簡介：流程名稱薪資規(guī)劃流程流程編號2454流程擁有者人力資源部,,時間,,每年11月底,,,人力資源部,各部門,,,制定/調(diào)整職位等級分級原則,建立/調(diào)整職位管理辦法,建立/調(diào)整薪資架構(gòu)及其指導原則,評估職位,根據(jù)審核結(jié)果，修正薪資資料,建議薪資調(diào)整,建議薪資調(diào)整,職位管理,修正員工個人薪資檔案,薪資發(fā)放處理,,,是,,審核通過,否,是,,審核通過,否,開始,常務副總及總裁,第二年1月底,通過市場調(diào)研或購買獲得當前社會同行業(yè)薪酬水平,1,2,3,4,7,8,10,9,12,11,5,6,流程名稱薪資規(guī)劃流程說明流程編號2454流程擁有者人力資源部,流程名稱薪資規(guī)劃流程說明（續(xù)上頁）流程編號2454流程擁有者人力資源部,

簡介：流程名稱離職管理流程流程編號2434流程擁有者人力資源部,,時間,,,,,人力資源部,離職人員,,開始,財務部,收到主動辭職信,解聘－終止通知/合同到期，終止續(xù)約,協(xié)同部門領導與員工進行溝通,了解辭職原因,根據(jù)情況進行挽留,是否接受挽留,員工到達退休年齡,協(xié)同部門與員工進行談話與溝通,是否符合延緩退休條件,簽訂退休返聘協(xié)議,是,否,否,計算并發(fā)放剩余工資,解除勞動合同,結(jié)清各項人事手續(xù),是,根據(jù)員工離職規(guī)定辦理離職手續(xù),修改員工信息檔案庫,取消員工所有業(yè)務權限,常務副總/總裁,,審批,協(xié)同員工上級主管與員工進行談話與溝通,根據(jù)員工退休規(guī)定辦理退休手續(xù),不通過,通過,1,5,7,2,6,8,3,4,13,9,11,10,14,15,16,12,17,18,轉(zhuǎn)移員工檔案,19,流程名稱離職管理流程說明流程編號2434流程擁有者人力資源部,流程名稱離職管理流程說明（續(xù)）流程編號2434流程擁有者人力資源部,

簡介：,,,董事長,公司財務部,人力資源科,部門經(jīng)理審核,制定薪酬職級調(diào)整方案,部門調(diào)整工資補發(fā)發(fā)放表,員工個人調(diào)整工資補發(fā)表,部門調(diào)整工資補發(fā)發(fā)放表,員工個人調(diào)整工資補發(fā)表,補發(fā)工資,員工個人調(diào)整審批表,調(diào)整工資說明書,部門經(jīng)理審批,是否同意,是,否,是否同意,是,否,職工個人調(diào)整審批表,調(diào)整工資級別,公司各部門,,提交薪酬職級調(diào)整建議方案,績效工資發(fā)放管理流程,,存檔,董事長審批,是否同意,否,是,是,執(zhí)行調(diào)整方案,1天,2天,2天,3天,1天,薪酬職級不定期調(diào)整管理流程,

簡介：開始,1確定企業(yè)崗位設置,2明確各崗位職責,3招聘,4訂立試用協(xié)議,7上崗培訓,9試用,5編制員工手冊,6上崗培訓教材編制,10試用期考核,11錄用,12簽定正式勞動合同,16有無培養(yǎng)前途,24員工離職/退休,18建立員工檔案,14轉(zhuǎn)檔,,Y,Y,N,結(jié)束,21檔案管理,17基金管理,8發(fā)放相關資料,13能否轉(zhuǎn)檔,15收集新聘員工資料,Y,19按考核期進行考核,22員工異動,23崗位培訓,20能否續(xù)聘,Y,N,員工管理工作流程,,

簡介：一般人員季、年度考核流程,填寫考核評分表,一般人員,人力資源部,評價,,,直接上級,,匯總,存檔,考評委員會,審批,隔級上級,,審核,

簡介：任職資格評定流程,,,,人力資源部,被評定人主管領導,被評定人,任職資格評定,評定合格否,是,否,解除勞動合同流程,出具評定不合格報告，提出部門建議,溝通對被評定人進行評價，提出處理意見。,申訴,員工崗位調(diào)整流程（降級）,提出處理意見有條件使用、留用查看或其他,,出具部門意見,總經(jīng)理,審批,依照審批意見辦理，報送相關部門,存檔,績效考核流程,,流程名稱員工任職資格評定流程流程編號一、目的明確員工任職資格評定的基本程序，規(guī)范員工任職資格評定的管理工作二、原則過程清晰，涉及部門職責明確三、適用范圍適用于公司員工任職資格評定的的管理工作四、流程說明五、相關報告評定不合格報告,,任職資格評定流程說明,

簡介：員工晉升流程,提出晉升對象及事由,直接上級,主管總監(jiān),審核,核實,,,,是否屬實,是,執(zhí)行,否,晉升方案,總經(jīng)理,簽發(fā)任命,人力資源部,

簡介：員工獎勵流程,提出獎勵對象及事由,直接上級,總監(jiān),人力資源部,總經(jīng)理,審批,審批,核實,,,,提出獎勵方案,合格,是,執(zhí)行,否,

簡介：,,,員工辭職申請,部門經(jīng)理簽署意見,中高層經(jīng)理，技術、業(yè)務骨干辭職申請,更新員工檔案,人力資源科,總經(jīng)理,公司各部門,存檔,審批,,是否同意,是,否,辦理員工離職手續(xù),人力資源科審核離職手續(xù),是否完備,是,否,處理交接事務,解除勞動合同通知書,1天,5天,2天,2天,1天,1天,員工離職管理流程,

簡介：員工滿意度調(diào)查流程,流程名稱員工滿意度檢測流程流程編號一、目的明確員工滿意度檢測的基本程序，規(guī)范員工滿意度檢測的管理工作二、原則過程清晰，涉及部門職責明確三、適用范圍適用于公司員工滿意度檢測的的管理工作四、流程說明五、相關報告員工滿意度調(diào)查問卷,,,員工滿意度調(diào)查流程說明,

簡介：,機密,北京電力公司人力資源管理業(yè)務流程梳理項目建議書,（二零零四年九月，中國北京）,1,目錄,1華夏基石人力資源顧問公司簡介,3北京電力第一階段需求分析,2華夏基石人力資源管理體系理念,4項目思路與目標,2,華夏基石由和君創(chuàng)業(yè)人力資源事業(yè)部與深圳益華時代強強聯(lián)手組成,和君創(chuàng)業(yè)人力資源事業(yè)部,益華時代人力資源咨詢公司,和君創(chuàng)業(yè)HJVANGUARD,中國本土最大的管理咨詢公司。被公認為中國管理咨詢理念、思想和方法的領先者。提供中國本土最高水準的管理咨詢與投行咨詢服務。在30多個行業(yè)為100多家大型企業(yè)提供咨詢服務,中國十佳人力資源顧問公司之一。職業(yè)經(jīng)理人最多的人力資源咨詢公司之一。深入研究中國國有企業(yè)變革與提升為切入點最多的，出書最有操作性的咨詢公司之一,＋,,華夏基石人力資源顧問公司,,,3,華夏基石基本介紹,華夏基石的理念客戶的成功是我們最大的成功,華夏基石的定位致力于提供系統(tǒng)化、實操性的人力資源管理、企業(yè)文化建設解決方案，并協(xié)助企業(yè)進行方案實施、變革與管理改善,國內(nèi)最大的人力資源（組織、文化）專業(yè)咨詢團隊；近50名咨詢顧問中學歷博士10％，碩士85％，學士5％；畢業(yè)院校清華、人大占70％，專業(yè)專業(yè)人力資源專業(yè)60％，工商管理20％，其他20％；平均工作年限45年。,4,近期典型客戶1,中國電信集團總公司,新疆電信公司,中國空間技術研究院,人力資源管理體系,8000名正式職工，上市企業(yè),中國最大的科技研究所神州五號的獨立研究生產(chǎn)單位,浙江聯(lián)通,人力資源管理體系,5,近期典型客戶2,中國南方航空公司,近三百架飛機，,中國珠海翔翼公司,中國最大的飛行培訓中心,江蘇電力集團公司,100家中國最大國有企業(yè)的第三位,中鐵一局,總部在蘭州的大型國有企業(yè)，分布全國各地,中國北方工業(yè)集團公司,年銷售額超過250億的中國軍事貿(mào)易單位業(yè)務涉及港口運輸，軍事貿(mào)易，海外投資等,天津電力建設公司,建設部電力工程施工總承包壹級,6,,“芙蓉王”常德卷煙廠白沙集團,,煙草,金信信托深圳金融聯(lián)中國平安保險,,金融保險,南方航空雁南飛旅游首都在線263中華英才網(wǎng)中國技術進出口總公司中國國際電視總公司,,服務商貿(mào),,房地產(chǎn),新奧集團恒明珠深圳華僑城新世界房地產(chǎn)安徽金大陸,湖南正虹四川龍蟒山東六和廣東恒興,農(nóng)業(yè)物資,注釋鑒于保密的原因，更多的客戶資料由于未得到客戶同意，不能提供。,華夏基石的服務過的客戶,7,,,,設備商,手機商,深圳華為大唐電信烽火科技四川邁普,京信通信夏新電子深圳愛施德TCL,武漢郵電科學研究院山東魯能電力設計院中國空間技術研究院,研究機構(gòu),三菱空調(diào)三星中國夏新電子TCL美的集團順特電氣深圳安科,,消費電子,中國電信集團新疆電信浙江電信浙江聯(lián)通北京移動,,電信運營,注釋鑒于保密的原因，更多的客戶資料由于未得到客戶同意，不能提供。,華夏基石的服務過的客戶,8,華夏基石專家階段完成的部分教材,9,華夏基石的服務內(nèi)容都是以系統(tǒng)的人力資源管理為核心,10,1華夏基石人力資源顧問公司簡介,3北京電力第一階段需求分析,2華夏基石人力資源管理體系理念,4項目思路與目標,目錄,11,北京電力的管理問題應該系統(tǒng)思考,企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、流程、組織、人力資源管理、管理者隊伍建設、人力資源部門職責定位和企業(yè)管理信息系統(tǒng)相互影響、相互促進又相互制約。從任何一個點切入，勢必都會面臨其他方面的問題。而且在技術層面，這些內(nèi)容之間存在著比較緊密的關系，應該系統(tǒng)思考、系統(tǒng)解決。,（注華夏基石企業(yè)內(nèi)部管理全景解決方案模型）,12,可持續(xù)發(fā)展企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題,由產(chǎn)品成功轉(zhuǎn)向企業(yè)成功,一個企業(yè)能夠多大取決于企業(yè)家境界與追求,客觀依據(jù)就是企業(yè)能否持續(xù)地擁有市場，擁有客戶，企業(yè)有兩個關鍵地要素需要把握，一，經(jīng)營客戶，二，經(jīng)營人才。,從外部人力資源視角看待核心人才產(chǎn)生的價值,,,,13,人力資源對于企業(yè)的戰(zhàn)略意義（續(xù)）,人力資源的有效管理與開發(fā)是企業(yè)競爭和追求實現(xiàn)的根本。一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能具有可持續(xù)發(fā)展的。一個有境界和追求的企業(yè)意味著企業(yè)需要系統(tǒng)回答以下系列基本命題,14,依據(jù)成功要素，重新定義北京電力的人才觀，并提出不同職類職種人才的評價分配模式,,價值創(chuàng)造,價值評價,價值分配,,,,創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。28原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序,基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng),分配機制與形式多種價值分配形式機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制與分權手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經(jīng)濟利益分享,,15,企業(yè)持久發(fā)展來源于關鍵人才的培養(yǎng)激勵與使用,,企業(yè)核心競爭力有賴于核心關鍵人才,科學結(jié)論核心人才在整體數(shù)量上相對偏少,16,分析企業(yè)多年來成功因素,,,與外部市場比較提煉關鍵成功因素,關鍵成功因素逐漸細化形成三層次素質(zhì)模型,通過分析企業(yè)的關鍵成功要素，提煉企業(yè)的核心素質(zhì)（能力）與人才標準,17,因此企業(yè)需要明確誰是核心人才核心人才如何培養(yǎng)華夏基石在多年的咨詢和實踐中開發(fā)出量化的核心人才評價手段,低,高,戰(zhàn)略價值,高,低,稀缺性,核心人才,稀缺人才,通用人才,輔助人才,將企業(yè)人才通過兩個緯度分成四類人才核心人才，通用人才，輔助人才，稀缺人才,企業(yè)的四類人才導致不同人才需要采用不同的方法評價,具備核心素質(zhì),通用素質(zhì),＋,通用素質(zhì),角色素質(zhì),＋,通用素質(zhì),18,核心人才的標準稀缺性，價值大,,市場稀缺性（量化數(shù)據(jù)）,價值大?。P鍵成功要素與崗位評價的手段）,19,量化崗位市場稀缺性分析,第一步進行公司人均招聘成本計算,第二步對需要調(diào)整的崗位進行人工招聘成本測算，對應入表,第三步羅列企業(yè)中關鍵流程和流程中涉及的崗位,第四步分別評估需要調(diào)整的崗位在M值表具體位,第五步參照表中系數(shù)查出M值系數(shù),第六步對照計算公式計算調(diào)整后的實際分數(shù),20,對核心人才的使用激勵手段明確核心人才任職標準，然后明確人才成長階梯標準,形成職業(yè)通道，一方面為企業(yè)建立人才梯隊，另一方面通過階梯設計，引導員工成長，支持核心競爭力的人員越來越多，同時也產(chǎn)生工作內(nèi)在動力評價重點是素質(zhì)（能力的評價,目標引導產(chǎn)生引導力量評價重點是業(yè)績指標評估,通過職業(yè)化行為標準建立引導各類人才舉止有方寸，處世有追求評價重點是任職資格標準評價,通過有效的分配機制設計，為人才持續(xù)成長能力提升，素質(zhì)提高奠定良好物質(zhì)基礎,21,企業(yè)構(gòu)建以分層分類人才有效激勵的人力資源管理體系需要從以下五個環(huán)節(jié)入手,四大機制,牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制,六大系統(tǒng),基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng),四大支柱,機制、制度、流程、技術,一個核心,價值評價與價值分配（考核與薪酬）,最高境界,文化管理,22,華夏基石提出的戰(zhàn)略/行業(yè)/標竿的角色的素質(zhì)模型開發(fā)方法,注基于角色的素質(zhì)模型開發(fā)方法是在充分繼承和吸收傳統(tǒng)素質(zhì)模型研究方法和成果的基礎上提出的，所不同的是，這種方法更強調(diào)素質(zhì)模型開發(fā)的戰(zhàn)略導向、強調(diào)面向未來。,23,1、確定成功的標準（優(yōu)秀績效的行為標準）、支持其更加客觀的工作評價和改進3、為提高員工的技能提供了開發(fā)工具和方法4、就個人提高與組織激勵進行客觀的對話奠定基礎,1、進行目標溝通提供一種共同的語言2、提供更多的客觀的績效標準3、闡明更優(yōu)秀的標準，便于提供指導4、就員工與管理者之間，提供清晰的反饋思路,1、強化共同的戰(zhàn)略文化，遠景2、建立了對優(yōu)秀績效的期望，同時得到專業(yè)技能的開發(fā)，3、通過培訓，職業(yè)開發(fā)計劃與成功標準（優(yōu)秀的績效標準）聯(lián)系起來增加有效性4、對任務的共同理解,企業(yè)級的素質(zhì)模型也是除了分類建立還需要分層建立,24,,人力資源管理體系業(yè)務關系與任職資格管理系統(tǒng),25,個人的成功取決于能力，員工的發(fā)展取決于職業(yè)化。員工職業(yè)化體現(xiàn)在下圖所示三個方面。任職資格體系就是建立企業(yè)所需要的各類、各層能力，引導員工逐步提高職業(yè)化能力，實現(xiàn)個人能力與組織所需能力的一致。,為什么建立任職資格體系（續(xù)）,建立任職資格體系也是員工個人職業(yè)化能力提高的需要,26,為什么建立任職資格體系（續(xù)）,建立任職資格體系也是開辟多種員工發(fā)展通道的需要,27,任職資格體系一般包括職類職種劃分、任職資格標準編寫與任職資格制度三部分內(nèi)容；具體實施又分為現(xiàn)有人員套入和未來人員評聘兩部分內(nèi)容。,任職資格體系的一般性內(nèi)容,28,分工的基礎素質(zhì)測評和輪崗,29,案例說明某大型國有企業(yè)的技術人員的成長模式（以測控與數(shù)管分系統(tǒng)設計職種為例）,電子學與通信,機械工程,可靠性技術,測試計量技術,計算機應用技術,,,,,,,,主任設計師,副主任設計師,主管設計師,設計師,見習設計師,大學電子學與通信專業(yè)畢業(yè),分配到測控與數(shù)管分系統(tǒng)設計部門工作,,,,在擔任見習設計師期間,努力自學計算機應用技術,,任職能力增強，晉升為設計師。,積極向同事學習機械技術。并與自己的專業(yè)相結(jié)合。,,,成為主管設計師后，又在項目工作中掌握了可靠性技術。,,,攻下所屬分系統(tǒng)設計中最后一門技術難關。,,掌握了所屬分系統(tǒng)的所有專業(yè)技術，因此晉升為主任設計師。,,高級技術專家,一級技術專家,二級技術專家,三級技術專家,四級技術專家,30,案例續(xù)規(guī)范員工職業(yè)發(fā)展跑道,決策指揮職類,經(jīng)營決策職種,,4,3,2,1,團隊管理職種,,4,3,2,1,專業(yè)技術職類,職種A,,4,3,2,1,5,6,職種B,,4,3,2,1,5,6,,,,,,,,,任職資格管理系統(tǒng)（平臺）,新員工,首先進入專業(yè)技術職類某職種跑道,有可能繼續(xù)在本職種中發(fā)展，也可能轉(zhuǎn)入另一相關職種,有可能繼續(xù)在本職種中發(fā)展，也可能轉(zhuǎn)入決策指揮職類的團隊管理職種,有可能在團隊管理職種中繼續(xù)發(fā)展，也可能轉(zhuǎn)入經(jīng)營決策職種,31,三個配套的激勵手段（案例）,任職資格發(fā)展通道,型號設計通道,預先研究通道,型號設計激勵,預研項目或課題激勵,任職資格激勵,32,,人力資源管理體系業(yè)務關系與績效管理體系,33,,項目中依據(jù)目標傳遞，系統(tǒng)融合，量化評估目的來關注北京電力的績效管理體系,績效管理無法傳遞北京電力發(fā)展戰(zhàn)略和壓力,績效管理活動缺失重要環(huán)節(jié)，系統(tǒng)性不足,績效管理設計缺乏量化科學管理和評價手段,具體措施,1、部門目標進一步細化成各級崗位的KPI和行為2、拉開關鍵業(yè)績指標與其他指標之間權重，實現(xiàn)資源聚焦3、部門績效考核成績和個人績效成績掛鉤（正態(tài)分布各種情況應用）,1、將績效計劃，日常監(jiān)督明確在制度上，使各環(huán)節(jié)連續(xù)2、各崗位考核結(jié)果與多種激勵手段相結(jié)合3、明確績效管理責任人，加強企業(yè)績效管理活動各級參與4、各部績效管理制度與院績效制度的原則，程序相同,1、部門關鍵業(yè)績指標建立2、崗位關鍵業(yè)指標建立3、針對不同性質(zhì)崗位的人人員評價要點不同，定性與定量評價權重有不同4、通過制度明確，各級管理著必須進行日常檢查和監(jiān)督并按照規(guī)范予以評價，列入管理干部職業(yè)化行為規(guī)范內(nèi)容考核,,實現(xiàn)戰(zhàn)略的績效管理,系統(tǒng)提升的績效管理,量化管理的績效管理,1、建立企業(yè)各級目標管理2、目標逐級細化形成崗位的關鍵業(yè)績指標3、建立有效的績效小組,1、完善績效計劃，績效實施（日常檢查）績效反饋等環(huán)節(jié)2、各部門細化的績效管理制度需要統(tǒng)一在院統(tǒng)一體系下,1、建立企業(yè)特點的關鍵業(yè)績指標體系2、日常記錄量化記錄和評估程序和標準3、定性與定量結(jié)合的評價手段,要點說明,34,績效管理體系結(jié)構(gòu),35,目標體系的內(nèi)容,,,,,36,薪酬管理與其它人力資源管理功能的聯(lián)系,37,薪酬政策的分層分類原則,由于企業(yè)內(nèi)部各類員工對企業(yè)貢獻大小以及工作性質(zhì)的不同，所采取的薪酬政策也應該有所區(qū)別，不宜一概而論，而應該采取分層分類的管理辦法，并向核心和中堅層員工傾斜，從而實現(xiàn)有限資源的價值最大化。,38,薪酬政策的分層分類（續(xù)）,不同員工除了薪酬總量又很大的不同外，在薪酬結(jié)構(gòu)上也應該體現(xiàn)出不同的政策。這樣才能夠充分激勵各級各類員工達到滿意、更好的提高績效。,注以上各圖僅為示例，并不表示鐵一院的薪酬方案與此相同或相似，特此說明。,39,,,,,,,超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬,,,,,,,,,,,業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持,表現(xiàn)尚可保留原位,失敗者淘汰出局,表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展,,中堅力量進入下一個發(fā)展機會,中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導,能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升”可明確地包括諸如領導能力、價值觀等特有品質(zhì),,高,中,低,高,中,低,,業(yè)績基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強調(diào)結(jié)果/成就,經(jīng)常使用強制分布，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星1015中堅力量2530表現(xiàn)尚可者2540業(yè)績不佳者1525失敗者510,對于業(yè)績評估的結(jié)果，將建議采用下面的矩陣來決定不同考核結(jié)果人員未來的使用方向，這為人才評價提供動力,舉例,,40,職業(yè)發(fā)展與培訓開發(fā),,,,,培訓開發(fā),課程體系講師隊伍教材體系,培訓評估與反饋,培訓實施,培訓需求與計劃,,,,職業(yè)化行為評價,潛能評價,高績效的素質(zhì)模型,基礎,職類、職種,,績效考核,產(chǎn)生績效的潛在依據(jù),產(chǎn)生績效的行為依據(jù),依據(jù)素質(zhì)要項開發(fā)分層分類的課程體系,,,,,依據(jù)素質(zhì)測評結(jié)果確定培訓需求,依據(jù)標準開發(fā)分層分類的課程體系,,,依據(jù)能力評價與行為評價結(jié)果確定培訓需求,依據(jù)績效考核結(jié)果確定培訓需求,戰(zhàn)略,41,培訓開發(fā)與員工職業(yè)發(fā)展,,培訓開發(fā),課程體系講師隊伍教材體系,培訓評估與反饋,培訓實施,培訓需求與計劃,,,,,提供職業(yè)生涯發(fā)展的學習平臺,職業(yè)化行為評價,任職資格等級制度,,,提供任職資格管理辦法,,,任職資格等級進入,,資深工程師,一級工程師,任職資格認證評審,培訓發(fā)展,任職資格晉升,培訓發(fā)展,職業(yè)生涯牽引,職業(yè)生涯規(guī)劃,薪酬管理,薪酬制度,,42,分層分類的培訓體系是企業(yè)核心競爭力形成的保證,43,目錄,1華夏基石人力資源顧問公司簡介,3北京電力第一階段需求分析,2華夏基石人力資源管理體系理念,4項目思路與目標,44,三北京電力項目需求分析,北京電力公司成立于1958年，是華北電網(wǎng)有限公司法人授權經(jīng)營的特大型供電企業(yè)?，F(xiàn)有員工11245人，其中按用工性質(zhì)來看，全民所有制員工9839人，集體職工1406人；按員工類型來看，有領導干部323人，具有初級以上職稱的專業(yè)技術人員3104人，生產(chǎn)人員5575人。通過內(nèi)部的人力資源盤點，北京電力公司意識到公司的人力資源儲備存在結(jié)構(gòu)性問題，具體體現(xiàn)在1）人力資源整體的素質(zhì)結(jié)構(gòu)不能滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要，特別是“三高”人才的比例；2）主要生產(chǎn)一線技術人員出現(xiàn)缺員現(xiàn)象，特別是變電運行、輸電線路、變電保護等重要工種。公司建制調(diào)整以后，北京電力管理層越來越意識到舊的國有體制下的人力資源管理理念、制度已經(jīng)不能滿足現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展需要；尤為突出的是管理體制落后、制度不完善、用工不靈活等。,45,三北京電力的需求分析（續(xù)一）,為解決以上問題和矛盾，北京電力提出了“以人為本，以三支隊伍建設為重點，把人員的使用、選拔、培訓、保險、獎勵和考核作為一個整體，建立一套行之有效的激勵考核措施，全面帶動和提升員工的整體素質(zhì)，實現(xiàn)員工能進能出，崗位能上能下，待遇能升能降，逐步做到人力資源與生產(chǎn)要素的最佳配置，為公司的發(fā)展提供人才和智力保證?！钡娜肆Y源管理目標和任務。北京電力根據(jù)企業(yè)自身情況的分析，提出在規(guī)范企業(yè)人力資源管理流程，健全公司人力資源信息系統(tǒng)的基礎上，進行企業(yè)的人力資源系統(tǒng)變革，從而實現(xiàn)以上目標。因此，北京電力的人力資源管理與開發(fā)第一階段的目標主要是對人力資源系統(tǒng)的業(yè)務流程進行梳理和優(yōu)化，并在此基礎上提出北京電力的人力資源信息化可行性報告，為下一階段的人力資源E化及企業(yè)人力資源變革服務?；谝陨侠斫?，華夏基石提出本項目建議書。,46,目錄,1華夏基石人力資源顧問公司簡介,3北京電力第一階段需求分析,2華夏基石人力資源管理體系理念,4項目思路與目標,47,四項目思路與目標,根據(jù)我們對北京電力公司的咨詢需求的理解，我們認為本項目的目標可以界定為以下兩項目標一項目診斷與E化可行性分析對北京電力人力資源管理基礎進行調(diào)研分析，從職位管理、績效管理、薪酬管理等緯度分析人力資源的E化需求，從信息化基礎、人員素質(zhì)等緯度分析人力資源信息化的可行度，形成北京電力人力資源信息化可行性報告。,目標二流程梳理與優(yōu)化對北京電力人力資源現(xiàn)狀進行初步分析，在此基礎上結(jié)合目前的組織管理現(xiàn)狀，對人力資源系統(tǒng)的業(yè)務流程進行梳理，形成北京電力人力資源業(yè)務流程手冊；對現(xiàn)有業(yè)務流程中存在的問題進行分析評估，提出改進及優(yōu)化建議；,48,四項目思路與目標（續(xù)一）,項目設計的總體思路項目設計為前期調(diào)研、流程梳理與優(yōu)化、可行性報告三個模塊。第一階段（2004年9月20日－9月30日），完成前期調(diào)研，完成流程梳理與優(yōu)化；第二階段（2004年10月8日－11月15日），人力資源信息化可行性分析。,,前期調(diào)研,流程梳理與優(yōu)化,可行性報告,49,9,人力資源業(yè)務流程梳理與交付成果,目標了解北京電力人力資源戰(zhàn)略相關內(nèi)容；了解北京電力2004年度工作規(guī)劃中有關人力資源管理的相關內(nèi)容；了解北京電力2003年度人力資源工作開展的基本情況；了解北京電力人力資源管理體系的組織架構(gòu)、人力配備、資源供給狀況；了解北京電力現(xiàn)行的人力資源管理流程、人力資源管理制度體系；了解北京電力人力資源工作主管領導對于未來人力資源管理的期望。,50,10,設計思路此階段主要采用資料分析、研討會（電話/網(wǎng)絡會議）、問卷調(diào)查、深入訪談等形式獲取項目所需要的基礎信息?；A信息包括三方面的內(nèi)容宏觀北京電力現(xiàn)行的人力資源管理策略、既往的人力資源管理實施情況、人力資源管理組織與人員配備情況如何中觀北京電力現(xiàn)行人力資源管理制度與流程如何作為人力資源管理組織和管理者，人力資源管理部門負責人認為有哪些方面需要改進微觀作為人力資源管理的接受者，北京電力的員工和中基層管理人員認為人力資源管理應在哪些方面有所改進,人力資源業(yè)務流程梳理與交付成果,51,項目運作流程,人力資源業(yè)務流程梳理與交付成果,52,11,交付成果北京電力人力資源管理組織機構(gòu)圖此圖主要描述北京電力人力資源管理體系的整體組織、管理架構(gòu)。北京電力人力資源管理系統(tǒng)運作流程圖此圖主要描述北京電力人力資源管理系統(tǒng)的運行狀況。北京電力人力資源管理現(xiàn)狀分析與管理流程評估改進報告此報告主要分析北京電力人力資源管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀以及存在的問題，作為下一步北京電力人力資源管理體系設計的認識基礎。,人力資源業(yè)務流程梳理與交付成果,53,流程梳理與優(yōu)化案例一某集團培訓管理流程,,集團培訓管理體系流程,,1培訓需求,,2培訓計劃,,3培訓提供,,4培訓評估,,5培訓監(jiān)控,,,,,6培訓師管理7教材課件管理,,,,,示例,54,技能類培訓,11培訓需求的三種類型,觀念類培訓,知識類培訓,技術業(yè)務技能類培訓,集團的培訓需求可分為三種類型觀念類培訓企業(yè)文化、企業(yè)價值觀、企業(yè)使命、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等內(nèi)容知識類培訓企業(yè)規(guī)章制度、產(chǎn)品知識、業(yè)務技術知識等崗位必需相關知識技能類培訓可以分為技術業(yè)務技能類培訓和管理技能類培訓。技術業(yè)務技能包括公文寫作、計算機操作等通用技術業(yè)務技能以及網(wǎng)絡運行維護、營銷技巧等專業(yè)技能；管理技能包括預算管理、績效管理以及員工激勵等管理技能。注由于觀念類培訓和管理技能類培訓、知識類培訓和技術業(yè)務技能類培訓的管理流程分別相同，本手冊中為簡化表述，將觀念類和管理技能類培訓簡稱為管理類培訓，將知識類培訓和技術業(yè)務技能類培訓簡稱為技能類培訓。,管理技能類培訓,人力資源部門負責,其他部門負責,,,,,,,,,示例,55,12培訓需求的三個級別,集團的培訓需求包括三個級別集團公司級集團公司總部管理人員培訓、省市公司領導人員培訓、省市公司高級技術人員業(yè)務培訓省公司級省公司部門人員培訓、地市公司領導人員培訓、省市重要技術人員業(yè)務培訓地市公司級地市公司部門人員培訓、縣區(qū)局管理人員培訓、地市公司初級技術人員業(yè)務培訓,集團公司,地市公司,省公司,,,培訓需求上傳下達,培訓需求上傳下達,示例,56,13培訓需求的信息傳遞,集團公司,地市公司,省公司,高層、部門經(jīng)理,勞資培訓部,人力資源部門,人力資源部門,其他部門,其他部門,其他部門,高層、部門經(jīng)理,高層、部門經(jīng)理,,,,,負責的培訓本級和下級人力資源部門知識、技能培訓公司觀念、管理培訓新員工培訓省級內(nèi)部培訓師培訓,,負責的培訓本級和下級人力資源部門知識、技能培訓公司觀念、管理培訓新員工培訓集團級內(nèi)部培訓師培訓,,本部門技能類,各部門管理類,組織需求,內(nèi)部培訓師培訓需求,負責的培訓本級和下級人力資源部門知識、技能培訓公司觀念、管理培訓新員工培訓,負責組織部門和下級部門技能類培訓,技能類,管理類,技能類,管理類,管理類,管理類,管理類,管理類,,,本部門技能類,各部門管理類,組織需求,內(nèi)部培訓師培訓需求,示例,57,14培訓需求的形成過程,公司高層領導,部門各級直線經(jīng)理,人力資源部門,10月第1周～11月第3周,時間,下達管理類培訓需求,部門培訓負責人培訓兼干,訪談分析管理類培訓需求,組織管理類培訓需求表,,15員工能力差距確定流程,合并形成部門需求,,,部門管理類培訓需求表,,部門技能類培訓需求表,,17公司管理類培訓需求初稿形成流程,,,,,,公司管理類培訓需求表,,,,,19培訓需求詳細分析流程,公司管理類培訓需求詳表初稿,,,16部門技能類培訓需求形成流程,部門技能類培訓需求詳表初稿,19培訓需求詳細分析流程,,,,部門技能類培訓需求詳表正式稿,,,,合并篩選培訓需求,,,1,2,3,5,1,2,3,,,,,,18公司培訓需求形成流程,4,員工能力差距清單,,,,公司培訓需求手冊,示例,58,15員工能力差距確定流程,部門各級直線經(jīng)理,各級經(jīng)理直接下屬員工,篩選、確定崗位能力要求,崗位任職資格及提升上級部門要求、部門工作計劃、新制度、新設備、新產(chǎn)品、新服務部門工作現(xiàn)存問題分析內(nèi)訓師技能類培訓需求,評價修正,員工自評現(xiàn)有能力,員工能力差距調(diào)查表,16部門技能類培訓需求形成流程,,,,,,,備案保存,部門培訓負責人培訓兼干,收集部門所有員工能力差距調(diào)查表,10月第1周,時間,,,1,2,,1,2,內(nèi)部培訓師,,自評現(xiàn)有能力,上報技能類培訓需求,,,,,,,,,,備案保存,,,1,2,3,備案保存,3,,,1,2,,示例,59,16部門技能類培訓需求形成流程,集團公司部門培訓負責人培訓兼干,省公司部門培訓負責人培訓兼干,10月第2周,時間,10月第3周,地市公司部門培訓負責人培訓兼干,合并、篩選各崗位需求,合并、篩選各崗位需求,合并、篩選各崗位需求,,,,分析下級部門技能類培訓需求詳表初稿,,,,下發(fā),,分析下級部門技能類培訓需求詳表二稿,,,,,10月第4周～11月第2周,19培訓需求詳細分析流程,部門技能類培訓需求詳表正式稿,18公司培訓需求形成流程,,,部門技能類培訓需求表,部門技能類培訓需求表,部門技能類培訓需求表,部門技能類培訓需求詳表初稿,部門技能類培訓需求詳表初稿,部門技能類培訓需求詳表初稿,部門技能類培訓需求詳表二稿,部門管理類培訓需求表,17公司管理類培訓需求初稿形成流程,,,部門管理類培訓需求表,17公司管理類培訓需求初稿形成流程,,,部門管理類培訓需求表,17公司管理類培訓需求初稿形成流程,,,19培訓需求詳細分析流程,部門技能類培訓需求詳表正式稿,18公司培訓需求形成流程,,19培訓需求詳細分析流程,部門技能類培訓需求詳表正式稿,18公司培訓需求形成流程,,,,1,1,2,4,3,6,1,2,3,4,2,4,5,3,6,,,,,,,,下發(fā),,,,,5,,示例

簡介：人才測評在人力資源管理中的應用,CEO們的討論人力資源部是否應裁撤,人事決策是企業(yè)最關鍵的決策之一，但人力資源部并不是最終的決策者，并且對人事決策的支持力度并不明顯。人力資源管理是所有管理者的共同責任，也是基本責任，如果強化所有管理者的人力資源管理職責和能力，人力資源部就失去了存在的價值。如果說人力資源部存在技術價值，可是企業(yè)客觀上在增加人力資源外包和雇用咨詢顧問的費用，很多企業(yè)在長期觀望之后還是選擇了外部咨詢機構(gòu)，人力資源部門的技術價值何在。如果將人力資源部定位于制度執(zhí)行機構(gòu)，人力資源管理職能則可以分散到業(yè)務部門，而沒有必要設立專門的職能部門，這能夠降低企業(yè)的管理成本，優(yōu)化管理流程。,2,人力資源經(jīng)理成長之痛,,人才測評“怎么用”,對“人才測評”的兩種理解,廣義理解,狹義理解,人才測評的廣義理解是對各類人員進行測試和評價，這種理解包括對人才的生理特點和心理特點進行測量和評價。,人才測評的狹義理解是對人才的心理素質(zhì)進行測試和評價，在社會生活中的絕大部分職業(yè)和社會生產(chǎn)中大部分崗位其績效水平，大多與任職者的個性、能力、態(tài)度、興趣、動機有著直接關系，通過對這些心理素質(zhì)的測量和評價大多能夠準確預測任職者未來的績效水平，能夠判定任職者與崗位的匹配程度。,一、人才測評由來已久,（一）尚書舜典史記五帝本紀最古老的人才測評,“虞舜側(cè)微，堯聞之聰明，將使嗣位，歷試諸難，作舜典”,（二）汝南月旦評,“初，劭與靖俱有高名，好共核認鄉(xiāng)黨人物，每月輒更其品題，故汝南俗有月旦評焉。”,（三）人才測評技術在國外的應用現(xiàn)狀,德國首先將測評應用于軍事；英國將測評應用于文官考試。道格拉斯布雷、拜漢姆將測評應用于美國工業(yè)。德國大眾、ATT、奔馳汽車等紛紛成立了自己的評價中心。,（四）人才測評在國內(nèi)應用的四個階段,二、人才素質(zhì)測評的分類,三、人才測評的方法與工具,1、面試2、心理測驗3、情境模擬4、評價中心5、360度評價,1、筆試2、面試3、情境測試4、工作樣本5、綜合測試,四、人才測評的流程,五、人才測評的應用價值,,人才測評“怎么用”,本講概要,“測什么”要解決的幾個問題,測的對象是“人”還是“才”測的主體是人內(nèi)在的“心理屬性”測的目的是客觀實際與需求的比照測的基礎是標準，而不是模糊的感覺,人才測評標準的結(jié)果,測評指標測評指標標度（刻度）指標與刻度的聯(lián)系規(guī)則,建立人才標準要實現(xiàn)三個匹配,人職匹配（崗位標準）人企匹配（企業(yè)標準）人人匹配（個人特點）,影響人才標準的八大因素,人才供給情況（多而擇優(yōu)、少而擇平）企業(yè)發(fā)展階段（初創(chuàng)、成長、成熟）企業(yè)承受能力（領導重視、業(yè)務發(fā)展維持推進）企業(yè)發(fā)展需要（核心競爭能力）企業(yè)文化需要（核心素質(zhì)、行為規(guī)范）工作任務需要（做好工作的基本條件）工作環(huán)境需要（人際與流程環(huán)境）崗位特殊需要（服務對象、固有觀念、特定策略）,做有文化的領導，做有文化的企業(yè),企業(yè)愿景想成就什么實現(xiàn)什么核心價值觀原則是什么行為規(guī)范如何成就文化表現(xiàn)人物、故事、口號,愿景“是乃仁術”價值觀凡百貿(mào)易均著不得欺字，藥業(yè)關系性命，尤為萬不可欺”行為規(guī)范“采辦務真，修制務精”“真不二價”,人才標準路線圖,,人才標準的定位與定義,定位指標定義指標,兩個步驟兩種方法兩條線,確定崗位的及格線任職資格,基本具備完成任務所需要的條件知識能力（技能）經(jīng)驗3年以上,基于目標的行為分析模型,培訓主管的能力與知識要求,確定崗位優(yōu)異線勝任素質(zhì)模型,優(yōu)秀員工具備的特點,針對相同的崗位而言，績效優(yōu)異者與績效一般者存在的深層次的素質(zhì)差異。這些差異能夠被觀察、被指導、被衡量，用行為的方式表現(xiàn)出來。,市場銷售,核心/通用素質(zhì)模型（各級別、各功能領域都需要的素質(zhì)）,職能素質(zhì)模型（用來區(qū)別不同職能的成功要素）,客戶服務,投資管理,信息管理,人力資源,技術研發(fā),職級/管理通用素質(zhì)模型用來區(qū)別不同級別優(yōu)秀人員的成功要素初級、中級、高管領導力,領導力素質(zhì)模型用來區(qū)別優(yōu)秀高層領導人的素質(zhì),崗位素質(zhì)模型（用來區(qū)別具體崗位優(yōu)秀人員的素質(zhì)）,,外購物流,生產(chǎn)管理,企業(yè)素質(zhì)辭典,辯證的看“勝任力”,對管理的現(xiàn)實意義,站在更高的標準上站在績效的角度上站在素質(zhì)的角度上站在人的角度上,局限性,績優(yōu)標準只能代表現(xiàn)在，而不能代表未來，所以具有時間上的局限性?，F(xiàn)實績優(yōu)與領導期望之間的差距如何更有效的評價如何更有效的培養(yǎng)讓勝任力成為管理工具,勝任力模型需設計,勝任力的開發(fā)流程,如何發(fā)現(xiàn)崗位勝任素質(zhì),找到N個同一崗位上的優(yōu)秀員工盡可能詳盡地挖掘優(yōu)秀員工的特點將您找到的所有特點進行分類歸納找到優(yōu)秀員工所具有的素質(zhì)特點用員工能聽懂的語言描述這些素質(zhì)分析體現(xiàn)每項素質(zhì)的典型行為，并確定衡量標準,如何建立測評標準體系,測評標準體系的內(nèi)容測評指標每個測評指標的定義測評指標的素質(zhì)剖面每個素質(zhì)剖面的典型行為每個典型行為對應的分數(shù)或等級,定義測評指標,描述個性化理解行為化語言可測性可觀察可改變、可指導,舉例－鼓勵公開交流思想和知識,定義（第一層次）營造一種公開的、坦誠交流的企業(yè)文化，鼓勵大家自由地表達自己的觀點。關鍵行為指標（第二層次）經(jīng)常向員工或其同事征求意見并分享信息鼓勵他人發(fā)表不同的甚至反對的觀點運用有效的聆聽技巧；在作出回應前，能夠聆聽并思考多方面的意見或不同的觀點積極主動地向他人尋求反饋意見，并以行動表現(xiàn)出愿意學習和改進能夠向員工和上級管理層兩方提供坦誠的、積極的和批評性的反饋意見。,舉例（續(xù)）鼓勵公開交流思想和知識,有效性評分標準（第三層次）優(yōu)秀在分析和討論問題和機遇時，鼓勵并獎勵大家發(fā)表不同意見和多方面的想法。能夠重新建立組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)如目標，獎勵，團對組合以支持業(yè)務溝通的需要。良好建立多種程序以支持雙向信息溝通（如全體員工大會、越級會議、員工擴大會議等）。經(jīng)常與全公司人員分享相關業(yè)務信息（如策略、目標進展、競爭對手的活動等）需要改進獨自處理信息并作出決策。對于負面信息或信息提供者進行攻擊。,素質(zhì)指標分解技術,素質(zhì)剖面意識剖面行為剖面典型行為并列關系（出現(xiàn)其中一個即可）遞進關系或前后關系（均要出現(xiàn)方可）組合關系（兩個典型行為搭配）,素質(zhì)剖面描述,,舉例知人善任,指標名稱企業(yè)解釋站在企業(yè)的角度闡述指標意義操作定義用行為語言闡述指標的“做法”素質(zhì)剖面可觀察、可評價的行為指標典型行為表現(xiàn)行為指標的行為或動作評價標準每個行為指標的評價等級測評方法為指標尋找兩種高效測評方法提升途徑該素質(zhì)指標如何才能提升,量化如何測評標準,根據(jù)優(yōu)秀任職者的分析確定各項目的權重,將軟指標進行細化和量化,10,20,10,40,20,個性、職業(yè)興趣、動機等其他因素,個性測驗的數(shù)據(jù)運算,個性測驗的得分不能直接進行運算。個性沒有高低之分，只有合適與否。明確崗位個性指標和等級需求的基礎上，將測試數(shù)據(jù)與需求進行比較后，分析被試者個性特點與崗位需求的匹配度。,出納、會計、質(zhì)檢員、流水線操作工,管理者、律師、軟件工程師、市場分析師、教授,營銷策劃、公關人員、藝術家、探險家,冒險性,匹配度,標準分,100,80,60,40,20,20,40,60,80,,人才測評“怎么用”,主要測評技術的效度對比,,BCP面試,面試面臨的挑戰(zhàn)被試者的反測試能力越來越強面試題目模式化面試評價完全憑個人經(jīng)驗,面試題目的類型,面試技術革命,B行為面試被試者過去的行為，是對未來績效最好的預測被試者在過去的經(jīng)歷中曾經(jīng)發(fā)生的事情C情境面試讓被試者實地完成一項任務，是發(fā)現(xiàn)被試者是否勝任工作最直接的方式。被試者在特定情況下會如何完成任務,行為面試題目結(jié)構(gòu),題干引起談話的引子，制造挖掘信息的機會關注點不是被試者講述的事例，事例只是載體關注被試者如何做的為什么會這么做舉例請談一件在你過去的經(jīng)歷中，你跟別人一起完成的最出色的一件事情，可以嗎舉例在你做班長期間，由你組織的最成功的一次活動是什么,,追問情境SITUATION了解事情發(fā)生的背景。目標TARGET了解被試者要達到的目標、所需完成的任務。行動ACTIONS被試者針對上述情境所采取的行動。結(jié)果RESULTS被試者采取行動產(chǎn)生的結(jié)果或者被試者通過經(jīng)歷產(chǎn)生的體會。,基于素質(zhì)剖面的追問,情境面試,假設性問題具體的身份或角色面臨的問題或狀況引發(fā)被試者的行為反應案例一位顧客為自己年邁的父親從公司買了一張昂貴的石床，兩周后顧客的父親卻突然去世了，顧客懷著悲痛的心情要求商店退貨，而這已經(jīng)違反了公司的規(guī)定，如果這家企業(yè)你是客服主管，你會如何處理這件事情,情境題目的追問,你為什么會這么做你這樣做的原因是什么你是如何考慮的你這樣做的道理是什么你這樣做出于什么樣的想法,想法,投射面試,盡可能地掩飾面試的真正目的，這是與其它面試最大的區(qū)別。使用表面效度低的問題，讓被試者難以直接判斷考官真正要了解的內(nèi)容。,投射面試題目范例,如果讓你在畫家與警察兩個職業(yè)中進行選擇，你會選擇哪個為什么你如何評價原來的領導他讓你感覺很舒服的特點是什么有哪些是你難以接受的你的哪些特點讓你的同事感覺跟你共事很愉快,基于勝任力的面試評價技巧,完整地了解每項勝任素質(zhì)深刻地掌握每項勝任素質(zhì)的關鍵行為完整地掌握題干與追問對面試對象進行有效地引導基于關鍵行為進行面試記錄判斷面試對象的行為強度對無法準確判斷的行為要進行討論,面試成功要訣,面試指標要記牢面試準備不能少面試問題行為考考察指標不能多意愿問題不能說提出問題不能急提問技巧多復習面試評價有爭議被試行為做依據(jù),無領導小組討論,無領導小組討論的特點,團體測評方式（每次可測試57人）考官根據(jù)測試需要，設計被試團體討論的題目，要求所有的被試者就同一問題進行自由討論，最終形成一致性意見。考官負責根據(jù)測試維度，對被試者在討論過程中的表現(xiàn)進行觀察與記錄并進行素質(zhì)評價。,小組討論題目類型,討論的測試過程,指導語（告知）說明角色角色與角色確認說明任務個人發(fā)言，集體討論時間要求讀題、答題、發(fā)言、討論說明規(guī)則充分討論后形成一致性意見,指導語的設計原則,語言精煉任務清晰要求統(tǒng)一減少影響闡明角色說明規(guī)則,指導語（范例）,大家好，我們現(xiàn)在要開展的是一個團體測試項目，我們首先學習一下測試規(guī)則1、大家先用5分鐘的時間看題，并以題目中給出的身份完成兩個任務。2、第一項任務是請您分析綠寶公司的情況，提出綠寶公司下一步的行動計劃，大家看完題后每個人用2分鐘的時間發(fā)表自己的意見，大家要注意把握發(fā)言時間不能超時。3、第二項任務是在大家都表達觀點以后，請你們自己組織討論，最終形成一致性意見，拿出統(tǒng)一的行動方案，集體討論的時間為30分鐘。4、在討論的過程中所有的事項由小組成員自行決定，與考官無關，大家可以忽視考官的存在。5、討論的過程中不能用舉手表決或者是投票等方式形成一致性意見和方案，要進行充分的討論。討論的過程中大家都要積極的發(fā)言，參與討論。6、如果在規(guī)定的時間內(nèi)你們沒有形成統(tǒng)一的方案，那么大家的成績都要受到影響。7、在討論的過程中你對小組成員的稱呼用他的編號來體現(xiàn)，不能直呼其名或用其他稱謂。8、為了保證討論能夠順利進行，請大家把手機調(diào)到震動狀態(tài)，在討論過程中任何人不能接打手機或離開測試現(xiàn)場。9、如果你對這些規(guī)則有不理解的內(nèi)容可以馬上提出來，討論開始后我們不再回答大家提出的任何問題?，F(xiàn)在時間是點分，現(xiàn)在計時開始。,個人發(fā)言,求同顯異加快討論進程發(fā)言順序注意事項觀點借鑒,集體討論,測試主體考官關注的重點是否進行過程干預討論中可能出現(xiàn)的突發(fā)事件處理,推薦代表匯報,存在的探討關注誰是真正的領導關注最后的集體意見考官的圖式思維關注補充意見決策的原因決策的方式,考官分工,主考四件事清晰地宣讀指導語合理地控制討論時間組織考官對被試者在討論過程中的表現(xiàn)進行評價按照指導語的要求處理討論過程中出現(xiàn)的突發(fā)事件考官四件事觀察被試者的過程表現(xiàn)記錄被試者與測試維度相關的表現(xiàn)對被試者的素質(zhì)進行評價討論評價爭議,考官觀察要點,言如何表達觀點，如何說服別人色表情變化，情緒穩(wěn)定性行解決問題，推動進程果所有表現(xiàn)獲取的實際價值,考官記錄,記錄什么有的放矢與無的放矢過程記錄法分類記錄法,評分方法,平均法加權評分法（根據(jù)考官差異設定權重）討論評分法（定性定量評分法）標桿評分法（以某位考官的評分為準）,素質(zhì)標桿,現(xiàn)場布置,設計無領導小組討論的技巧,明確設計目的（選、育）明確測試指標（內(nèi)容與數(shù)量）題型比較（針對人群）搜集素材（工作分析或關鍵事件）明確任務（個人任務與集體任務）明確身份（情境與角色）題目試測（相似人群）評分表設計（專業(yè)與非專業(yè)）,公文筐測驗,通過讓被試者處理一系列文件，考官可以觀察評價被試者的組織、計劃、分析、判斷、決策、分派任務的能力和對于工作環(huán)境的理解與敏感程度。他與通常的紙筆測驗相比，顯得生動不呆板，測的是受測者實際解決問題能力。,公文筐測驗的結(jié)構(gòu),指導語角色定位案例情境組織結(jié)構(gòu)與人員構(gòu)成行業(yè)背景產(chǎn)品或服務盈利情況存在的問題時間表,公文筐測驗的內(nèi)容,文件的內(nèi)容日?，嵤?、重大事件文件的來源上級和下級、組織內(nèi)與外部文件的形式電話記錄、請示、批示、待簽文件、報表、備忘錄、商業(yè)函件、建議、投訴、電子郵件等。,案例與練習,明天集團公司副總裁孫俊威,心理測驗,三個基本概念信度、效度、常模問卷形式自陳量表、迫選量表心理測驗的類型個性測驗大五人格因素測驗能力測驗行政職業(yè)能力測驗興趣測驗霍蘭德職業(yè)興趣測驗動機測驗動機測評量表、需求測試對測評軟件的批判,評價中心技術的特征,由多位考官對被試者進行共同評價；使用多種測評方法；根據(jù)組織和崗位特點進行個性化設計；所涉及的情境與被試者現(xiàn)在或未來的工作場景高度相似。,評價中心的操作流程,明確利用評價中心開展測評活動的目的確定測試維度根據(jù)維度選擇測評方法、并進行題目開發(fā)測評方案設計與測評實施測評結(jié)果統(tǒng)計與撰寫報告測評結(jié)果反饋,測評數(shù)據(jù)處理,整合測評方法,根據(jù)維度特點選擇技術（方法）各種技術的局限性相同的維度要通過兩種以上的技術驗證先簡后繁先低后高,單個測驗表現(xiàn),單個維度表現(xiàn),測試數(shù)據(jù)整合,考官水平測試技術的局限性題目信度與效度,,人才測評“怎么用”,內(nèi)部供給企業(yè)內(nèi)部符合未來崗位要求的人數(shù),利用測評技術完成員工素質(zhì)盤點，而不是主管的個人經(jīng)驗的主觀臆斷。,人員使用計劃人員調(diào)配,利用測評技術做出員工橫向使用或縱向使用的人事決策。借助測評技術甄選最適合的繼任者，并同時完成繼任者的培訓改善計劃。,利用測評技術提升選拔效果,企業(yè)在選拔方面存在四大問題重招聘輕選拔；選拔技術匱乏、簡單粗糙；選拔題目與崗位素質(zhì)標準缺乏對應；選拔指標局限于知識、能力等基礎層面指標。,企業(yè)中高層管理者的選拔方法,戰(zhàn)略管理能力知人善任創(chuàng)新與變革建立伙伴關系授權與控制溝通能力團隊組織能力分析決策能力,半結(jié)構(gòu)化面試無領導小組討論公文筐測驗管理者職業(yè)能力測驗心理測驗,,人才素質(zhì)測評與組織發(fā)展,測評技術在績效管理中的應用,企業(yè)績效管理工作存在的問題重定量輕定性重結(jié)果輕過程重考核輕管理重反饋輕改善重形式輕品質(zhì),員工績效評價的難點能力評價,,績效改善計劃,改進內(nèi)容,需要提升的素質(zhì),1、行為改進,2、能力經(jīng)驗,4、需求引導,績效評價結(jié)果,改進方法,責任人,時間計劃,3、思維扭轉(zhuǎn),重新定義價值測評與薪酬管理,,讓員工快樂工作人才測評與員工關系管理,非戰(zhàn)略性裁員勞動爭議,領導者能力測評與培訓體系,領導能力評估報告,,,,,基于能力現(xiàn)狀的管理,基于勝任素質(zhì)的開發(fā),優(yōu)化團隊配置,重新定義價值,培訓課程設計,培訓形式設計,培訓預算管理,培訓效果評估,培訓體系設計,領導繼任計劃,領導力開發(fā),,,,,,,,,,,,,,,,,基于測評技術的領導者的管理能力開發(fā)體系,人員分組,命名與選舉,分發(fā)資料,完善資料內(nèi)容,個人作業(yè),制定方案,集體討論,集體開會,分別談話,單獨面談,角色認知,事實發(fā)現(xiàn),案例分析,LGD,角色扮演,企業(yè)領導者勝任模型,,

簡介：第一章人力資源規(guī)劃,二、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工與協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的的必要手段；2、一定的企業(yè)發(fā)展階段要求企業(yè)采取相應的組織結(jié)構(gòu)形式；3、戰(zhàn)略前導性與結(jié)構(gòu)滯后性。,第一章人力資源規(guī)劃,三、企業(yè)組織變革的方式1、改良式變革；2、爆破式變革；3、計劃式變革。,第一章人力資源規(guī)劃,四、人力資源規(guī)劃的基本原則1、確保人力資源需求；2、與內(nèi)外環(huán)境相適應；3、與戰(zhàn)略目標相適應；4、保持適度流動性。,第一章人力資源規(guī)劃,五、人力資源預測的影響因素有哪些顧客需求、生產(chǎn)需求、勞動力成本趨勢、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢、追加培訓的需求、每個工種員工的移動情況、曠工傾向、政府的方針政策的影響、工作小時的變化、退休年齡的變化、社會安全福利保障。,第一章人力資源規(guī)劃,六、人力資源需求預測的定性和定量方法1、定性方法經(jīng)驗預測法、描述法、德爾非法。2、定量方法轉(zhuǎn)換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經(jīng)濟計量法、灰色預測模型法、生產(chǎn)模型法、馬爾可夫分析法、定員定額分析法、計算機模擬法。,第一章人力資源規(guī)劃,七、人力資源供給預測的模型1、人力資源信息庫2、管理人員接替模型3、馬爾可夫模型,第一章人力資源規(guī)劃,八、人力資源供求平衡的方法（70頁）,第一章人力資源規(guī)劃（3級）,一、人力資源規(guī)劃與其它規(guī)劃的關系人力資源規(guī)劃是企業(yè)內(nèi)最活躍的因素，人力資源規(guī)劃是企業(yè)中起決定作用的規(guī)劃。,第一章人力資源規(guī)劃,二、崗位分析的概念和原理1、中心任務是要為企業(yè)的人力資源管理提供依據(jù)，保證事（崗位）得其人，人盡其才，人事相宜。,第一章人力資源規(guī)劃,二、崗位設計的內(nèi)容和要求崗位設計要求L企業(yè)不斷地提高工作效率，提高產(chǎn)出與服務水平；L企業(yè)員工之間的分工更加合理、協(xié)作更加默契L企業(yè)員工的工作環(huán)境得到進一步的改善,第一章人力資源規(guī)劃,崗位設計以及再設計的內(nèi)容為了使設計能滿足企業(yè)的上述各種需要，可以從以下三個方面進行設計以及改進（再設計）L1、擴大工作范圍、豐富工作內(nèi)容合理安排工作任務?？梢詮囊韵聝煞N具體的途徑達到這一目標（1）工作擴大化。橫向擴大工作和縱向擴大工作。所謂橫向擴大工作指的是將屬于分工很細的作業(yè)單位合并，由一個負責一道工序改為由幾個人共同負責幾道工序。所謂縱向擴大工作是指將經(jīng)營管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由一部分普通員工承擔。工作擴大意味著員工服務“職能區(qū)域”的擴大，它也有兩種形式，即橫向式和縱向式。（2）工作豐富化。消除員工從事單調(diào)乏味工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦情緒。考慮以下幾個重點內(nèi)容1多樣化2任務的整體性3明確任務的意義4自主權5反饋L工作滿負荷。L工作環(huán)境的優(yōu)化。,第一章人力資源規(guī)劃,三、企業(yè)定員及其標準的概念（24、37頁）四、企業(yè)定員管理的基本內(nèi)容（27）五、制定定員標準的基本要求（38）六、人力資源規(guī)范化管理的內(nèi)容（42）七、人力資源管理制度體系的結(jié)構(gòu)、特征和要求（43、45）八、制定人力資源制度規(guī)劃的原則（49）九、控制人力資源費用的基本原則（56）,第一章人力資源規(guī)劃,綜合分析題1在許多公司中，總能聽到人力資源部門的工作人員抱怨時間不夠用，單位人事工作忙得焦頭爛額，還經(jīng)常得不到理解甚至背黑鍋。這邊人事經(jīng)理整日被總經(jīng)理催著婁公司下一年的用人計劃、培訓計劃、干部隊伍建設計劃以及相關的預算，并特別催促要招到高素質(zhì)的人才；那邊被各用人部門追著要人，要求提升自己部門的骨干以及增加有效培訓次數(shù)，還經(jīng)常被人莫名其妙告到總經(jīng)理那里，此外，人事經(jīng)理還要面對層出不窮的各種日常人事管理工作和諸如骨干跳槽、員工糾紛等棘手的問題。好不容易靜下來做人力資源部門的工作計劃卻沒有頭緒，面對各方面的需求沒有“抓手”。即使最終擬出一份工作計劃，卻連自己都覺得還會像去年一樣處于被動地位，使人力資源管理工作陷入“計劃趕不上變化”，而且通常會導致出現(xiàn)這些局面崗位職責界定不清，人員冗余；人員沒有合理配置，人才浪費；沒有形成人才梯隊，后備人才不足；人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動力。人事經(jīng)理們開始面對越來越多的投訴以及領導不信任的可怕現(xiàn)象，在這種情況下，很多人事經(jīng)理最后被迫早作打算。請回答下列問題1出現(xiàn)這些問題的根本原因是什么2如何實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃,參考答案1該公司缺乏以核心價值觀和戰(zhàn)略實施為核心的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。公司的招聘、培訓、調(diào)配等相關的人力資源管理較為混亂，缺乏必要的規(guī)劃。2如果去做1確認現(xiàn)階段的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，明確此戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所能提供的支持；2人力資源盤點要對本企業(yè)各數(shù)人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、利用及潛力狀況、流動比率進行統(tǒng)計，并對企業(yè)人力資源歷史數(shù)據(jù)進行分析。獲取職務分析的有關信息情況，職務分析應明確地指出每個職位應有的職務、責任、權力，以及履行這些職、責、權所需的資格條件。,3人力資源需求預測主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預測技術，然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進行預測。4人力資源供給預測主要包括兩個內(nèi)容一是內(nèi)部供給預測，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源及共未來變動情況，確定未來所能提供的人員數(shù)量和質(zhì)量；另一種是對外部人力資源供給進行預測，確定未來可能的各類人員供給狀況。5制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是動作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理務子系統(tǒng)重大決策的依據(jù)，主要包括四個方面的內(nèi)容戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設規(guī)劃和員工開發(fā)規(guī)劃。,6執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和實施臨近按照制定的規(guī)劃進行有效實施，并定期進行檢查和控制。7評估人人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為了給企業(yè)人力資源規(guī)劃提供正確決策的可靠依據(jù)，有必要事先對預測結(jié)果進行評估，由專家、用戶及有關部門主管人員組成評估組來完成評估工作。,第一章人力資源規(guī)劃,東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI下發(fā)展迅速。然而同時，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)開始阻礙了公司的發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來設計組織結(jié)構(gòu)的，職能部門包括財務、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機擴展到冰箱、洗碗機、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應產(chǎn)品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自作出。于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個獨立經(jīng)營的分公司，每一公司經(jīng)理對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負有完全責任，只要能盈利，總部就不再干涉分公司的具體運作。但是公司重組后總裁感覺到很難再對每個分公司實行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰認識到他在分權方面有些過分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權，并強調(diào)了總裁對以下事項具有最終決策權超過10萬元的支出；新產(chǎn)品的研究與開發(fā)；營銷戰(zhàn)略的制定；重要人員的任命。職權被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法。請回答下列問題1東信公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型2兩種組織結(jié)構(gòu)各有什么樣的優(yōu)缺點,2參考答案1東信公司在重組前是直線職能制結(jié)構(gòu)；重組后是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。2直線職能制以直線制為基礎，在廠長（經(jīng)理）領導下調(diào)協(xié)相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導想結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。是一種集權和發(fā)權相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，有助于提高管理效率，適用范圍廣。職能部門增加，各部門橫向聯(lián)系業(yè)務和協(xié)作更復雜和困難，廠長無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。,事業(yè)部制也稱分權制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，衽集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等樗將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。優(yōu)點權力下放；提高企業(yè)經(jīng)營適應能力；實現(xiàn)高度專業(yè)化；責任和權限明確。缺點容易造成組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；容易忽視企業(yè)整體利益。適合經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務多想化、市場環(huán)境羞大、要求具有較強適應性的企業(yè)采用。,3總裁在兩次職權劃分時，存在以下的失誤每一次劃分權力時，沒有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原則，目標統(tǒng)一性原則以及分工協(xié)作原則；第二次劃分權力時，沒有考慮集權分權相結(jié)合的原則，統(tǒng)一指揮原則以及責權相對等原則。,某高新技術企業(yè)按業(yè)務的分類，成立了三個針對不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設研發(fā)團隊、銷售團隊和技術支持團隊，各部門的業(yè)務收入和成本都是獨立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部和財務部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有138人，其中三個事業(yè)部104人，后勤部門30人，高層領導4人。由于成立時間不到三年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務量波動較大。因此，在工作任務繁重時有些員工，尤其是研發(fā)和技術人員，會抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應項目的工作需要，但在工作任務相對較少的時期，經(jīng)理們又會抱怨本部門的人力成本太高，導致利潤率下降。1、繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。2、該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題請為公司提供解決問題的建議。,第一章人力資源規(guī)劃,計算題某公司人力資源部需要預測下一季度的企業(yè)人力資源需求量，已知下一季度的企業(yè)計劃期任務總量為10000件產(chǎn)品，企業(yè)定額標準是15件／人月，預測由于企業(yè)技術進步引的勞動生產(chǎn)率提高5％，工人經(jīng)驗積累導致的生產(chǎn)率提高29／6，由于勞動者及某些因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)為1％，請問該公司下一季度的人力資源需求量為多少,計算題答根據(jù)勞動定額法NW/Q1R可知N人力資源需求量W業(yè)務總量1000Q企業(yè)定額標準15件／月人3＝45／月季R計劃期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)公司下一季度人力資源需求量＝100／［（153）（1＋5％＋2％－1％）］＝20964≌210（人）所以該公司下一季度的人力資源需求量為210人。,第一章人力資源規(guī)劃,1．A企業(yè)是一個科研開發(fā)公司，對技術型人才有著很強需求，但是為了能夠激勵員工作出業(yè)績，該公司一直實行末尾淘汰制的做法，結(jié)果是經(jīng)常導致在年終的時候會有一批業(yè)績不好的員工離開公司，同時，也有一些業(yè)績相對比較好的員工也會離開公司。公司人力資源部門和決策層召開會議分析問題的癥結(jié)，認為問題出在崗位設計上，其實，科研單位本身的工作性質(zhì)決定了工作內(nèi)容相對比較單一，也比較枯燥，同時由于嚴格的績效考核，使得公司的工作氣氛比較沉悶?，F(xiàn)在您是人力資源部門的經(jīng)理，公司決定讓您提出一個解決方案，請您從人力資源規(guī)劃的角度，針對此公司的具體情況，設計一個簡單的方案，來解決這個問題。2．常青公司擬對公司的人力資源進行重新規(guī)劃，為此公司人力資源部決定先進行崗位分析，請你為常青公司設計一份崗位分析問卷。,方案設計題1．答題要點如下（具體的方案可個性化進行設計）A企業(yè)的崗位設計出現(xiàn)問題，也就是說崗位設計不合理，應對崗位重新進行分析和設計。崗位設計應當滿足提高工作效率、提高服務，使勞動分工更加合理、默契，使工人環(huán)境進一步改善。一、崗位設計主要內(nèi)容（1）擴大工作范圍、豐富內(nèi)容、合理安排任務。因為雷德公司性質(zhì)決定了工作內(nèi)容相對單一，比較枯燥，因而有必要對工作內(nèi)容進行豐富，范圍也可以擴大，合理安排相關人員任務，做到多樣化，讓員工盡可能輪流操作不同工作；使員工認識工作任務總體性；明確任務意義；讓員工有自主權；并即時進行反饋。（2）讓員工的工作都能滿負荷，有效時間充分利用。（3）建立“健康、舒適、安全”的工作環(huán)境，創(chuàng)造一個比較適合工作的輕松氣氛。,二、讓崗位的設置符合要求（1）每一個崗位設置人數(shù)要相當，任務能得以體現(xiàn)；（2）各個崗位設置要有效配合，能充分發(fā)揮組織效應；（3）公司關系比較沉悶，使崗位之間應有良好的相互關系，發(fā)揮積極效應；（4）崗位設計要符合經(jīng)濟原則，設計要科學、合理，體現(xiàn)系統(tǒng)化原則。三、做好公司總體人力資源計劃，對公司現(xiàn)在情況以及外部環(huán)境進行分析，制定出符合現(xiàn)在以及將來自身發(fā)展的人力資源管理發(fā)展規(guī)劃,崗位分析調(diào)查問卷的參考范本你好這是一份需要你認真填寫的關于工作方面的問卷，希望如實回答我們所提出的問題。謝謝你的合作一、基本情況姓名__________年齡___________最高學歷___________職稱_______________崗位名稱________________本崗位工作年限____________所在部門____________本崗位人數(shù)____________直接人數(shù)___________上級姓名________________填寫日期____________二、,精品課件,精品課件,一、主要任務1．任務綜述（請簡述本職位的最終目標和存在的理由）2．主要工作內(nèi)容（請認真準確地列舉本崗位的工作內(nèi)容）3．日常工作任務（請描述本崗位日常工作任務）二、主要職責4．工作接觸（本崗位的工作要求擬同其他崗位或其他部門，其他公司或機構(gòu)有所接觸嗎何種接觸）5．監(jiān)督（本崗位負有監(jiān)督職責）6．決策（請解釋在完成本崗位工作過程中你所做的決策有哪些）7．權限（請描述本崗位在人事和財務等方面的權限范圍）8．特定資格要求（請列舉你崗位需要具有哪些證書、文憑或許可證）9．設備（請列舉為了完成本崗位的工作你通常使用的所有設備、機械、工具計算機、計算器、汽車、車床等等）三、任職資格10．資力要求（請指出為了完成本崗位工作，工作承擔需要達到的最低要求是什么包括教育程序、工作機會、特殊培訓、特殊技能）11．性格與能力（你認為勝任該崗位的人應具備什么樣的性格和能力）四、簽名,

簡介：葉伯平簡介,上海旅游高等?？茖W校成教學院副院長，中國烹飪協(xié)會“職業(yè)經(jīng)理人”講師團專家，揚州大學旅游學院兼職教授。主講“旅游心理學”、“旅游學”、“組織行為學”、“中外民俗”課程、出版旅游心理學、旅游學原理、會務服務、餐飲企業(yè)人力資源管理等八本教材。為國家旅游局及幾十個省市旅游局的飯店總經(jīng)理、部門經(jīng)理培訓班講學，赴全國數(shù)百家飯店講學。（0）57169279（H56967042,人材人才人財,飯店人力資源培訓講座上海旅游高等專科學校葉伯平,飯店以什么為本,物為本、錢為本人為本、能為本價值取決于才能才能取決于學習,人是真正的造物主,培根說“人是一切的中心，世界的軸心”。人就是上帝，確切地說，能人就是上帝。古語云“得十良馬，不若得一伯樂；得十良劍，不若得一歐治；得地千里，不若得一圣人?！泵绹撹F大王卡耐基“你可以把我的資金、廠房、設備全拿走，只要人不動，十年后我還是世界第一?！?石油大王洛克菲勒“如果把我身上的衣服全部都剝光，一個子兒都不剩，然后把我扔到大沙漠去，這時只要一支商隊經(jīng)過，那我又會成為億萬富翁?！彼上滦抑肮攀ハ荣t說，人能興國，人能亡國，回顧自古以來的歷史，如實地證明了這句名言。毋庸諱言，事業(yè)的成敗同樣在于人。”“企業(yè)能否為社會做出貢獻，并推動自己興旺發(fā)達，關鍵在于人?！碑斀袷澜绻芾砜茖W權威迪蘆克“企業(yè)或事業(yè)惟一的真正資源是人。管理就是充分開發(fā)人力資源。”,劉邦的成功之道“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如張子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必克，攻必勝，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。”不靠這，不靠那，而是靠人，靠三個高能人才。他將張良的蓋世謀才，蕭何的蓋世治才，韓信的蓋世將才，為其所用。這就是他戰(zhàn)勝“力拔山兮，氣蓋世”的強大對手楚霸王的關鍵。,風險投資的寶押在職業(yè)經(jīng)理人身上，關鍵就看你有沒有一支好的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，如果有，“投資者甚至會給你下跪”，沒有這樣的隊伍，“他拔腿就走”。在現(xiàn)實中，作家蔣子龍所說的現(xiàn)象屢見不鮮“換上一個好頭頭就可能使一個差的單位起死回生，撤掉一個好頭頭就可能使一個好單位落花流水?！?孔子說“君子病無能也”。無能，必然無成；低能，必然無大成。要想偉大，要想大成，就必須大力發(fā)展能力，成為高能者。馬克思“人的價值蘊藏在才能里”人的肉體組成的也只是那幾十種化學元素。如果提純分離出來制成日用品，不過是7塊肥皂脂肪、22盒火柴磷、一根釘子鐵、20磅焦炭、一小匙硫磺、一英兩有色金屬和可刷一間房子的石灰，加在一塊兒大約值10元錢，還不如一只羊值錢。,人心與力,毛澤東“世界上，人是第一可寶貴的”，“一切物的因素只有通過人的因素才能加以開發(fā)利用。”一切資源，即物力資源和人力資源。人力資源比物力資源更為根本更為關鍵。在日益加劇的國際競爭中，人力資源的開發(fā)和利用是取勝的最大關鍵。誰擁有高質(zhì)量的人力資源，誰就擁有未來。,人的能力，則是無價之寶,美國首次登月探險委員會主席羅伯特杰斯特羅說“美國最大的資產(chǎn)是一批發(fā)明家和企業(yè)家，他們是國家取得財富的關鍵。一位哲人精辟地指出“現(xiàn)代社會，構(gòu)成偉大的要素有兩個能力與效率。”這兩大要素中，能力決定效率。,國家興衰成敗，取決于國民能力,“人力資本”理論諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者舒爾茨“當代高收入國家的財富是什么構(gòu)成的主要是人的能力?！比毡厩笆紫嗉锩⒖偨Y(jié)二戰(zhàn)后日本崛起創(chuàng)造奇跡的秘訣就是“日本人由于戰(zhàn)爭而損失了許多財產(chǎn)，可是最為重要的能力人的能力沒有喪失?！?原安徽省副省長、中國科技大學副校長楊紀珂教授在80年代對安徽省同原西德作過一番比較安徽省面積比西德少9萬平方公里，人口約少1000萬，人口密度安徽略高于西德。安徽的自然資源遠多于西德，如在銅、鐵、硫、磷等金屬和非金屬礦產(chǎn)資源上，在氣候和水資源上，遠比原西德為優(yōu)?？墒窃谌说哪芰ι?，安徽處于絕對劣勢，全省人口中文盲、半文盲比率竟達33．4％。這種能力上的差異造成的結(jié)果是怎樣的呢據(jù)統(tǒng)計，每年西德區(qū)區(qū)6000萬人口創(chuàng)造的國民總產(chǎn)值，不僅遠遠多于安徽全省的國民生產(chǎn)總值，而且是整個中國大陸12億人口的兩倍以上，也就是說西德1個人創(chuàng)造的價值竟相當于40個大陸國人創(chuàng)造的總和,“人多力量大”并非絕對真理。人多不一定力量大，能人多才必定力量大。一個國家，不應以人口眾多而自豪，也不應以自然資源豐富而自豪，而應以能者眾多而自豪。我們目前所面臨的人口危機，實質(zhì)上是低能者多而產(chǎn)生的危機。,企業(yè)招聘人才也越來越重視“能力本位”，而不是“文憑本位”、“學歷本位”。有見識的企業(yè)家把能力作為用人的主要標準，甚至唯才是用，唯能是舉。索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫，60年代寫過題為讓學歷見鬼去吧的暢銷書。如今，在人才市場上，“是騾子是馬牽出來遛遛”的口號就是“能力本位”的一種形象表述。外企招聘人才亮出新觀點打破“專業(yè)對口”的限制，只看能力。博思管理顧問有限公司負責人說“如果你有潛能，無論你學什么專業(yè)都能在本公司文化的熏陶下成長為咨詢業(yè)的人才。”,把煤炭變鉆石,煤炭與鉆石的外觀不同、價值不同煤按噸計算；鉆石按克拉計算。不會買2斤重的煤掛在脖子上。結(jié)構(gòu)不同原料一樣碳原子。人力資源的工作能決定人上天堂還是下地獄,為什么學目的意義學什么內(nèi)容怎樣學方法如何使團隊成員想學如何使團隊成員會學如何使團隊成員學會了,一、酒店為什么要培訓自己的團隊給培訓一個理由,1、本領恐慌是最大的恐慌,毛澤東“我們隊伍里邊有一種恐慌，不是經(jīng)濟恐慌，也不是政治恐慌，而是本領恐慌。”從某種意義上說，本領恐慌是最根本的恐慌。不克服本領恐慌，經(jīng)濟恐慌、政治恐慌等一切恐慌會接踵而至；克服了本領恐慌，一切恐慌則無需恐慌，都能從容應對。,中華民族到了最危險的時候中華人民共和國國歌,在毛澤東的那個時代，本領恐慌已是嚴重的恐慌；而今天二十一世紀是一個瞬息萬變的知識經(jīng)濟時代、是一個競爭合作的過剩經(jīng)濟時代。巨變、劇變、多變、速變、快變是其典型的特點。面臨著經(jīng)濟全球化、競爭國際化的嚴峻形勢，我們的本領恐慌尤為嚴重。,任何國家、任何企業(yè)、任何人都面臨本領恐慌、本領危機。一個企業(yè)要在對手如林的競爭中取勝，不遭“下馬”，不被“吃掉”，關鍵在于企業(yè)團隊本領高。一個國家的強大取決于國家的綜合實力，國家的綜合實力又取決于每個國民的本領強弱。每一個人都存在、都應有著本領恐慌。沒有一定的本領，連“泥飯碗”也找不到，“天之驕子”也未能幸免。本領跟不上時代，有了飯碗也會打爛，也得“下崗”、“下課”。要避免慘遭淘汰，必須不斷提高本領。連海爾總裁也得天天學習，也感到“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。,國家如此，民族如此，企業(yè)也如此，個人更如此。國家與國家之間、民族與民族之間、企業(yè)與企業(yè)之間的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭首先是人才的競爭，而人與人之間的競爭則是本領的競爭。知識經(jīng)濟就是人才經(jīng)濟知識和善于把知識變成智慧的人是社會的最寶貴的財富。,2、識時代者為俊杰知識爆炸的時代,知識的發(fā)展呈幾何級數(shù)、指數(shù)級數(shù)增長。像原子裂變般地爆炸增長。進化論創(chuàng)始人之一的華萊士曾統(tǒng)計19世紀的發(fā)明創(chuàng)造，竟然比以往各世紀的總和還要多，而20世紀又遠遠超過19世紀。20世紀70年代來的新發(fā)現(xiàn)、新技術、新發(fā)明超過了人類兩千年的總和，并以每10至20年翻一番的速度不斷增長。全世界一年有80多萬種不同的書籍面世。如果你一天讀一本，你得花2000多年才能讀完一年所出的這些書。,高速度、加速度時代,科學家王大珩指出，現(xiàn)在平均每5分鐘科學界就有一項新發(fā)現(xiàn)，每3分鐘物理學界就發(fā)現(xiàn)一種新的物質(zhì)結(jié)構(gòu)，每1分鐘化學界就能找出一個新的反應式。時代正以一種前所未有的速度變化（十倍速），而且是令人驚嘆地加速變化。每1020年知識要翻一番。每年有80萬種書面世，一天一本要讀2000年。每5分鐘一項新發(fā)現(xiàn)，每3分鐘發(fā)現(xiàn)一種新的物質(zhì)結(jié)構(gòu)，每1分鐘找到一個新的化學反應式。知識轉(zhuǎn)化為直接生產(chǎn)力的過程大大縮短了。從上百年縮短到幾十年、十多年、五六年、一二年。,“知識折舊定律”,與知識爆炸相伴的是知識老化速度日益加快。一年不學習，你所擁有的全部知識就會折舊80。入學時學的是最新的知識，待到四年后畢業(yè)時，已有90％所學的知識顯得陳舊了。任何一個人在學習求學階段所獲得知識，不過是他一生所需的10，甚至還不到10。知識成舊率加快，大學畢業(yè)后4年有一半知識陳舊。,惟一不變的就是變化,“不是我不明白，而是這世界變化快?！边m者生存。處在這個“變化的旋風愈轉(zhuǎn)愈快”的“十倍速”時代，你惟一的選擇就是變化得更快。要變化得更快，必須學習得更快。彼得圣吉稱“未來惟一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快。”學習正在從“慢速型”升級到“快速型”，快速閱讀、快速記憶等已逐漸為人們所重視。,知識共享時代,自古以來，知識不僅少，而且珍貴至極，被嚴重地壟斷著。一本手抄的羊皮圣經(jīng)，只有公主才能消受得起。古代醫(yī)生無上權威，因為有醫(yī)學知識；武林高手大打出手，爭得頭破血流為的是武林秘籍。以前知識壟斷，今天知識共享。知識面前人人平等。羅伯特格洛斯說“當今世界我們每個人都可獲得人類所有的知識、智慧和美的遺產(chǎn)。這樣的時代在人類歷史中是首次出現(xiàn)?！本W(wǎng)絡，使人們可以參加全球大討論，觀看各種教育節(jié)目，無數(shù)新的、便利的、全球共享的學習方式出現(xiàn)在你所能想到的所有科目中。,即時通訊、即時查詢時代,假如有人問我“林肯是哪一年死的”我答不上來。但并不能證明我不是一個人才。我會對他說“過一會兒告訴你。”因為我可以從網(wǎng)上或者電子出版物上很快地查找出來。衡量人才的標準，已經(jīng)不是你有聲少知識，而是在于你是否具有檢索知識、運用知識的能力。在即時通訊、即時查詢時代，有了這種能力。,授之以魚不如授之以漁,培根200年前提出了“知識就是力量”的口號，1984年托夫勒在未來對話錄中提出“知識就是力量”現(xiàn)在已經(jīng)過時，今天要想取得力量，需要具備關于“知識的知識”，這就是取得和駕駛知識能力的知識。知識經(jīng)濟就是人才經(jīng)濟知識和善于把知識變成智慧的人是社會的最寶貴的財富。,資本萬歲時代已經(jīng)結(jié)束智慧萬歲時代已經(jīng)到來,新世紀新時代的今天，本領的地位比任何時代都高，本領恐慌比任何時候尤為可怕。任何企業(yè)、任何個人，如果對本領認識遲鈍、麻木，甚至絲毫沒意識到本領恐慌，那將是最最可怕的恐慌。,中國二十年、西方幾十年,1978年帶衛(wèi)生間137家，2萬客房2002年8880星級飯店，客房百萬個年均接待1。5億人次，產(chǎn)值914億元，稅金50億元，固定資產(chǎn)2500億元直接從業(yè)人員過百萬人。世界知名飯店品牌已在中國落戶。,飯店突出問題,是管理水平不高和經(jīng)濟效益低下。陳舊的觀念不僅僅反映在飯店氛圍的規(guī)范上，同時也表觀在服務接待意識上，帶有濃烈封建傳統(tǒng)的“官本位”的幽靈，仍然在很多飯店徘徊。官位的高低和職級的大小成了一些飯店提供服務的惟一標準，因此就出現(xiàn)了花錢多的不如花錢少的，花錢的不如不花錢的一系列怪現(xiàn)象，其本質(zhì)是市場規(guī)律并沒有在所有的飯店中發(fā)揮作用。,片面追求設備設施的高檔豪華，“非專業(yè)化”的問題在飯店中比比皆是。比如說，鋪滿進口豪華地毯的大廳，泛出陣陣臭味；嶄新的設備上面滿是塵土；馬桶漏水，龍頭滴水；窗簾桿脫落；壞掉的燈泡沒有及時更換；品質(zhì)不佳的毛巾擦的皮膚疼痛；堅硬的牙刷刷得滿嘴出血；在飯店布局設計上隨心所欲，把卡拉0K放到商務中心的對面；把保齡球場建在客房的上一層，而且不做隔音處理；在全套進口家具的客房的衛(wèi)生間內(nèi)，使用了一個非常低檔的衛(wèi)生紙架；在豪華的燈具上，安裝了一個光線暗淡的節(jié)能燈泡；一個裝飾俗不可耐的歌廳里，使用了最為高檔的音響設備；在西式餐廳旦掛上燈籠或是貼上對聯(lián)。,星評,飯店行業(yè)管理工作新的思路不多，創(chuàng)新不多，基本上停滯在延續(xù)以往星評工作現(xiàn)成機制的層面。即使在實施星評這一有限的手段中，也還存在著標準掌握不夠嚴格和機械推行標準、暴露出與現(xiàn)實情況脫節(jié)等問題。比較注重設備設施的高檔豪華，對其使用功能強調(diào)不足。比較注重裝修材料的選擇，對其營造出的整體效果強調(diào)不足。比較注重“豪華”性，而對飯店同時應具有的舒適性重視不足。一些條款已經(jīng)不適應變化了的飯店市市場形勢。,3、非學無以廣才非志無以成才,人非生而知之，學而能之。學狼成狼，學人成人。1724年德國的狼孩“野彼德”比發(fā)現(xiàn)3000顆新星更偉大。學習使自然人成為社會人，萬物之靈，成堯舜成，學習是廣才之道、成才之道。非才無以為貴，非學無以廣才。偶然的機遇不足恃，到手的財富不足恃，惟一可靠的保障是才能。才能從何而來諸葛亮在誡子書中給出了答案。從學習中來,學習是成功之母,與其說“失敗是成功之母”、“成功是成功之母”，倒不如說“學習是成功之母”。不好好學習，失敗可以成為失敗之母，成功也可以成為失敗之母。成功的實質(zhì)不是戰(zhàn)勝別人，而是戰(zhàn)勝自己。你不可能去阻止別人的進步，你唯一能夠改變的就是自己，改變自己的唯一道路就是學習。,4、不斷學習、終身學習,毛澤東曾說“情況是在不斷地變化，要使自己的思想適應新的情況，就得學習?！边m應新時代的生存方式，就是終身學習。終身教育被聯(lián)合國教科文組織認為是“知識社會的根本原理”，并已成為世界各國制定教育政策的主導思想。突破了傳統(tǒng)教育的定義，動搖了傳統(tǒng)教育大廈賴以存在的基石，帶來了整個教育的革命，被認為是“可以與哥白尼日心說帶來的革命相媲美，是教育史上最驚人的事件之一?！?終身教育乃是“人們在一生中所受到的各種培養(yǎng)的總和”。終身教育是個終身過程，包括人的發(fā)展的各個時期和各個方面。終身教育的中心問題乃是實現(xiàn)教育的一體化從縱向來看，人的一生各階段教育，應當前后銜接和貫通，應實現(xiàn)學前教育、職前學校教育、職后成人教育的一體化；從橫向來看，人所接受的各類教育，應當左右協(xié)調(diào)和結(jié)合，應實現(xiàn)家庭教育、學校教育、社會教育的一體化；德、智、體、美諸育的一體化；終身教育突破了傳統(tǒng)教育的定義，帶來了整個教育的革命。,終身學習，就是指每一個人，在整個一生中，持續(xù)不斷地學習。它始于生命之初，持續(xù)到生命之末，即從搖籃到墳墓，一輩子持續(xù)不斷。它宣告了“學歷社會”的終結(jié)．宣告了把人生分為兩半學習和工作“充電”和“放電，的傳統(tǒng)觀念的錯誤?！敖K身學習是21世紀的生存概念”，強調(diào)如果沒有終身學習的意識和能力，就難以在21世紀生存。,終身學習化,所謂“化”者，徹頭徹尾、徹里徹外之謂也。終身學習化，不僅要終身學習，而且要使學習完完全全地融入生活，融入工作，做到生活學習化、工作學習化。生活學習化，就是使生活成為鍛造性格的課堂、鍛造素質(zhì)的熔爐。工作學習化，工作本身就成為一種學習。終身學習化，就是把學習融入人生的每時每地，成為“全時空學習”。,學習化家庭,蘇霍姆林斯基說“在一個家庭里，只有父親自己能教育自己時，在那時才能產(chǎn)生孩子的自我教育?！焙⒆邮歉改傅挠白?。重視母親教育。學習化成為家庭的生存方式，成為家庭的主旋律。從選擇社區(qū)、營造家居、房間陳設到家庭關系、家庭氛圍、家庭生活的各個方面，都要學習化。,布什總統(tǒng)對在美國政府職位最高的華裔趙小蘭的家庭稱贊有加，對他太太說要向趙小蘭的母親學學怎么管孩子。趙家有6個女兒，4個從名校研究所畢業(yè)。父母以身作則，不是充當學監(jiān)的角色，而是學習的參與者。晚上極少開電視，不在電視前花太多的時間，父親處理未完的公務。母親雖然年過半百，卻與孩子一起讀書，攻讀碩士學位。孩子回家后，由姐姐帶頭，自動讀書，而且分擔家里的瑣事也成為一種學習和訓練。,要像孟母一樣把有利于子女學習作為選擇社區(qū)的主要準則；要像宋氏三姐妹之父宋耀如那樣大力開發(fā)家庭的學習、教育功能，立志把子女培養(yǎng)成林肯、華盛頓式的偉大人物。家庭成員間的關系不僅僅是親子關系，還應是師生關系、同學關系。家長，同時應當是老師，向孩子提供學習的最好范式和榜樣。,學習化企業(yè),子曰朽木不可雕也。在選人時，找有潛質(zhì)的人材。要看重學習素質(zhì)，特別是看重具有終身學習化精神、終身學習化能力的人。挑選這樣的“種子”，建立學習化企業(yè)就容易多了。選那些特質(zhì)、潛力、人生價值與飯店的制度、戰(zhàn)略、文化相一致的人。,在用人上，建立一套激勵大力學習并以業(yè)績?yōu)閷虻挠萌藱C制。不論資排輩，不看學歷資歷只看你的業(yè)績。著名企業(yè)家魯冠球說“我曾用心培養(yǎng)過許多人，在相同的條件和環(huán)境下，有的人很快就派上用場，而有的人則遲遲派不上用場。我常常在想這是為什么通過多方面的觀察，找發(fā)現(xiàn)他們最大的差異是對業(yè)余時間的利用不同?！?企業(yè)的首要使命是培育人才。企業(yè)要變成一個高效育才的新型學校，要使工作場所變成最好的學習場所，要為每一個員工提供最佳的成長平臺。日本著名企業(yè)家松下幸之助是創(chuàng)辦學習化企業(yè)的先驅(qū)。松下電器公司造人，也造機器。把企業(yè)定位于“造人”，并把“造人”置于“造機器”之前，這正是松下的高明之處。松下為此不惜巨款創(chuàng)辦松下政經(jīng)塾、松下工學院，建立各級培訓中心，建造松下電器歷史館、柔道館等等。人是企業(yè)的命脈，離開了人，什么都玩不轉(zhuǎn)，大力“造人”，是企業(yè)發(fā)展的根本之道。,第五項修煉提出了企業(yè)要成為學習型的企業(yè)，現(xiàn)在更強調(diào)企業(yè)要從學習型的企業(yè)進入到學習化的企業(yè)。學習化的企業(yè)要有這樣的觀念企業(yè)的首要使命是培育人才，企業(yè)要成為一個高效育才的新型學校，企業(yè)管理者要成為一個培育自己與員工一起成長的教練、培訓者，把工作場所變成最好的學習場所，為每一位員工成才提供最佳的成長平臺。,把人材變成人才招聘人才的考核就是婚前檢查,試用期是交朋友、談愛，轉(zhuǎn)正就是聯(lián)盟、結(jié)婚。把人材變成人財靠培訓、學習,學習化國家,學習化成為國家的生存方式，成為提高綜合國力的根本之道。如今，國家已經(jīng)分化為“頭腦國家”和“軀干國家”。未來世界，頭腦國家將占主導地位，軀于國家只能亦步亦趨地跟在后面。要成為“頭腦國家”，就要大力開發(fā)全體國民的智慧和能力，要創(chuàng)造一個全民族、全社會學習化的大環(huán)境，從制度、機制、政策和文化、宣傳等多方面入手，使全體國民能夠自動地學習、終身不斷地學習。,面對本領恐慌怎么辦惟一出路在于學習。古人曰玉不琢，不成器；人不學，不成才。“非學無以廣才”，本領從學習中來，學而知之，學而能知。成功的關鍵，并不是戰(zhàn)勝別人，而在于戰(zhàn)勝自己，人不可能也不可以去阻止別人的進步，惟一能改變的就是自己；改變自己的惟一道路是學習。本領恐慌可激發(fā)人努力學習，企業(yè)危機可激發(fā)企業(yè)重視培訓。,玉不琢、不成器；人不學，不知義。犬守夜，雞司晨；茍不學，曷為人蠶吐絲，蜂釀蜜；人不學、不如物。,培訓的意義,培訓可以增強企業(yè)核心競爭力，成為可持續(xù)發(fā)展的學習化組織,國家的國強民富取決于企業(yè)的興旺發(fā)達，而一個企業(yè)要在對手如林的競爭中可持續(xù)發(fā)展，成為長壽企業(yè)，不遭“下馬”，不被“吃掉”，關鍵在于企業(yè)團隊本領高強，適應環(huán)境的變化，滿足市場競爭的需要，增強核心競爭力，樹立良好的企業(yè)形象。培訓最終目的是把企業(yè)變成為學習化組織。而學習化企業(yè)要實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變“要我學”到“我要學”的轉(zhuǎn)變，“個人學”到“團體學”的轉(zhuǎn)變，“學習高潮”到“學習恒溫”的轉(zhuǎn)變。,培訓可以提高管理人員的決策管理水平和工作效率,西蒙說“管理就是決策”。企業(yè)成功的關鍵是管理者、尤其是高層管理者的決策能力與管理水平。管理人員思維應開闊、深入、靈活，意志要自覺、果斷，方法與手段要可行、有效，這樣才能保證決策正確、管理科學。管理者首先是一個培訓者，管理和培訓要緊密結(jié)合。通過培訓，提高工作能力，從而使整個飯店的工作得到提高。,培訓可以提高服務質(zhì)量,服務產(chǎn)品質(zhì)量的提高是綜合因素作用的結(jié)果。服務產(chǎn)品是由員工來生產(chǎn)的。企業(yè)不僅在生產(chǎn)產(chǎn)品，首先在生產(chǎn)人品。有了高素質(zhì)的人品才可能生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。要在激烈的市場競爭中生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，立于不敗之地，重要的因素就是要造就一支高素質(zhì)的員工隊伍。,培訓可以減低損耗和勞動成本增加企業(yè)效益,培訓就是效益，培訓創(chuàng)造價值企業(yè)生產(chǎn)過程中會有一定的浪費與損耗，這里既有自然損耗因素，也有人為因素。有關研究結(jié)果顯示，培訓可以減少3％左右的浪費?？捎行p少事故的發(fā)生，保證餐飲企業(yè)員工人身和企業(yè)財產(chǎn)的安全。據(jù)餐飲行業(yè)的一項調(diào)查表明，未經(jīng)培訓員工的事故發(fā)生率幾乎是受過培訓員工的3倍。,培訓可以提高員工素質(zhì),高素質(zhì)的員工是靠培訓培養(yǎng)出來的，而不只是選拔出來的。增長本領，增加收入。員工經(jīng)過培訓，可以擴大視野，增長知識，提高技能，提高服務效率，進而增加個人收入。為晉升創(chuàng)造了條件。每個人的晉升和發(fā)展的機會是與自身素質(zhì)和表現(xiàn)聯(lián)系在一起的，培訓不僅能使員工出色完成本職工作，還有助于擴大知識面和擴展工作領域，并接受新的管理理論的熏陶，為晉升發(fā)展創(chuàng)造必要的條件,提高職業(yè)安全感。人所面臨的一切差異，從本質(zhì)上說就是本領的差異。沒有一定的本領，不要說“鐵飯碗”，就是連“泥飯碗”也找不到。本領跟不上時代，有了飯碗也會打爛，也得“下崗”、“下課”。誰有了本領，誰就有了生存權、發(fā)展權、享受權，才能擁有他所向往的一切。在現(xiàn)代化企業(yè)的環(huán)境中工作，僅有熱情是不夠的。經(jīng)過培訓，可以使員工熟悉業(yè)務，成為工作內(nèi)行，對工作充滿信心，在增強職業(yè)安全感的同時，使員工人身和企業(yè)財產(chǎn)安全相應得到保證。,緩解心理壓力、增強凝聚力和向心力，發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。飯店員工勞動時間長、心理壓力大，如缺乏正確的疏導，就會尋找畸形的宣泄渠道，例如遲到、工作馬虎、服務態(tài)度差、人為加大原材料的損耗等，這無疑會加大企業(yè)的勞動力成本費用。培訓使員工將熱情、規(guī)范、優(yōu)質(zhì)、高效的服務視為自己的責任與義務，從而最終反映在企業(yè)的管理水準與經(jīng)濟效益上。適應社會發(fā)展，成為“四有”新人。通過培訓，不僅學習崗位操作技能、專業(yè)知識，而且學習生活技巧、創(chuàng)新思維、潛能開發(fā)、團隊精神，學會如何學習、如何工作、如何生活，成為新時代的新人。,二、如何使酒店團隊內(nèi)訓獲得成功給培訓一個機制,一個正確的培訓理念一個具有實際運作的內(nèi)訓組織一條能夠推進內(nèi)訓發(fā)展的企業(yè)政策一支訓練有素的訓導師隊伍,培訓要求,認識培訓意義，培養(yǎng)學習興趣領導重視支持，做好組織工作運用培訓藝術，掌握授課技巧增加實踐課程，鼓勵自己動手加強考核評估，正負激勵掛鉤,1、對培訓的錯誤理念培訓無用論,工作是實的、培訓是虛的，培訓耽誤時間、影響工作；員工掌握基本服務知識和技能就夠了，不需要經(jīng)常培訓；以前做了不少培訓，耗費了不少時間、人力和財力，但效果不大，員工的工作態(tài)度和行為沒什么變化；,人才用不到培訓，庸才培訓也無用；人多得是，不行就換人，根本不必培訓；這是對培訓的膚淺和錯誤的理解。培訓是企業(yè)管理的硬任務。時代在發(fā)展、市場在變化、競爭在加劇，新技術、新工藝、新理念不斷涌現(xiàn)，如果不及時跟上社會前進的步伐，對員工不斷進行培訓，就會被時代、被市場所淘汰。,所有資源不論人們?nèi)绾卫?，都決不可能產(chǎn)出大于投入。只有人，人的創(chuàng)造力才能做到這一點。因此，人是唯一可擴大的資源。管理就是要充分開發(fā)人力資源以做好工作。傳統(tǒng)的培訓方式是拼命往人的頭腦里塞東西。新世紀的培訓方式是點燃和開墾我們兩耳之間的空間。學習的目的是為了創(chuàng)造，不是為了增強記憶的負擔。不要把大腦作為一個容器，而要把大腦作為一個需要點燃的火把。,培訓無錢論,效益好時無須培訓，效益差時無錢培訓；認為培訓是一種成本，作為一種成本，當然在企業(yè)實際運作的過程中，就應該盡量降低，能省則省。一些企業(yè)在培訓方面投入的金錢幾乎接近零。美國布蘭卡德訓練中心總裁布蘭卡德明確指出培訓是一項回報率極高的投資。可以這樣說，任何設備的功能都是有限的；而人的潛力是無限的。在同樣條件下，通過培訓，改善人力資源為企業(yè)效益成倍增長是可望可及的事情。,培訓無暇論,忙人無暇培訓，閑人正好培訓；認為人手少、工作多，連應付工作都很困難，哪有時間搞培訓；如果利用工作時間搞培訓，是得不償失。培訓與工作，就如一句俗話“磨刀不誤砍柴工”。培訓需要時間，形式可以利用業(yè)余時間，更可結(jié)合工作來進行，如班前（后）會議。,培訓速成論,片面地強調(diào)培訓應有立竿見影的效果，因此出現(xiàn)了注重禮貌儀容、操作規(guī)范的知識培訓，而忽略了服務意識與態(tài)度、先進技術和管理方法的理念培訓。禮貌儀容是員工上崗的前提條件，操作規(guī)范是員工上崗的必備條件，只有具備了這些條件才能上崗，才能勝任工作。,最重要的是建立正確的態(tài)度，一旦態(tài)度正確，員工會自覺地去學習知識、掌握技能，并在工作中運用。手腳靠頭腦指揮、行為靠心理支配。改變服務理念、增強服務意識、端正服務態(tài)度、掌握服務技巧和管理方法，不斷提高員工的素質(zhì)?，张嘤柕臏笮孕?。對于培訓的投入和其他有些的投入不同，其效益通常在一段時間以后才能體現(xiàn)。培訓首先作用于人，然后再通過人作用于工作和企業(yè)。但人的成長、變化和提高都

簡介：招標編號招標編號霍林河坑口電廠新建工程霍林河坑口電廠新建工程（2600MW600MW機組）機組）生產(chǎn)行政辦公彩板房生產(chǎn)行政辦公彩板房施工招標文件施工招標文件業(yè)主單位通遼霍林河坑口發(fā)電有限責任公司招標人中電投電力工程有限公司目錄第一章投標人須知1前附表11總則32招標文件43投標報價44投標文件85開標116評標117授予合同12第二章合同協(xié)議書格式14合同協(xié)議書14第三章合同條件161定義和解釋162工程名稱、地點及范圍173監(jiān)理工程師174轉(zhuǎn)讓和分包185合同文件196技術文件、規(guī)范、圖紙197補充圖紙和指令208承包商的一般義務209項目檢查2110承包商人員的監(jiān)督和管理2211安全管理2212文明施工要求2413施工現(xiàn)場管理2514材料、工程設備和工程的質(zhì)量管理2715檢查、檢驗和質(zhì)量等級評定3216價格與付款3317工程變更3518竣工與結(jié)算3519保修3520承包商違約3621撤離施工現(xiàn)場3722不可抗力37