簡介：目錄1目錄內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度（一）貨幣資金內(nèi)部控制制度貨幣資金管理制度48現(xiàn)金管理制度912支票及印章的管理制度1316（二）實(shí)物資產(chǎn)管理制度財(cái)產(chǎn)清查制度1721低值易耗品管理制度2225材料管理制度2636固定資產(chǎn)管理制度3748（三）對(duì)外投資管理制度4957（四）工程項(xiàng)目管理制度5867（五）籌資內(nèi)部控制制度6873（六）采購與付款內(nèi)部控制制度7479（七）銷售與收款內(nèi)部控制制度8086（八）成本與費(fèi)用內(nèi)部控制制度8798（九）對(duì)外擔(dān)保內(nèi)部控制制度99105目錄38會(huì)計(jì)電算化崗位責(zé)任制度2172209會(huì)計(jì)電算化基礎(chǔ)工作整頓和崗位培訓(xùn)管理制度22122210計(jì)算機(jī)機(jī)房安全衛(wèi)生制度22322311預(yù)防計(jì)算機(jī)病毒措施制度224225附錄1發(fā)票開票流程圖2262發(fā)票領(lǐng)用申請(qǐng)表2273發(fā)票開票月統(tǒng)計(jì)表（表一）2284發(fā)票開票月統(tǒng)計(jì)表（表二）229

簡介：廣西河池化工股份有限公司證券投資內(nèi)控制度第一章第一章總則第一條為規(guī)范廣西河池化工股份有限公司（以下簡稱“公司”）證券投資行為及相關(guān)信息披露工作，有效控制風(fēng)險(xiǎn)，提高投資收益，維護(hù)公司及股東利益，依據(jù)證券法、深圳證券交易所股票上市規(guī)則、深圳證券交易所上市公司信息披露業(yè)務(wù)備忘錄第25號(hào)證券投資、廣西河池化工股份有限公司公司章程（以下簡稱公司章程）等法律、法規(guī)、規(guī)范性文件的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合公司實(shí)際情況，制定本制度。第二條本制度所稱證券投資，是指在國家政策允許的范圍內(nèi)，公司作為獨(dú)立的法人主體，在控制投資風(fēng)險(xiǎn)的前提下，以提高資金使用效率和收益最大化為原則，在證券市場有選擇地投資有價(jià)證券的行為。證券投資范圍包括新股配售、申購、證券回購、股票等二級(jí)市場投資、債券投資、委托理財(cái)（含銀行理財(cái)產(chǎn)品、信托產(chǎn)品）進(jìn)行證券投資以及公司認(rèn)定的其他投資行為。第三條從事證券投資必須遵循“規(guī)范運(yùn)作、防范風(fēng)險(xiǎn)、資金安全、量力而行、效益優(yōu)先”的原則，不能影響公司正常經(jīng)營，不能影響主營業(yè)務(wù)的發(fā)展。第二章第二章賬戶管賬戶管理及資金及資金管理第四條公司進(jìn)行證券投資，應(yīng)嚴(yán)格按照公司章程規(guī)定的投資權(quán)限進(jìn)行投資操作，獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)就投資的審批程序是否合理、內(nèi)控程序是否健全及投資對(duì)公司的影響發(fā)表獨(dú)立意見。第五條公司進(jìn)行證券投資，應(yīng)按如下權(quán)限進(jìn)行審批（一）公司證券投資總額占公司最近一期經(jīng)審計(jì)凈資產(chǎn)10以上，且絕對(duì)金額超過1000萬元人民幣的，應(yīng)在投資之前經(jīng)董事會(huì)審議批準(zhǔn)第三章第三章投資管投資管理與組織與組織實(shí)施第十二條公司相關(guān)部門和人員在進(jìn)行證券投資前，應(yīng)熟悉相關(guān)法律、法規(guī)和規(guī)范性文件關(guān)于證券市場投資行為的規(guī)定，嚴(yán)禁進(jìn)行違法違規(guī)的交易。第十三條公司董事會(huì)、股東大會(huì)審議通過證券投資決議后，在董事長或分管負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下，公司證券部負(fù)責(zé)證券投資的具體實(shí)施，保管證券賬戶卡、證券交易密碼和資金密碼。公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)證券投資資金的調(diào)撥和管理。第十四條公司證券部須樹立穩(wěn)健投資的理念，并適時(shí)接受專業(yè)證券投資機(jī)構(gòu)的服務(wù)，分析市場走勢(shì)，對(duì)已投資的有關(guān)情況做出跟蹤，隨時(shí)向分管負(fù)責(zé)人或董事長報(bào)告證券投資進(jìn)展情況、盈虧情況和風(fēng)險(xiǎn)控制情況。第四章第四章核算管理核算管理第十五條公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)證券投資資金的管理。資金進(jìn)出證券投資資金賬戶須根據(jù)公司財(cái)務(wù)管理制度按程序?qū)徟炞?。證券投資資金賬戶上的資金管理應(yīng)以提高資金使用效率和收益最大化為原則。第十六條公司進(jìn)行的證券投資完成后，證券部應(yīng)及時(shí)取得相應(yīng)的投資證明或其它有效證據(jù)，并轉(zhuǎn)交財(cái)務(wù)部作為記賬憑證。第十七條公司財(cái)務(wù)部應(yīng)根據(jù)企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第22號(hào)金融工具確認(rèn)和計(jì)量、企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第37號(hào)金融工具列報(bào)等相關(guān)規(guī)定，對(duì)公司證券投資業(yè)務(wù)進(jìn)行日常核算并在財(cái)務(wù)報(bào)表中正確列報(bào)。第五章第五章證券投證券投資監(jiān)督和監(jiān)督和信息披露息披露第十八條由于證券投資存在許多不確定因素，公司通過以下具體措施，力求控制風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)督證券投資行為（一）參與和實(shí)施證券投資計(jì)劃的人員須具備較強(qiáng)的證券投資理論知識(shí)及豐富的證券投資管理經(jīng)驗(yàn)，必要時(shí)可聘請(qǐng)外部具有豐富證券投資實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)的人員提供咨詢服務(wù)。

簡介：1固定資產(chǎn)循環(huán)內(nèi)控要點(diǎn)固定資產(chǎn)循環(huán)的常見弊端有盲目購建；資本性支出擠占生產(chǎn)成本；固定資產(chǎn)盤盈不入賬；固定資產(chǎn)閑置不處理，造成報(bào)廢；固定資產(chǎn)殘值不入賬；虛增（減）折舊，虛列維修費(fèi)用支出等。相應(yīng)地，其內(nèi)部控制可從以下八個(gè)方面入手一、固定資產(chǎn)內(nèi)部控制的職務(wù)分離一、固定資產(chǎn)內(nèi)部控制的職務(wù)分離有關(guān)固定資產(chǎn)的主要業(yè)務(wù)有編制資本預(yù)算；購置固定資產(chǎn)；驗(yàn)收固定資產(chǎn)；保養(yǎng)和維修；折舊；盤點(diǎn)；報(bào)廢與清理。為了加強(qiáng)控制，各業(yè)務(wù)必須有明確的職責(zé)分工。1固定資產(chǎn)的需求應(yīng)由使用部門提出固定資產(chǎn)的需求應(yīng)由使用部門提出。采購部門、企業(yè)內(nèi)部的建筑或建設(shè)部門一般無權(quán)首先提出采購或承建的要求。2資產(chǎn)請(qǐng)購或建造的審批人應(yīng)與請(qǐng)購或建造要求提出者分離資產(chǎn)請(qǐng)購或建造的審批人應(yīng)與請(qǐng)購或建造要求提出者分離。3資本預(yù)算的復(fù)核審批人應(yīng)獨(dú)立于資本預(yù)算的編制人資本預(yù)算的復(fù)核審批人應(yīng)獨(dú)立于資本預(yù)算的編制人。4固定資產(chǎn)的驗(yàn)收入應(yīng)同采購或承建人固定資產(chǎn)的驗(yàn)收入應(yīng)同采購或承建人、款項(xiàng)支付人職務(wù)分離。5資產(chǎn)使用或保管人不能同時(shí)擔(dān)任資產(chǎn)的記賬工作資產(chǎn)使用或保管人不能同時(shí)擔(dān)任資產(chǎn)的記賬工作。6資產(chǎn)盤查工作不能只有使用資產(chǎn)盤查工作不能只有使用、保管人員或只有負(fù)責(zé)記賬的人員來進(jìn)行，應(yīng)由獨(dú)立于這些人員的第三者共同參加。7資產(chǎn)報(bào)廢的審批人不能同時(shí)是資產(chǎn)報(bào)廢通知單的編制人資產(chǎn)報(bào)廢的審批人不能同時(shí)是資產(chǎn)報(bào)廢通知單的編制人。二、固定資產(chǎn)購建的內(nèi)部控制二、固定資產(chǎn)購建的內(nèi)部控制（1）固定資產(chǎn)的購置必須經(jīng)過請(qǐng)購）固定資產(chǎn)的購置必須經(jīng)過請(qǐng)購、批準(zhǔn)、訂購、驗(yàn)收、貨款結(jié)算等環(huán)節(jié)。（2）固定資產(chǎn)的購置必須按照預(yù)算進(jìn)行）固定資產(chǎn)的購置必須按照預(yù)算進(jìn)行。每年第四季度，各單位財(cái)務(wù)部門應(yīng)該會(huì)同固定資產(chǎn)管理部門編制本單位下年度的固定資產(chǎn)預(yù)算計(jì)劃，固定資產(chǎn)預(yù)算經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后生效。各公司遵照?qǐng)?zhí)行。（3）固定資產(chǎn)使用部門應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營管理的需要）固定資產(chǎn)使用部門應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營管理的需要，提前向固定資產(chǎn)管理部門提出請(qǐng)購申請(qǐng)；請(qǐng)購申請(qǐng)應(yīng)明確填寫請(qǐng)購理由、設(shè)備名稱、數(shù)量、規(guī)格、預(yù)計(jì)金額、需用日期等要求。（4）固定資產(chǎn)管理部門收到請(qǐng)購單后）固定資產(chǎn)管理部門收到請(qǐng)購單后，應(yīng)該根據(jù)固定資產(chǎn)預(yù)算及批準(zhǔn)權(quán)限，對(duì)請(qǐng)購申請(qǐng)進(jìn)行處理；超越管理部門權(quán)限的，應(yīng)及時(shí)報(bào)請(qǐng)有權(quán)批準(zhǔn)的部門進(jìn)行處理。3五、固定資產(chǎn)維修控制五、固定資產(chǎn)維修控制企業(yè)管理固定資產(chǎn)的機(jī)構(gòu)，應(yīng)加強(qiáng)固定資產(chǎn)的維修和保養(yǎng)工作。該機(jī)構(gòu)的職責(zé)包括每年制訂出各類房屋、設(shè)備等的維修計(jì)劃與實(shí)施維修計(jì)劃或根據(jù)使用中出現(xiàn)的應(yīng)急情況采取修理措施；監(jiān)督使用部門的使用情況；對(duì)使用、維修和保養(yǎng)的結(jié)果進(jìn)行記錄等。固定資產(chǎn)管理部門應(yīng)對(duì)各種房屋和設(shè)備分別設(shè)置表單來記錄使用、維修和保養(yǎng)情況，或者直接在替代房屋設(shè)備明細(xì)賬的卡片或者表單上記錄這些情況。記錄應(yīng)當(dāng)定期檢查。在會(huì)計(jì)上，對(duì)于維修和保養(yǎng)所發(fā)生的費(fèi)用應(yīng)全部計(jì)入當(dāng)期或分期攤?cè)敫髌诔杀举M(fèi)用中，需要由非記錄房屋設(shè)備明細(xì)賬的其他職員來監(jiān)督。此外由財(cái)會(huì)部門逐日編制維修和保養(yǎng)費(fèi)用表，以分析各月之間費(fèi)用重大波動(dòng)的原因。因管理不善或使用不當(dāng)?shù)热藶樨?zé)任而引起的固定資產(chǎn)維修，固定資產(chǎn)管理部門應(yīng)查明原因，分清責(zé)任，進(jìn)行相應(yīng)處理。六、固定資產(chǎn)折舊控制六、固定資產(chǎn)折舊控制折舊控制的主要作用在于保證固定資產(chǎn)使用年限及殘值估計(jì)的合理正確。折舊方法一經(jīng)選定，應(yīng)一貫沿用。折舊方法的改變，事先應(yīng)由稅務(wù)部門審核批準(zhǔn)并在財(cái)務(wù)報(bào)表上說明其理由。七、固定資產(chǎn)盤點(diǎn)控制七、固定資產(chǎn)盤點(diǎn)控制固定資產(chǎn)同存貨相比，遺失或被盜的可能性較小，但他們長期地存在，物質(zhì)實(shí)體同賬面記錄不一致，或者物質(zhì)實(shí)體已處于不正常使用的狀態(tài)，或者被遺忘的可能性也較大。定期盤查固定資產(chǎn)是保護(hù)財(cái)產(chǎn)的必要控制手段。企業(yè)應(yīng)定期（視財(cái)產(chǎn)的性質(zhì)不同而不同，通常至少每年一次）組織盤點(diǎn)固定資產(chǎn)實(shí)存情況。盤點(diǎn)工作應(yīng)由負(fù)責(zé)保管、記賬等不同職能的人員以及房屋、設(shè)備無關(guān)的其他局外人共同擔(dān)任。盤點(diǎn)結(jié)果記錄在盤點(diǎn)清單上，清單內(nèi)容包括固定資產(chǎn)的名稱、類別、編號(hào)、存放地點(diǎn)、目前使用狀況和所處狀態(tài)等。盤點(diǎn)人員（一般要求兩人以上）應(yīng)在盤點(diǎn)清單上簽字。實(shí)地盤點(diǎn)結(jié)束后，應(yīng)將盤點(diǎn)清單內(nèi)容同固定資產(chǎn)卡片相核對(duì)，如發(fā)現(xiàn)差異或固定資產(chǎn)已處于不能正常使用狀態(tài)，應(yīng)由固定資產(chǎn)保管部門負(fù)責(zé)審查其原因，經(jīng)過一定的批準(zhǔn)程序，才能進(jìn)行賬面調(diào)整。每次盤點(diǎn)的清點(diǎn)單應(yīng)歸檔保存。

簡介：TCL集團(tuán)股份有限公司新股網(wǎng)下申購業(yè)務(wù)內(nèi)控制度（2014年2月21日）日）第一章總則第一條為規(guī)范TCL集團(tuán)股份有限公司及控股子公司（以下簡稱“TCL集團(tuán)”）網(wǎng)下申購新股業(yè)務(wù)，防范操作風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步提高資金的收益率，實(shí)現(xiàn)股東收益最大化。根據(jù)中華人民共和國證券法、證券發(fā)行與承銷管理辦法、中國證監(jiān)會(huì)關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)新股發(fā)行體制改革的意見、首次公開發(fā)行股票時(shí)公司股東公開發(fā)售股份暫行規(guī)定、經(jīng)中國證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)的上海證券交易所（以下簡稱上證所）公布的上海市場首次公開發(fā)行股票網(wǎng)下發(fā)行實(shí)施辦法、深圳證券交易所（以下簡稱深交所）公布的深圳市場首次公開發(fā)行股票網(wǎng)下發(fā)行實(shí)施細(xì)則和國家有關(guān)法律、法規(guī)，結(jié)合TCL集團(tuán)的實(shí)際情況，制定本辦法。第二章基本定義及規(guī)定規(guī)定第二條本辦法所指的新股網(wǎng)下申購業(yè)務(wù)是指TCL集團(tuán)以自有資金，在指定時(shí)間內(nèi)通過上證所或深交所網(wǎng)下申購電子化平臺(tái)（以下簡稱“申購平臺(tái)”）及中國證券登記結(jié)算有限責(zé)任公司登記結(jié)算平臺(tái)（以下簡稱“結(jié)算平臺(tái)”），參與擬上市的公司首次公開發(fā)行股票詢價(jià)、申購，并在公司股票上市交易后出售獲配股票的業(yè)務(wù)。第三條TCL集團(tuán)新股網(wǎng)下申購業(yè)務(wù)應(yīng)以提升資金利用效率、提高短期財(cái)務(wù)效益為目的，網(wǎng)下申購資金來源于自有短期閑置資金，不得影響集團(tuán)及各產(chǎn)業(yè)日常運(yùn)營。

簡介：內(nèi)部控制審計(jì)工作底稿銷售業(yè)務(wù)循環(huán)內(nèi)部控制調(diào)查表銷售業(yè)務(wù)循環(huán)內(nèi)部控制調(diào)查表會(huì)計(jì)期間被審計(jì)企業(yè)索引號(hào)索引號(hào)調(diào)查項(xiàng)目是否不適用備注1接受銷售訂單（1）收到訂單后是否由銷售部門登記并確定是否接受訂單（2）接受訂單前是否由信用部門或?qū)Ｈ藢?duì)客戶進(jìn)行資信調(diào)查和評(píng)估（新客戶）（3）所有銷貨是否都有合同并經(jīng)主管批準(zhǔn)（4）登記入賬的銷貨是否以復(fù)核后的顧客訂單為依據(jù)（5）對(duì)顧客的大額賒銷是否經(jīng)信用調(diào)查負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)（6）是否針對(duì)不同的客戶建立了相應(yīng)的信用等級(jí)以防到期收款困難2發(fā)出商品（1）在商品裝運(yùn)或勞務(wù)提供前是否有經(jīng)批準(zhǔn)的訂單（2）商品出廠是否都要求有預(yù)先編號(hào)的發(fā)貨單（3）發(fā)貨時(shí)是否將發(fā)貨單與銷售合同所訂明的品種、規(guī)格核對(duì)相符（4）發(fā)貨單是否由企業(yè)采取適當(dāng)?shù)姆绞接枰钥刂?，以保證所有發(fā)貨都已開票和收款（5）銷售部門是否根據(jù)顧客訂單、銷售通知單、發(fā)貨單和批準(zhǔn)的價(jià)格開具發(fā)票（6）銷貨發(fā)票是否均預(yù)先編號(hào)并登記造冊(cè)（7）銷貨發(fā)票和發(fā)貨單所列的數(shù)量、單價(jià)是否核對(duì)相符（8）是否有專人核準(zhǔn)銷貨折扣、折讓和退貨（9）銷售退回是否填制驗(yàn)收?qǐng)?bào)告或入庫單（10）作廢的銷售發(fā)票是否加蓋“作廢”戳記并妥善保存（11）企業(yè)內(nèi)部職工、福利部門、在建工程領(lǐng)用產(chǎn)品是否如實(shí)登記（12）傭金支付是否符合國家規(guī)定，并如實(shí)在賬面體現(xiàn)3確認(rèn)和記錄銷售收入和應(yīng)收賬款（1）會(huì)計(jì)部門是否根據(jù)發(fā)貨單及銷售發(fā)票登記產(chǎn)品銷售賬（2）銷售部門的發(fā)票存根是否與會(huì)計(jì)部門的銷售賬戶定期核對(duì)（3）是否有適當(dāng)?shù)目刂瞥绦虮ＷC銷售收入和應(yīng)收賬款能正確確認(rèn)、計(jì)價(jià)和記錄在恰當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)期間（4）銷售收入和應(yīng)收賬款明細(xì)賬是否加總復(fù)核，并定期與總賬核對(duì)相符（5）應(yīng)收賬款是否按客戶明細(xì)列示，并定期與賒銷或代銷客戶對(duì)賬（6）是否定期編制應(yīng)收賬款賬齡分析表，檢查、分析逾期原因

簡介：內(nèi)部控制審計(jì)工作底稿采購業(yè)務(wù)循環(huán)內(nèi)部控制調(diào)查表采購業(yè)務(wù)循環(huán)內(nèi)部控制調(diào)查表會(huì)計(jì)期間被審計(jì)企業(yè)索引號(hào)索引號(hào)調(diào)查項(xiàng)目是否不適用備注1申請(qǐng)采購（1）訂貨單是否依采購計(jì)劃或生產(chǎn)計(jì)劃制發(fā)（2）采購計(jì)劃是否經(jīng)主管負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)（3）對(duì)大宗、主要原材料的采購是否均有合同（4）對(duì)主要原材料及其他金額較大物資采購的重大事項(xiàng)，是否由廠長、經(jīng)理和其他相關(guān)部門（業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門）負(fù)責(zé)人通過會(huì)議或其他形式集體決策（5）采購是否與請(qǐng)購、批準(zhǔn)、運(yùn)送、驗(yàn)收的職責(zé)相分離（6）企業(yè)采購部門對(duì)所采購的物資是否廣泛收集信息，比質(zhì)比價(jià)，擇優(yōu)進(jìn)貨（7）對(duì)重要物資的采購價(jià)格是否經(jīng)內(nèi)部價(jià)格信息部門審核后確定2購入貨物（1）大宗、主要原輔料入庫前是否有質(zhì)檢部門檢驗(yàn)、鑒定手續(xù)（2）貨物驗(yàn)收部門是否不經(jīng)手運(yùn)輸、生產(chǎn)和倉儲(chǔ)職務(wù)（3）驗(yàn)收進(jìn)貨時(shí)，采購、倉儲(chǔ)、財(cái)務(wù)部門的人員是否在場共同驗(yàn)收（4）驗(yàn)收單據(jù)是否預(yù)先編號(hào)，并經(jīng)驗(yàn)收入簽章、注明驗(yàn)收日期（5）驗(yàn)收單據(jù)是否直接送交會(huì)計(jì)部門，并與發(fā)票核對(duì)一致（6）購貨退回是否立即通知財(cái)會(huì)部門和購貨部門，并由采購部門簽發(fā)進(jìn)貨退出通知單交供貨單位（7）對(duì)于收到的貨物價(jià)格、數(shù)量或質(zhì)量與合同或發(fā)票不符是否記錄并立即采取相應(yīng)措施（8）從供應(yīng)商處收到的發(fā)票是否按收到先后連續(xù)編號(hào)并登記造冊(cè)，對(duì)沒有收到或丟失的發(fā)票是否及時(shí)調(diào)查（9）對(duì)已入庫但單證未到的貨物是否單獨(dú)存放并暫估入賬（10）在單據(jù)已到而貨物未到時(shí)是否認(rèn)真保存已收到的單據(jù)3確認(rèn)和記錄購貨和應(yīng)付賬款（1）會(huì)計(jì)部門是否根據(jù)進(jìn)貨單及購貨發(fā)票登記材料采購賬（2）財(cái)務(wù)部門是否與倉儲(chǔ)部門進(jìn)行定期核對(duì)購貨入庫情況（3）應(yīng)付賬款是否在取得驗(yàn)證購貨發(fā)票及相關(guān)文件后才入賬（4）是否有適當(dāng)?shù)目刂票ＷC所有購貨和應(yīng)付賬款均在正確的會(huì)計(jì)期間確認(rèn)和入賬（5）是否定期與常年供應(yīng)商核對(duì)應(yīng)付賬款（6）是否及時(shí)調(diào)查和處理與供應(yīng)商往來款的糾紛或差異（7）對(duì)采購過程中獲得的傭金或折扣是否及時(shí)確認(rèn)并如實(shí)入賬調(diào)查項(xiàng)目是否不適用備注（8）處理發(fā)票和應(yīng)付賬款明細(xì)賬的職責(zé)是否與記錄總賬的職責(zé)相分離4支付貨款（見貨幣資金業(yè)務(wù)循環(huán)內(nèi)部控制調(diào)查表）審計(jì)人員審計(jì)日期復(fù)核人員復(fù)核日期結(jié)論1采購業(yè)務(wù)循環(huán)控制風(fēng)險(xiǎn)為高（）中（）低（）2是否進(jìn)行內(nèi)部控制測試是（）否（）注此表可由被審計(jì)企業(yè)填列，表中帶“”號(hào)者為關(guān)鍵控制點(diǎn)，如果被審計(jì)企業(yè)沒有這些控制點(diǎn)，應(yīng)視為存在高或中度風(fēng)險(xiǎn)。

簡介：深圳深圳市特發(fā)信息股特發(fā)信息股份有限公司有限公司內(nèi)控規(guī)范實(shí)施工施工作方案方案根據(jù)財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)于2012年8月14日聯(lián)合發(fā)布的關(guān)于2012年主板上市公司分類分批實(shí)施企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的通知（財(cái)辦會(huì)201230號(hào)）的要求，結(jié)合公司實(shí)際情況，為了更扎實(shí)地落實(shí)公司內(nèi)控規(guī)范實(shí)施工作，持續(xù)提高公司經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司發(fā)展，延續(xù)公司內(nèi)部控制工作開展，特制定2013年度公司內(nèi)部控制實(shí)施工作方案。一、企業(yè)基本情況公司簡稱特發(fā)信息股票代碼A股000070上市情況于2000年在深圳證券交易所主板上市主要業(yè)務(wù)光纖、光纜、光纖預(yù)制棒、電子元器件、通訊設(shè)備、電力電纜、電力通信光纜、金具及附件的生產(chǎn)等。公司合并范圍包括本部及子公司、控股子公司，控股子公司分別是深圳特發(fā)信息光纖有限公司、深圳市特發(fā)信息光電技術(shù)有限公司、深圳市特發(fā)泰科通信科技有限公司、深圳市特發(fā)信息光網(wǎng)科技股份有限公司、廣東特發(fā)信息光纜有限公司。公司內(nèi)控體系與運(yùn)行機(jī)制特發(fā)信息現(xiàn)有內(nèi)控體系運(yùn)行機(jī)制中，公司董事會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全、有效實(shí)施及評(píng)價(jià)。審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)審查公司內(nèi)部控制實(shí)施情況及內(nèi)控自我評(píng)價(jià)。內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施，對(duì)內(nèi)控有效性及健全性進(jìn)行監(jiān)督檢查。各職能部門、分子公司負(fù)責(zé)梳理各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，修訂各項(xiàng)管理制度，反饋內(nèi)部控制情況，確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，制定風(fēng)險(xiǎn)解決方案和內(nèi)部控制缺陷改進(jìn)措施，結(jié)合關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)全過程管理和控制。二、組織保障為了確保內(nèi)部控制規(guī)范工作的順利開展，公司成立了風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制管理委員會(huì)，組織公司對(duì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)的工作部署，落實(shí)公司制定的內(nèi)控機(jī)制基本制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，按內(nèi)控要求對(duì)公司內(nèi)控體系的布局進(jìn)行整體規(guī)劃，監(jiān)督內(nèi)控機(jī)制工作的整體進(jìn)程，確保內(nèi)控機(jī)制健康運(yùn)行。風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制管理委員會(huì)按職責(zé)分工開展相關(guān)工作，落實(shí)公司制定的各項(xiàng)內(nèi)控制度，負(fù)責(zé)日常工作的風(fēng)險(xiǎn)防控等。公司董事長等高級(jí)管理人員擔(dān)任該管理委員會(huì)主任及成員，管理委員會(huì)下設(shè)辦公室，設(shè)置在審計(jì)部，作為內(nèi)控規(guī)范的牽頭部門，聯(lián)合公司各職能部門、各分子公司協(xié)同開展組織內(nèi)控建設(shè)和自我評(píng)價(jià)。公司將嚴(yán)格內(nèi)部控制考核機(jī)制，確保內(nèi)部控制規(guī)范工作的落實(shí)。必要時(shí)公司將聘請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)，幫助公司識(shí)別內(nèi)部控制存在的薄弱環(huán)節(jié)和主要風(fēng)險(xiǎn)，有針對(duì)性的設(shè)計(jì)控制重點(diǎn)流程和內(nèi)容；協(xié)助公司開展內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)。（一）、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理委員會(huì)主任王寶成員陳華、李彬?qū)W、蔣勤儉、程鵬、劉陽、羅濤、王海林、張大軍（二）、2013年度內(nèi)控測評(píng)工作計(jì)劃1、計(jì)劃階段本階段目標(biāo)建立內(nèi)控評(píng)價(jià)隊(duì)伍組織建設(shè)，對(duì)質(zhì)量體系和內(nèi)審人員指導(dǎo)培訓(xùn)，承接起內(nèi)控測評(píng)，同時(shí)確定內(nèi)控測評(píng)工作方案。具體工作如下2、實(shí)施階段本階段目標(biāo)完成各單位自我評(píng)估，組織總體內(nèi)控狀況評(píng)估，出具內(nèi)控缺陷報(bào)告。具體工作如下時(shí)間工作內(nèi)容交付件責(zé)任部門2013年57月各單位開展自我測評(píng)工作，自我查找內(nèi)控缺陷并出具意見1測評(píng)工作底稿2內(nèi)控自我評(píng)價(jià)報(bào)告各單位內(nèi)控測評(píng)工作組開展全面內(nèi)控測評(píng)工作，通過訪談、實(shí)地抽查等方式開展測評(píng)工作測評(píng)工作底稿審計(jì)部識(shí)別分析內(nèi)控缺陷，編制內(nèi)控缺陷匯總表，并與各單位管理層進(jìn)行溝通確認(rèn)內(nèi)控缺陷匯總表出具內(nèi)控缺陷整改方案內(nèi)控缺陷整改方案各單位時(shí)間工作內(nèi)容交付件責(zé)任部門2013年45月建立內(nèi)控評(píng)價(jià)隊(duì)伍組織建設(shè)內(nèi)控評(píng)價(jià)隊(duì)伍審計(jì)部通過對(duì)質(zhì)量體系的內(nèi)審人員提供培訓(xùn)和相應(yīng)內(nèi)控評(píng)價(jià)實(shí)際操作和訓(xùn)練培訓(xùn)記錄確定內(nèi)控測評(píng)工作方案，包括測評(píng)時(shí)間、測評(píng)方式、工作成果等內(nèi)控測評(píng)工作方案召開測評(píng)工作會(huì)議，提高員工對(duì)內(nèi)部控制體系建設(shè)的重要性和必要性的認(rèn)識(shí)測評(píng)工作會(huì)議時(shí)間工作內(nèi)容交付件責(zé)任部門2012年1112月2013年910月配合內(nèi)控審計(jì)會(huì)計(jì)師事務(wù)所做好內(nèi)部控制預(yù)審工作，根據(jù)預(yù)審情況進(jìn)行專項(xiàng)整改內(nèi)控缺陷匯總表審計(jì)部2013年14月2014年14月配合內(nèi)控審計(jì)會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)內(nèi)控狀況開展審計(jì)內(nèi)控審計(jì)報(bào)告審計(jì)部年度報(bào)告披露時(shí)披露內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告董事會(huì)秘書處

簡介：深圳賽格股份有限公司內(nèi)控規(guī)范實(shí)施工作方案為了貫徹實(shí)施企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及相關(guān)配套指引（以下簡稱“內(nèi)控規(guī)范，根據(jù)中國證監(jiān)會(huì)、深圳證監(jiān)局的相關(guān)要求，深圳賽格股份有限公司（以下簡稱“本公司”或“公司）擬定了內(nèi)控規(guī)范實(shí)施工作方案。公司董事會(huì)和經(jīng)營管理班子對(duì)此高度重視，將此項(xiàng)工作列為公司內(nèi)部管理升級(jí)及實(shí)現(xiàn)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重大舉措。本公司內(nèi)控規(guī)范實(shí)施工作方案已經(jīng)第五屆董事會(huì)第十次臨時(shí)會(huì)議審議通過，工作方案具體內(nèi)容如下一、公司基司基本情況介紹本公司1996年在中國深圳證券交易所主板上市，股票簡稱和代碼為深賽格（000058，深賽格B（200058。本公司主要從事國內(nèi)商業(yè)、物資供銷業(yè)（不含專營、?？睾蛯Ｙu商品）；興辦實(shí)業(yè)（具體項(xiàng)目另行申報(bào)），經(jīng)濟(jì)信息咨詢。物業(yè)租賃；房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)；開辦賽格電子專業(yè)市場（專業(yè)市場執(zhí)照另行申辦。截止2010年12月31日，本公司資產(chǎn)總額為1466億元，負(fù)債293億元，所有者權(quán)益1084億元，本公司主要控股子公司包括8家。其中電子市場類公司4家，電子商務(wù)類公司1家，倉儲(chǔ)運(yùn)輸類1家，物業(yè)經(jīng)營及物業(yè)管理類1家，實(shí)業(yè)及投資類1家。公司組織架構(gòu)公司嚴(yán)格遵循相關(guān)法律法規(guī)與監(jiān)管規(guī)定，通過對(duì)公司治理的持續(xù)規(guī)范和優(yōu)化，形成了較完善的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)。公司股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及管理層按照法律規(guī)定和公司章程獨(dú)立運(yùn)作，形成權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)之間相互協(xié)調(diào)、相互制衡的運(yùn)行機(jī)制。依據(jù)公司章程規(guī)定，董事會(huì)是公司決策機(jī)構(gòu)，下設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略、審計(jì)、薪酬與考核三個(gè)專業(yè)委員會(huì)，該等委員會(huì)為董事會(huì)決策提供專業(yè)支持。公司總經(jīng)理辦公會(huì)依據(jù)公司章程和總經(jīng)理工作細(xì)則的有關(guān)規(guī)定，在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)執(zhí)行董事會(huì)決議，行使公司經(jīng)營管理權(quán)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。二、組織保障保障根據(jù)深圳證監(jiān)局關(guān)于做好深圳轄區(qū)上市公司內(nèi)部控制規(guī)范試點(diǎn)有關(guān)工作的通知深證局公司字201131號(hào)，公司是深圳轄區(qū)57家實(shí)施內(nèi)控規(guī)范試點(diǎn)的公司之一，應(yīng)在2012年6月30日前按照企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和企業(yè)內(nèi)部控制配套12下屬單位內(nèi)控建設(shè)機(jī)構(gòu)和人員公司各控股子公司成立內(nèi)控建設(shè)小組，負(fù)責(zé)組織開展本企業(yè)的內(nèi)部控制體系的建設(shè)和運(yùn)行維護(hù)工作，由各控股子公司的董事長為內(nèi)控建設(shè)的第一責(zé)任人，各控股子公司的經(jīng)營班子成員及財(cái)務(wù)部長為內(nèi)控建設(shè)小組組員。3審計(jì)部公司設(shè)立有審計(jì)部，配備有專職審計(jì)人員，建立了深圳賽格股份有限公司內(nèi)部審計(jì)規(guī)定和深圳賽格股份有限公司審計(jì)部崗位職責(zé)等規(guī)章制度。經(jīng)董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)提名，公司董事會(huì)聘任有審計(jì)部負(fù)責(zé)人。審計(jì)部在董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，開展內(nèi)部審計(jì)和內(nèi)控檢查工作，負(fù)責(zé)對(duì)公司內(nèi)控制度的建立與完善，并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，對(duì)公司及控股子公司所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)包括內(nèi)控體系、會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)報(bào)告等進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，獨(dú)立行使內(nèi)部審計(jì)職權(quán)，對(duì)內(nèi)控存在問題的部門及投資企業(yè)實(shí)行內(nèi)部審計(jì)約談制度，及時(shí)發(fā)出整改通知并監(jiān)督其整改落實(shí)情況。4公司建立深圳賽格股份有限公司內(nèi)控組織結(jié)構(gòu)及內(nèi)控人才培訓(xùn)試行辦法為了滿足公司內(nèi)控升級(jí)對(duì)人才的需求，逐步形成穩(wěn)定的內(nèi)部控制體系建設(shè)人才梯隊(duì)，保障內(nèi)部控制體系不斷更新和完善，公司正在起草制定深圳賽格股份有限公司內(nèi)控組織結(jié)構(gòu)及內(nèi)控人才培訓(xùn)試行辦法。5內(nèi)控實(shí)施工作預(yù)算根據(jù)公司內(nèi)控建設(shè)的具體情況，公司將聘請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)，針對(duì)本次內(nèi)控實(shí)施工作，公司第五屆董事會(huì)第七次臨時(shí)會(huì)議批準(zhǔn)了相關(guān)預(yù)算。三、內(nèi)控建控建設(shè)工作計(jì)劃第一階段建設(shè)階段，現(xiàn)在至2011年9月30日階段目標(biāo)建立完善的內(nèi)控體系規(guī)范，初步完成整改計(jì)劃要求的各項(xiàng)工作。牽頭部門審計(jì)部配合部門企劃部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、辦公室、市場運(yùn)營部、董秘辦和物業(yè)經(jīng)營部階段工作內(nèi)容12011年4月15日前聘請(qǐng)內(nèi)控建設(shè)咨詢機(jī)構(gòu)，開展前期工作。2011年4月13日由公司內(nèi)控建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組牽頭，組成了公司“內(nèi)控體系設(shè)計(jì)及3部、田繼梁（人力資源部、賈振權(quán)（財(cái)務(wù)部、董林軍（辦公室）

簡介：華為公司戰(zhàn)略薪酬管理（案例分析）,戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵,表戰(zhàn)略性薪酬管理體系和傳統(tǒng)薪酬管理體系的區(qū)別,,戰(zhàn)略性薪酬體系作為一種能夠有效輔助企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具，必須遵循以下原則,C體現(xiàn)員工價(jià)值原則,A戰(zhàn)略導(dǎo)向原則,F分享原則,D激勵(lì)原則,E公平原則,,戰(zhàn)略性薪酬體系,,,,,,戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計(jì)原則,B經(jīng)濟(jì)性原則,戰(zhàn)略性薪酬管理的作用,華為技術(shù)（“華為”）是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，公司致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價(jià)值和潛在的增長。華為在全球設(shè)立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等多個(gè)研究所，35000名員工中的48從事研發(fā)工作，截止2005年年底已累計(jì)申請(qǐng)專利超過11000件，已連續(xù)數(shù)年成為中國申請(qǐng)專利最多的單位。華為全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，以及28個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營商，服務(wù)全球超過10億用戶。,,華為簡介,愿景豐富人們的溝通和生活使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。,2005年經(jīng)營狀況,華為簡介,華為的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)方針,薪酬體系框架的時(shí)候，一定要把人與職位分開,華為薪酬基本構(gòu)成,華為薪酬基本構(gòu)成,,二內(nèi)部公平性,一薪酬目標(biāo),五薪酬成本有效性,三外部競爭性,四員工的貢獻(xiàn),華為的戰(zhàn)略性薪酬分析,,,,一薪酬目標(biāo),,三外部競爭性,四員工的貢獻(xiàn),,,,華為戰(zhàn)略性薪酬管理總結(jié)和建議,華為戰(zhàn)略性薪酬管理優(yōu)勢(shì),華為戰(zhàn)略性薪酬管理不足,,1改善薪酬結(jié)構(gòu),華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議,華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議,2應(yīng)重視薪酬的風(fēng)險(xiǎn)管理,3加強(qiáng)實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略,華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議,

簡介：華為項(xiàng)目管理知識(shí)介紹,PAGE2,課程目的,了解項(xiàng)目管理流程了解項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域?qū)㈨?xiàng)目管理知識(shí)運(yùn)用到項(xiàng)目中,沒有革命的理論，就不會(huì)有革命的運(yùn)動(dòng)。列寧,PAGE3,課程安排,總體介紹項(xiàng)目管理流程項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域,PAGE4,什么是項(xiàng)目項(xiàng)目具有什么特點(diǎn),PAGE5,項(xiàng)目是為了提供一個(gè)獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而暫時(shí)承擔(dān)的任務(wù)。項(xiàng)目的特征是臨時(shí)性和唯一性。,目標(biāo)導(dǎo)向合作完成相關(guān)活動(dòng)限定的期限一定程度上的唯一性,臨時(shí)性,唯一性,1、什么是項(xiàng)目,PAGE6,2、項(xiàng)目VS操作,項(xiàng)目臨時(shí)性和唯一性達(dá)成目標(biāo)并關(guān)閉,操作連續(xù)性和重復(fù)性持續(xù)保持業(yè)務(wù)運(yùn)作,PAGE7,項(xiàng)目管理就是對(duì)有關(guān)項(xiàng)目活動(dòng)的知識(shí)、技能、工具和技術(shù)的運(yùn)用，以達(dá)到項(xiàng)目需求,項(xiàng)目管理是集成的努力和活動(dòng)。如果某一活動(dòng)失敗，這一部分通常會(huì)影響其他的部分；這些交互作用常常在項(xiàng)目目標(biāo)之間取得平衡，一部分績效的提高可能需要犧牲另一部分績效為代價(jià)；成功的項(xiàng)目管理，需要主動(dòng)地管理這些交互的活動(dòng)，以提高整個(gè)項(xiàng)目的績效；項(xiàng)目管理通過使用啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制、收尾等過程完成；,按項(xiàng)目管理將很多連續(xù)性的操作當(dāng)作項(xiàng)目，以便用項(xiàng)目管理的方法來管理。,3、什么是項(xiàng)目管理,PAGE8,4、PMI與PMP,PROJECTMANAGEMENTINSTITUTEPMI項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)/WWWPMIORG目前世界上最大的、由研究人員、學(xué)者、咨詢顧問和項(xiàng)目經(jīng)理組建的全球性專業(yè)機(jī)構(gòu)。PROJECTMANAGEMENTPROFESSIONAL項(xiàng)目管理專業(yè)人員始于八十年代初,由PMI組織認(rèn)證。有10萬會(huì)員，5萬名通過PMP認(rèn)證。,PAGE9,5、什么是PMBOK,PROJECTMANAGEMENTBODYOFKNOWLEDGEPMBOKPMBOK是項(xiàng)目管理知識(shí)體系；PMBOK是項(xiàng)目管理專業(yè)知識(shí)的總論；PMBOK導(dǎo)引是公認(rèn)的項(xiàng)目管理知識(shí)和實(shí)踐的入門性讀物。由PMI出版于七十年代末，正式中文版于2002年12月出版。,5組流程，9大知識(shí)領(lǐng)域,PAGE10,幾個(gè)問題,項(xiàng)目有哪幾個(gè)特點(diǎn)談戀愛是不是項(xiàng)目，為什么愛情是不是項(xiàng)目，為什么,,,PAGE11,課程安排,總體介紹項(xiàng)目管理流程項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域,PAGE12,項(xiàng)目管理流程,PAGE13,1、啟動(dòng)流程,識(shí)別項(xiàng)目的需求確定項(xiàng)目的目標(biāo)定義項(xiàng)目干系人的期望值描述基本的項(xiàng)目范圍選擇基本的項(xiàng)目組成員,PAGE14,項(xiàng)目任務(wù)書,明確項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目的目標(biāo)確認(rèn)需要交付的產(chǎn)品或服務(wù)由管理層、項(xiàng)目發(fā)起人和用戶簽署,PAGE15,2、計(jì)劃流程,在質(zhì)量，時(shí)間和資源中取得平衡，從而進(jìn)一步明確范圍活動(dòng)清單和次序進(jìn)度表預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)分析管理計(jì)劃（成本、時(shí)間、范圍、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃等）得到相應(yīng)的項(xiàng)目干系人批準(zhǔn)的項(xiàng)目計(jì)劃,PAGE16,計(jì)劃流程,,范圍定義,范圍計(jì)劃,資源計(jì)劃,活動(dòng)定義,成本估算,活動(dòng)時(shí)間估計(jì),活動(dòng)順序,成本預(yù)算,進(jìn)度表編制,項(xiàng)目計(jì)劃編制,,,,核心流程,范圍管理,時(shí)間管理,成本管理,風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,,,,,風(fēng)險(xiǎn)管理,PAGE17,3、實(shí)施流程,保證執(zhí)行計(jì)劃所需的資源領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員開會(huì)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展，衡量績效及與項(xiàng)目干系人溝通識(shí)別并解決問題化解沖突,PAGE18,實(shí)施流程,項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施,核心流程,PAGE19,4、控制流程,識(shí)別計(jì)劃的偏離采取矯正措施以使實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃保持一致接受和評(píng)估來自項(xiàng)目干系人的項(xiàng)目變更請(qǐng)求必要時(shí)重新調(diào)整項(xiàng)目活動(dòng)必要時(shí)調(diào)整資源水平得到授權(quán)者批準(zhǔn)后，變更項(xiàng)目范圍調(diào)整項(xiàng)目目標(biāo)并獲得項(xiàng)目干系人的許可,PAGE20,控制流程,執(zhí)行情況報(bào)告,綜合變更控制,,核心流程,,,,,PAGE21,5、收尾流程,承認(rèn)功績和成果得到最終項(xiàng)目干系人的認(rèn)可合同終結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的最終定稿和包含項(xiàng)目組成員在內(nèi)的項(xiàng)目干系人一起評(píng)估項(xiàng)目過程/成果撰寫項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告關(guān)閉項(xiàng)目辦公室，解散項(xiàng)目組,PAGE22,收尾流程,合同終止,管理收尾,PAGE23,5大流程之間的關(guān)系－魚群模型,結(jié)束階段,PAGE24,幾個(gè)問題,PM的五大流程是什么請(qǐng)描述計(jì)劃流程的核心流程。,PAGE25,課程安排,總體介紹項(xiàng)目管理流程項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目綜合管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購管理,PAGE26,項(xiàng)目管理的三個(gè)主要方面,項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理,質(zhì)量好；服務(wù)好；運(yùn)作成本低；優(yōu)先滿足客戶需求,華為的生存戰(zhàn)略,PAGE27,1、項(xiàng)目綜合管理,,,,PAGE28,項(xiàng)目綜合管理,保證項(xiàng)目中不同的因素能適當(dāng)協(xié)調(diào)。這一領(lǐng)域包括制定項(xiàng)目計(jì)劃集成、協(xié)調(diào)全部的項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)容，形成一致的、聯(lián)系緊密的文件。執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃通過執(zhí)行其中的活動(dòng)來執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃。集成的變更控制在整個(gè)項(xiàng)目中協(xié)調(diào)變更。,PAGE29,登山,一群經(jīng)濟(jì)學(xué)家攀登阿爾卑斯山。出發(fā)幾個(gè)小時(shí)后，他們徹底迷路了。其中一位很是認(rèn)真地研究地圖。正著看，反著看，側(cè)著看，倒過來看。又是打量周圍地形，又是用羅盤定位，還瞇著眼睛目測太陽高度。最后，他終于說話了“諸位，看見那座大山?jīng)]有”“看見了?！北娙藵M懷希望的回答?！案鶕?jù)地圖，我們正站在那座山頂上”,PAGE30,項(xiàng)目范圍管理的任務(wù)，是確保項(xiàng)目全部包含且只包含那些必需的工作，以成功完成項(xiàng)目。,2、項(xiàng)目范圍管理,PAGE31,項(xiàng)目范圍管理,要保證項(xiàng)目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。這一知識(shí)領(lǐng)域包括項(xiàng)目啟動(dòng)對(duì)項(xiàng)目或項(xiàng)目的階段授權(quán)。范圍計(jì)劃制定一個(gè)書面的范圍陳述，作為未來項(xiàng)目決策的基礎(chǔ)。范圍定義把項(xiàng)目應(yīng)提交的成果進(jìn)一步分解成為更小、更易管理的組成部分。范圍確認(rèn)正式地認(rèn)可項(xiàng)目滿足了范圍要求。范圍變更控制控制項(xiàng)目范圍的變更。,PAGE32,醫(yī)生的絕招,PAGE33,3、項(xiàng)目時(shí)間管理,PAGE34,項(xiàng)目時(shí)間管理,活動(dòng)定義就是確定為完成在工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）中規(guī)定的交付件或半成品而必須進(jìn)行的具體活動(dòng)，并將其文檔化。（寫出所有的活動(dòng)，不要多了，也不要少了）活動(dòng)排序是確定各活動(dòng)之間的依賴關(guān)系，并形成文檔，為進(jìn)一步編制切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃提供輸入?；顒?dòng)持續(xù)時(shí)間估算。進(jìn)度表開發(fā)制定時(shí)間表分析活動(dòng)順序、活動(dòng)時(shí)間的估計(jì)和資源需求，建立項(xiàng)目時(shí)間表。進(jìn)度控制是對(duì)造成進(jìn)度變化的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展，確定進(jìn)度已發(fā)生變化，當(dāng)變化實(shí)際發(fā)生和正在發(fā)生時(shí)，對(duì)這種變化實(shí)施管理。,PAGE35,4、項(xiàng)目成本管理,,,,,PAGE36,項(xiàng)目成本管理,成本估計(jì)必須包括項(xiàng)目中所需的所有資源。包括但不限于人力成本、物料成本、供應(yīng)成本以及其它特殊項(xiàng)目，比如通脹預(yù)算或項(xiàng)目備用金等。成本預(yù)算包括將項(xiàng)目整體概算分解到各個(gè)獨(dú)立的工作項(xiàng)，以便建立一個(gè)項(xiàng)目成本基線（BASELINE），方便今后進(jìn)行項(xiàng)目績效評(píng)估。成本基線是一個(gè)基于時(shí)間的預(yù)算方案，將用于項(xiàng)目成本績效的評(píng)估和監(jiān)控，通常按項(xiàng)目階段進(jìn)行累計(jì)成本分析，并以S曲線表示。成本控制是監(jiān)控成本績效，發(fā)現(xiàn)其與計(jì)劃的偏差，保證在基線內(nèi)的所有合理的變化被準(zhǔn)確記錄，防止發(fā)生偏離基線的不正確、不合理或未經(jīng)授權(quán)的偏差，向項(xiàng)目干系人通報(bào)經(jīng)授權(quán)的變更。,PAGE37,5、項(xiàng)目質(zhì)量管理,,,,PAGE38,項(xiàng)目質(zhì)量管理,質(zhì)量計(jì)劃澄清與項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的方法。質(zhì)量保證是定期對(duì)整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行情況進(jìn)行評(píng)估，以便使相關(guān)人員確信項(xiàng)目質(zhì)量滿足相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)貫穿在整個(gè)項(xiàng)目過程中。質(zhì)量控制是監(jiān)控特定的項(xiàng)目結(jié)果，以確定是否符合相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并明確消除不符合要求行為的方法。,PAGE39,QUALITYIMPROVEMENT質(zhì)量改進(jìn),,,QUALITYPLANNING質(zhì)量計(jì)劃,QUALITYASSURANCE質(zhì)量保證,QUALITYCONTROL質(zhì)量控制,關(guān)聯(lián)圖,,,,PAGE40,袋鼠與籠子,有一天動(dòng)物園的管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會(huì)討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。所以他們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外來，所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。長頸鹿和幾只袋鼠們?cè)陂e聊，「你們看，這些人會(huì)不會(huì)再繼續(xù)加高你們的籠子」長頸鹿問?！负茈y說?！勾笳f「如果他們?cè)倮^續(xù)忘記關(guān)門的話」,PAGE41,6、項(xiàng)目人力資源管理,,,,PAGE42,項(xiàng)目人力資源管理,盡可能有效地使用項(xiàng)目中涉及的人力資源。這包括組織的計(jì)劃識(shí)別、記錄、指派項(xiàng)目的角色、責(zé)任和報(bào)告關(guān)系。人員獲得使項(xiàng)目所需的人力資源得到任命并在項(xiàng)目中開始工作。團(tuán)隊(duì)建設(shè)開發(fā)個(gè)人的和團(tuán)隊(duì)的技能來提高項(xiàng)目的績效。,PAGE43,不良團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的征兆,挫折對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理缺乏信任或信心缺乏協(xié)作不健康的競爭沒有結(jié)果的會(huì)議，等等,PAGE44,有效團(tuán)隊(duì)開發(fā)的工具,團(tuán)隊(duì)建設(shè)沖突管理－降低項(xiàng)目沖突的主要方法是嚴(yán)格按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行。獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可權(quán)力和影響激勵(lì)培訓(xùn),PAGE45,7、項(xiàng)目溝通管理,,,,,PAGE46,項(xiàng)目溝通管理,保證適當(dāng)、及時(shí)地產(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲(chǔ)存和最終處理項(xiàng)目信息。其中包括溝通計(jì)劃決定項(xiàng)目相關(guān)者的信息和溝通的需求，包括誰需要什么信息，什么時(shí)間需要，以及得到信息的方式。信息發(fā)布及時(shí)地把所需的信息提供給相關(guān)者使用?？冃?bào)告收集、分發(fā)績效信息，包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)度衡量和預(yù)測。管理上的結(jié)束產(chǎn)生、收集、分發(fā)信息，使項(xiàng)目或項(xiàng)目階段正式地結(jié)束。,PAGE47,8、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,,,,,,,PAGE48,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃制定風(fēng)險(xiǎn)管理流程，保證風(fēng)險(xiǎn)管理的等級(jí)、類型和可視性與風(fēng)險(xiǎn)的大小和項(xiàng)目對(duì)組織的重要性相當(dāng)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是確定可能對(duì)項(xiàng)目造成影響的風(fēng)險(xiǎn)，并把每一風(fēng)險(xiǎn)的特性記錄下來。定性風(fēng)險(xiǎn)分析是對(duì)已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估其影響和可能性的流程，是確定對(duì)具體風(fēng)險(xiǎn)和提出應(yīng)對(duì)措施的重要程度的途徑。它可能引發(fā)進(jìn)一步的量化風(fēng)險(xiǎn)分析，也可能直接去做風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。定量風(fēng)險(xiǎn)分析是指通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)的相互作用的評(píng)估來評(píng)價(jià)項(xiàng)目可能結(jié)果的范圍風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃對(duì)于影響項(xiàng)目目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)制定過程和方法來增加機(jī)會(huì)和減少威脅。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控監(jiān)視已知的風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別新的風(fēng)險(xiǎn)，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)減低計(jì)劃，在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中評(píng)價(jià)它們的有效性。,PAGE49,扁鵲的醫(yī)術(shù),魏文王問名醫(yī)扁鵲說“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢”扁鵲答說“長兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐踉賳枴澳敲礊槭裁茨阕畛雒亍北怡o答說“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血，在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國?！?PAGE50,9、項(xiàng)目采購管理,,,,,,,PAGE51,項(xiàng)目采購管理,為達(dá)到項(xiàng)目范圍的要求，從外部企業(yè)獲得貨物和服務(wù)的過程。在這一知識(shí)領(lǐng)域中包括采購計(jì)劃決定采購的內(nèi)容和時(shí)間。邀請(qǐng)計(jì)劃記錄產(chǎn)品需求，識(shí)別潛在來源。邀請(qǐng)根據(jù)需要獲得價(jià)格、報(bào)價(jià)、投標(biāo)、建議書等。來源選擇從潛在的銷售商中進(jìn)行選擇。合同管理管理與銷售商的關(guān)系。合同結(jié)束合同的完成和結(jié)算，包括解決任何遺留問題。,PAGE52,案例分析,A公司，技術(shù)總監(jiān)離職，然后拉走了某一個(gè)業(yè)務(wù)模塊的全體人員，新成立一家公司B，B公司與A公司做的業(yè)務(wù)模式完全相同。造成的結(jié)果是1該公司原有的產(chǎn)品沒有會(huì)用的人了；2在建項(xiàng)目未完結(jié)，需要派人員到客戶現(xiàn)場繼續(xù)工作。于是，A公司將未完成的項(xiàng)目以外包的形式交給B公司，由于某些原因,在合同約定上B公司占盡先機(jī)。和預(yù)料中一樣，B公司的員工來到客戶現(xiàn)場后，服務(wù)質(zhì)量極差，拖延文檔提交，提交無用的垃圾文檔，項(xiàng)目一直延期。請(qǐng)問1如果你遇到這種惡性挖人的情況，你會(huì)選擇什么方式處理2在現(xiàn)在已經(jīng)成為定局的情況之下，你會(huì)采取何種方式對(duì)B公司人員進(jìn)行的項(xiàng)目進(jìn)行控制。3控制中一些必須的提交品有些什么4如何挽回劣勢(shì),PAGE53,,THANKYOUFORYOURTIME,

簡介：人資學(xué)堂知名HR導(dǎo)師聯(lián)合推薦,掃碼注冊(cè)免費(fèi)試用,咨詢熱線4008062822時(shí)間工作日9002000,2017年優(yōu)秀SAAS云人力資源管理系統(tǒng)現(xiàn)已獲10,000多家企業(yè)，超1,000,000用戶的使用與青睞,免費(fèi)注冊(cè)（請(qǐng)?jiān)谌聊Ｊ较麓蜷_）,,軟件視頻教程點(diǎn)擊觀看（3分鐘學(xué)會(huì)）,最新注冊(cè)成功客服將免費(fèi)幫中小企業(yè)HR導(dǎo)入數(shù)據(jù),

簡介：華為薪酬體系,,華為簡介,過去20多年，華為抓住中國改革開放和ICT行業(yè)高速發(fā)展帶來的歷史機(jī)遇，堅(jiān)持以客戶為中心，以奮斗者為本，基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，贏得了客戶的尊重和信賴，從一家立足于中國深圳特區(qū)，初始資本只有21000人民幣的民營企業(yè)，穩(wěn)健成長為年銷售規(guī)模近2400億人民幣的世界500強(qiáng)公司。如今，我們的電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、IT設(shè)備和解決方案以及智能終端已應(yīng)用于全球170多個(gè)國家和地區(qū)。,華為架構(gòu),,核心價(jià)值觀,,董事會(huì)成員,華為要成為吸引全球優(yōu)秀人才共同奮斗，分享價(jià)值的事業(yè)平臺(tái),2014年，我們優(yōu)先給一線作戰(zhàn)部隊(duì)和績優(yōu)員工提升了工資和激勵(lì)水平，以導(dǎo)向沖鋒；充分落實(shí)了“獲取分享”的獎(jiǎng)金機(jī)制；在長期激勵(lì)方面，在全球范圍推行了TUP時(shí)間單位計(jì)劃，讓全體優(yōu)秀員工尤其是中基層骨干員工更多地分享公司長期有效發(fā)展的收益。2015年我們還將繼續(xù)發(fā)揮激勵(lì)的牽引作用，加大各層各類員工激勵(lì)的差異性，通過提高激勵(lì)方式的針對(duì)性來保證激勵(lì)的有效性。在加大物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，我們會(huì)繼續(xù)通過表彰“藍(lán)血十杰”、“明日之星”等多種方式，進(jìn)一步豐富非物質(zhì)激勵(lì)的手段。我們要為各級(jí)績優(yōu)員工提供快速的職務(wù)、職級(jí)晉升通道，從而真正使優(yōu)秀員工獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和回報(bào)。,時(shí)間單位計(jì)劃簡稱TUP計(jì)劃，華為官方并未對(duì)正在推廣的該計(jì)劃作出明晰的解釋，但可以通過公開的報(bào)道資料來畫出TUP計(jì)劃基本的輪廓每年根據(jù)員工的崗位及級(jí)別、績效，給員工配一定數(shù)量的期權(quán)，期權(quán)不需要員工花錢購買，5年為一個(gè)結(jié)算周期。,華為薪資印象此前華為招收的應(yīng)屆本科生，一線城市起薪在6000元，研究生在8000元，調(diào)薪后，本科生薪水將在80009000元；研究生調(diào)高至10000元左右。,三要素評(píng)估法,知識(shí)能力（投入）,解決問題（做事）,應(yīng)付責(zé)任（產(chǎn)出）,華為薪酬發(fā)展階段,華為薪酬體系內(nèi)容,華為實(shí)物收入的形式是工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。薪資構(gòu)成如下。,華為薪酬體系組成比例,操作人員基本工資占月總收入90，獎(jiǎng)金占10，無股金；專業(yè)人員為基本工資60，獎(jiǎng)金25，股金15；中層經(jīng)理基本工資為50，獎(jiǎng)金30，股金20；高層基本工資為40，獎(jiǎng)金20，股金40。,基本工資,基本工資根據(jù)員工的職位、學(xué)歷確定檔次，在員工工作1～2年后，收入基本上就與學(xué)歷沒有關(guān)系了。從社會(huì)上招聘的有工作經(jīng)驗(yàn)的員工實(shí)行協(xié)議工資制，一般都比應(yīng)屆畢業(yè)生高20％。在崗位正式工作半年左右加薪，依據(jù)個(gè)人表現(xiàn)、所在部門以及公司當(dāng)時(shí)的盈利情況。研發(fā)、市場、客戶服務(wù)等生產(chǎn)部門屬于在投入上首先保證的機(jī)構(gòu)，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財(cái)務(wù)等服務(wù)性部門。,福利（補(bǔ)貼、社保基金）,員工的福利全部貨幣化。交通補(bǔ)貼、膳食補(bǔ)助每月都是直接發(fā)給員工，醫(yī)療補(bǔ)貼除辦理社保醫(yī)療卡外，也打入了個(gè)人門診賬戶。貨幣福利分兩大類一是補(bǔ)貼；二是公司替員工交納的社會(huì)保險(xiǎn)基金。,包括交通補(bǔ)貼和出差補(bǔ)貼。交通補(bǔ)貼每月發(fā)到員工的工卡里，不得取現(xiàn)。在年底高于一定數(shù)額或離職時(shí)可以取現(xiàn)，扣20％的個(gè)人所得稅。出差補(bǔ)貼分國內(nèi)和海外出差補(bǔ)貼。根據(jù)職位、出差地的艱苦程度、危險(xiǎn)性等標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，標(biāo)準(zhǔn)乘以實(shí)際出差的天數(shù)，就是可以拿到的補(bǔ)貼。一般在出差回來后報(bào)銷時(shí)領(lǐng)取。按照每月基本工資15％的比例劃撥，員工離職時(shí)可一次性提取，扣20％個(gè)人所得稅。,加班費(fèi)加班費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)基本上是以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數(shù)。年終獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)是根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、表現(xiàn)、職務(wù)等頒發(fā)，干滿一年，一般員工在1萬～3萬元左右。一般來說，市場系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干最高，秘書、生產(chǎn)線上的工人等做重復(fù)性工作的員工最少。,內(nèi)部股票分紅,華為集團(tuán)的內(nèi)部股票分紅成為員工工資和獎(jiǎng)金之外的第三種激勵(lì)手段。員工的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”。員工在入職1～2年后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票，員工一般用自己的年度獎(jiǎng)金購買內(nèi)部股票。,,“華為”的內(nèi)部股票在員工在職期間不可轉(zhuǎn)讓，員工離職時(shí)，集團(tuán)根據(jù)一定的比率回購，員工一次性兌現(xiàn)。隨著時(shí)間的推移，華為集團(tuán)員工個(gè)人收入的成分和結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。創(chuàng)業(yè)初期，華為集團(tuán)員工收入的主要來源是基本工資，在發(fā)展的低潮期，一度連工資都難以按時(shí)發(fā)放；創(chuàng)業(yè)中期，老員工的收入來源主要是分紅；2001年以后，員工收入來源主要是績效工資。,（二）華為的薪酬管理體系理念,基于員工的貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度的報(bào)酬認(rèn)可華為集團(tuán)員工的收入組成包括職能工資、獎(jiǎng)金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制。華為集團(tuán)按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎(jiǎng)金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和個(gè)人的績效掛鉤。安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果，醫(yī)療保險(xiǎn)按級(jí)別和貢獻(xiàn)拉開差距。,建立了員工與公司之間的命運(yùn)共同體華為集團(tuán)實(shí)施員工普遍持股制。目前華為集團(tuán)員工持股的基本情況是，30％的優(yōu)秀員工集體控股，40％的員工有比例的持股，10％～20％的新員工和低級(jí)員工適當(dāng)參股。這種“人人是老板”的員工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值和價(jià)格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與集團(tuán)利益和命運(yùn)的共同體。,堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才在華為集團(tuán)工作，標(biāo)志著“高額收入”。華為集團(tuán)的高薪主要是來源于總裁任正非的企業(yè)精神。在華為基本法第六十九條“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。”正是基于這樣一種剛性政策，一直以來，華為集團(tuán)的工資在深圳哪怕是全國所有同行業(yè)公司中都是排在前列的。,華為集團(tuán)始終關(guān)注報(bào)酬的三個(gè)公平性對(duì)外公平，根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會(huì)競爭力；對(duì)內(nèi)公平，不同工作崗位的員工，根據(jù)工作分析與職位評(píng)估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；員工公平同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。,4華為公司如何結(jié)合績效薪酬體系激勵(lì)員工,管理中的激勵(lì)就是要解決如何調(diào)動(dòng)員工積極性的問題，是進(jìn)行績效管理的一個(gè)重要手段。對(duì)于考核成績不理想的員工，激勵(lì)可使他們戰(zhàn)勝困難，改進(jìn)績效；對(duì)于成績優(yōu)秀的員工，持續(xù)的激勵(lì)可使他們的成績蒸蒸日上，工作積極性永葆旺盛。,41物質(zhì)激勵(lì)一一讓知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本,華為的高薪策略來源于總裁任正非的企業(yè)精神。高薪體現(xiàn)了華為的高效率用人之道。采用定崗、定薪和獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)等方式，盡量留住人才，避免了人才流失帶來的損失。華為奉行“知本主義”,讓知識(shí)可以轉(zhuǎn)化為資本，在它的分配激勵(lì)機(jī)制中充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。,,高效率,高壓力,高工資,在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)高效率、高壓力、高工資。他堅(jiān)信，高工資是第一推動(dòng)力，重賞之下才有勇夫。華為給員工的不僅有高工資，還有股權(quán)和其它待遇。,（1）薪資激勵(lì)同等行業(yè)內(nèi)最高水平的工資（2）股權(quán)激勵(lì)華為員工持股986，任正非持股14。截至2013年底，在華為全球有84187名員工持有公司股份，，持有股份總數(shù)達(dá)約956（數(shù)據(jù)來源華為技術(shù)有限公司2013年年度報(bào)告）。這在國內(nèi)民營企業(yè)中是非常特別的。,42精神激勵(lì),當(dāng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)到一定程度的時(shí)候,就會(huì)出現(xiàn)邊際效用遞減的現(xiàn)象，員工對(duì)精神激勵(lì)的需求就會(huì)極其迫切。因此，企業(yè)可通過各種途徑來滿足員工精神上的需要，如經(jīng)常給予表揚(yáng)、為員工提供培訓(xùn)和晉升的機(jī)會(huì)、授予稱號(hào)、關(guān)心員工日常生活等等，來增加員工凝聚力和對(duì)企業(yè)的忠誠度。,獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì),華為專門設(shè)立了一些榮譽(yù)獎(jiǎng)來頒發(fā)給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，只要員工取得了進(jìn)步，達(dá)到了目標(biāo)就會(huì)獲得榮譽(yù)，極大的調(diào)動(dòng)了員工的積極性。華為還聯(lián)系了許多餐廳、酒店、影院等休閑娛樂場所，員工去消費(fèi)就可以享受優(yōu)惠，使員工增加了自豪感和歸屬感，能夠更努力的工作,晉升激勵(lì),華為的員工職業(yè)發(fā)展通道如圖所示,,華為對(duì)于員工的晉升制度是很有吸引力的，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大展身手。同時(shí)晉升的員工也為其他員工提供了奮斗的目標(biāo)，看到了自己晉升的機(jī)會(huì)。通過華為的精神激勵(lì)，使員工的內(nèi)部因素得到滿足，為員工提供了真正的動(dòng)力之源，也為華為留住人才起到了非常大的作用。,文化激勵(lì),華為公司一直倡導(dǎo)的企業(yè)文化是“狼”性文化，這是華為企業(yè)文化之魂。正是由于華為像狼一樣的擴(kuò)張精神，才會(huì)吸引一批又一批年輕的大學(xué)畢業(yè)生向往到華為去工作。因?yàn)槿A為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺(tái)以及自由發(fā)揮的空間。這也正是華為“狼”性文化的一種表現(xiàn)。只有當(dāng)企業(yè)的大目標(biāo)與員工的小目標(biāo)有了交匯時(shí)，員工的積極性才會(huì)被充分調(diào)動(dòng)。,績效信息激勵(lì),人們都希望知道自己的行為產(chǎn)生的結(jié)果,就像學(xué)生考完試都希望知道自己的成績一樣。在華為，管理者能應(yīng)及時(shí)地將員工的績效和組織的績效反饋給員工，并告知他們的努力和最終目標(biāo)尚存的差距。這是對(duì)員工的尊重和信任，同樣也能取得激勵(lì)的效果。,文獻(xiàn)來源,1HTTP//TECHSINACOMCN/T/20130726/06068576979SHTML2HTTP//WENKUBAIDUCOM/VIEW/B67D4832F7EC4AFE05A1DF3D3雷燕,向俐雙華為公司的薪酬管理及對(duì)戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)的啟示J現(xiàn)代商業(yè),2007,1271284劉東,賈志強(qiáng)知識(shí)型員工的薪酬激勵(lì)模式探討以華為公司為例J經(jīng)營管理者,2011,765劉昕華為的發(fā)展歷程及其薪酬戰(zhàn)略J中國人力資源開發(fā),2014,76836華為2014年年報(bào),

簡介：華為公司戰(zhàn)略薪酬管理（案例分析）,戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵,表戰(zhàn)略性薪酬管理體系和傳統(tǒng)薪酬管理體系的區(qū)別,,戰(zhàn)略性薪酬體系作為一種能夠有效輔助企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具，必須遵循以下原則,C體現(xiàn)員工價(jià)值原則,A戰(zhàn)略導(dǎo)向原則,F分享原則,D激勵(lì)原則,E公平原則,,戰(zhàn)略性薪酬體系,,,,,,戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計(jì)原則,B經(jīng)濟(jì)性原則,戰(zhàn)略性薪酬管理的作用,華為技術(shù)（“華為”）是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，公司致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價(jià)值和潛在的增長。華為在全球設(shè)立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等多個(gè)研究所，35000名員工中的48從事研發(fā)工作，截止2005年年底已累計(jì)申請(qǐng)專利超過11000件，已連續(xù)數(shù)年成為中國申請(qǐng)專利最多的單位。華為全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，以及28個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營商，服務(wù)全球超過10億用戶。,,華為簡介,愿景豐富人們的溝通和生活使命聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。,2005年經(jīng)營狀況,華為簡介,華為的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)方針,薪酬體系框架的時(shí)候，一定要把人與職位分開,華為薪酬基本構(gòu)成,華為薪酬基本構(gòu)成,,二內(nèi)部公平性,一薪酬目標(biāo),五薪酬成本有效性,三外部競爭性,四員工的貢獻(xiàn),華為的戰(zhàn)略性薪酬分析,,,,一薪酬目標(biāo),,三外部競爭性,四員工的貢獻(xiàn),,,,華為戰(zhàn)略性薪酬管理總結(jié)和建議,華為戰(zhàn)略性薪酬管理優(yōu)勢(shì),華為戰(zhàn)略性薪酬管理不足,,1改善薪酬結(jié)構(gòu),華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議,華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議,2應(yīng)重視薪酬的風(fēng)險(xiǎn)管理,3加強(qiáng)實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略,華為戰(zhàn)略性薪酬管理建議,

簡介：,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與優(yōu)化,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)常見問題,HR基本不參與/參與就是畫畫圖組織層級(jí)過多/官僚主義到底組織結(jié)構(gòu)圖包括哪些組織管控模式定義不清分公司/辦事處分不清楚,,,3,組織伴隨核心能力成長過程,,,,,,,原有業(yè)務(wù)原有核心能力,,,,,,新產(chǎn)品/業(yè)務(wù),,,,,,生產(chǎn)線/營業(yè)部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,原有業(yè)務(wù)發(fā)展加強(qiáng)原有核心能力,,,,,,,,,,上市公司新的核心能力分公司,,,,子公司新的核心能力,一般組織都有一個(gè)從小到大、從簡單產(chǎn)品/服務(wù)到復(fù)雜產(chǎn)品/服務(wù)的發(fā)展過程。企業(yè)所處的發(fā)展階段直接影響到其管理管理模式，從而影響到具體的組織形式,案例華為組織結(jié)構(gòu),,案例阿里巴巴的分拆,組織設(shè)計(jì)原則,快速反應(yīng)/客戶導(dǎo)向風(fēng)險(xiǎn)控制內(nèi)部競爭機(jī)制資源統(tǒng)合/規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng),組織設(shè)計(jì)關(guān)聯(lián)要素,,,,,組織結(jié)構(gòu)?職能設(shè)計(jì)；?管理幅度；?權(quán)力架構(gòu)；?組織形式；?,業(yè)務(wù)流程?技術(shù)流程；?價(jià)值鏈；?業(yè)務(wù)流程；?,公司策略?遠(yuǎn)景、使命?市場策略/目標(biāo)客戶；?競爭戰(zhàn)略；?業(yè)務(wù)組合；?,信息系統(tǒng)?數(shù)據(jù)庫和信息系；?網(wǎng)絡(luò)管理,?,,,企業(yè)戰(zhàn)略,,業(yè)務(wù)流程,,信息系統(tǒng),,組織架構(gòu),,以提升效率為中心的組織決策設(shè)計(jì),降低信息衰耗快速解決問題提升員工參與感討論組織與流程的關(guān)系,,,,,,,,,傳統(tǒng)組織層級(jí),現(xiàn)代組織層級(jí),,人員能力結(jié)構(gòu)規(guī)劃,,名企組織設(shè)計(jì),,規(guī)劃公司組織架構(gòu),決策機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)公司級(jí)組織結(jié)構(gòu),組織級(jí)別設(shè)計(jì),,,,,,,,,,股東會(huì)/董事會(huì),核心業(yè)務(wù)職能組織設(shè)計(jì)部門職位結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)虛擬組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)公司級(jí)組織,事業(yè)部組織結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)圖辦事處組織結(jié)構(gòu),營銷體系組織結(jié)構(gòu),分子公司組織結(jié)構(gòu)圖研發(fā)體系組織結(jié)構(gòu),生產(chǎn)體系組織結(jié)構(gòu),決策委員會(huì),決策結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),,日常決策機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì),常務(wù)委員會(huì)/總經(jīng)理辦公會(huì)議經(jīng)營計(jì)劃/總結(jié)中層以上經(jīng)理任命/考核新業(yè)務(wù)/新區(qū)域拓展重大項(xiàng)目評(píng)審危機(jī)事件處理出席/列席,5種典型組織模式,矩陣型,職能型,網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),組織模型,,,,,,分治型,團(tuán)隊(duì)型,職能型結(jié)構(gòu),責(zé)權(quán)單一明確集權(quán)決策速度慢協(xié)調(diào)要求高（互相不理解）,,,,,研發(fā),,,制造,,,市場,,,財(cái)務(wù),,,人事,,,服務(wù),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,A公司,分治型結(jié)構(gòu),按產(chǎn)品/服務(wù)客戶/市場/地域分工市場/客戶導(dǎo)向、反應(yīng)速度快利潤中心易產(chǎn)生獨(dú)立性、公司層決策協(xié)調(diào)要求高,,,,,汽車,,,房屋,,,醫(yī)療,,,災(zāi)害,,,生命,,,國際,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,B公司,按產(chǎn)品/項(xiàng)目及職能/區(qū)域雙重分工管理全面雙重權(quán)威易混亂部門/項(xiàng)目協(xié)調(diào)困難,員工素質(zhì)要求高,矩陣型結(jié)構(gòu),,,,,,,營銷,,,生產(chǎn),,,財(cái)務(wù),,,采購,,,HR,,,,,,,,,,,,,,C公司,東北華南華東西北,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,扁平、分權(quán)項(xiàng)目/客戶導(dǎo)向、反應(yīng)速度快員工素質(zhì)要求高流動(dòng)性強(qiáng)/歸屬感差公司上層協(xié)調(diào)要求高,團(tuán)隊(duì)型結(jié)構(gòu),網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu),,產(chǎn)品設(shè)計(jì)意大利,E公司,制造部東莞,銷售網(wǎng)絡(luò)英國,原料采購澳大利亞,廣告創(chuàng)意香港,,,,案例宜家家居,,,基于總部管控模式的組織設(shè)計(jì),,,總部的核心職能,,,管理目標(biāo),,財(cái)務(wù)管理型,,,,,,戰(zhàn)略管理型操作管理型,?投資回報(bào)；?通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價(jià)值最大化。,?公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育,?各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；?公司整體協(xié)調(diào)成長；?對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理。,?財(cái)務(wù)控制；?法律；?企業(yè)并購。,?財(cái)務(wù)控制；?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；?人力資源。,?財(cái)務(wù)控制/戰(zhàn)略；?營銷/銷售；?網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)；?新業(yè)務(wù)開發(fā)；?人力資源。,分權(quán),集權(quán),,,案例地產(chǎn)公司三級(jí)模式,,,,,,,,,,集團(tuán)總部,,,,,財(cái)務(wù)管理/品牌運(yùn)營/戰(zhàn)略規(guī)劃/組織發(fā)展城市公司土地儲(chǔ)備/經(jīng)營計(jì)劃/生產(chǎn)組織/營銷服務(wù)項(xiàng)目公司,,,項(xiàng)目建設(shè)/工程管理,設(shè)計(jì)組織類型,,,,,,,,,,,公司,大區(qū)/辦事處,部門,組,事業(yè)部（群）,中心,案例某公司組織結(jié)構(gòu),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,A公司,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,商業(yè)研究院,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,金融事業(yè)部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,移,動(dòng)互聯(lián)事業(yè)部,,,人力資源部,,,財(cái),務(wù)部,,,管,理學(xué)院,,,企劃部,,,IT,部,,,綜合管理部,,,,,,,,,,,,,運(yùn)營體系,,,產(chǎn),心,,,,,品產(chǎn)品規(guī)品質(zhì)劃開管設(shè)發(fā)理,計(jì)中中,中心心,,,,,,,新應(yīng),產(chǎn)用綜品集合研成管發(fā)研理中發(fā)部心部,,,,,,,,,,,,,研發(fā)體系,,,機(jī)構(gòu)管理中心,,,,,,,部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,運(yùn),營商事業(yè)部,,,實(shí)客銷區(qū)市場品牌部,施開售域運(yùn)事管業(yè)維業(yè)理務(wù)事部部推業(yè)進(jìn),,,中,央,行業(yè)事業(yè)部,,,商戰(zhàn),業(yè)略伙合伴作事事業(yè)業(yè),部部部,,,,,,,,,,,,業(yè)務(wù)中心,,,,,,,,,,,,營銷體系,華南區(qū),西南區(qū),華北區(qū),,,,,,,,南京基地,參股品牌渠道控股加盟伙伴,,,,客戶體系區(qū)域,,,,,投資公司,華東區(qū),,,組織級(jí)別設(shè)計(jì),梳理核心業(yè)務(wù)單元,,某公司,,,,營業(yè)部,,,,人力資源部,,,,市場部,,,,,,,,,,,,,,,,市,場組,,,,培,訓(xùn)組,,,,訂,單,管理組,,,,,,,,,,,,,,,,行業(yè)客戶組,,,,辦事處,,,,,,,,,,,財(cái)務(wù)部,,,,查,核組,,,,,,,,,,,,,,,,媒體組,,,營運(yùn)組,,,,,,,產(chǎn)市品調(diào)組組,,,,,,辦事處,編寫組織管理手冊(cè),,設(shè)計(jì)部門職責(zé),總結(jié)回顧課程內(nèi)容,,,,,,,

簡介：,,“我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)?！比A為基本法第九條我們將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實(shí)現(xiàn)人力資源增值目標(biāo)的重要條件。實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式?！比A為基本法第七十三條,一、華為員工培訓(xùn)體系概況,11培訓(xùn)的發(fā)展歷程12培訓(xùn)的遠(yuǎn)景使命13培訓(xùn)的理念14培訓(xùn)的定位15培訓(xùn)的分工16培訓(xùn)的職責(zé)17培訓(xùn)的運(yùn)作模式,11華為培訓(xùn)體系發(fā)展歷程,,12華為培訓(xùn)遠(yuǎn)景和使命,,13華為培訓(xùn)的理念,,14華為培訓(xùn)的定位,,15華為培訓(xùn)的分工,,16華為培訓(xùn)的職責(zé),,17培訓(xùn)的運(yùn)作模式,二、華為員工培訓(xùn)體系特點(diǎn),21培訓(xùn)系統(tǒng)完善、規(guī)模大22培訓(xùn)方法和手段多樣化23培訓(xùn)內(nèi)容廣泛而專業(yè)化24培訓(xùn)質(zhì)量有評(píng)估保障性,211分類分層、系統(tǒng)完善的培訓(xùn)系統(tǒng),,,,,,,管理培訓(xùn),專業(yè)培訓(xùn),技術(shù)培訓(xùn),營銷培訓(xùn),新員工培訓(xùn),生產(chǎn)培訓(xùn),培訓(xùn)體系,21培訓(xùn)系統(tǒng),212全球性的培訓(xùn)中心網(wǎng)絡(luò),21培訓(xùn)系統(tǒng),,212全球性的培訓(xùn)中心網(wǎng)絡(luò),21培訓(xùn)系統(tǒng),,212全球性的培訓(xùn)中心網(wǎng)絡(luò),21培訓(xùn)系統(tǒng),,導(dǎo)師制,221靈活多變的培訓(xùn)方式,22培訓(xùn)方式,,222員工培訓(xùn)的IT支持系統(tǒng),22培訓(xùn)方式,231公司各種培訓(xùn)內(nèi)容,23培訓(xùn)內(nèi)容,,231培訓(xùn)與職業(yè)生涯專業(yè)對(duì)接,23培訓(xùn)內(nèi)容,,233通用與專業(yè)培訓(xùn)協(xié)同,23培訓(xùn)內(nèi)容,,241培訓(xùn)組織保障,24培訓(xùn)保障,,242培訓(xùn)師資保障,24培訓(xùn)保障,,243培訓(xùn)配套體系保障,24培訓(xùn)保障,,244培訓(xùn)效果評(píng)估保障,24培訓(xùn)保障,,案例,,案例,,案例,,案例,,案例,,案例,啟示一員工培訓(xùn)要服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,啟示二員工培訓(xùn)對(duì)應(yīng)員工職業(yè)生涯發(fā)展需要的滿足，建立起任職資格管理系統(tǒng)。華為明確建立任職資格體系的目的是規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔；樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)牽引員工不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn)，保持持續(xù)性發(fā)展，激勵(lì)員工不斷提高其職位勝任能力。,啟示三員工培訓(xùn)要大力支持企業(yè)文化建設(shè)；培訓(xùn)是企業(yè)愿景、核心價(jià)值觀、制度行為文化、物質(zhì)文化得以融入員工內(nèi)心并外化為行動(dòng)的最有效方式；資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息華為基本法第六條啟示四慎重決定分權(quán)行政權(quán)力。在涉及到是否賦予高級(jí)別專業(yè)技術(shù)人員獨(dú)立的業(yè)務(wù)管理權(quán)力時(shí)，要慎重。,啟示五與人力資源管理體系形成配套；為了使工程師隊(duì)伍的建設(shè)更為迅速、更為有效、更為深入，華為采取了許多相關(guān)的配套措施。啟示六不要完全照搬具體做法。在華為的任職資格管理認(rèn)證過程中，需要提供大量的書面文檔作為事實(shí)證據(jù)，這是以華為相對(duì)完善的工作過程管理和IT系統(tǒng)為支撐的。,啟示七以系統(tǒng)運(yùn)行的方式保證人才培養(yǎng)的有效性第一，建立人才資源池（針對(duì)人），規(guī)劃核心崗位，篩選有培養(yǎng)潛力的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，集中資源重點(diǎn)突破；第二，建立全面的人才培養(yǎng)資源庫（針對(duì)培養(yǎng)方式），即培訓(xùn)課程、學(xué)習(xí)資源庫、專業(yè)工具包。制定統(tǒng)一培養(yǎng)計(jì)劃、專人跟蹤實(shí)踐、定期測評(píng)效果，使人才資源池的培養(yǎng)得到有效落實(shí)；第三，建立主動(dòng)式分布學(xué)習(xí)氛圍，把人才培養(yǎng)從員工被動(dòng)接受到員工主動(dòng)學(xué)習(xí)、自愿學(xué)習(xí),