簡介：目錄1目錄內(nèi)部會計控制制度內(nèi)部會計控制制度（一）貨幣資金內(nèi)部控制制度貨幣資金管理制度48現(xiàn)金管理制度912支票及印章的管理制度1316（二）實物資產(chǎn)管理制度財產(chǎn)清查制度1721低值易耗品管理制度2225材料管理制度2636固定資產(chǎn)管理制度3748（三）對外投資管理制度4957（四）工程項目管理制度5867（五）籌資內(nèi)部控制制度6873（六）采購與付款內(nèi)部控制制度7479（七）銷售與收款內(nèi)部控制制度8086（八）成本與費用內(nèi)部控制制度8798（九）對外擔保內(nèi)部控制制度99105目錄38會計電算化崗位責任制度2172209會計電算化基礎(chǔ)工作整頓和崗位培訓管理制度22122210計算機機房安全衛(wèi)生制度22322311預防計算機病毒措施制度224225附錄1發(fā)票開票流程圖2262發(fā)票領(lǐng)用申請表2273發(fā)票開票月統(tǒng)計表（表一）2284發(fā)票開票月統(tǒng)計表（表二）229

簡介：廣西河池化工股份有限公司證券投資內(nèi)控制度第一章第一章總則第一條為規(guī)范廣西河池化工股份有限公司（以下簡稱“公司”）證券投資行為及相關(guān)信息披露工作，有效控制風險，提高投資收益，維護公司及股東利益，依據(jù)證券法、深圳證券交易所股票上市規(guī)則、深圳證券交易所上市公司信息披露業(yè)務(wù)備忘錄第25號證券投資、廣西河池化工股份有限公司公司章程（以下簡稱公司章程）等法律、法規(guī)、規(guī)范性文件的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合公司實際情況，制定本制度。第二條本制度所稱證券投資，是指在國家政策允許的范圍內(nèi)，公司作為獨立的法人主體，在控制投資風險的前提下，以提高資金使用效率和收益最大化為原則，在證券市場有選擇地投資有價證券的行為。證券投資范圍包括新股配售、申購、證券回購、股票等二級市場投資、債券投資、委托理財（含銀行理財產(chǎn)品、信托產(chǎn)品）進行證券投資以及公司認定的其他投資行為。第三條從事證券投資必須遵循“規(guī)范運作、防范風險、資金安全、量力而行、效益優(yōu)先”的原則，不能影響公司正常經(jīng)營，不能影響主營業(yè)務(wù)的發(fā)展。第二章第二章賬戶管賬戶管理及資金及資金管理第四條公司進行證券投資，應嚴格按照公司章程規(guī)定的投資權(quán)限進行投資操作，獨立董事應當就投資的審批程序是否合理、內(nèi)控程序是否健全及投資對公司的影響發(fā)表獨立意見。第五條公司進行證券投資，應按如下權(quán)限進行審批（一）公司證券投資總額占公司最近一期經(jīng)審計凈資產(chǎn)10以上，且絕對金額超過1000萬元人民幣的，應在投資之前經(jīng)董事會審議批準第三章第三章投資管投資管理與組織與組織實施第十二條公司相關(guān)部門和人員在進行證券投資前，應熟悉相關(guān)法律、法規(guī)和規(guī)范性文件關(guān)于證券市場投資行為的規(guī)定，嚴禁進行違法違規(guī)的交易。第十三條公司董事會、股東大會審議通過證券投資決議后，在董事長或分管負責人領(lǐng)導下，公司證券部負責證券投資的具體實施，保管證券賬戶卡、證券交易密碼和資金密碼。公司財務(wù)部門負責證券投資資金的調(diào)撥和管理。第十四條公司證券部須樹立穩(wěn)健投資的理念，并適時接受專業(yè)證券投資機構(gòu)的服務(wù)，分析市場走勢，對已投資的有關(guān)情況做出跟蹤，隨時向分管負責人或董事長報告證券投資進展情況、盈虧情況和風險控制情況。第四章第四章核算管理核算管理第十五條公司財務(wù)部負責證券投資資金的管理。資金進出證券投資資金賬戶須根據(jù)公司財務(wù)管理制度按程序?qū)徟炞?。證券投資資金賬戶上的資金管理應以提高資金使用效率和收益最大化為原則。第十六條公司進行的證券投資完成后，證券部應及時取得相應的投資證明或其它有效證據(jù)，并轉(zhuǎn)交財務(wù)部作為記賬憑證。第十七條公司財務(wù)部應根據(jù)企業(yè)會計準則第22號金融工具確認和計量、企業(yè)會計準則第37號金融工具列報等相關(guān)規(guī)定，對公司證券投資業(yè)務(wù)進行日常核算并在財務(wù)報表中正確列報。第五章第五章證券投證券投資監(jiān)督和監(jiān)督和信息披露息披露第十八條由于證券投資存在許多不確定因素，公司通過以下具體措施，力求控制風險，監(jiān)督證券投資行為（一）參與和實施證券投資計劃的人員須具備較強的證券投資理論知識及豐富的證券投資管理經(jīng)驗，必要時可聘請外部具有豐富證券投資實戰(zhàn)管理經(jīng)驗的人員提供咨詢服務(wù)。

簡介：1固定資產(chǎn)循環(huán)內(nèi)控要點固定資產(chǎn)循環(huán)的常見弊端有盲目購建；資本性支出擠占生產(chǎn)成本；固定資產(chǎn)盤盈不入賬；固定資產(chǎn)閑置不處理，造成報廢；固定資產(chǎn)殘值不入賬；虛增（減）折舊，虛列維修費用支出等。相應地，其內(nèi)部控制可從以下八個方面入手一、固定資產(chǎn)內(nèi)部控制的職務(wù)分離一、固定資產(chǎn)內(nèi)部控制的職務(wù)分離有關(guān)固定資產(chǎn)的主要業(yè)務(wù)有編制資本預算；購置固定資產(chǎn)；驗收固定資產(chǎn)；保養(yǎng)和維修；折舊；盤點；報廢與清理。為了加強控制，各業(yè)務(wù)必須有明確的職責分工。1固定資產(chǎn)的需求應由使用部門提出固定資產(chǎn)的需求應由使用部門提出。采購部門、企業(yè)內(nèi)部的建筑或建設(shè)部門一般無權(quán)首先提出采購或承建的要求。2資產(chǎn)請購或建造的審批人應與請購或建造要求提出者分離資產(chǎn)請購或建造的審批人應與請購或建造要求提出者分離。3資本預算的復核審批人應獨立于資本預算的編制人資本預算的復核審批人應獨立于資本預算的編制人。4固定資產(chǎn)的驗收入應同采購或承建人固定資產(chǎn)的驗收入應同采購或承建人、款項支付人職務(wù)分離。5資產(chǎn)使用或保管人不能同時擔任資產(chǎn)的記賬工作資產(chǎn)使用或保管人不能同時擔任資產(chǎn)的記賬工作。6資產(chǎn)盤查工作不能只有使用資產(chǎn)盤查工作不能只有使用、保管人員或只有負責記賬的人員來進行，應由獨立于這些人員的第三者共同參加。7資產(chǎn)報廢的審批人不能同時是資產(chǎn)報廢通知單的編制人資產(chǎn)報廢的審批人不能同時是資產(chǎn)報廢通知單的編制人。二、固定資產(chǎn)購建的內(nèi)部控制二、固定資產(chǎn)購建的內(nèi)部控制（1）固定資產(chǎn)的購置必須經(jīng)過請購）固定資產(chǎn)的購置必須經(jīng)過請購、批準、訂購、驗收、貨款結(jié)算等環(huán)節(jié)。（2）固定資產(chǎn)的購置必須按照預算進行）固定資產(chǎn)的購置必須按照預算進行。每年第四季度，各單位財務(wù)部門應該會同固定資產(chǎn)管理部門編制本單位下年度的固定資產(chǎn)預算計劃，固定資產(chǎn)預算經(jīng)董事會批準后生效。各公司遵照執(zhí)行。（3）固定資產(chǎn)使用部門應該根據(jù)經(jīng)營管理的需要）固定資產(chǎn)使用部門應該根據(jù)經(jīng)營管理的需要，提前向固定資產(chǎn)管理部門提出請購申請；請購申請應明確填寫請購理由、設(shè)備名稱、數(shù)量、規(guī)格、預計金額、需用日期等要求。（4）固定資產(chǎn)管理部門收到請購單后）固定資產(chǎn)管理部門收到請購單后，應該根據(jù)固定資產(chǎn)預算及批準權(quán)限，對請購申請進行處理；超越管理部門權(quán)限的，應及時報請有權(quán)批準的部門進行處理。3五、固定資產(chǎn)維修控制五、固定資產(chǎn)維修控制企業(yè)管理固定資產(chǎn)的機構(gòu)，應加強固定資產(chǎn)的維修和保養(yǎng)工作。該機構(gòu)的職責包括每年制訂出各類房屋、設(shè)備等的維修計劃與實施維修計劃或根據(jù)使用中出現(xiàn)的應急情況采取修理措施；監(jiān)督使用部門的使用情況；對使用、維修和保養(yǎng)的結(jié)果進行記錄等。固定資產(chǎn)管理部門應對各種房屋和設(shè)備分別設(shè)置表單來記錄使用、維修和保養(yǎng)情況，或者直接在替代房屋設(shè)備明細賬的卡片或者表單上記錄這些情況。記錄應當定期檢查。在會計上，對于維修和保養(yǎng)所發(fā)生的費用應全部計入當期或分期攤?cè)敫髌诔杀举M用中，需要由非記錄房屋設(shè)備明細賬的其他職員來監(jiān)督。此外由財會部門逐日編制維修和保養(yǎng)費用表，以分析各月之間費用重大波動的原因。因管理不善或使用不當?shù)热藶樨熑味鸬墓潭ㄙY產(chǎn)維修，固定資產(chǎn)管理部門應查明原因，分清責任，進行相應處理。六、固定資產(chǎn)折舊控制六、固定資產(chǎn)折舊控制折舊控制的主要作用在于保證固定資產(chǎn)使用年限及殘值估計的合理正確。折舊方法一經(jīng)選定，應一貫沿用。折舊方法的改變，事先應由稅務(wù)部門審核批準并在財務(wù)報表上說明其理由。七、固定資產(chǎn)盤點控制七、固定資產(chǎn)盤點控制固定資產(chǎn)同存貨相比，遺失或被盜的可能性較小，但他們長期地存在，物質(zhì)實體同賬面記錄不一致，或者物質(zhì)實體已處于不正常使用的狀態(tài)，或者被遺忘的可能性也較大。定期盤查固定資產(chǎn)是保護財產(chǎn)的必要控制手段。企業(yè)應定期（視財產(chǎn)的性質(zhì)不同而不同，通常至少每年一次）組織盤點固定資產(chǎn)實存情況。盤點工作應由負責保管、記賬等不同職能的人員以及房屋、設(shè)備無關(guān)的其他局外人共同擔任。盤點結(jié)果記錄在盤點清單上，清單內(nèi)容包括固定資產(chǎn)的名稱、類別、編號、存放地點、目前使用狀況和所處狀態(tài)等。盤點人員（一般要求兩人以上）應在盤點清單上簽字。實地盤點結(jié)束后，應將盤點清單內(nèi)容同固定資產(chǎn)卡片相核對，如發(fā)現(xiàn)差異或固定資產(chǎn)已處于不能正常使用狀態(tài)，應由固定資產(chǎn)保管部門負責審查其原因，經(jīng)過一定的批準程序，才能進行賬面調(diào)整。每次盤點的清點單應歸檔保存。

簡介：TCL集團股份有限公司新股網(wǎng)下申購業(yè)務(wù)內(nèi)控制度（2014年2月21日）日）第一章總則第一條為規(guī)范TCL集團股份有限公司及控股子公司（以下簡稱“TCL集團”）網(wǎng)下申購新股業(yè)務(wù)，防范操作風險，進一步提高資金的收益率，實現(xiàn)股東收益最大化。根據(jù)中華人民共和國證券法、證券發(fā)行與承銷管理辦法、中國證監(jiān)會關(guān)于進一步推進新股發(fā)行體制改革的意見、首次公開發(fā)行股票時公司股東公開發(fā)售股份暫行規(guī)定、經(jīng)中國證監(jiān)會批準的上海證券交易所（以下簡稱上證所）公布的上海市場首次公開發(fā)行股票網(wǎng)下發(fā)行實施辦法、深圳證券交易所（以下簡稱深交所）公布的深圳市場首次公開發(fā)行股票網(wǎng)下發(fā)行實施細則和國家有關(guān)法律、法規(guī)，結(jié)合TCL集團的實際情況，制定本辦法。第二章基本定義及規(guī)定規(guī)定第二條本辦法所指的新股網(wǎng)下申購業(yè)務(wù)是指TCL集團以自有資金，在指定時間內(nèi)通過上證所或深交所網(wǎng)下申購電子化平臺（以下簡稱“申購平臺”）及中國證券登記結(jié)算有限責任公司登記結(jié)算平臺（以下簡稱“結(jié)算平臺”），參與擬上市的公司首次公開發(fā)行股票詢價、申購，并在公司股票上市交易后出售獲配股票的業(yè)務(wù)。第三條TCL集團新股網(wǎng)下申購業(yè)務(wù)應以提升資金利用效率、提高短期財務(wù)效益為目的，網(wǎng)下申購資金來源于自有短期閑置資金，不得影響集團及各產(chǎn)業(yè)日常運營。

簡介：內(nèi)部控制審計工作底稿銷售業(yè)務(wù)循環(huán)內(nèi)部控制調(diào)查表銷售業(yè)務(wù)循環(huán)內(nèi)部控制調(diào)查表會計期間被審計企業(yè)索引號索引號調(diào)查項目是否不適用備注1接受銷售訂單（1）收到訂單后是否由銷售部門登記并確定是否接受訂單（2）接受訂單前是否由信用部門或?qū)Ｈ藢蛻暨M行資信調(diào)查和評估（新客戶）（3）所有銷貨是否都有合同并經(jīng)主管批準（4）登記入賬的銷貨是否以復核后的顧客訂單為依據(jù)（5）對顧客的大額賒銷是否經(jīng)信用調(diào)查負責人批準（6）是否針對不同的客戶建立了相應的信用等級以防到期收款困難2發(fā)出商品（1）在商品裝運或勞務(wù)提供前是否有經(jīng)批準的訂單（2）商品出廠是否都要求有預先編號的發(fā)貨單（3）發(fā)貨時是否將發(fā)貨單與銷售合同所訂明的品種、規(guī)格核對相符（4）發(fā)貨單是否由企業(yè)采取適當?shù)姆绞接枰钥刂?，以保證所有發(fā)貨都已開票和收款（5）銷售部門是否根據(jù)顧客訂單、銷售通知單、發(fā)貨單和批準的價格開具發(fā)票（6）銷貨發(fā)票是否均預先編號并登記造冊（7）銷貨發(fā)票和發(fā)貨單所列的數(shù)量、單價是否核對相符（8）是否有專人核準銷貨折扣、折讓和退貨（9）銷售退回是否填制驗收報告或入庫單（10）作廢的銷售發(fā)票是否加蓋“作廢”戳記并妥善保存（11）企業(yè)內(nèi)部職工、福利部門、在建工程領(lǐng)用產(chǎn)品是否如實登記（12）傭金支付是否符合國家規(guī)定，并如實在賬面體現(xiàn)3確認和記錄銷售收入和應收賬款（1）會計部門是否根據(jù)發(fā)貨單及銷售發(fā)票登記產(chǎn)品銷售賬（2）銷售部門的發(fā)票存根是否與會計部門的銷售賬戶定期核對（3）是否有適當?shù)目刂瞥绦虮ＷC銷售收入和應收賬款能正確確認、計價和記錄在恰當?shù)臅嬈陂g（4）銷售收入和應收賬款明細賬是否加總復核，并定期與總賬核對相符（5）應收賬款是否按客戶明細列示，并定期與賒銷或代銷客戶對賬（6）是否定期編制應收賬款賬齡分析表，檢查、分析逾期原因

簡介：內(nèi)部控制審計工作底稿采購業(yè)務(wù)循環(huán)內(nèi)部控制調(diào)查表采購業(yè)務(wù)循環(huán)內(nèi)部控制調(diào)查表會計期間被審計企業(yè)索引號索引號調(diào)查項目是否不適用備注1申請采購（1）訂貨單是否依采購計劃或生產(chǎn)計劃制發(fā)（2）采購計劃是否經(jīng)主管負責人核準（3）對大宗、主要原材料的采購是否均有合同（4）對主要原材料及其他金額較大物資采購的重大事項，是否由廠長、經(jīng)理和其他相關(guān)部門（業(yè)務(wù)和財務(wù)部門）負責人通過會議或其他形式集體決策（5）采購是否與請購、批準、運送、驗收的職責相分離（6）企業(yè)采購部門對所采購的物資是否廣泛收集信息，比質(zhì)比價，擇優(yōu)進貨（7）對重要物資的采購價格是否經(jīng)內(nèi)部價格信息部門審核后確定2購入貨物（1）大宗、主要原輔料入庫前是否有質(zhì)檢部門檢驗、鑒定手續(xù)（2）貨物驗收部門是否不經(jīng)手運輸、生產(chǎn)和倉儲職務(wù)（3）驗收進貨時，采購、倉儲、財務(wù)部門的人員是否在場共同驗收（4）驗收單據(jù)是否預先編號，并經(jīng)驗收入簽章、注明驗收日期（5）驗收單據(jù)是否直接送交會計部門，并與發(fā)票核對一致（6）購貨退回是否立即通知財會部門和購貨部門，并由采購部門簽發(fā)進貨退出通知單交供貨單位（7）對于收到的貨物價格、數(shù)量或質(zhì)量與合同或發(fā)票不符是否記錄并立即采取相應措施（8）從供應商處收到的發(fā)票是否按收到先后連續(xù)編號并登記造冊，對沒有收到或丟失的發(fā)票是否及時調(diào)查（9）對已入庫但單證未到的貨物是否單獨存放并暫估入賬（10）在單據(jù)已到而貨物未到時是否認真保存已收到的單據(jù)3確認和記錄購貨和應付賬款（1）會計部門是否根據(jù)進貨單及購貨發(fā)票登記材料采購賬（2）財務(wù)部門是否與倉儲部門進行定期核對購貨入庫情況（3）應付賬款是否在取得驗證購貨發(fā)票及相關(guān)文件后才入賬（4）是否有適當?shù)目刂票ＷC所有購貨和應付賬款均在正確的會計期間確認和入賬（5）是否定期與常年供應商核對應付賬款（6）是否及時調(diào)查和處理與供應商往來款的糾紛或差異（7）對采購過程中獲得的傭金或折扣是否及時確認并如實入賬調(diào)查項目是否不適用備注（8）處理發(fā)票和應付賬款明細賬的職責是否與記錄總賬的職責相分離4支付貨款（見貨幣資金業(yè)務(wù)循環(huán)內(nèi)部控制調(diào)查表）審計人員審計日期復核人員復核日期結(jié)論1采購業(yè)務(wù)循環(huán)控制風險為高（）中（）低（）2是否進行內(nèi)部控制測試是（）否（）注此表可由被審計企業(yè)填列，表中帶“”號者為關(guān)鍵控制點，如果被審計企業(yè)沒有這些控制點，應視為存在高或中度風險。

簡介：深圳深圳市特發(fā)信息股特發(fā)信息股份有限公司有限公司內(nèi)控規(guī)范實施工施工作方案方案根據(jù)財政部、證監(jiān)會于2012年8月14日聯(lián)合發(fā)布的關(guān)于2012年主板上市公司分類分批實施企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的通知（財辦會201230號）的要求，結(jié)合公司實際情況，為了更扎實地落實公司內(nèi)控規(guī)范實施工作，持續(xù)提高公司經(jīng)營管理水平和風險防范能力，促進公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)和公司發(fā)展，延續(xù)公司內(nèi)部控制工作開展，特制定2013年度公司內(nèi)部控制實施工作方案。一、企業(yè)基本情況公司簡稱特發(fā)信息股票代碼A股000070上市情況于2000年在深圳證券交易所主板上市主要業(yè)務(wù)光纖、光纜、光纖預制棒、電子元器件、通訊設(shè)備、電力電纜、電力通信光纜、金具及附件的生產(chǎn)等。公司合并范圍包括本部及子公司、控股子公司，控股子公司分別是深圳特發(fā)信息光纖有限公司、深圳市特發(fā)信息光電技術(shù)有限公司、深圳市特發(fā)泰科通信科技有限公司、深圳市特發(fā)信息光網(wǎng)科技股份有限公司、廣東特發(fā)信息光纜有限公司。公司內(nèi)控體系與運行機制特發(fā)信息現(xiàn)有內(nèi)控體系運行機制中，公司董事會負責內(nèi)部控制的建立健全、有效實施及評價。審計委員會負責審查公司內(nèi)部控制實施情況及內(nèi)控自我評價。內(nèi)部審計部門負責監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施，對內(nèi)控有效性及健全性進行監(jiān)督檢查。各職能部門、分子公司負責梳理各項業(yè)務(wù)流程，修訂各項管理制度，反饋內(nèi)部控制情況，確認風險評估結(jié)果，制定風險解決方案和內(nèi)部控制缺陷改進措施，結(jié)合關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進行風險全過程管理和控制。二、組織保障為了確保內(nèi)部控制規(guī)范工作的順利開展，公司成立了風險內(nèi)部控制管理委員會，組織公司對內(nèi)控機制建設(shè)的工作部署，落實公司制定的內(nèi)控機制基本制度和工作標準，按內(nèi)控要求對公司內(nèi)控體系的布局進行整體規(guī)劃，監(jiān)督內(nèi)控機制工作的整體進程，確保內(nèi)控機制健康運行。風險內(nèi)部控制管理委員會按職責分工開展相關(guān)工作，落實公司制定的各項內(nèi)控制度，負責日常工作的風險防控等。公司董事長等高級管理人員擔任該管理委員會主任及成員，管理委員會下設(shè)辦公室，設(shè)置在審計部，作為內(nèi)控規(guī)范的牽頭部門，聯(lián)合公司各職能部門、各分子公司協(xié)同開展組織內(nèi)控建設(shè)和自我評價。公司將嚴格內(nèi)部控制考核機制，確保內(nèi)部控制規(guī)范工作的落實。必要時公司將聘請咨詢機構(gòu)，幫助公司識別內(nèi)部控制存在的薄弱環(huán)節(jié)和主要風險，有針對性的設(shè)計控制重點流程和內(nèi)容；協(xié)助公司開展內(nèi)部控制自我評價。（一）、風險內(nèi)控管理委員會主任王寶成員陳華、李彬?qū)W、蔣勤儉、程鵬、劉陽、羅濤、王海林、張大軍（二）、2013年度內(nèi)控測評工作計劃1、計劃階段本階段目標建立內(nèi)控評價隊伍組織建設(shè)，對質(zhì)量體系和內(nèi)審人員指導培訓，承接起內(nèi)控測評，同時確定內(nèi)控測評工作方案。具體工作如下2、實施階段本階段目標完成各單位自我評估，組織總體內(nèi)控狀況評估，出具內(nèi)控缺陷報告。具體工作如下時間工作內(nèi)容交付件責任部門2013年57月各單位開展自我測評工作，自我查找內(nèi)控缺陷并出具意見1測評工作底稿2內(nèi)控自我評價報告各單位內(nèi)控測評工作組開展全面內(nèi)控測評工作，通過訪談、實地抽查等方式開展測評工作測評工作底稿審計部識別分析內(nèi)控缺陷，編制內(nèi)控缺陷匯總表，并與各單位管理層進行溝通確認內(nèi)控缺陷匯總表出具內(nèi)控缺陷整改方案內(nèi)控缺陷整改方案各單位時間工作內(nèi)容交付件責任部門2013年45月建立內(nèi)控評價隊伍組織建設(shè)內(nèi)控評價隊伍審計部通過對質(zhì)量體系的內(nèi)審人員提供培訓和相應內(nèi)控評價實際操作和訓練培訓記錄確定內(nèi)控測評工作方案，包括測評時間、測評方式、工作成果等內(nèi)控測評工作方案召開測評工作會議，提高員工對內(nèi)部控制體系建設(shè)的重要性和必要性的認識測評工作會議時間工作內(nèi)容交付件責任部門2012年1112月2013年910月配合內(nèi)控審計會計師事務(wù)所做好內(nèi)部控制預審工作，根據(jù)預審情況進行專項整改內(nèi)控缺陷匯總表審計部2013年14月2014年14月配合內(nèi)控審計會計師事務(wù)所對內(nèi)控狀況開展審計內(nèi)控審計報告審計部年度報告披露時披露內(nèi)部控制審計報告董事會秘書處

簡介：深圳賽格股份有限公司內(nèi)控規(guī)范實施工作方案為了貫徹實施企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及相關(guān)配套指引（以下簡稱“內(nèi)控規(guī)范，根據(jù)中國證監(jiān)會、深圳證監(jiān)局的相關(guān)要求，深圳賽格股份有限公司（以下簡稱“本公司”或“公司）擬定了內(nèi)控規(guī)范實施工作方案。公司董事會和經(jīng)營管理班子對此高度重視，將此項工作列為公司內(nèi)部管理升級及實現(xiàn)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略目標的重大舉措。本公司內(nèi)控規(guī)范實施工作方案已經(jīng)第五屆董事會第十次臨時會議審議通過，工作方案具體內(nèi)容如下一、公司基司基本情況介紹本公司1996年在中國深圳證券交易所主板上市，股票簡稱和代碼為深賽格（000058，深賽格B（200058。本公司主要從事國內(nèi)商業(yè)、物資供銷業(yè)（不含專營、專控和專賣商品）；興辦實業(yè)（具體項目另行申報），經(jīng)濟信息咨詢。物業(yè)租賃；房地產(chǎn)經(jīng)紀；開辦賽格電子專業(yè)市場（專業(yè)市場執(zhí)照另行申辦。截止2010年12月31日，本公司資產(chǎn)總額為1466億元，負債293億元，所有者權(quán)益1084億元，本公司主要控股子公司包括8家。其中電子市場類公司4家，電子商務(wù)類公司1家，倉儲運輸類1家，物業(yè)經(jīng)營及物業(yè)管理類1家，實業(yè)及投資類1家。公司組織架構(gòu)公司嚴格遵循相關(guān)法律法規(guī)與監(jiān)管規(guī)定，通過對公司治理的持續(xù)規(guī)范和優(yōu)化，形成了較完善的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)。公司股東大會、董事會、監(jiān)事會及管理層按照法律規(guī)定和公司章程獨立運作，形成權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)之間相互協(xié)調(diào)、相互制衡的運行機制。依據(jù)公司章程規(guī)定，董事會是公司決策機構(gòu)，下設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略、審計、薪酬與考核三個專業(yè)委員會，該等委員會為董事會決策提供專業(yè)支持。公司總經(jīng)理辦公會依據(jù)公司章程和總經(jīng)理工作細則的有關(guān)規(guī)定，在董事會授權(quán)范圍內(nèi)執(zhí)行董事會決議，行使公司經(jīng)營管理權(quán)，對董事會負責。二、組織保障保障根據(jù)深圳證監(jiān)局關(guān)于做好深圳轄區(qū)上市公司內(nèi)部控制規(guī)范試點有關(guān)工作的通知深證局公司字201131號，公司是深圳轄區(qū)57家實施內(nèi)控規(guī)范試點的公司之一，應在2012年6月30日前按照企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和企業(yè)內(nèi)部控制配套12下屬單位內(nèi)控建設(shè)機構(gòu)和人員公司各控股子公司成立內(nèi)控建設(shè)小組，負責組織開展本企業(yè)的內(nèi)部控制體系的建設(shè)和運行維護工作，由各控股子公司的董事長為內(nèi)控建設(shè)的第一責任人，各控股子公司的經(jīng)營班子成員及財務(wù)部長為內(nèi)控建設(shè)小組組員。3審計部公司設(shè)立有審計部，配備有專職審計人員，建立了深圳賽格股份有限公司內(nèi)部審計規(guī)定和深圳賽格股份有限公司審計部崗位職責等規(guī)章制度。經(jīng)董事會審計委員會提名，公司董事會聘任有審計部負責人。審計部在董事會審計委員會的領(lǐng)導下，開展內(nèi)部審計和內(nèi)控檢查工作，負責對公司內(nèi)控制度的建立與完善，并對執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查，對公司及控股子公司所有的經(jīng)濟活動包括內(nèi)控體系、會計政策、財務(wù)管理和財務(wù)報告等進行內(nèi)部審計監(jiān)督，獨立行使內(nèi)部審計職權(quán)，對內(nèi)控存在問題的部門及投資企業(yè)實行內(nèi)部審計約談制度，及時發(fā)出整改通知并監(jiān)督其整改落實情況。4公司建立深圳賽格股份有限公司內(nèi)控組織結(jié)構(gòu)及內(nèi)控人才培訓試行辦法為了滿足公司內(nèi)控升級對人才的需求，逐步形成穩(wěn)定的內(nèi)部控制體系建設(shè)人才梯隊，保障內(nèi)部控制體系不斷更新和完善，公司正在起草制定深圳賽格股份有限公司內(nèi)控組織結(jié)構(gòu)及內(nèi)控人才培訓試行辦法。5內(nèi)控實施工作預算根據(jù)公司內(nèi)控建設(shè)的具體情況，公司將聘請外部咨詢機構(gòu)，針對本次內(nèi)控實施工作，公司第五屆董事會第七次臨時會議批準了相關(guān)預算。三、內(nèi)控建控建設(shè)工作計劃第一階段建設(shè)階段，現(xiàn)在至2011年9月30日階段目標建立完善的內(nèi)控體系規(guī)范，初步完成整改計劃要求的各項工作。牽頭部門審計部配合部門企劃部、財務(wù)部、人力資源部、辦公室、市場運營部、董秘辦和物業(yè)經(jīng)營部階段工作內(nèi)容12011年4月15日前聘請內(nèi)控建設(shè)咨詢機構(gòu)，開展前期工作。2011年4月13日由公司內(nèi)控建設(shè)領(lǐng)導小組牽頭，組成了公司“內(nèi)控體系設(shè)計及3部、田繼梁（人力資源部、賈振權(quán)（財務(wù)部、董林軍（辦公室）

簡介：華為公司戰(zhàn)略薪酬管理（案例分析）,戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵,表戰(zhàn)略性薪酬管理體系和傳統(tǒng)薪酬管理體系的區(qū)別,,戰(zhàn)略性薪酬體系作為一種能夠有效輔助企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的重要工具，必須遵循以下原則,C體現(xiàn)員工價值原則,A戰(zhàn)略導向原則,F分享原則,D激勵原則,E公平原則,,戰(zhàn)略性薪酬體系,,,,,,戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計原則,B經(jīng)濟性原則,戰(zhàn)略性薪酬管理的作用,華為技術(shù)（“華為”）是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應商，公司致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長。華為在全球設(shè)立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等多個研究所，35000名員工中的48從事研發(fā)工作，截止2005年年底已累計申請專利超過11000件，已連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。華為全球建立了100多個分支機構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，以及28個全球前50強的運營商，服務(wù)全球超過10億用戶。,,華為簡介,愿景豐富人們的溝通和生活使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。,2005年經(jīng)營狀況,華為簡介,華為的薪酬戰(zhàn)略指導方針,薪酬體系框架的時候，一定要把人與職位分開,華為薪酬基本構(gòu)成,華為薪酬基本構(gòu)成,,二內(nèi)部公平性,一薪酬目標,五薪酬成本有效性,三外部競爭性,四員工的貢獻,華為的戰(zhàn)略性薪酬分析,,,,一薪酬目標,,三外部競爭性,四員工的貢獻,,,,華為戰(zhàn)略性薪酬管理總結(jié)和建議,華為戰(zhàn)略性薪酬管理優(yōu)勢,華為戰(zhàn)略性薪酬管理不足,,1改善薪酬結(jié)構(gòu),華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議,華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議,2應重視薪酬的風險管理,3加強實施全面薪酬戰(zhàn)略,華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議,

簡介：華為項目管理知識介紹,PAGE2,課程目的,了解項目管理流程了解項目管理知識領(lǐng)域?qū)㈨椖抗芾碇R運用到項目中,沒有革命的理論，就不會有革命的運動。列寧,PAGE3,課程安排,總體介紹項目管理流程項目管理知識領(lǐng)域,PAGE4,什么是項目項目具有什么特點,PAGE5,項目是為了提供一個獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而暫時承擔的任務(wù)。項目的特征是臨時性和唯一性。,目標導向合作完成相關(guān)活動限定的期限一定程度上的唯一性,臨時性,唯一性,1、什么是項目,PAGE6,2、項目VS操作,項目臨時性和唯一性達成目標并關(guān)閉,操作連續(xù)性和重復性持續(xù)保持業(yè)務(wù)運作,PAGE7,項目管理就是對有關(guān)項目活動的知識、技能、工具和技術(shù)的運用，以達到項目需求,項目管理是集成的努力和活動。如果某一活動失敗，這一部分通常會影響其他的部分；這些交互作用常常在項目目標之間取得平衡，一部分績效的提高可能需要犧牲另一部分績效為代價；成功的項目管理，需要主動地管理這些交互的活動，以提高整個項目的績效；項目管理通過使用啟動、計劃、實施、控制、收尾等過程完成；,按項目管理將很多連續(xù)性的操作當作項目，以便用項目管理的方法來管理。,3、什么是項目管理,PAGE8,4、PMI與PMP,PROJECTMANAGEMENTINSTITUTEPMI項目管理協(xié)會/WWWPMIORG目前世界上最大的、由研究人員、學者、咨詢顧問和項目經(jīng)理組建的全球性專業(yè)機構(gòu)。PROJECTMANAGEMENTPROFESSIONAL項目管理專業(yè)人員始于八十年代初,由PMI組織認證。有10萬會員，5萬名通過PMP認證。,PAGE9,5、什么是PMBOK,PROJECTMANAGEMENTBODYOFKNOWLEDGEPMBOKPMBOK是項目管理知識體系；PMBOK是項目管理專業(yè)知識的總論；PMBOK導引是公認的項目管理知識和實踐的入門性讀物。由PMI出版于七十年代末，正式中文版于2002年12月出版。,5組流程，9大知識領(lǐng)域,PAGE10,幾個問題,項目有哪幾個特點談戀愛是不是項目，為什么愛情是不是項目，為什么,,,PAGE11,課程安排,總體介紹項目管理流程項目管理知識領(lǐng)域,PAGE12,項目管理流程,PAGE13,1、啟動流程,識別項目的需求確定項目的目標定義項目干系人的期望值描述基本的項目范圍選擇基本的項目組成員,PAGE14,項目任務(wù)書,明確項目經(jīng)理項目的目標確認需要交付的產(chǎn)品或服務(wù)由管理層、項目發(fā)起人和用戶簽署,PAGE15,2、計劃流程,在質(zhì)量，時間和資源中取得平衡，從而進一步明確范圍活動清單和次序進度表預算風險分析管理計劃（成本、時間、范圍、風險管理計劃等）得到相應的項目干系人批準的項目計劃,PAGE16,計劃流程,,范圍定義,范圍計劃,資源計劃,活動定義,成本估算,活動時間估計,活動順序,成本預算,進度表編制,項目計劃編制,,,,核心流程,范圍管理,時間管理,成本管理,風險管理計劃,,,,,風險管理,PAGE17,3、實施流程,保證執(zhí)行計劃所需的資源領(lǐng)導團隊和團隊成員開會監(jiān)控項目進展，衡量績效及與項目干系人溝通識別并解決問題化解沖突,PAGE18,實施流程,項目計劃實施,核心流程,PAGE19,4、控制流程,識別計劃的偏離采取矯正措施以使實際進展與計劃保持一致接受和評估來自項目干系人的項目變更請求必要時重新調(diào)整項目活動必要時調(diào)整資源水平得到授權(quán)者批準后，變更項目范圍調(diào)整項目目標并獲得項目干系人的許可,PAGE20,控制流程,執(zhí)行情況報告,綜合變更控制,,核心流程,,,,,PAGE21,5、收尾流程,承認功績和成果得到最終項目干系人的認可合同終結(jié)項目經(jīng)驗教訓的最終定稿和包含項目組成員在內(nèi)的項目干系人一起評估項目過程/成果撰寫項目總結(jié)報告關(guān)閉項目辦公室，解散項目組,PAGE22,收尾流程,合同終止,管理收尾,PAGE23,5大流程之間的關(guān)系－魚群模型,結(jié)束階段,PAGE24,幾個問題,PM的五大流程是什么請描述計劃流程的核心流程。,PAGE25,課程安排,總體介紹項目管理流程項目管理知識領(lǐng)域項目綜合管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目人力管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理,PAGE26,項目管理的三個主要方面,項目時間管理項目成本管理項目質(zhì)量管理,質(zhì)量好；服務(wù)好；運作成本低；優(yōu)先滿足客戶需求,華為的生存戰(zhàn)略,PAGE27,1、項目綜合管理,,,,PAGE28,項目綜合管理,保證項目中不同的因素能適當協(xié)調(diào)。這一領(lǐng)域包括制定項目計劃集成、協(xié)調(diào)全部的項目計劃內(nèi)容，形成一致的、聯(lián)系緊密的文件。執(zhí)行項目計劃通過執(zhí)行其中的活動來執(zhí)行項目計劃。集成的變更控制在整個項目中協(xié)調(diào)變更。,PAGE29,登山,一群經(jīng)濟學家攀登阿爾卑斯山。出發(fā)幾個小時后，他們徹底迷路了。其中一位很是認真地研究地圖。正著看，反著看，側(cè)著看，倒過來看。又是打量周圍地形，又是用羅盤定位，還瞇著眼睛目測太陽高度。最后，他終于說話了“諸位，看見那座大山?jīng)]有”“看見了。”眾人滿懷希望的回答?！案鶕?jù)地圖，我們正站在那座山頂上”,PAGE30,項目范圍管理的任務(wù)，是確保項目全部包含且只包含那些必需的工作，以成功完成項目。,2、項目范圍管理,PAGE31,項目范圍管理,要保證項目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。這一知識領(lǐng)域包括項目啟動對項目或項目的階段授權(quán)。范圍計劃制定一個書面的范圍陳述，作為未來項目決策的基礎(chǔ)。范圍定義把項目應提交的成果進一步分解成為更小、更易管理的組成部分。范圍確認正式地認可項目滿足了范圍要求。范圍變更控制控制項目范圍的變更。,PAGE32,醫(yī)生的絕招,PAGE33,3、項目時間管理,PAGE34,項目時間管理,活動定義就是確定為完成在工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）中規(guī)定的交付件或半成品而必須進行的具體活動，并將其文檔化。（寫出所有的活動，不要多了，也不要少了）活動排序是確定各活動之間的依賴關(guān)系，并形成文檔，為進一步編制切實可行的進度計劃提供輸入。活動持續(xù)時間估算。進度表開發(fā)制定時間表分析活動順序、活動時間的估計和資源需求，建立項目時間表。進度控制是對造成進度變化的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展，確定進度已發(fā)生變化，當變化實際發(fā)生和正在發(fā)生時，對這種變化實施管理。,PAGE35,4、項目成本管理,,,,,PAGE36,項目成本管理,成本估計必須包括項目中所需的所有資源。包括但不限于人力成本、物料成本、供應成本以及其它特殊項目，比如通脹預算或項目備用金等。成本預算包括將項目整體概算分解到各個獨立的工作項，以便建立一個項目成本基線（BASELINE），方便今后進行項目績效評估。成本基線是一個基于時間的預算方案，將用于項目成本績效的評估和監(jiān)控，通常按項目階段進行累計成本分析，并以S曲線表示。成本控制是監(jiān)控成本績效，發(fā)現(xiàn)其與計劃的偏差，保證在基線內(nèi)的所有合理的變化被準確記錄，防止發(fā)生偏離基線的不正確、不合理或未經(jīng)授權(quán)的偏差，向項目干系人通報經(jīng)授權(quán)的變更。,PAGE37,5、項目質(zhì)量管理,,,,PAGE38,項目質(zhì)量管理,質(zhì)量計劃澄清與項目相關(guān)的質(zhì)量標準，并確定達到標準的方法。質(zhì)量保證是定期對整個項目運行情況進行評估，以便使相關(guān)人員確信項目質(zhì)量滿足相關(guān)標準，應貫穿在整個項目過程中。質(zhì)量控制是監(jiān)控特定的項目結(jié)果，以確定是否符合相應的質(zhì)量標準并明確消除不符合要求行為的方法。,PAGE39,QUALITYIMPROVEMENT質(zhì)量改進,,,QUALITYPLANNING質(zhì)量計劃,QUALITYASSURANCE質(zhì)量保證,QUALITYCONTROL質(zhì)量控制,關(guān)聯(lián)圖,,,,PAGE40,袋鼠與籠子,有一天動物園的管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外來，所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，「你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子」長頸鹿問?！负茈y說?！勾笳f「如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話」,PAGE41,6、項目人力資源管理,,,,PAGE42,項目人力資源管理,盡可能有效地使用項目中涉及的人力資源。這包括組織的計劃識別、記錄、指派項目的角色、責任和報告關(guān)系。人員獲得使項目所需的人力資源得到任命并在項目中開始工作。團隊建設(shè)開發(fā)個人的和團隊的技能來提高項目的績效。,PAGE43,不良團隊運作的征兆,挫折對項目經(jīng)理缺乏信任或信心缺乏協(xié)作不健康的競爭沒有結(jié)果的會議，等等,PAGE44,有效團隊開發(fā)的工具,團隊建設(shè)沖突管理－降低項目沖突的主要方法是嚴格按照項目計劃執(zhí)行。獎勵和認可權(quán)力和影響激勵培訓,PAGE45,7、項目溝通管理,,,,,PAGE46,項目溝通管理,保證適當、及時地產(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理項目信息。其中包括溝通計劃決定項目相關(guān)者的信息和溝通的需求，包括誰需要什么信息，什么時間需要，以及得到信息的方式。信息發(fā)布及時地把所需的信息提供給相關(guān)者使用?？冃蟾媸占⒎职l(fā)績效信息，包括狀態(tài)報告、進度衡量和預測。管理上的結(jié)束產(chǎn)生、收集、分發(fā)信息，使項目或項目階段正式地結(jié)束。,PAGE47,8、項目風險管理,,,,,,,PAGE48,項目風險管理,風險管理計劃制定風險管理流程，保證風險管理的等級、類型和可視性與風險的大小和項目對組織的重要性相當。風險識別是確定可能對項目造成影響的風險，并把每一風險的特性記錄下來。定性風險分析是對已識別的風險評估其影響和可能性的流程，是確定對具體風險和提出應對措施的重要程度的途徑。它可能引發(fā)進一步的量化風險分析，也可能直接去做風險應對計劃。定量風險分析是指通過對風險及風險的相互作用的評估來評價項目可能結(jié)果的范圍風險應對計劃對于影響項目目標的風險制定過程和方法來增加機會和減少威脅。風險監(jiān)控監(jiān)視已知的風險，識別新的風險，執(zhí)行風險減低計劃，在整個項目生命周期中評價它們的有效性。,PAGE49,扁鵲的醫(yī)術(shù),魏文王問名醫(yī)扁鵲說“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢”扁鵲答說“長兄最好，中兄次之，我最差。”文王再問“那么為什么你最出名呢”扁鵲答說“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血，在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。”,PAGE50,9、項目采購管理,,,,,,,PAGE51,項目采購管理,為達到項目范圍的要求，從外部企業(yè)獲得貨物和服務(wù)的過程。在這一知識領(lǐng)域中包括采購計劃決定采購的內(nèi)容和時間。邀請計劃記錄產(chǎn)品需求，識別潛在來源。邀請根據(jù)需要獲得價格、報價、投標、建議書等。來源選擇從潛在的銷售商中進行選擇。合同管理管理與銷售商的關(guān)系。合同結(jié)束合同的完成和結(jié)算，包括解決任何遺留問題。,PAGE52,案例分析,A公司，技術(shù)總監(jiān)離職，然后拉走了某一個業(yè)務(wù)模塊的全體人員，新成立一家公司B，B公司與A公司做的業(yè)務(wù)模式完全相同。造成的結(jié)果是1該公司原有的產(chǎn)品沒有會用的人了；2在建項目未完結(jié)，需要派人員到客戶現(xiàn)場繼續(xù)工作。于是，A公司將未完成的項目以外包的形式交給B公司，由于某些原因,在合同約定上B公司占盡先機。和預料中一樣，B公司的員工來到客戶現(xiàn)場后，服務(wù)質(zhì)量極差，拖延文檔提交，提交無用的垃圾文檔，項目一直延期。請問1如果你遇到這種惡性挖人的情況，你會選擇什么方式處理2在現(xiàn)在已經(jīng)成為定局的情況之下，你會采取何種方式對B公司人員進行的項目進行控制。3控制中一些必須的提交品有些什么4如何挽回劣勢,PAGE53,,THANKYOUFORYOURTIME,

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簡介：華為薪酬體系,,華為簡介,過去20多年，華為抓住中國改革開放和ICT行業(yè)高速發(fā)展帶來的歷史機遇，堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，贏得了客戶的尊重和信賴，從一家立足于中國深圳特區(qū)，初始資本只有21000人民幣的民營企業(yè)，穩(wěn)健成長為年銷售規(guī)模近2400億人民幣的世界500強公司。如今，我們的電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、IT設(shè)備和解決方案以及智能終端已應用于全球170多個國家和地區(qū)。,華為架構(gòu),,核心價值觀,,董事會成員,華為要成為吸引全球優(yōu)秀人才共同奮斗，分享價值的事業(yè)平臺,2014年，我們優(yōu)先給一線作戰(zhàn)部隊和績優(yōu)員工提升了工資和激勵水平，以導向沖鋒；充分落實了“獲取分享”的獎金機制；在長期激勵方面，在全球范圍推行了TUP時間單位計劃，讓全體優(yōu)秀員工尤其是中基層骨干員工更多地分享公司長期有效發(fā)展的收益。2015年我們還將繼續(xù)發(fā)揮激勵的牽引作用，加大各層各類員工激勵的差異性，通過提高激勵方式的針對性來保證激勵的有效性。在加大物質(zhì)激勵的同時，我們會繼續(xù)通過表彰“藍血十杰”、“明日之星”等多種方式，進一步豐富非物質(zhì)激勵的手段。我們要為各級績優(yōu)員工提供快速的職務(wù)、職級晉升通道，從而真正使優(yōu)秀員工獲得更多的發(fā)展機會和回報。,時間單位計劃簡稱TUP計劃，華為官方并未對正在推廣的該計劃作出明晰的解釋，但可以通過公開的報道資料來畫出TUP計劃基本的輪廓每年根據(jù)員工的崗位及級別、績效，給員工配一定數(shù)量的期權(quán)，期權(quán)不需要員工花錢購買，5年為一個結(jié)算周期。,華為薪資印象此前華為招收的應屆本科生，一線城市起薪在6000元，研究生在8000元，調(diào)薪后，本科生薪水將在80009000元；研究生調(diào)高至10000元左右。,三要素評估法,知識能力（投入）,解決問題（做事）,應付責任（產(chǎn)出）,華為薪酬發(fā)展階段,華為薪酬體系內(nèi)容,華為實物收入的形式是工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。薪資構(gòu)成如下。,華為薪酬體系組成比例,操作人員基本工資占月總收入90，獎金占10，無股金；專業(yè)人員為基本工資60，獎金25，股金15；中層經(jīng)理基本工資為50，獎金30，股金20；高層基本工資為40，獎金20，股金40。,基本工資,基本工資根據(jù)員工的職位、學歷確定檔次，在員工工作1～2年后，收入基本上就與學歷沒有關(guān)系了。從社會上招聘的有工作經(jīng)驗的員工實行協(xié)議工資制，一般都比應屆畢業(yè)生高20％。在崗位正式工作半年左右加薪，依據(jù)個人表現(xiàn)、所在部門以及公司當時的盈利情況。研發(fā)、市場、客戶服務(wù)等生產(chǎn)部門屬于在投入上首先保證的機構(gòu)，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財務(wù)等服務(wù)性部門。,福利（補貼、社保基金）,員工的福利全部貨幣化。交通補貼、膳食補助每月都是直接發(fā)給員工，醫(yī)療補貼除辦理社保醫(yī)療卡外，也打入了個人門診賬戶。貨幣福利分兩大類一是補貼；二是公司替員工交納的社會保險基金。,包括交通補貼和出差補貼。交通補貼每月發(fā)到員工的工卡里，不得取現(xiàn)。在年底高于一定數(shù)額或離職時可以取現(xiàn)，扣20％的個人所得稅。出差補貼分國內(nèi)和海外出差補貼。根據(jù)職位、出差地的艱苦程度、危險性等標準計算，標準乘以實際出差的天數(shù)，就是可以拿到的補貼。一般在出差回來后報銷時領(lǐng)取。按照每月基本工資15％的比例劃撥，員工離職時可一次性提取，扣20％個人所得稅。,加班費加班費的標準基本上是以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數(shù)。年終獎年終獎是根據(jù)員工的貢獻、表現(xiàn)、職務(wù)等頒發(fā)，干滿一年，一般員工在1萬～3萬元左右。一般來說，市場系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干最高，秘書、生產(chǎn)線上的工人等做重復性工作的員工最少。,內(nèi)部股票分紅,華為集團的內(nèi)部股票分紅成為員工工資和獎金之外的第三種激勵手段。員工的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風險共擔”。員工在入職1～2年后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票，員工一般用自己的年度獎金購買內(nèi)部股票。,,“華為”的內(nèi)部股票在員工在職期間不可轉(zhuǎn)讓，員工離職時，集團根據(jù)一定的比率回購，員工一次性兌現(xiàn)。隨著時間的推移，華為集團員工個人收入的成分和結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。創(chuàng)業(yè)初期，華為集團員工收入的主要來源是基本工資，在發(fā)展的低潮期，一度連工資都難以按時發(fā)放；創(chuàng)業(yè)中期，老員工的收入來源主要是分紅；2001年以后，員工收入來源主要是績效工資。,（二）華為的薪酬管理體系理念,基于員工的貢獻、責任、能力與工作態(tài)度的報酬認可華為集團員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。華為集團按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效指標（KPI）和個人的績效掛鉤。安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果，醫(yī)療保險按級別和貢獻拉開差距。,建立了員工與公司之間的命運共同體華為集團實施員工普遍持股制。目前華為集團員工持股的基本情況是，30％的優(yōu)秀員工集體控股，40％的員工有比例的持股，10％～20％的新員工和低級員工適當參股。這種“人人是老板”的員工持股機制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與集團利益和命運的共同體。,堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才在華為集團工作，標志著“高額收入”。華為集團的高薪主要是來源于總裁任正非的企業(yè)精神。在華為基本法第六十九條“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應的最高水平?！闭腔谶@樣一種剛性政策，一直以來，華為集團的工資在深圳哪怕是全國所有同行業(yè)公司中都是排在前列的。,華為集團始終關(guān)注報酬的三個公平性對外公平，根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會競爭力；對內(nèi)公平，不同工作崗位的員工，根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；員工公平同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認證確定合理差別。,4華為公司如何結(jié)合績效薪酬體系激勵員工,管理中的激勵就是要解決如何調(diào)動員工積極性的問題，是進行績效管理的一個重要手段。對于考核成績不理想的員工，激勵可使他們戰(zhàn)勝困難，改進績效；對于成績優(yōu)秀的員工，持續(xù)的激勵可使他們的成績蒸蒸日上，工作積極性永葆旺盛。,41物質(zhì)激勵一一讓知識轉(zhuǎn)化為資本,華為的高薪策略來源于總裁任正非的企業(yè)精神。高薪體現(xiàn)了華為的高效率用人之道。采用定崗、定薪和獎金、股權(quán)激勵等方式，盡量留住人才，避免了人才流失帶來的損失。華為奉行“知本主義”,讓知識可以轉(zhuǎn)化為資本，在它的分配激勵機制中充分體現(xiàn)了這一點。,,高效率,高壓力,高工資,在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。華為給員工的不僅有高工資，還有股權(quán)和其它待遇。,（1）薪資激勵同等行業(yè)內(nèi)最高水平的工資（2）股權(quán)激勵華為員工持股986，任正非持股14。截至2013年底，在華為全球有84187名員工持有公司股份，，持有股份總數(shù)達約956（數(shù)據(jù)來源華為技術(shù)有限公司2013年年度報告）。這在國內(nèi)民營企業(yè)中是非常特別的。,42精神激勵,當物質(zhì)獎勵到一定程度的時候,就會出現(xiàn)邊際效用遞減的現(xiàn)象，員工對精神激勵的需求就會極其迫切。因此，企業(yè)可通過各種途徑來滿足員工精神上的需要，如經(jīng)常給予表揚、為員工提供培訓和晉升的機會、授予稱號、關(guān)心員工日常生活等等，來增加員工凝聚力和對企業(yè)的忠誠度。,獎勵激勵,華為專門設(shè)立了一些榮譽獎來頒發(fā)給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，只要員工取得了進步，達到了目標就會獲得榮譽，極大的調(diào)動了員工的積極性。華為還聯(lián)系了許多餐廳、酒店、影院等休閑娛樂場所，員工去消費就可以享受優(yōu)惠，使員工增加了自豪感和歸屬感，能夠更努力的工作,晉升激勵,華為的員工職業(yè)發(fā)展通道如圖所示,,華為對于員工的晉升制度是很有吸引力的，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大展身手。同時晉升的員工也為其他員工提供了奮斗的目標，看到了自己晉升的機會。通過華為的精神激勵，使員工的內(nèi)部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，也為華為留住人才起到了非常大的作用。,文化激勵,華為公司一直倡導的企業(yè)文化是“狼”性文化，這是華為企業(yè)文化之魂。正是由于華為像狼一樣的擴張精神，才會吸引一批又一批年輕的大學畢業(yè)生向往到華為去工作。因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺以及自由發(fā)揮的空間。這也正是華為“狼”性文化的一種表現(xiàn)。只有當企業(yè)的大目標與員工的小目標有了交匯時，員工的積極性才會被充分調(diào)動。,績效信息激勵,人們都希望知道自己的行為產(chǎn)生的結(jié)果,就像學生考完試都希望知道自己的成績一樣。在華為，管理者能應及時地將員工的績效和組織的績效反饋給員工，并告知他們的努力和最終目標尚存的差距。這是對員工的尊重和信任，同樣也能取得激勵的效果。,文獻來源,1HTTP//TECHSINACOMCN/T/20130726/06068576979SHTML2HTTP//WENKUBAIDUCOM/VIEW/B67D4832F7EC4AFE05A1DF3D3雷燕,向俐雙華為公司的薪酬管理及對戰(zhàn)略薪酬設(shè)計的啟示J現(xiàn)代商業(yè),2007,1271284劉東,賈志強知識型員工的薪酬激勵模式探討以華為公司為例J經(jīng)營管理者,2011,765劉昕華為的發(fā)展歷程及其薪酬戰(zhàn)略J中國人力資源開發(fā),2014,76836華為2014年年報,

簡介：華為公司戰(zhàn)略薪酬管理（案例分析）,戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵,表戰(zhàn)略性薪酬管理體系和傳統(tǒng)薪酬管理體系的區(qū)別,,戰(zhàn)略性薪酬體系作為一種能夠有效輔助企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的重要工具，必須遵循以下原則,C體現(xiàn)員工價值原則,A戰(zhàn)略導向原則,F分享原則,D激勵原則,E公平原則,,戰(zhàn)略性薪酬體系,,,,,,戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計原則,B經(jīng)濟性原則,戰(zhàn)略性薪酬管理的作用,華為技術(shù)（“華為”）是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應商，公司致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長。華為在全球設(shè)立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等多個研究所，35000名員工中的48從事研發(fā)工作，截止2005年年底已累計申請專利超過11000件，已連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。華為全球建立了100多個分支機構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家，以及28個全球前50強的運營商，服務(wù)全球超過10億用戶。,,華為簡介,愿景豐富人們的溝通和生活使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。,2005年經(jīng)營狀況,華為簡介,華為的薪酬戰(zhàn)略指導方針,薪酬體系框架的時候，一定要把人與職位分開,華為薪酬基本構(gòu)成,華為薪酬基本構(gòu)成,,二內(nèi)部公平性,一薪酬目標,五薪酬成本有效性,三外部競爭性,四員工的貢獻,華為的戰(zhàn)略性薪酬分析,,,,一薪酬目標,,三外部競爭性,四員工的貢獻,,,,華為戰(zhàn)略性薪酬管理總結(jié)和建議,華為戰(zhàn)略性薪酬管理優(yōu)勢,華為戰(zhàn)略性薪酬管理不足,,1改善薪酬結(jié)構(gòu),華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議,華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議,2應重視薪酬的風險管理,3加強實施全面薪酬戰(zhàn)略,華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議,

簡介：,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與優(yōu)化,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計常見問題,HR基本不參與/參與就是畫畫圖組織層級過多/官僚主義到底組織結(jié)構(gòu)圖包括哪些組織管控模式定義不清分公司/辦事處分不清楚,,,3,組織伴隨核心能力成長過程,,,,,,,原有業(yè)務(wù)原有核心能力,,,,,,新產(chǎn)品/業(yè)務(wù),,,,,,生產(chǎn)線/營業(yè)部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,原有業(yè)務(wù)發(fā)展加強原有核心能力,,,,,,,,,,上市公司新的核心能力分公司,,,,子公司新的核心能力,一般組織都有一個從小到大、從簡單產(chǎn)品/服務(wù)到復雜產(chǎn)品/服務(wù)的發(fā)展過程。企業(yè)所處的發(fā)展階段直接影響到其管理管理模式，從而影響到具體的組織形式,案例華為組織結(jié)構(gòu),,案例阿里巴巴的分拆,組織設(shè)計原則,快速反應/客戶導向風險控制內(nèi)部競爭機制資源統(tǒng)合/規(guī)模經(jīng)濟效應,組織設(shè)計關(guān)聯(lián)要素,,,,,組織結(jié)構(gòu)?職能設(shè)計；?管理幅度；?權(quán)力架構(gòu)；?組織形式；?,業(yè)務(wù)流程?技術(shù)流程；?價值鏈；?業(yè)務(wù)流程；?,公司策略?遠景、使命?市場策略/目標客戶；?競爭戰(zhàn)略；?業(yè)務(wù)組合；?,信息系統(tǒng)?數(shù)據(jù)庫和信息系；?網(wǎng)絡(luò)管理,?,,,企業(yè)戰(zhàn)略,,業(yè)務(wù)流程,,信息系統(tǒng),,組織架構(gòu),,以提升效率為中心的組織決策設(shè)計,降低信息衰耗快速解決問題提升員工參與感討論組織與流程的關(guān)系,,,,,,,,,傳統(tǒng)組織層級,現(xiàn)代組織層級,,人員能力結(jié)構(gòu)規(guī)劃,,名企組織設(shè)計,,規(guī)劃公司組織架構(gòu),決策機構(gòu)設(shè)計公司級組織結(jié)構(gòu),組織級別設(shè)計,,,,,,,,,,股東會/董事會,核心業(yè)務(wù)職能組織設(shè)計部門職位結(jié)構(gòu)設(shè)計虛擬組織規(guī)劃與設(shè)計公司級組織,事業(yè)部組織結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)圖辦事處組織結(jié)構(gòu),營銷體系組織結(jié)構(gòu),分子公司組織結(jié)構(gòu)圖研發(fā)體系組織結(jié)構(gòu),生產(chǎn)體系組織結(jié)構(gòu),決策委員會,決策結(jié)構(gòu)設(shè)計,,日常決策機構(gòu)設(shè)計,常務(wù)委員會/總經(jīng)理辦公會議經(jīng)營計劃/總結(jié)中層以上經(jīng)理任命/考核新業(yè)務(wù)/新區(qū)域拓展重大項目評審危機事件處理出席/列席,5種典型組織模式,矩陣型,職能型,網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),組織模型,,,,,,分治型,團隊型,職能型結(jié)構(gòu),責權(quán)單一明確集權(quán)決策速度慢協(xié)調(diào)要求高（互相不理解）,,,,,研發(fā),,,制造,,,市場,,,財務(wù),,,人事,,,服務(wù),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,A公司,分治型結(jié)構(gòu),按產(chǎn)品/服務(wù)客戶/市場/地域分工市場/客戶導向、反應速度快利潤中心易產(chǎn)生獨立性、公司層決策協(xié)調(diào)要求高,,,,,汽車,,,房屋,,,醫(yī)療,,,災害,,,生命,,,國際,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,B公司,按產(chǎn)品/項目及職能/區(qū)域雙重分工管理全面雙重權(quán)威易混亂部門/項目協(xié)調(diào)困難,員工素質(zhì)要求高,矩陣型結(jié)構(gòu),,,,,,,營銷,,,生產(chǎn),,,財務(wù),,,采購,,,HR,,,,,,,,,,,,,,C公司,東北華南華東西北,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,扁平、分權(quán)項目/客戶導向、反應速度快員工素質(zhì)要求高流動性強/歸屬感差公司上層協(xié)調(diào)要求高,團隊型結(jié)構(gòu),網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu),,產(chǎn)品設(shè)計意大利,E公司,制造部東莞,銷售網(wǎng)絡(luò)英國,原料采購澳大利亞,廣告創(chuàng)意香港,,,,案例宜家家居,,,基于總部管控模式的組織設(shè)計,,,總部的核心職能,,,管理目標,,財務(wù)管理型,,,,,,戰(zhàn)略管理型操作管理型,?投資回報；?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。,?公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；?戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育,?各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；?公司整體協(xié)調(diào)成長；?對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。,?財務(wù)控制；?法律；?企業(yè)并購。,?財務(wù)控制；?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；?人力資源。,?財務(wù)控制/戰(zhàn)略；?營銷/銷售；?網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)；?新業(yè)務(wù)開發(fā)；?人力資源。,分權(quán),集權(quán),,,案例地產(chǎn)公司三級模式,,,,,,,,,,集團總部,,,,,財務(wù)管理/品牌運營/戰(zhàn)略規(guī)劃/組織發(fā)展城市公司土地儲備/經(jīng)營計劃/生產(chǎn)組織/營銷服務(wù)項目公司,,,項目建設(shè)/工程管理,設(shè)計組織類型,,,,,,,,,,,公司,大區(qū)/辦事處,部門,組,事業(yè)部（群）,中心,案例某公司組織結(jié)構(gòu),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,A公司,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,商業(yè)研究院,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,金融事業(yè)部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,移,動互聯(lián)事業(yè)部,,,人力資源部,,,財,務(wù)部,,,管,理學院,,,企劃部,,,IT,部,,,綜合管理部,,,,,,,,,,,,,運營體系,,,產(chǎn),心,,,,,品產(chǎn)品規(guī)品質(zhì)劃開管設(shè)發(fā)理,計中中,中心心,,,,,,,新應,產(chǎn)用綜品集合研成管發(fā)研理中發(fā)部心部,,,,,,,,,,,,,研發(fā)體系,,,機構(gòu)管理中心,,,,,,,部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,運,營商事業(yè)部,,,實客銷區(qū)市場品牌部,施開售域運事管業(yè)維業(yè)理務(wù)事部部推業(yè)進,,,中,央,行業(yè)事業(yè)部,,,商戰(zhàn),業(yè)略伙合伴作事事業(yè)業(yè),部部部,,,,,,,,,,,,業(yè)務(wù)中心,,,,,,,,,,,,營銷體系,華南區(qū),西南區(qū),華北區(qū),,,,,,,,南京基地,參股品牌渠道控股加盟伙伴,,,,客戶體系區(qū)域,,,,,投資公司,華東區(qū),,,組織級別設(shè)計,梳理核心業(yè)務(wù)單元,,某公司,,,,營業(yè)部,,,,人力資源部,,,,市場部,,,,,,,,,,,,,,,,市,場組,,,,培,訓組,,,,訂,單,管理組,,,,,,,,,,,,,,,,行業(yè)客戶組,,,,辦事處,,,,,,,,,,,財務(wù)部,,,,查,核組,,,,,,,,,,,,,,,,媒體組,,,營運組,,,,,,,產(chǎn)市品調(diào)組組,,,,,,辦事處,編寫組織管理手冊,,設(shè)計部門職責,總結(jié)回顧課程內(nèi)容,,,,,,,

簡介：,,“我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標?！比A為基本法第九條我們將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實現(xiàn)人力資源增值目標的重要條件。實行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式?！比A為基本法第七十三條,一、華為員工培訓體系概況,11培訓的發(fā)展歷程12培訓的遠景使命13培訓的理念14培訓的定位15培訓的分工16培訓的職責17培訓的運作模式,11華為培訓體系發(fā)展歷程,,12華為培訓遠景和使命,,13華為培訓的理念,,14華為培訓的定位,,15華為培訓的分工,,16華為培訓的職責,,17培訓的運作模式,二、華為員工培訓體系特點,21培訓系統(tǒng)完善、規(guī)模大22培訓方法和手段多樣化23培訓內(nèi)容廣泛而專業(yè)化24培訓質(zhì)量有評估保障性,211分類分層、系統(tǒng)完善的培訓系統(tǒng),,,,,,,管理培訓,專業(yè)培訓,技術(shù)培訓,營銷培訓,新員工培訓,生產(chǎn)培訓,培訓體系,21培訓系統(tǒng),212全球性的培訓中心網(wǎng)絡(luò),21培訓系統(tǒng),,212全球性的培訓中心網(wǎng)絡(luò),21培訓系統(tǒng),,212全球性的培訓中心網(wǎng)絡(luò),21培訓系統(tǒng),,導師制,221靈活多變的培訓方式,22培訓方式,,222員工培訓的IT支持系統(tǒng),22培訓方式,231公司各種培訓內(nèi)容,23培訓內(nèi)容,,231培訓與職業(yè)生涯專業(yè)對接,23培訓內(nèi)容,,233通用與專業(yè)培訓協(xié)同,23培訓內(nèi)容,,241培訓組織保障,24培訓保障,,242培訓師資保障,24培訓保障,,243培訓配套體系保障,24培訓保障,,244培訓效果評估保障,24培訓保障,,案例,,案例,,案例,,案例,,案例,,案例,啟示一員工培訓要服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,啟示二員工培訓對應員工職業(yè)生涯發(fā)展需要的滿足，建立起任職資格管理系統(tǒng)。華為明確建立任職資格體系的目的是規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔；樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準牽引員工不斷學習、不斷改進，保持持續(xù)性發(fā)展，激勵員工不斷提高其職位勝任能力。,啟示三員工培訓要大力支持企業(yè)文化建設(shè)；培訓是企業(yè)愿景、核心價值觀、制度行為文化、物質(zhì)文化得以融入員工內(nèi)心并外化為行動的最有效方式；資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息華為基本法第六條啟示四慎重決定分權(quán)行政權(quán)力。在涉及到是否賦予高級別專業(yè)技術(shù)人員獨立的業(yè)務(wù)管理權(quán)力時，要慎重。,啟示五與人力資源管理體系形成配套；為了使工程師隊伍的建設(shè)更為迅速、更為有效、更為深入，華為采取了許多相關(guān)的配套措施。啟示六不要完全照搬具體做法。在華為的任職資格管理認證過程中，需要提供大量的書面文檔作為事實證據(jù)，這是以華為相對完善的工作過程管理和IT系統(tǒng)為支撐的。,啟示七以系統(tǒng)運行的方式保證人才培養(yǎng)的有效性第一，建立人才資源池（針對人），規(guī)劃核心崗位，篩選有培養(yǎng)潛力的重點培養(yǎng)對象，集中資源重點突破；第二，建立全面的人才培養(yǎng)資源庫（針對培養(yǎng)方式），即培訓課程、學習資源庫、專業(yè)工具包。制定統(tǒng)一培養(yǎng)計劃、專人跟蹤實踐、定期測評效果，使人才資源池的培養(yǎng)得到有效落實；第三，建立主動式分布學習氛圍，把人才培養(yǎng)從員工被動接受到員工主動學習、自愿學習,