìn)步。假如每一位員工都能好好分享自己的寶貴經(jīng)驗(yàn)，大家互相學(xué)習(xí)、互相砥礪，無疑會(huì)出現(xiàn)教學(xué)相長、共同進(jìn)步的好結(jié)果。遺憾的是，大多數(shù)員工堅(jiān)信職場險(xiǎn)惡，不愿意做與人分享的“傻子”。單從思想上動(dòng)員或者組織一兩次內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，無法讓員工們轉(zhuǎn)變態(tài)度。只有健全而合理的制度，才能讓大家敞開胸懷、相互學(xué)習(xí)。華為的“全員導(dǎo)師制”就是在這種背景下誕生的。華為的“全員導(dǎo)師制”有以下幾大特征第一，華為導(dǎo)師實(shí)行輪流制，有時(shí)候一年一輪，表現(xiàn)優(yōu)異者將獲得優(yōu)先晉升的機(jī)會(huì)。這意味著包括銷售、客服、行政、后勤等部門在內(nèi)的所有華為員工都有機(jī)會(huì)擔(dān)任導(dǎo)師。的責(zé)任要求，以及相應(yīng)的激勵(lì)措施。更重要的是廢除了傳統(tǒng)師徒制的論資排輩習(xí)慣，讓導(dǎo)師選拔范圍變得更廣，對新老員工的激勵(lì)更有力度。華為“全員導(dǎo)師制”實(shí)際上已經(jīng)超出了新員工培訓(xùn)的范疇，在某種程度上可以視為公司各個(gè)崗位接班人的培養(yǎng)制度。華為總裁任正非在1995年的一次講話說中提出“每一位干部都要認(rèn)真地培養(yǎng)接班人。我們的事業(yè)要興旺，就要后繼有人。工作成績優(yōu)秀的干部，在接班人培養(yǎng)上搞不好，就不能提拔，否則您走了，和尚如何吃水我們要有博大的胸懷，培養(yǎng)我們事業(yè)的接班人，只有那些公正無私的人，才會(huì)重視這個(gè)問題。只有源源不斷的接班人涌入我們的隊(duì)伍，我們的事業(yè)才會(huì)興旺發(fā)達(dá)。這些接班人中，應(yīng)包括反對過自己而犯錯(cuò)了的同志。沒有這種胸懷，何以治家不能治家，何以治天下”他在1998年的講話小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)中還提出“千千萬萬的員工都會(huì)成為各級崗位的接班人。群體性的接班是我們事業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障?！眴T工培訓(xùn)是為了讓新入職的人才更好地成長。華為“全員導(dǎo)師制”不局限于單個(gè)員工的培訓(xùn)，而是把“群體性的接班”立為員工培訓(xùn)的目標(biāo)。這種獨(dú)樹一幟的人才培養(yǎng)機(jī)制，可以有效加快新員工融入公司的速度，也能讓老員工通過擔(dān)任導(dǎo)師而樹立更高的責(zé)任感與使命感，在“學(xué)生”面前起到模范帶頭的作用。在中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國企業(yè)家協(xié)會(huì)主辦的2016中國企業(yè)500強(qiáng)發(fā)布暨中國大企業(yè)高峰會(huì)上，華為技術(shù)有限公司排在第27位。這家高科技公司每年推出的技術(shù)專利非常多，甚至讓全球市值第一的名企蘋果公司反過來支付專利使

簡介：拓展拓展閱讀閱讀以以奮斗者斗者為本的本的華為華為基本法基本法華為集團(tuán)在2007年的某個(gè)內(nèi)部文件中有這樣一段話“歷史和現(xiàn)實(shí)都告訴我們，全球市場競爭實(shí)質(zhì)上就是和平時(shí)期的戰(zhàn)爭，在激烈競爭中任何企業(yè)都不能常勝，行業(yè)變遷也常常是翻云覆雨，多少世界級公司為了活下去不得不忍痛裁員，有些已消失在歷史風(fēng)雨中。前路茫茫充滿變數(shù)，非常不確定，公司沒法保證自己能長期生存下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因?yàn)檫@樣就是對奮斗者、貢獻(xiàn)者的不公平，這樣對奮斗者和貢獻(xiàn)者就不是激勵(lì)而是抑制。幸福不會(huì)從天降，只能靠勞動(dòng)來創(chuàng)造，唯有艱苦奮斗才可能讓我們的未來有希望，除此之外，別無他途?！边@份名為關(guān)于近期公司人力資源變革的情況通告充分反映了一個(gè)具有華為特色的觀念“華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續(xù)艱苦奮斗。”一言以蔽之，一切以奮斗者為本，這就是著名的華為基本法的中心思想。華為定義的“奮斗者”包括了員工與投資者，而“奮斗”的范圍除了一切為客戶創(chuàng)造價(jià)值的大小工作外，還包括充電學(xué)習(xí)等活動(dòng)。總體而言，只要努力提高自身水平，為客戶提供更好的服務(wù)，讓公司在市場中的競爭力得到進(jìn)一步的強(qiáng)化，都是“奮斗者”的義務(wù)。而為這些“奮斗者”提供更多的激勵(lì)政策與保障措施，正是華為基本法的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。由于國際上的優(yōu)質(zhì)市場大多被外國名牌占領(lǐng)，華為只能采取“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，在世界上偏遠(yuǎn)、動(dòng)亂、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)尋找機(jī)會(huì)。這使得華為在國際化發(fā)展過程中遭遇了很多挫折。比如，在非洲剛果（金）的華為集團(tuán)辦公室墻上有子彈留下的痕跡，還有許多海外員工經(jīng)歷過搶劫和瘧疾。這些員工里有中國人也有外國人，他們都是華為“以奮斗者為本”精神的貫徹者，贏得了亞非拉各國當(dāng)?shù)卣腿嗣竦淖鹬?。對于這些承擔(dān)最艱難市場開拓任務(wù)的“奮斗者”，華為都給予了同類職位中的最高待遇，以表示對優(yōu)秀員工的敬意。為了讓全體員工向“奮斗者”學(xué)習(xí)，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)長期艱苦奮斗的作風(fēng)，華為集團(tuán)才制定了這部別具一格的華為基本法，以規(guī)章制度的形式來激活整個(gè)企業(yè)組織的活力與積極性。當(dāng)然，以奮斗者為本的理念追求的是給廣大“奮斗者”合理的回報(bào)，而不是片面地抬高“奮斗者”的利益和地位。因?yàn)槟菢訒?huì)給公司運(yùn)營帶來過高的成本，最終影響到研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、客服等各個(gè)環(huán)節(jié)，讓公司因不堪重負(fù)而衰退。對于一心為壯大公司而努力的奮斗者來說，這恰恰是最壞的結(jié)局。華為的人力資源管理追求的是可持續(xù)發(fā)展。想要保障公司和廣大奮斗者的可持續(xù)發(fā)展，就應(yīng)該在制定政策時(shí)注意合理與適度。重用奮斗者，優(yōu)待奮斗者，信賴奮斗者，但不慣壞奮斗者，不犧牲長期利益來一味拔高奮斗者的短期利益。這才是華為的用人方針。

簡介：迅速成迅速成長，華為華為全員導(dǎo)師員導(dǎo)師制度制度任正非說孔子孔子說“三人行必有我三人行必有我?guī)??！边@句話前面沒加定前面沒加定語，沒，沒有說三個(gè)三個(gè)優(yōu)秀的人，而可能是三個(gè)放牛娃。放牛娃怎秀的人，而可能是三個(gè)放牛娃。放牛娃怎么可以做老么可以做老師呢所以呢所以說孔子是典型的不要面子的孔子是典型的不要面子的人，愿意向任何人求教，因此就成了中國的圣人，被人，愿意向任何人求教，因此就成了中國的圣人，被稱作稱作“孔圣人孔圣人”。華為的全員導(dǎo)師制通過一幫一的訓(xùn)練方式，讓新員工有更多機(jī)會(huì)掌握更多工作嘗試和專業(yè)技能，并迅速成長為骨干，不僅有效縮短了員工進(jìn)入新環(huán)境的磨合期，而且增強(qiáng)了員工上下級之間的密切關(guān)系和員工的榮譽(yù)感。華為內(nèi)部刊物華為人曾經(jīng)刊登了這樣一個(gè)故事一位工人發(fā)現(xiàn)一個(gè)汽車的圈（零件）總是出現(xiàn)毛刺的問題，這位工人就自己買了一把銼刀，將問題零件的毛刺銼掉，這樣零件的合格率就達(dá)到100％。等到這位員工退休后，同樣一批零件大部分不合格，原來，這位員工并沒有將經(jīng)驗(yàn)傳授給他人。2華為導(dǎo)師要能上能下。華為在選擇導(dǎo)師方面，必須憑借真才實(shí)學(xué)，不論資排輩，只要在這個(gè)崗位上業(yè)績突出，那么他就是導(dǎo)師，這對剛?cè)肼毜膯T工而言，也是一種激勵(lì)。華為規(guī)定，如果徒弟出現(xiàn)問題，導(dǎo)師也不能得到提拔，甚至還會(huì)降職。這也促使導(dǎo)師承擔(dān)起培訓(xùn)的責(zé)任。20世紀(jì)90年代初，職業(yè)終身制還沒有完全退出歷史的舞臺時(shí)，任正非就希望用現(xiàn)代科學(xué)的管理制度管理企業(yè)，實(shí)施干部能上能下、末位淘汰等一系列管理制度。然而，既想讓員工努力工作，又要讓員工能平靜面對淘汰，顯然是一件非常困難的事。但任正非知道，自己想要實(shí)現(xiàn)理想和抱負(fù)，讓華為做到在通信行業(yè)三分天下有其一，成為世界級企業(yè)，就必須用現(xiàn)代理念來管理公司。要知道，當(dāng)時(shí)在通信行業(yè)，華為的競爭對手幾乎都已經(jīng)是世界級企業(yè)，而華為，只是一個(gè)連活下來都不容易的小公司。怎樣將現(xiàn)今的管理制度落實(shí)任正非想到了要為員工尋找精神導(dǎo)師。為此，任正非委托華為前黨委書記陳珠芳去“兩彈一星”基地等機(jī)構(gòu)物色了20余位退休的老專家，成為華為第一批思想導(dǎo)師。這對于當(dāng)時(shí)只有十幾個(gè)部門的華為而言，幾乎每個(gè)部門都有1～2名思想導(dǎo)師，時(shí)至今日，還有少量華為首批思想導(dǎo)師仍在留任，而華為也成了通信行業(yè)的世界級企業(yè)。相關(guān)報(bào)道顯示，華為在2015年超越了愛立信，成為通信行業(yè)的世界第一。拓展解析華為全員導(dǎo)師制的意義主要體現(xiàn)為以下3點(diǎn)

簡介：拓展拓展閱讀閱讀華為華為的末位淘汰制的末位淘汰制推崇“狼性文化”的華為公司，非常重視員工的干勁，提倡能上能下的人才管理機(jī)制。其中最突出的就是末位淘汰制。任正非在華為公司推廣干部“選拔制”時(shí)強(qiáng)調(diào)“我們繼續(xù)堅(jiān)持‘以客戶為中心，以奮斗者為本’的文化價(jià)值觀。不奮斗我們就沒有出路，華為一定要前進(jìn)，前進(jìn)就要讓那些不適合的干部調(diào)整到合適的崗位上。我們對12級及以下人員的考核做了改變，是絕對考核，但對13級及以上的‘奮斗者’，我們實(shí)行相對考核。特別是擔(dān)任行政管理職務(wù)的人，我們要堅(jiān)定不移地實(shí)行末位淘汰制，不淘汰你就會(huì)得到更多的利益，我們不能讓你坐享其成。責(zé)任和權(quán)力、貢獻(xiàn)和利益是對等的，不可能只有利益沒有貢獻(xiàn)?！痹谒磥恚缓细竦母刹恳欢ㄒ窊Q，決不能養(yǎng)尊處優(yōu)，要毫不留情地淘汰任何一位想以熬年頭來得取勝利的高層管理者。唯有這樣才能對得起那些兢兢業(yè)業(yè)的“奮斗者”與不斷為公司創(chuàng)造更多價(jià)值的“貢獻(xiàn)者”。華為的末位淘汰制不同于其他大多數(shù)公司。首先，華為的末位淘汰制針對的首先是行政管理者，其次才是普通員工，而且對前者的淘汰更加嚴(yán)格。一般的公司則相反，行政管理者的位置往往如鐵鑄般穩(wěn)固，普通員工則被末位淘汰制弄得危機(jī)感十足。盡管這會(huì)刺激普通員工拼命工作，但對行政管理最后，華為末位淘汰制的處罰不講情面，堅(jiān)持以“奮斗者”為本，防止制度變成走過場的形式。根據(jù)華為公司的規(guī)定已經(jīng)在末位淘汰考核中降職的干部，一年之內(nèi)不得提拔，也不準(zhǔn)跨部門提拔。任正非指出，華為不遷就任何人，就算是高級干部與公司創(chuàng)始人，都在末位淘汰的考察范圍之內(nèi)。需要注意的是，華為末位淘汰制主要是將末位淘汰的干部或員工調(diào)離原有崗位，調(diào)整到另一崗位繼續(xù)工作，或者經(jīng)過內(nèi)部培訓(xùn)后重返崗位。華為基本法還規(guī)定公司在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期會(huì)啟用自動(dòng)降薪制度，以免過多裁員造成大量人才流失。華為的做法不僅是為了遵守勞動(dòng)法律法規(guī)，也是為了最大限度地利用人力資源。有人批評覆蓋各個(gè)層級且淘汰率高達(dá)10的華為末位淘汰制太過冷酷，不夠人性化，讓員工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。但按照華為“以奮斗者為本”的理念，末位淘汰制恰恰是為了淘汰那些不優(yōu)秀、不努力的人，以便保護(hù)優(yōu)秀員工的奮斗熱情?？冃Э己说谋疽饩褪仟?jiǎng)勤罰懶，為企業(yè)“消腫”，提高公司的人均效益，保持更高的活力。末位淘汰制是各種考核制度中最嚴(yán)厲的一種，但如果沒有其他配套措施，只是單純地按比例淘汰10的人，并不能真正起到激發(fā)組織成員奮斗熱情的效果。在這一點(diǎn)上，華為末位淘汰制和阿里巴巴的末位淘汰制都有著很大的借鑒價(jià)值。

簡介：破格提升，不拘一格降人才破格提升，不拘一格降人才任正非說提拔一個(gè)人的目的就是要激活一大片，我巴不得你想當(dāng)提拔一個(gè)人的目的就是要激活一大片，我巴不得你想當(dāng)少將，要當(dāng)少將就要拿出少將的條件來。少將，要當(dāng)少將就要拿出少將的條件來。一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞等世界各個(gè)角落，這在華為是家常便飯，而且一去就是幾個(gè)月，甚至一年半載，而且通常都是到落后環(huán)境中去做最艱苦的事。當(dāng)然，員工有權(quán)拒絕，但華為指出，去，就是給你一個(gè)舞臺，給你一個(gè)成長的機(jī)會(huì)，只有最優(yōu)秀的員工才有被派到海外的資格。當(dāng)然，去海外艱苦的一線，華為也有一套福利保障制度，各種津貼和補(bǔ)助都非常高，而且華為股票分配及分紅，也在向這方面傾斜，只要績效做好，就能拿到高額分紅。為什么不去呢物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是一個(gè)方面，另一方面，重要的激勵(lì)政策就是升值通道。華為強(qiáng)調(diào)“不拘一格降人才”，并善于創(chuàng)造條件讓優(yōu)秀員工快速成長，承擔(dān)更大責(zé)任，加快干部與專家隊(duì)伍建設(shè)來保證公司的持續(xù)有效增長，并為此建立了針對優(yōu)秀人才破格提升制度，對符合條件的員工，可以不受現(xiàn)有個(gè)人職級限制，直接選拔任用到其所擔(dān)任的對應(yīng)崗位上，華為每位輪值CEO每年都有50個(gè)破格提名權(quán)。2看不到希望。有些企業(yè)福利制度不錯(cuò)，但員工晉升通道不明確，這會(huì)讓優(yōu)秀員工心中產(chǎn)生迷茫情緒，看不到自身的未來，最終會(huì)造成優(yōu)秀人才的流失。3價(jià)值分配不合理。有些民企老板公司業(yè)績不錯(cuò)，但在利益分配方面不合理，或者說只顧著往自己兜里裝錢，而企業(yè)員工共同努力為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，最終卻享受不到企業(yè)利益，人才流失也就成了必然。4企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不作為。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不作為的直觀體現(xiàn)就是企業(yè)只注重眼前利益，沒有長期發(fā)展規(guī)劃，難以給員工帶來安全感，員工很擔(dān)心哪一天公司就沒有了，因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者目光短淺也是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。華為在人力資源管理體系建設(shè)上，創(chuàng)立了五級雙向晉升通道，先梳理出管理和專業(yè)兩個(gè)基本通道，再按照職位劃分原則，將專業(yè)通道進(jìn)行細(xì)分，衍生出技術(shù)、營銷、服務(wù)與支持、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等子通道，這些專業(yè)通道的縱向再劃分出五個(gè)職業(yè)能力等級階梯，如下表所示

簡介：易崗易薪，任易薪，任職資職資格掛格掛鉤切身利益切身利益任正非說一定要把任一定要把任職資職資格的工作扎扎格的工作扎扎實(shí)實(shí)實(shí)實(shí)做到底，三到五年內(nèi)做到底，三到五年內(nèi)形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。隨著華為進(jìn)入高速發(fā)展期，公司領(lǐng)導(dǎo)層意識到了管理體系發(fā)展的重要性，任職資格制度便是華為人力資源管理體系發(fā)展與變革的又一特色。華為任職資格管理體系主要解決了職業(yè)化進(jìn)程中的一些重要問題，特別是工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識經(jīng)濟(jì)過程中傳統(tǒng)管理手段不能解決的員工管理問題。華為任職資格制度共有5大族，51類，幾百個(gè)子類，幾乎所有崗位都有自己的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，而且華為將任職資格與員工切身利益掛鉤。舉個(gè)例子，華為績效測評中B與A之間，雖然只差一個(gè)檔次，但獎(jiǎng)金卻可能是一輛車的差距，這也從根本上杜絕了“大鍋飯”，保證了員工工作的動(dòng)力。華為任職資格管理的意義主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方面1鏡子作用。照出自己的問題。2尺子作用。量出與標(biāo)準(zhǔn)的差距。3梯子作用。知道自己該往什么方向發(fā)展和努力。4駕照作用。有新崗位，可以競聘相應(yīng)職位。（NVQ考評方法）華為任職資格體系與NVQ有什么關(guān)系呢1997年國家勞動(dòng)部將華為確定為中英合作項(xiàng)目，華為成為NVQ在中國的試點(diǎn)單位，1998年初任職資格工作啟動(dòng)。華為并沒有完全照搬英國這套NVQ體系，而是以此為基礎(chǔ)，根據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)不斷調(diào)整，最終形成了具有華為特色的一套資格認(rèn)證體系。華為任職資格考核體系強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，注重效益產(chǎn)出，這個(gè)價(jià)值可以是直接的，也可以是間接的，可以是有形的，也可以是無形的。華為任職資格體系的建立同樣圍繞企業(yè)以奮斗者為本的企業(yè)文化來搭建，用責(zé)任與貢獻(xiàn)來評價(jià)員工。華為的任職資格體系，對于其他民營企業(yè)的借鑒意義，主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)1通過建立標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)資格認(rèn)證，可以激發(fā)員工不斷改進(jìn)工作，提高工作質(zhì)量和工作效率。2引導(dǎo)員工樹立終生學(xué)習(xí)的觀念。3NVQ標(biāo)準(zhǔn)的建立和認(rèn)證，有利于企業(yè)人力資源規(guī)范化管理。4有助于員工培訓(xùn)目標(biāo)和內(nèi)容的確定及效果評估。

簡介：懲前毖后，前毖后，華為華為干部干部監(jiān)察制度察制度任正非說公司不能出公司不能出現(xiàn)大面大面積的腐的腐敗，少量的腐，少量的腐敗我們可以抓，可以抓，大面大面積的腐的腐敗我們公司就失公司就失敗、崩、崩潰了。你拿了點(diǎn)小了。你拿了點(diǎn)小錢，但你股票全都是，但你股票全都是廢紙廢紙，大，大錢全丟光了。腐光了。腐敗以及以及合同的低合同的低質(zhì)量會(huì)像一個(gè)杠桿一量會(huì)像一個(gè)杠桿一樣，被放大了幾十倍甚，被放大了幾十倍甚至幾百倍地撬至幾百倍地撬動(dòng)公司，公司，這樣這樣公司一定會(huì)公司一定會(huì)滅亡。亡。企業(yè)在發(fā)展壯大以后，怎樣杜絕干部的腐敗問題就提上了日程，因?yàn)楦瘮栴}，任何企業(yè)都無法幸免。企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段，從領(lǐng)導(dǎo)者到員工，上下一心謀求生存和發(fā)展很容易，但是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期，沒有了生存壓力，干部的個(gè)人欲望很容易膨脹，這包括了對金錢、權(quán)利的欲望，欲望的膨脹必然會(huì)滋生腐敗。完全杜絕腐敗是不現(xiàn)實(shí)的，即便將腐敗控制在一定范圍內(nèi)，似乎都是千古難題。華為堅(jiān)定不移地反對富裕起來以后的道德滑坡、庸俗的貪婪與腐敗，并為此建立了各種制度保證隊(duì)伍的純潔性和旺盛的戰(zhàn)斗力。華為總裁任正非指出，華為公司絕對不會(huì)對生活作風(fēng)腐化的干部讓步妥協(xié)，強(qiáng)調(diào)用制度來監(jiān)察、約束干部，凈化團(tuán)隊(duì)。任正非早在1996年的一次辦公會(huì)議上就強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)對中、高級干部的整頓，那些沒有責(zé)任心、沒有干勁、沒有能力、喜歡發(fā)牢騷以及與華為文化不融合的干部都要下臺，鼓勵(lì)高層干部不要怕得罪人，如果害怕就辭職，讓不害怕的人來做。這也體現(xiàn)了任正非作為華為領(lǐng)導(dǎo)者對干部整頓的決心，對于企業(yè)而言，創(chuàng)始人的個(gè)性往往決定了這個(gè)企業(yè)文化的核心價(jià)值觀，對人力資源管理的方式和方法以及所要達(dá)到的目的都產(chǎn)生重大影響。2005年，任正非再次強(qiáng)調(diào)，對處分后不愿意改正的干部，不敢于承擔(dān)責(zé)任的干部，有埋怨情緒的干部，都要調(diào)離管理崗位，并接受考核。華為在干部使用上堅(jiān)持“你只要擔(dān)負(fù)了這份工作，就必須負(fù)起這份責(zé)任，否則就是不合格”的原則。為此，華為建立了宣誓承諾、干部自檢、獨(dú)立檢查的閉環(huán)管理制度。華為各個(gè)黨支部、道德遵從委員會(huì)對腐敗負(fù)責(zé)任、監(jiān)管做得好的干部就會(huì)提拔，華為認(rèn)為，一個(gè)優(yōu)秀干部可以帶出一批優(yōu)秀干部。任正非說“華為沒有時(shí)間做婆婆媽媽的事情，絕不姑息不愿意承擔(dān)責(zé)任的人，監(jiān)管不好的地方，就要處分?！比A為人力資源政策已經(jīng)從培養(yǎng)制改成了選拔制，沒有任何地方見不得人，誰品德好、有能力、有干勁，誰就上，沒必要一定按資歷分配職務(wù)。拓展解析企業(yè)想要建立一套完善的干部監(jiān)察制度，這對于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)來說，是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。是否適合本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，是否能夠堅(jiān)決落實(shí)執(zhí)行，執(zhí)行后是否有效果，對公司短期利益及長期利益，是有損還是有益這些問題都是

簡介：實(shí)踐出真知，在踐出真知，在戰(zhàn)火中快速成火中快速成長任正非說如果我如果我們不重不重視這視這些前方勇士，不些前方勇士，不給這給這些人培養(yǎng)機(jī)會(huì)，些人培養(yǎng)機(jī)會(huì)，那么我那么我們是在自取是在自取滅亡。因此，我亡。因此，我們一定要一定要給前線更多的機(jī)會(huì)。多的機(jī)會(huì)。華為在用人方面，提倡既要努力學(xué)習(xí)，又要實(shí)踐出真知，反對員工好高騖遠(yuǎn)，追求不切實(shí)際的目標(biāo)，堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)”的原則。并且要求員工克服眼高手低的毛病，做一個(gè)踏踏實(shí)實(shí)、在本職工作上有作為的人。任正非指出，實(shí)踐是提高水平的基礎(chǔ)，它能檢驗(yàn)出工作的不足，只有將不足暴露出來，人才會(huì)有進(jìn)步。實(shí)踐再實(shí)踐，尤其對新員工十分重要，只有實(shí)踐后善于用理論去總結(jié)歸納，才會(huì)有飛躍式的提高。因此，在華為公司基本法第七十二條明確規(guī)定“沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任科以上干部?！睏钣駦?998年剛進(jìn)華為的時(shí)候，正趕上華為提倡“博士下鄉(xiāng)，下到生產(chǎn)一線去實(shí)習(xí)、去鍛煉”，身為博士，他順理成章地也去生產(chǎn)車間實(shí)習(xí)。實(shí)習(xí)完之后，楊玉崗被安排到電磁元件工作崗位上，作為堂堂的電力電子專業(yè)博士，他認(rèn)為，自己理所當(dāng)然應(yīng)該干項(xiàng)目，而且應(yīng)該干大項(xiàng)目，結(jié)果卻讓他干電磁元件這種“小華為不斷將一批批高層干部下放到市場鍛煉，與其他企業(yè)不同的是，華為不是將差的員工調(diào)走，而是將優(yōu)秀的員工下放到各地基層去鍛煉。對華為這種制度，一位華為工程師在文章里寫道“一開始我們都不理解，后來終于明白，只有最好的人去，才能真正了解基層，回來后才能真正改進(jìn)工作。”而且，華為新員工一去就是數(shù)月，甚至幾年，而這絕不是走形式，只有將那個(gè)基層崗位做好了再考慮別的。無論是本科生、碩士生還是博士生，都要經(jīng)歷實(shí)踐這一關(guān)，華為前副總裁鄭樹生、徐直軍等高層管理者，也都是博士畢業(yè)后直接被“發(fā)配”到了基層，在一線做出杰出貢獻(xiàn)后，才得到提拔的。小事不愿干、大事干不好的員工在華為是被淘汰的對象，華為堅(jiān)持實(shí)踐出真知的原則，華為認(rèn)為，華為人已經(jīng)擁有了深厚的理論積淀，如果再經(jīng)歷一線戰(zhàn)火的洗禮，就會(huì)得到突破，成為真正可用的人才。事實(shí)也證明，華為的這套用人觀點(diǎn)是正確的，許多人才通過實(shí)踐，找出了自身存在的問題，在不斷改正的過程中迅速成長起來。華為總裁任正非長期堅(jiān)持將華為建設(shè)成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，他指出“員工有不學(xué)習(xí)的權(quán)利，公司也有在選拔干部時(shí)不使用的權(quán)利。”在用人方面，華為從培養(yǎng)員工的狼性到維護(hù)狼性，從企業(yè)文化建設(shè)再到將文化做實(shí)，華為員工用自身的發(fā)展經(jīng)歷，證明了實(shí)踐出真知這條真理。拓展解析華為人力資源管理體系建設(shè)為我國本土企業(yè)樹立了可以學(xué)習(xí)和借鑒的典范，但成功背后華為所經(jīng)歷的過程也是十分艱辛的，成功沒有捷徑，從招聘人

簡介：歷史貢獻(xiàn)者與當(dāng)前獻(xiàn)者與當(dāng)前貢獻(xiàn)者獻(xiàn)者任正非說我認(rèn)為認(rèn)為，任何一個(gè)民族，任何一個(gè)公司或任何一個(gè)，任何一個(gè)民族，任何一個(gè)公司或任何一個(gè)組織組織只要沒有新只要沒有新陳代謝，生命就會(huì)停止。只要有生命的活，生命就會(huì)停止。只要有生命的活動(dòng)就一定會(huì)有矛盾，一定會(huì)有斗爭，也就一定會(huì)有痛就一定會(huì)有矛盾，一定會(huì)有斗爭，也就一定會(huì)有痛苦。如果苦。如果說我們顧們顧全每位功臣的全每位功臣的歷史，我史，我們就會(huì)葬送就會(huì)葬送公司的前途。公司的前途。歷史貢獻(xiàn)者與當(dāng)前貢獻(xiàn)者之間的矛盾可以說是我國改革開放以來，多數(shù)企業(yè)“長大后的煩惱”。換句話說，矛盾主要體現(xiàn)為公司元老、功臣與職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾。大多公司元老都隨著企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到成長的整個(gè)過程，甚至有些公司在生死存亡之際，是他們拼死殺出一條血路，才會(huì)有企業(yè)的今天。現(xiàn)實(shí)問題是，這些歷史貢獻(xiàn)者的管理觀念和思維模式，已經(jīng)不再適合企業(yè)的發(fā)展需求，甚至已經(jīng)阻礙了企業(yè)的發(fā)展。怎樣對待公司元老，也就成為令許多老板頭疼的問題。委以重任會(huì)妨礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展，免職又會(huì)被抨擊為卸磨殺驢、忘恩負(fù)義。華為在經(jīng)歷了公司初創(chuàng)階段，進(jìn)入高速發(fā)展期后，同樣也面臨著這樣的問題。華為總裁任正非早在1995年時(shí)就已經(jīng)指出，華為的功臣不一定要居高位，可以享受相當(dāng)?shù)母＠?，?jiǎng)金、職務(wù)一定要給責(zé)任者。華為公司不提倡終身制，終生在華為工作與終身制是有區(qū)別的。企業(yè)在每個(gè)不同成長階段，都會(huì)有一批功臣，有些功臣能與時(shí)俱進(jìn)，但更多人的成長速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，如果企業(yè)人力資源管理制度不合理，沒有跟上企業(yè)的發(fā)展，就會(huì)出現(xiàn)上述案例中的問題。案例中出現(xiàn)這種情況，企業(yè)老板要負(fù)主要責(zé)任，這也是國內(nèi)民營企業(yè)老板的通病。我國民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)艱難，暫且不說創(chuàng)業(yè)元老們的貢獻(xiàn)和能力，憑著他們陪伴公司從風(fēng)雨中一路走來，也只有他們能理解創(chuàng)業(yè)的艱辛。所以，大多數(shù)公司元老在老板心中的位置已經(jīng)不是單純由職務(wù)和貢獻(xiàn)來決定。從某種意義上來說，老板把他們當(dāng)成了兄弟、戰(zhàn)友，而元老眼中的老板也與普通員工眼中的老板完全是兩種概念。因此，可以說情感因素成為很多公司人力資源變革的最大掣肘。要想解決好這個(gè)問題，也必須從情感因素方面開刀。俗話說“慈不掌兵，義不掌財(cái)”，感情用事最終會(huì)給企業(yè)帶來毀滅性的災(zāi)難。華為對待歷史貢獻(xiàn)者，一方面提倡對公司有過貢獻(xiàn)的員工增強(qiáng)自身適應(yīng)調(diào)整能力，另一方面建立培養(yǎng)體系，要求各級部門幫助他們提升，跟不上公司發(fā)展的，必須做出崗位調(diào)整，但可以保留股權(quán)收益。華為總裁任正非指出，不是每個(gè)干部都能在崗位上持續(xù)發(fā)展，老一代退下去，新一代升上來是很正常的事，對于歷史上做出貢獻(xiàn)，現(xiàn)在跟不上的員工，要做好安撫，公司可以基于一定的特殊政策，對員工要愛惜、珍重，尤其在公司變革時(shí)期，要做好員工的思想工作。你工資減少了，股票還那么多，夠用了。拓展解析

簡介：利益分配體利益分配體現(xiàn)各自各自報(bào)酬定位酬定位任正非說工資實(shí)資實(shí)行能力主行能力主義，同等能力同工同酬，，同等能力同工同酬，獎(jiǎng)金實(shí)行效益行效益主義，靠自己，靠自己業(yè)績業(yè)績?nèi)〉萌〉锚?jiǎng)金，退休金根據(jù)金，退休金根據(jù)勞動(dòng)態(tài)勞動(dòng)態(tài)度評定，如此形成一個(gè)良性系定，如此形成一個(gè)良性系統(tǒng)，形成一個(gè)活力非常，形成一個(gè)活力非常強(qiáng)的集體。集體。華為建立起員工個(gè)人收入與公司整體效益聯(lián)系浮動(dòng)的價(jià)值分配制度，效益好時(shí)敢于擴(kuò)張，共同負(fù)責(zé)；公司受挫時(shí)，要共同忍受。華為通過這種張弛制度，將壓力傳遞到流程的每個(gè)環(huán)節(jié)以及每一個(gè)員工。華為認(rèn)為，貢獻(xiàn)有短期貢獻(xiàn)和可持續(xù)性貢獻(xiàn)之分，短期貢獻(xiàn)用獎(jiǎng)金來體現(xiàn)，而持續(xù)性貢獻(xiàn)則用任職資格來體現(xiàn)。人崗匹配是華為各自報(bào)酬定位的重要體現(xiàn)，就像任正非說的那樣，人崗匹配解決的問題就是其能力適合什么崗位，能做出什么貢獻(xiàn)，獎(jiǎng)金的目的是獎(jiǎng)勵(lì)過去已經(jīng)做出的貢獻(xiàn)。每個(gè)評定的目的、重點(diǎn)、特點(diǎn)及方法都有不同。通俗來說就是“能者上，無能者下”，任什么職位就拿多少錢。概括起來說就是，華為利益分配體現(xiàn)各自報(bào)酬定位。具體內(nèi)容，主要有以下幾點(diǎn)1工資實(shí)行能力主義，同等能力同工同酬。2獎(jiǎng)金實(shí)行效益主義，獎(jiǎng)金靠自己的業(yè)績獲取。以級定薪，華為薪酬體系使用的是寬帶薪酬體系，每一級別從最低到最高，都有長長的帶寬，每個(gè)部門管理者有權(quán)力在這個(gè)寬帶中對自己的員工根據(jù)績效調(diào)整工資。同一級別，依據(jù)員工績效表現(xiàn)，在每年公司例行薪酬審視中，或當(dāng)員工做出優(yōu)秀業(yè)績時(shí)提出調(diào)薪申請。員工即便不升級，只要對企業(yè)持續(xù)貢獻(xiàn)，績效足夠好，工資也可以大幅提升，甚至超過上一級別工資下限。人崗匹配，指的是員工與崗位所要求的責(zé)任之間的匹配，其核心點(diǎn)是看員工績效是否能夠達(dá)到崗位要求，行為是否符合崗位職責(zé)，還包括知識、技能、素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)等基本條件。人崗匹配通常是按照新的崗位要求來做認(rèn)證，認(rèn)證過程通常需要在新崗位工作三個(gè)月或半年以后才進(jìn)行，而不是調(diào)動(dòng)后立即執(zhí)行。人崗匹配完成后，根據(jù)對新崗位要求適應(yīng)情況來確定員工個(gè)人職級及符合度，并確定相應(yīng)的薪酬調(diào)整。易崗易薪，主要是針對崗位發(fā)生變化進(jìn)行的薪資調(diào)整，一種是晉升，另一種是降級。如果員工工資達(dá)到或超過新職級工資區(qū)間最低值，那么他的工資可以不變，也可以提升，主要還要以業(yè)績表現(xiàn)為準(zhǔn)；如果尚未達(dá)到新職級工資區(qū)間下限，通?？梢哉{(diào)整到新職級工資區(qū)間下限，也可以進(jìn)入?yún)^(qū)間里，具體數(shù)額也取決于員工績效。降級情況也是根據(jù)員工績效情況，在新職級內(nèi)的對應(yīng)工資區(qū)間中進(jìn)行調(diào)整，如降級前工資高于降級后職級工資上限，需要降到降級后對應(yīng)職級的工資上限或以下。華為認(rèn)為，崗位重量要搞清楚，每個(gè)崗位在公司都應(yīng)該有增值，崗位重量是不斷變化的。當(dāng)崗位不規(guī)范時(shí)，對干部級別要求高；當(dāng)崗位規(guī)范后，對干部級別要求就不需要那么高。因此，華為認(rèn)為崗位是循環(huán)變動(dòng)的，人力資源要建

簡介：企業(yè)文化是重要招聘文化是重要招聘標(biāo)準(zhǔn)任正非說你想多你想多賺錢賺錢，就得多干活，，就得多干活，為客戶提供有價(jià)提供有價(jià)值的服的服務(wù)多勞多得，多得，這就是就是華為華為文化的本文化的本質(zhì)，這也是樸也是樸實(shí)、普、普適的道理。適的道理。認(rèn)同華為的企業(yè)文化是華為人才招聘的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。華為指出，華為是靠企業(yè)文化、精神黏合的，在于它的組織方式和機(jī)制，不在于它的人才、市場、技術(shù)等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要做的最重要的事就是創(chuàng)造和管理文化，影響文化的能力是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的才能。當(dāng)今社會(huì)最不缺的就是人才，但是企業(yè)想要招到所需的專業(yè)技術(shù)人員卻很難，而想要招到既能發(fā)揮其專業(yè)特長，又能認(rèn)同企業(yè)文化的人才更是難上加難。員工認(rèn)不認(rèn)同企業(yè)文化對于企業(yè)而言真的這么重要嗎首先，員工不認(rèn)同本公司的企業(yè)文化，就不可能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，就無法積極提高自己的能力和績效；其次，對公司企業(yè)文化不認(rèn)同，就不會(huì)產(chǎn)生歸屬感，更容易出現(xiàn)人才流失。這兩點(diǎn)嚴(yán)重影響著企業(yè)的發(fā)展，尤其是人才流失對企業(yè)而言意味著成本的增加。華為正是因?yàn)閷⒄J(rèn)同華為企業(yè)文化作為人才招聘戰(zhàn)略的重要標(biāo)準(zhǔn)，才形成了獨(dú)特戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)，才有了“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，才在短短二十幾年的時(shí)間內(nèi)發(fā)展到如此規(guī)模。新觀念和新思維，提高企業(yè)的活力。追求穩(wěn)定的企業(yè)文化通常以內(nèi)部招聘為主，此類企業(yè)外部環(huán)境較為穩(wěn)定，企業(yè)需要的也是平穩(wěn)的發(fā)展，內(nèi)部招聘可以保證企業(yè)的內(nèi)部安定。拓展解析國內(nèi)企業(yè)當(dāng)中，將招聘與企業(yè)文化緊密融合，并落地生根的，華為無疑是將這點(diǎn)做到最優(yōu)秀的企業(yè)之一。結(jié)合華為的實(shí)際招聘經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)文化與人才招聘的融合具體可以從以下幾個(gè)方面出發(fā)1企業(yè)文化主導(dǎo)招聘。為什么要讓企業(yè)文化來主導(dǎo)招聘呢因?yàn)槠髽I(yè)文化具有影響和規(guī)范內(nèi)部員工思想和行為的作用，當(dāng)員工價(jià)值觀與企業(yè)文化相符時(shí)，就能給企業(yè)帶來新動(dòng)力和高績效，否則就會(huì)阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。2招聘中宣傳企業(yè)文化。招聘不僅是選拔員工的工作，也是宣傳企業(yè)文化的良機(jī)。這就要求招聘人員具備企業(yè)文化特質(zhì)，本身要認(rèn)同和理解企業(yè)文化，這樣才能影響應(yīng)聘者對企業(yè)整體形象的印象，為企業(yè)招來與企業(yè)價(jià)值觀相一致的人才。招聘過程融入企業(yè)文化宣傳應(yīng)力避簡單化，盡可能安排多輪考察面試，決定人選時(shí)，盡可能把淘汰的機(jī)制放在最后兩三個(gè)環(huán)節(jié)，即便落選，這些人也會(huì)較多地了解企業(yè)，對企業(yè)文化的宣傳也是舉足輕重的。3建立心理契約。心理契約是企業(yè)與員工之間建立的隱性契約，核心是員工滿意度。企業(yè)人力資源部招聘人員，應(yīng)該在招聘中將員工關(guān)系從法律契約提高到心理契約的高度，在招聘的雙向選擇上進(jìn)行企業(yè)與人才的價(jià)值觀碰撞，選擇認(rèn)可、接受和適合企業(yè)文化的人才。

簡介：“利出一孔利出一孔”，不，不為無效辛苦無效辛苦勞動(dòng)勞動(dòng)埋單任正非說像美人一像美人一樣的水，一旦在高的水，一旦在高壓下從一個(gè)小孔中下從一個(gè)小孔中噴出來，出來，就可以用于切割就可以用于切割鋼板。可板。可見力出一孔，其威力之大。力出一孔，其威力之大。十五萬人的能量如果在一個(gè)十五萬人的能量如果在一個(gè)單孔里去努力，大家的利孔里去努力，大家的利益都在益都在這個(gè)單孔里去孔里去獲取。如果取。如果華為華為能堅(jiān)持“力出一力出一孔，利出一孔孔，利出一孔”，下一個(gè)倒下的就不會(huì)是，下一個(gè)倒下的就不會(huì)是華為華為。“利出一孔”出自管子國蓄。“利出于一孔者，其國無敵；出二孔者，其兵不詘；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國必亡。”商鞅在商君書中提出“利出一孔”的思想，將秦國整個(gè)國家打造成了“農(nóng)戰(zhàn)”體制，全民為兵，最終橫掃六國，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一。華為大力提倡“利出一孔”的激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)文化，在人力資源管理方面秉行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)莫?jiǎng)懲制度，保證了從高層到基層的收入來源，只能是工資、獎(jiǎng)勵(lì)和分紅，從組織上、制度上堵住了人謀私利的行為，進(jìn)而也保證了華為的堡壘不會(huì)從內(nèi)部被攻破?！袄鲆豢住彼枷朐谌A為人力資源管理中的運(yùn)用，實(shí)際上體現(xiàn)為以利益引導(dǎo)員工遵循統(tǒng)一的規(guī)范，向著同一個(gè)大目標(biāo)努力，只要向公司戰(zhàn)略上的“一孔”努力，就會(huì)有回報(bào)，倘若違背這“一孔”原則，就會(huì)被淘汰?！袄鲆豢住痹瓌t讓華為得以更快、更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，人力資源管理也得到更好的優(yōu)化。引自任正非與肯尼亞代表處員工座談紀(jì)要（2008）華為的成功之路同樣是在巨大的風(fēng)險(xiǎn)中前行。一個(gè)沒有任何背景的民營企業(yè)，僅靠微弱資金承擔(dān)巨大的開發(fā)投入，吸引和留住優(yōu)秀人才，華為的人力資源管理建設(shè)功不可沒，可以說華為締造了中國民營企業(yè)的一個(gè)奇跡。當(dāng)然，華為的成功不是偶然的，是許多因素綜合作用的結(jié)果，但華為的人力資源建設(shè)方式及管理方法，對于正在發(fā)展中的民營企業(yè)而言，具有極高的借鑒價(jià)值。拓展解析管仲相齊，應(yīng)用“利出一孔”原則，讓齊桓公九合諸侯，一匡天下；商鞅變法，應(yīng)用“利出一孔”原則，目標(biāo)定于富強(qiáng)，策略定為“農(nóng)戰(zhàn)”，最終統(tǒng)一華夏?！袄鲆豢住敝皇且环N管理原則，或者說一種管理思想，必然會(huì)有各種不同的應(yīng)用方法，用于不同目的，自然也就會(huì)有應(yīng)用水平高低之分。華為用這一原則能團(tuán)結(jié)17萬員工為了一個(gè)目標(biāo)奮進(jìn)，你用這個(gè)原則，可能連幾十人的團(tuán)隊(duì)都管理不好。因此，企業(yè)在人力資源建設(shè)方面，無論用哪種管理原則，都要明白只有合適的，才是最好的。華為“利出一孔”的人力資源管理，簡單來說，就是用利益引導(dǎo)員工遵循統(tǒng)一規(guī)范，分享利益、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)作為行為動(dòng)力誘導(dǎo)，達(dá)到員工遵循公司制度，堅(jiān)持正當(dāng)獲利渠道，向著利于公司、利于自己的方向行為，并最終實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展、個(gè)人富裕的最終目標(biāo)。薪酬戰(zhàn)略與激勵(lì)政策是華為“利出一孔”原則應(yīng)用上的重要體現(xiàn)，華為憑著這種以奮斗者為本的激勵(lì)機(jī)制，建立起了企業(yè)與個(gè)人的利益共同

簡介：員工手冊制訂范本與步驟員工手冊制訂范本與步驟目錄一、如何制定一套行之有效的規(guī)章制度一、如何制定一套行之有效的規(guī)章制度二、上海某股份有限公司員工手冊二、上海某股份有限公司員工手冊（一）員工守則（二）管理人員守則三、上海嘉寶實(shí)業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司案例三、上海嘉寶實(shí)業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司案例（一）上海嘉寶實(shí)業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司考勤條例（一）上海嘉寶實(shí)業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司考勤條例第一章總則第二章工作基本規(guī)定第三章工作、休息時(shí)間附則（二）上海嘉寶實(shí)業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司用工管理規(guī)定（二）上海嘉寶實(shí)業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司用工管理規(guī)定第一章總則第二章招聘第三章入職第四章勞動(dòng)合同的簽訂與管理第五章用工第六章離職第七章退工第八章附則（三）上海嘉寶實(shí)業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司薪酬規(guī)定（三）上海嘉寶實(shí)業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司薪酬規(guī)定（四）上海嘉寶實(shí)業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司福利規(guī)定（四）上海嘉寶實(shí)業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司福利規(guī)定第一章總則第二章細(xì)則第五章獎(jiǎng)勵(lì)和處分第六章培訓(xùn)、考核與發(fā)展第七章勞動(dòng)合同第八章員工關(guān)系與溝通第九章職工委員會(huì)第十章職員職務(wù)行為準(zhǔn)則第十一章其它五、華為員工手冊五、華為員工手冊公司簡介致新員工書員工守則華為公司人事管理制度第一章總則第二章錄用第三章工作第四章待遇第五章休假第六章請假第七章加班第八章出差第九章培訓(xùn)第十章調(diào)職第十一章保密第十二章考核第十三章獎(jiǎng)懲第十四章福利第十五章資遣第十六章辭職

簡介：讓聽得聽得見炮聲的人做決策炮聲的人做決策任正非說我們后方配后方配備的先的先進(jìn)設(shè)備進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資優(yōu)質(zhì)資源，源，應(yīng)該應(yīng)該在前在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及就能及時(shí)發(fā)揮時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支作用，提供有效的支持，而不是持，而不是擁有資源的人來指源的人來指揮戰(zhàn)揮戰(zhàn)爭、爭、擁兵自重。兵自重。華為在用人方面，最具特色的莫過于任正非提出的“讓聽得見炮聲的人做決策”，這個(gè)制度的實(shí)施，大大提高了華為公司運(yùn)行效率，加快了華為向世界級企業(yè)進(jìn)軍的步伐。2009年第三季度末，華為甩掉諾基亞、西門子和朗訊，成為僅次于愛立信的全球第二大移動(dòng)通信設(shè)備供應(yīng)商。就在華為成為全球設(shè)備供應(yīng)巨頭時(shí)，任正非擔(dān)心組織機(jī)構(gòu)的日益龐大，會(huì)形成尾大不掉之勢。2009年新年之初，任正非向華為全體員工提出了“讓聽得見炮聲的人做決策”。任正非強(qiáng)調(diào)，機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)利與資源，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，不愿意授權(quán)，增加了運(yùn)作成本，滋生了官僚資本主義及教條主義。這拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿，因?yàn)楹娩摏]有用在刀刃上。自這個(gè)制度實(shí)施以后，華為公司的運(yùn)轉(zhuǎn)效率再度加快，并于2015年成功超越了愛立信，成為全球第一通信設(shè)備供應(yīng)商。華為的迅速崛起，不得不說是一個(gè)奇跡。奇跡背后，歸根結(jié)底還是得益于華為的成功用人制度，將人的潛力充分挖掘出來，為華為去全力戰(zhàn)斗。引自任正非于2009年在華為銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上的講話華為采用的便是這種模式，對基層作戰(zhàn)單元進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準(zhǔn)就可以執(zhí)行。而其執(zhí)行操作表現(xiàn)為以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成工作團(tuán)隊(duì)，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元?！拌F三角”的精髓就是為了目標(biāo)而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式?！拌F三角”只是形象說法，也可以是四角、五角甚至更多。通過這種模式，華為將公司主要資源用在了找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)，并將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。后方先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源保障前線發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)能夠及時(shí)發(fā)揮作用，提供高效支持，改變了擁有資源的人指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重的弊端。因此，華為強(qiáng)調(diào)“讓聽得見炮火的人呼叫炮火”，這樣就做到了在資源有限的情況下，優(yōu)先、科學(xué)、快速地發(fā)射炮火，為公司獲取最大收益，而不是簡單對一線團(tuán)隊(duì)進(jìn)行放權(quán)。華為值得國內(nèi)企業(yè)借鑒的“讓聽得見炮火的人做決策”實(shí)際上是重新構(gòu)建與之相匹配的新管理體系，重新優(yōu)化流程，加強(qiáng)管理，在過程中加快效率，并獲得結(jié)果。由“讓聽得見炮火的人呼叫炮火”會(huì)讓信息傳遞更加準(zhǔn)確，同時(shí)還必須“讓能聽懂呼叫的人支撐炮火”，這樣的用人機(jī)制才能保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)、可持續(xù)發(fā)展。拓展解析