中層干部的領導力與執(zhí)行力

1、中層干部的領導力與執(zhí)行力 塑造高效團隊的領導藝術,杜崗坡,課前作業(yè)：,請寫出您目前在項目管理中最具挑戰(zhàn)的管理問題是什么？（或您目前工作中最大的管理困惑、最難解決的管理問題是什么？） 小小要求： 用記事帖，各位要“自力更生”，不要“互相幫助”，寫上姓名。 示例：××問題,具體表述為：××××

2、……,,學員自我介紹,姓名您所從事的具體業(yè)務職能領域 (如人力資源、財務)最富有挑戰(zhàn)性的管理問題,課程概述,管理者的角色認知領導與管理的差異 授權與激勵問題的提出及其辯證關系塑造高效團隊的有效途徑 流程的管理者——授權 人才的培養(yǎng)者——1-1：傳、幫、帶（反饋、傾聽等） 1-n：團隊建設 關系的營造者——營造人際關

3、系精彩案例分享結(jié)束語,管理者 VS 優(yōu)秀員工　蔡元培成功的管理者 VS 有效的管理者　　克林頓　　 那么，我們應該怎么辦,管理者的角色認知,？,管理者的角色認知,,關系營造者,,,人才培養(yǎng)者,流程領導者/管理者,,,,領導與管理的差異,麥當勞的明星員工 毛主席 Vs 基辛格,管理與領導的差異,若在麥當勞沒有開發(fā)相應的系統(tǒng)？請問是執(zhí)行力問題，還是領導力問題？類似的還有 “分粥的案例”？請問

4、是執(zhí)行力問題，還是領導力問題？,管理與領導的差異,,,維持監(jiān)管者關注系統(tǒng)/體系控制/解決問題思考操作性問題關心“如何”與“何時”的問題基礎工作規(guī)劃從執(zhí)行與結(jié)果的角度計劃應對復雜性工作,挑戰(zhàn)策劃關注人鼓舞/激勵思考戰(zhàn)略性問題關心“什么”與“為什么”的問題遠期規(guī)劃從長計議應對變革問題,領導：做正確的事,管理：正確的做事,管理與領導的差異,領導應對變化 領導應對變化---創(chuàng)造性的，把雜亂梳理成復雜

5、管理面對復雜 管理應對復雜---按部就班，把復雜分解成簡單,管理與領導的差異,啟發(fā)：我們?nèi)粘５墓ぷ髦?哪些方面需要的是藝術性的領導？ 哪些方面需要的是技術性的管理？,塑造高效團隊的有效途徑：授權,作為管理者的您在接受考核時，考核的不僅僅是您個人的業(yè)績，更重要的是您帶領的部門的業(yè)績。授權： 賦予別人權利，讓其他人來完成工作的過程。,塑造高效團隊的有效途徑：授

6、權,授權的好處：使他人可以更好地學習知識、加強能力和樹立自信。整個工作團隊都共享組織的知識，以免病假、退休、辭職等情況影響工作的正常進行。使你有更充裕時間來更加有效地扮演好各種角色(流程管理者、人才培養(yǎng)者、關系營造者等)。授權能為你提供更多發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的機會。他人能得到更多權力，而你可以進一步發(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和消除障礙(而不是“問題修復者”或“行業(yè)專家”)的作用。鼓勵發(fā)明與創(chuàng)新----人們能找到不同的或更好的做事方式。使您成

7、為一個成功的管理者。,塑造高效團隊的有效途徑：授權,為什么我們不情愿授權 ——常用的借口有哪些?1.我自己干起來更省時間。2.這項工作太重要，不能冒風險。3.我可以把這項工作做得更好。4.我喜歡干某些工作，不愿意交出去。5.對他人缺乏信心。6.我喜歡對事情有持續(xù)的控制力。7.這項工作其他人會干得比我更好，那多丟面子！8.我的老板會認為我工作不努力。9.別人的負擔已經(jīng)夠重了，他們已經(jīng)非常忙了。10.

8、我不知道應該如何授權！,授權應遵循的原則,清楚地說明自己所期望的結(jié)果？解釋給員工本任務如何服從于“全局”？愿意賦予員工以完成此項工作所必須的權力？避免從細節(jié)上管理此項工作？在關鍵點上檢查進度、提供反饋意見和指導？要求員工對此項工作的結(jié)果承擔責任？根據(jù)預期結(jié)果而不是按照自己以往完成這項工作的過程來評估工作？,對授權進行管理的情境方法,需要考慮的一些因素：員工的準備情況個人信任程度任務的重要性任務失敗的風險,,,,,需考

9、慮的部分重點:,得分,將您的平均分繪制在左側(cè)坐標軸上，并確定正確的授權管理方式。,我們應該如何管理授權過程,,,,嚴格控制,高度授權,松散監(jiān)管,,,,,,,員工準備情況(1=低，6=高) _____個人信任(1=低，6 = 高) _____任務的重要性(1=高，6= 低) _____各項風險(1=高，6= 低) _____各項得分總和 _____平均分 (總分 ?

10、 4) _____,塑造高效團隊的有效途徑：授權,授權的步驟：1、分析任務與人的匹配情況我期望獲得的結(jié)果是什么？完成此項任務可供使用的資源是什么？將工作要求與被授權員工的技能和經(jīng)驗相對比針對這位被授權員工確定您的授權方式,塑造高效團隊的有效途徑：授權,授權的步驟：2. 解釋清楚任務的內(nèi)容和您的預期說明該項任務已完成的情況及預期結(jié)果。確認被授權者清楚地理解一切。雙方共同找出并確認存在的問題 (如缺乏資源、工期太緊、技

11、能差距等)。說明你將進行多大程度的監(jiān)管。就檢查點和責任范圍達成共識。3. 允許該員工在沒有細節(jié)-管理的情況下執(zhí)行該項任務按照就檢查點和責任范圍達成的共識進行監(jiān)控。4. 對過程進行評估適時提供反饋和指導對出色的工作表現(xiàn)加以鼓勵和認可,塑造高效團隊的有效途徑：授權,合理正確的授權，提升下屬執(zhí)行能力的同時；也提升管理人員的領導能力。團隊（下屬的執(zhí)行力）與管理者的領導力是相輔相承，互相促進的。 啟發(fā)：您會授權了么？

12、 時間： 資源： 范圍： 目標Whole picture： 質(zhì)量：,授權的游戲 （選做? ）,盲人作畫,塑造高效團隊的有效途徑：授權,行動計劃：痛苦曲線 知道 VS 不知道 員工情況分析 任務情況分析,塑造高效團隊的有效途徑：

13、 管理者作為人才培養(yǎng)者的角色,培養(yǎng)、關心自己下屬員工的成長，既可以有效的解決執(zhí)行力的問題，也是提升領導力最為直接的體現(xiàn)。 解決藝術領導的問題,這意味著什么?,,,您作為人才培養(yǎng)者的角色,指導（幫）輔導（傳）引導（帶）團隊建設,,四項策略,核心技能,意見反饋,維護自尊,傾聽,詢問,,,核心技能1：提供意見反饋,,優(yōu)秀的領導者善于提供上述兩種反饋意見,,,建設性意見反饋,正面的意見

14、反饋,適當?shù)姆答佋炀腿瞬?,,,意見反饋：何時提供,及時！不要只在特殊情況下提供。每當員工出色完成工作時，就應該讓他們知道。每當員工未達到期待值時，也應該讓他們知道。這是績效管理溝通、以及對員工進行指導和引導過程中的關鍵因素。,事件發(fā)生后應盡可能及時地提出反饋意見。,,為什么?,意見反饋：課堂小組活動,想一想你成功提供意見反饋的好經(jīng)驗。有哪幾次提供的意見反饋做得不好？總結(jié)出您十條以上提供反饋意見的原則。,提供正面反饋意見的原則

15、,例如： “劉克良，你在上星期為了完成西直門立交橋大修項目 經(jīng)常加班加點地工作， 我對此感到非常欽佩。 你幫助我們做到了如期交貨工—— 這也就是幫助我們實現(xiàn)了客戶滿意。 我對你所付出的額外勞動表示感謝。”,只描述具體的行為。采用準確的語言和實例。 描述該行為對您、他人或工作的影響。贊賞和肯定該員工的努力?！安灰眠€?”要做到真誠相待，而不是做作，居高臨下。,提供建設性反饋: 原則,1.用事實說話，描述具體的

16、、可見的行為。避免先入為主地做出判斷和評價。要做到對事不對人。（不要當“老總”）描述這種行為對您、他人或工作的影響。確認您所描述的事件，是否為事實。問對方有什么解決方案。5.提出備選方案建議—說明您所希望的績效或行動。6.要求對方發(fā)表意見，以便得到承諾（確保對方接受意見并決定加以改進），形成行動方案。,,提供建設性意見反饋(或要求改變的意見反饋) 簡單的實例,,,,,“當您表現(xiàn)出某種行為方式時…”　　　(描述產(chǎn)生這

17、一問題的具體行動)“影響是/我覺得…” (描述對您、他人或工作的影響)…？？ “我的建議是/我期望…” (描述您所期望的績效或?qū)淼男袆?…“您認為怎樣？/您的反應是什么？”　　(征求意見)...,您吃完午飯回來上班時遲到了15分鐘…” “別人不得不替你接電話…?！薄拔蚁Ｍ軌蛟?:15回到自己的電話接聽席位?！薄拔覀?nèi)绾尾拍艽_保做到這一點？”,特　例,練習提供建設性意見反饋,你做的報告不夠全面而且姍姍來遲 – 報告顯

18、然是倉促而就，不夠上心。當你在主持團隊會議時，因為會上有人無休止的討論導致了大量的時間“浪費” 。由此引起了你的不滿，表現(xiàn)為在與其他與會人員說話時你明顯表現(xiàn)出煩躁和憤怒。,正面與建設性意見反饋相結(jié)合,從正面反饋開始通常大有禆益。然后發(fā)表建設性意見。 以正面的反饋結(jié)束。 這通常被稱為“三明治方法”,正面的意見反饋,正面的意見反饋,建設性意見反饋,核心技能2：詢問,詢問別人與告訴別人正好相反。征求被詢問者的想法、意見或推理

19、過程。隨時傾聽被詢問者不得不表達的內(nèi)容。不要判斷 – 避免說“是的 … 但是….”詢問，不要述說。 不要為自己的觀點爭辯。 采用80/20原則 – 80%傾聽，20%述說。閉上自己的嘴，豎起自己的耳朵!,優(yōu)秀的領導者利用詢問獲得意見和承諾,,,關于“什么時候”及“為什么”問題,哪些情形下應使用詢問的技巧？它在哪些時候特別適用？為什么領導者和管理者會放棄使用詢問而更多地采用述說的方式？,優(yōu)秀的領導者能發(fā)現(xiàn)時機 – 創(chuàng)造

20、時機 – 與下屬人員人交談，并通過詢問獲得他們的意見這是最重要的事情,模范的領導者能夠維護他人的自尊，不會因為文化、性別和其他方面的差異而不能做到一視同仁。,核心技能3：維護他人的自尊,自尊是指我們?nèi)绾慰创⒏杏X和認識自己。自我感覺良好的人更加主動、高效、有合作意識。 他們樂意致力于解決問題、開拓機會和面對挑戰(zhàn)。,它在實際工作中的體現(xiàn),贊賞并尊重世界各地的民俗、法律和商業(yè)操守。 雇員、顧客和供應商的多元化----來自不

21、同的民族、生活方式、背景、思維和工作方式----確保貴公司是大家發(fā)揮各自潛能的天地。按人們需要的方式對待他們----與他們的職位、職務或個性特點無關。堅持以身作則 – 以相同的標準要求自己和他人。,課堂小組活動,現(xiàn)在是上午9.30，你走過林磊同志的辦公桌，他是您的團隊成員之一。你注意到林磊同志正在瀏覽一個與本職工作根本無關的網(wǎng)站。,你所在的小組有三分鐘的時間盡可能多地列舉出現(xiàn)這種情況的原因----找出林磊所以這樣做的可能原因。,聆聽

22、的頭號障礙就是你的臆斷、假設 　策略:請看一看我們能觀察到的數(shù)據(jù)。您實際上看到了什么？ 傾聽自己“心中的聲音”和臆斷。擱置你的判斷和臆斷。傾聽，真正的傾聽!,核心技能4：行之有效的聆聽,掌控自己的臆斷,聽者耳 為 王,用上十目一心,聽,杰出傾聽者的特征,想一個你認識的人，他讓你覺得在交談時真的在認真聽你在說什么。 這個人做了什么，他采用了什么技巧，這樣做說明了什么？,傾聽時，下列肢體語言表達出了怎樣的信

23、息,傾聽時仍不放下手頭的工作。流露出厭惡、沮喪、生氣或厭煩等表情。不保持目光接觸?？幢?。 玩弄手中的筆或別的東西。亂寫亂畫。,“傾聽”講話者的肢體語言信息,人際交流中的內(nèi)容至少有50%是通過肢體語言行為傳達的像傾聽語言內(nèi)容一樣傾聽肢體語言傳達的內(nèi)容。肢體語言行為在以下方面發(fā)揮了關鍵作用 信息的闡釋。信息傳遞的確認。肢體語言行為因文化而不同值得注意的是，在傾聽時，如果對方與您的文化背景不同，您可能會誤解對方的肢體語

24、音行為。,換位（移情）聆聽意味著你應該,用自己的理性和感性去傾聽。,從講話者的角度去看待問題。,不帶有任何判斷地接受講話者述說的內(nèi)容和感覺。,不發(fā)表建議 – 只是傾聽。,如何進行換位（移情）聆聽,1. 辨別所表達的情緒觀察信息是如何傳遞的。密切注意講話者訴說了什么和沒有訴說什么。2. 通過以下方式對講話者作出響應：承認并肯定他的情緒。 “我看得出你對這個問題真的很在意?！薄斑@聽起來的確令人頭疼！”“您的確應該為您自己

25、的成就感到驕傲?！薄叭绻橙藳]有及時地作出響應，我也會感到生氣的?！?闡釋所表達信息的內(nèi)容。嘗試印證自己的理解并了解更多的情況。使您的情緒與講話者的情緒相一致，籍此表達您對所述情況的理解。,回應帶有情緒的講話者,冷靜，避免自辯式反應。換位式傾聽建立信任，給您以繼續(xù)說話的權力。發(fā)表建議、判斷或批評不會為您贏得繼續(xù)談話的權利。 如果談話持續(xù)“升溫”，建議“暫停”談話，讓您自己或?qū)Ψ接谐湓５臅r間冷靜下來并理清頭緒。,,對于有情

26、緒的講話者，您的態(tài)度、聆聽和響應的方式會流露出您對其尊重與否。,,“你需要冷靜一下。”,“你太激動了，我們沒法談了?！?“這事很重要，讓我們都花點時間好好想一想如何處理這個問題。咱們過一會兒再聊吧?！?禁止!,應該這樣,,,移情聆聽的幾個關鍵點,識別對方帶有何種情緒不要馬上解決問題、或者給出批評、反饋等與對方的情緒相匹配保證自己繼續(xù)進行收集更多信息的機會,移情聆聽的練習：角色扮演,您回想讓自己感到傷心、氣憤等情緒的某個場景，并帶著

27、這種情緒來找你的上級。 角色分配： 員工：帶有情緒的員工 管理者：準備使用移情傾聽 觀察者：看看他們扮演的怎么樣，優(yōu)點、 缺點,團隊建設1-n,運用各種技巧來建設一個高績效的團隊：觀察一個團隊的工作過程對該團隊進行評估采取措施幫助這個團隊改進績效,“繩子”練習活動（選作）,,任務：用一段繩子做成一個特定的形狀(由講師確定)。 部分團隊成員用黑布蒙住自己的眼睛，而另一些成員

28、則不蒙住眼睛(后者是觀察員)。 (注：具體有多少成員需蒙住眼睛，多少可以不蒙，應該由講師來決定),規(guī)則：1.那些蒙住眼睛的成員就是負責承擔該任務的工作團隊。為完成這項任務，他們可以互相出主意，并可采取任何必要的措施(只是不能揭開蒙布)。2.觀察員(也就是那些不蒙住眼睛的團隊成員)只能觀察。他們不許說話，也不許采取任何措施來幫助那些蒙眼的隊員。3.一位沒有蒙住眼睛的隊員可以拍一拍另一位蒙眼隊員的肩膀，

29、把他的蒙布拿過來蒙住自己的眼睛，從而取代后者而成為工作團隊的一名成員。這時，剛剛蒙住自己眼睛的新成員可以說話并采取行動，而那位剛剛拿掉蒙布的成員則加入到其他保持沉默的觀察員之中。 4.團隊成員不允許頻繁地一會兒蒙住眼睛，而一會兒又不蒙住眼睛，因為這有悖于此項活動的目的。所以，每個人只能有一次拿掉蒙眼布的機會。,團隊發(fā)展的不同階段,From “Developmental Sequence in Small Groups,” by Br

30、uce W. Tuckman. Used with permission.,團隊干預式的管理方式,團隊發(fā)展的不同階段–練習,關注你的團隊所處的階段以頭腦風暴的方式思考，在各階段中管理者應該扮演的角色。 針對該階段列出管理者干預時應采用的方式。,階段1: 組建–領導者介入情況,為團隊成員們提供彼此互相認識的機會和時間。 就工作成果來確立團隊宗旨。明確規(guī)定的目標、作用和期望。 強調(diào)今后將需要的培訓、知識和技能。與團隊成員

31、們一起確定基本規(guī)則、流程和職責，由此建立團隊結(jié)構(gòu)。,階段2: 磨合–領導者介入情況,以積極的姿態(tài)作出響應，并解決問題和矛盾。 根據(jù)需要而重新確定目標、期望和作用。使團隊注重于它的宗旨、目的和目標。 要求團隊提出意見和建議，聆聽所有觀點，考慮其他選擇。繼續(xù)開發(fā)團隊的知識與技能。 表揚和慶祝所取得的進展和進步。,階段3: 規(guī)范化–領導者介入情況,從以指導為主的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐詤f(xié)助為主的管理方式。 在更大程度上讓團隊成員參與

32、到?jīng)Q策過程之中。鼓勵團隊成員直接互相溝通、互相學習、互相支持，從而降低他們對您作為領導者的依賴。 根據(jù)您所觀察到的問題和矛盾，為團隊整體提供反饋意見(而不是僅僅向個人提供反饋意見）。鼓勵團隊成員開始以建設性的方式來評估團隊的績效。 繼續(xù)表揚和慶祝所取得的進展和進步。,階段4: 運作–領導者介入情況,向團隊授權，以便他們自己能夠監(jiān)督團隊的運營，便于發(fā)揮各自團隊的職能。 與團隊共同承擔決策和領導職能。鼓勵持續(xù)的改進。 注

33、意和警惕“集體保守主義”的跡象(抵觸變革或新思想，對外界采取封閉態(tài)度等）。,階段5: 解散–領導者介入情況,提供評估反饋。 審查任務和工作關系。允許團隊表達它所關心的事情（有些情況下是團隊散伙時表現(xiàn)出來的沮喪情緒）。 舉辦一次情趣盎然的慶?；顒樱_展表彰活動并結(jié)束團隊項目。,,人才培養(yǎng)者的角色: 總結(jié),,關系營造者,,,人才培養(yǎng)者,流程領導者/管理者,,,,,,,,人才培養(yǎng)者的角色: 啟發(fā),培養(yǎng)、關心自己下屬員工的成長，既可

34、以解決執(zhí)行力的問題，也是領導力最為直接的體現(xiàn)。 反饋： 傾聽： 詢問： 帶團隊：,您作為“關系營造者”的角色,“關系營造者”角色對您意味著什么？,人際關系網(wǎng)絡為您帶來的益處,建立一個你可依賴的人際關系“網(wǎng)絡”。 提供您以其他方式不易得到的資訊。 將您與有用的資源聯(lián)系起來。 為您充分利用他人的專長創(chuàng)造條件。 提高您的績效。 通過人際關系發(fā)展您的個人職業(yè)生涯。,優(yōu)秀的領導者總在不斷地建立人際關系網(wǎng)絡,成

35、功人際關系網(wǎng)絡的關鍵,,培養(yǎng)一種交際網(wǎng)絡心態(tài) – 它不是與生俱來的! 利用一切機會建立聯(lián)系。交往的關系越廣泛，您的人際網(wǎng)絡力量就越強大。名片是必不可少的。,人際關系網(wǎng)絡的六度空間,研究表明，平均而言，只需要6個人就可以將一封信遞送一個完全陌生的人手中。,我們與人相識其實遠遠比我們想象的容易得多。,6 級活動,發(fā)現(xiàn)會見和聯(lián)系任何你想結(jié)識的人其實非常容易：,應用練習,在一張紙上寫出自己的名字和一個你想會見之人的名字（可以是貴公司的

36、也可以是外界的）。根據(jù)需要簡單寫上幾句話。在課堂上傳遞各自的字條。每一個人都寫上自己的姓名及任何自己可能聯(lián)系到的人。 例如:你想會見張三。我寫出“[自己的姓名]—我認識李四，我認為他認識張三?！?頭腦風暴,想出拓寬自己人際關系網(wǎng)絡的20種方式,[5 分鐘],您作為“關系營造者”的角色,啟發(fā):,,管理者的主要角色,,關系營造者,,,人才培養(yǎng)者,流程領導者/管理者,,,,,,,,領導與執(zhí)行案例分享：,組織行為學的研究成果

37、 個體層面 意愿 素質(zhì)模型 群體層面 歸因模型 組織層面 抓住兩頭，吃透中間,結(jié)束語：,培訓的目的？ 學習境界,Together(共同/一起)Everybody(每個人)Achieve(完成)More(更多),合作可以使每一個人完成更多,,TEAM=,海爾大學相片,,課程結(jié)束時與大家共勉,在海爾大學的大廳

38、里掛著現(xiàn)代管理之父德魯克的名言： 管理作為一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于結(jié)果。（張首席很欣賞此句話） 管理作為一種：“軟技巧”，它與技術問題隔行如隔山，但是隔行不隔理，都包含相當多的“手藝”的成份，需要在座各位的親身歷練，在戰(zhàn)爭中學習戰(zhàn)爭，才能頓悟，才能提升。 我們堅信，學習者是軟技巧開發(fā)的關鍵，內(nèi)因是變化的主體，是變化的根本，本課程絕對不是什么靈丹妙藥