江蘇交科院項目咨詢建議書

1、江蘇省交通科學研究院有限公司發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理規(guī)劃核心流程優(yōu)化與組織架構重組人力資源管理體系設計項目建議書,華彩咨詢機構二00三年八月,此報告僅供客戶內部使用。未經(jīng)書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制,機密,2,,華彩咨詢誠意向江蘇省交通科學研究院有限公司提交此項目建議書，以便協(xié)助江蘇省交通科學研究院有限公司確定并實施長期可持續(xù)性發(fā)展的全面解決方案,3,前言,二OO三年八月六日至八月七日，華彩管理

2、咨詢公司白萬綱總裁一行三人對江蘇省交通科學研究院有限公司（以下簡稱交科院）管理現(xiàn)狀進行了初步調研。在調研過程中，交科院的各級領導給予了高度關注，積極參與，并從不同角度，提供了大量真實素材，為華彩形成初步調研結論奠定了良好的基礎。在此，華彩對交通科學研究院提供的幫助和支持致以誠摯的謝意華彩在調研和系統(tǒng)分析的基礎上，界定交科院存在的關鍵問題，提出初步的解決思路；具體解決方案，華彩將與交科院進一步作詳盡溝通和闡述。本建議書介紹了華彩協(xié)助交

3、科院進行發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理架構規(guī)劃；核心流程優(yōu)化和組織架構重組；建立新人力資源管理體系；為項目順利進行提供的培訓以及其他相關內容（如提供兩個免費的獵頭服務）等本咨詢建議書的目的是根據(jù)交科院的需求，旨在介紹華彩管理咨詢有限公司，并簡述本次咨詢項目的核心思想和方法、項目策劃、顧問人選、所需時間及項目費用實際操作方案將有待與交科院領導及相關職能部門領導共同協(xié)商確定,4,目錄,一、項目背景二、華彩咨詢的方法三、項目內容、實

4、施方法和預期目標階段一：項目規(guī)劃與深入診斷階段二：管理整合方案設計子項目1：發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理規(guī)劃子項目2：核心流程優(yōu)化與組織架構重組子項目3：人力資源管理體系設計階段三：方案實施、戰(zhàn)略執(zhí)行力專項建設、戰(zhàn)略執(zhí)行力基礎平臺搭建與遠程輔導四、項目時間進度五、項目顧問人選六、華彩咨詢機構簡介七、華彩的部分合作伙伴八、與華彩合作九、成功的變革項目管理過程,一、項目背景,1、華彩咨詢對交科院所處行業(yè)的初步理解,7

5、,華彩咨詢對交科院所處行業(yè)的理解,交科院以道橋設計、檢測業(yè)務、環(huán)保信息工程、以及車輛檢測為主營業(yè)務，在國家宏觀經(jīng)濟拉動，行業(yè)整體呈現(xiàn)一個快速、穩(wěn)定發(fā)展的態(tài)勢下，公司進入了一個快速發(fā)展的軌道。由于道橋設計及環(huán)保信息工程受國家宏觀經(jīng)濟運行影響大，雖然在諸多宏觀利好因素的引導下，在未來的5年內，該行業(yè)呈現(xiàn)出穩(wěn)定發(fā)展的態(tài)勢，但隨著境外競爭對手的搶入市場，和行業(yè)規(guī)范化的日趨嚴格，做為微觀主體的企業(yè)：如何把握難得的發(fā)展機遇、趁勢而上？如何在

6、長期的增長態(tài)勢下規(guī)避短期的宏觀及產(chǎn)業(yè)風險？如何發(fā)揮原有的外部資源優(yōu)勢，積極主動面對外部市場挑戰(zhàn)？如何發(fā)揮企業(yè)核心能力和核心業(yè)務之間的協(xié)同作用？如何面對外部激烈的競爭壓力，強化內部管理，發(fā)展自身的核心競爭力？如何科學規(guī)劃出未來若干年的發(fā)展戰(zhàn)略來指引企業(yè)的發(fā)展？如何以市場和客戶為導向，優(yōu)化現(xiàn)有的業(yè)務流程和管理流程？如何制定順應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的人力資源管理體系和組織架構以保證戰(zhàn)略順利實施？如何發(fā)揮企業(yè)各部門職能作用和相互協(xié)同作用？

7、如何在戰(zhàn)略實施過程中對之進行有效地監(jiān)控和管理，使得戰(zhàn)略不至于僵化或流于形式？…… 是交科院眼前以及長期的一道道課題為交科院提供戰(zhàn)略咨詢服務，先需對交科院所處行業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢有一個準確的判斷,8,中國交通工程咨詢行業(yè)掃描簡介,,積極的財政政策和貨幣政策的支持下，中國經(jīng)濟增長速度將保持在7－8％左右西部開發(fā)、南水北調、西電東送、西氣東輸、奧運、世博等大工程的實施，以及中國城市化加速，特別是沿海地區(qū)城鎮(zhèn)化建設、大型城市CBD

8、浪潮等，將為中國交通工程咨詢企業(yè)帶來巨大商機江蘇興起“路橋運動”，省內公路、高速公路延伸、鄉(xiāng)鎮(zhèn)間公路黑灰化標準的提升，為相關建設、勘察設計等咨詢行業(yè)提供了廣闊的空間隨著國民收入的增加，汽車消費已經(jīng)啟動，并將逐步形成熱潮，有利于推動中國的道路建設行業(yè)內部資本結構多元化，為行業(yè)的發(fā)展注入活力等市場環(huán)境更加嚴格規(guī)范，招投標相關工作更加社會化、透明化,,行業(yè)發(fā)展的制約因素,行業(yè)發(fā)展的積極因素,中國交通工程咨詢行業(yè),,,市場進出秩序較混亂

9、，假招標、規(guī)避招標，違法轉包、分包、掛靠，無證或越級承接工程業(yè)務等市場競爭秩序混亂，市場分割和地區(qū)封鎖等現(xiàn)象較為嚴重 進入WTO，國外企業(yè)先進的工程咨詢和設計優(yōu)勢將沖擊中國同業(yè)企業(yè),9,中國交通工程咨詢行業(yè)競爭格局,,交科院處于整個行業(yè)的第二集團軍位置,,,市場份額,,,,,,,,,,企業(yè)實力,,,,,,,,,,,,,,,,,地、市級設計院,,,,,省級設計院,,交通設計院第一、二勘察設計院,,,,,國家級設計院,,個體小型設計事

10、務所,10,中國交通工程咨詢行業(yè)競爭態(tài)勢走向分析,,,,A點.高峰期特征：業(yè)務太多，對于企業(yè)來說往往內部設計力量跟不上，導致局部公司規(guī)模膨脹，行業(yè)內容量膨脹，競爭加劇,B點.低谷期特征：行業(yè)內容量膨脹單位企業(yè)業(yè)務量下降，競爭加劇，造成企業(yè)之間實力和市場份額的分層，淘汰一批實力薄弱企業(yè)，轉變一批轉換性較大的企業(yè)，出現(xiàn)行業(yè)內競爭格局重組,C期.平臺期特征：經(jīng)過行業(yè)競爭格局重組后，只有少數(shù)企業(yè)生存，行業(yè)內業(yè)務進入較為平穩(wěn)的階段,發(fā)展階段

11、,行業(yè)態(tài)勢,11,初步調研總結：外部調研總結,,如何抓住機遇做大做強，面對更加激烈的行業(yè)發(fā)展競爭環(huán)境，如何從戰(zhàn)略角度審視企業(yè)長期可持續(xù)性發(fā)展，搭建合理的業(yè)務結構，確?，F(xiàn)有的核心業(yè)務，發(fā)展成長業(yè)務，培養(yǎng)未來業(yè)務，實現(xiàn)內部資源的優(yōu)化配置如何打造企業(yè)市場化運作能力，適應規(guī)范的市場環(huán)境，從依賴原有外部政府資源求發(fā)展向依靠內部價值創(chuàng)造求發(fā)展轉變如何塑造企業(yè)文化，轉變員工價值觀念，消除心理滯后影響，適應企業(yè)形態(tài)的轉變，發(fā)揮改制的先發(fā)優(yōu)勢……,

12、,：外部政策利好，未來發(fā)展存在較大發(fā)展空間，國家和江蘇省地方交通建設投資政策對行業(yè)的極大推動現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展，同時提供了一個穩(wěn)定增長的市場空間，為交科院提供了市場保證市場經(jīng)濟的不斷深入和相關政策的日趨明朗，國有企事業(yè)單位改制大勢所趨，交科院成功改制，具備一定的“先發(fā)優(yōu)勢”，享受政策傾斜，為推動變革打下堅實基礎……,,：規(guī)劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，指導企業(yè)的經(jīng)營方向和業(yè)務組合，建立相應的業(yè)務管理體系架構，保證企業(yè)長期可持續(xù)性發(fā)展以市場為導向，

13、進行核心業(yè)務和管理流程優(yōu)化和組織體系重組，以適應市場化運作的需要以塑造強有力核心能力為目標，進行人力資源管理體系建設，以滿足企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展對人力資源的要求,,挑戰(zhàn)與風險,發(fā)展機遇,交科學院的三大任務,2、華彩咨詢對交科院的認知,13,,交科院的發(fā)展沿革,分析交科院，必須結合交科院的歷史發(fā)展沿革：交科院以其堅實業(yè)務科研基礎，通過加大研發(fā)投入，引入重點項目，及時改變業(yè)務構成；經(jīng)過數(shù)次及時改制，交科院迅速發(fā)展成為擁有多項領先業(yè)務和高質量標準

14、體系的工程咨詢企業(yè)，并進入多元化發(fā)展,,交科院發(fā)展階段圖,第一階段：1978年成立，技術服務于政府，業(yè)務以工程施工為主，為未來面對市場競爭打下堅實技術力量和政府關系基礎。,第二階段：1989年左右，政企分開，企業(yè)運作趨向靈活，市場化動作模式初現(xiàn)雛型，介入工程設計業(yè)務，科研力量加強，業(yè)務構成發(fā)生趨向多元化，為后階段的發(fā)展打下了良好的資金基礎,第三階段：1995年，介入312國道設計，產(chǎn)生一定市場影響，面對市場化競爭，形成先期優(yōu)勢。由此鍛煉

15、出堅實業(yè)務骨干力量，為后階段發(fā)展提供了人才基礎，進一步改變業(yè)務構成，形成主體業(yè)務多元化,第四階段：2002年完成，企業(yè)改制階段完成，脫離政府依靠，開始全面市場化運作，科研設計能力強化，導入信息業(yè)務、檢測業(yè)務，順利完成業(yè)務多元化構成,,,,,,,交通科學研究院的快速發(fā)展之路,,14,,初步調研總結：內部調研,盈利模式,,核心領導團隊,,管理創(chuàng)新,以業(yè)務為導向的盈利模式使現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展處于有利地位隨著市場化操作的深入和競爭的加劇，現(xiàn)有的盈

16、利模式會成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸,核心領導具有很強的個人魅力，但以其“工程師”管理風格對企業(yè)長期可持續(xù)性發(fā)展缺乏科學系統(tǒng)的戰(zhàn)略性思考經(jīng)營班子長期共事，能協(xié)調形成合力，效率高，改制后，責任感增強理念轉變較快，在努力改進企業(yè)管理,根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段適時改制，增加企業(yè)市場化運作能力管理模式創(chuàng)新等方面還顯不足,,,,15,初步調研總結：內部調研,,資源與能力建設,,人力資源,,企業(yè)文化,,營銷管理,業(yè)務量飽和，短期市場營銷問題不明顯從長期審視，

17、缺乏對市場準確的把握，未形成核心主動出擊的市場營銷理念，處于被動接單局面,一些支持未來發(fā)展的核心資源(比如人力資源等)、核心能力(比如未來市場運作能力、業(yè)務合理組合能力、內部管理能力等)的建設滯后,人力資源是交通科學研究院發(fā)展的一個很大的瓶頸，這個瓶頸的產(chǎn)生來源于：以往對人力資源建設重視不夠；企業(yè)文化的導向有問題增長的速度很快，人力資源建設跟不上來；考核理念作怪，崗位薪酬體系不合理，人員流失等。,,組織結構,各部門職能范圍條塊分割嚴重，

18、影響到交科院合力的發(fā)揮現(xiàn)有組織結構不能適應未來完全市場化運作要求,,,,,,交通科學研究院的企業(yè)文化中有許多積極的因素，如：尊重市場、對業(yè)務、對自我高標準要求，相互之間關系融洽，但因為這種文化在一個較為封閉的環(huán)境中形成，不可避免地存在一些封閉的因素，這些封閉的因素將給企業(yè)補充新鮮血液，吸納先進的管理思想，進行管理創(chuàng)新，進一步實現(xiàn)跨越式成長帶來阻礙,16,交科院改制帶來的先發(fā)優(yōu)勢及如何發(fā)揮,,交科院改制帶來的先發(fā)優(yōu)勢,管理相對其他未

19、改制相關單位要強但如何進一步強化內部管理？,人員各層人員都有流失現(xiàn)象，波動性較大但人才結構要進一步優(yōu)化人力資源管理要應進一步市場化,理念對原有觀念有沖擊改制三年以來，已經(jīng)有很大的改觀但如何塑造一種以戰(zhàn)略為導向，適應完全市場化運作的新型文化？,激勵改變重業(yè)務輕管理的局面但如何平衡業(yè)務與管理之間的關系？如何平衡短期利益與長期發(fā)展之間的關系？如何平衡創(chuàng)新人員與未來人才結構之間的關系,業(yè)務營銷體系的構建營銷功能強化來順

20、應市場化的運作需求但如何通過價值鏈重整獲取進一步優(yōu)勢？,流程流程較以前簡化但如何進一步優(yōu)化核心業(yè)務流程發(fā)揮其中優(yōu)勢？,17,,,,,交通科學研究院現(xiàn)有核心業(yè)務與核心能力協(xié)同度分析,高,中,低,高,中,低,市場吸引力,業(yè)務競爭力,,市場前景不明，高速公路在量上已完成一期工程設計上不能成為第一集團軍，不能成為核心能力，與其業(yè)務協(xié)同性不夠，沒發(fā)揮相乘效應過多的設計業(yè)務，而無暇顧及新市場和新業(yè)務,,,技術能力強市場廣、業(yè)務面廣適應

21、性強廣闊市場渠道前期設計能力,每筆定單合同率低定單過散，缺乏連續(xù)性未充分發(fā)揮客戶資源未與其他業(yè)務形成循環(huán)鏈,：甲級資質工程市場利好，高額利潤與交通廳歷史關系良好前期設計能力強,動力,阻力,動力,阻力,,,,,,設計業(yè)務,60%,信息環(huán)保,10%,檢測業(yè)務,20%,科研,10%,由核心能力與核心業(yè)務之間的協(xié)同度分析可知：現(xiàn)有核心能力與現(xiàn)有業(yè)務之間不匹配，應該充分利用科研、學術力量優(yōu)勢，充分發(fā)揮核心能力與核心業(yè)務之間的協(xié)同

22、性,,,,,顧客認同度,業(yè)務構成,,10%,18,交科院現(xiàn)有核心優(yōu)勢與未來核心能力協(xié)同度分析,圍繞交通行業(yè)的人才獲得優(yōu)勢,……,靈活機制,對行業(yè)了解,研究、技術能力,原有外來資源,公關能力,,,,,,,交科院目前具有的核心能力,優(yōu)秀人才選用能力,價值鏈的協(xié)同能力,資本運作能力,技術的產(chǎn)業(yè)化轉變能力,市場營銷能力,,,,,,,交科院未來應具有核心能力,,整合、擴充能力,戰(zhàn)略管理能力,制度設計能力,交科院未來跨越式發(fā)展必需的核心能

23、力,交科院現(xiàn)有的核心優(yōu)勢,良好的公眾形象,19,,交科院核心問題一：戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理問題,交科院較為缺乏科學系統(tǒng)性戰(zhàn)略思考，對企業(yè)發(fā)展缺乏科學系統(tǒng)規(guī)劃，對戰(zhàn)略思路缺乏落實手段，導致戰(zhàn)略與經(jīng)營形為兩張皮,,基于領導者的經(jīng)營智慧和悟性形成樸素戰(zhàn)略，缺乏系統(tǒng)和科學地戰(zhàn)略思考。原有的成功，是一種自發(fā)的成功，而非自覺的成功，存在比較大的外部資源導向和機會成分。缺少對戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的管理，對公司的多元化發(fā)展十分有害。在原有戰(zhàn)略形成之后，缺乏據(jù)

24、此細化出與之相協(xié)同的、一系列指導經(jīng)營活動的子戰(zhàn)略的意識或手段。員工無法清晰理解企業(yè)的發(fā)展方向和各階段目標，宏觀戰(zhàn)略無法實際指導微觀上的經(jīng)營活動，導致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術兩張皮，戰(zhàn)略停留于紙面 高管層集股東、決策者和執(zhí)行者于一身，角色的模糊，部門職能界定不清，使得高管層難以脫身站在更宏觀的角度來把握全局，影響其戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性 產(chǎn)業(yè)研究重視較不夠，功能缺失，對產(chǎn)業(yè)認識、分散于高管層個人的頭腦中，缺乏有效知識管理，導致企業(yè)較難系統(tǒng)、全面、

25、客觀地把握產(chǎn)業(yè)變化和競爭態(tài)勢，使決策中難免缺乏客觀依據(jù),,20,交科院的戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理三者關系示意圖,戰(zhàn)略管理,基于領導者悟性和經(jīng)營智慧形成樸素戰(zhàn)略戰(zhàn)略思考過程中，較為缺少系統(tǒng)和科學的分析決策與管理角色有些紊亂，難免影響戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性是資源導向性和自發(fā)的成功，而非自覺的成功,戰(zhàn)略思考,戰(zhàn)略規(guī)劃,缺乏科學的決策體系和決策流程領導者以其經(jīng)營智慧和悟性替代了對產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)研究可持續(xù)發(fā)展上研究不夠深入,戰(zhàn)略留于“

26、大腦”而無管理，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術兩張皮粗的發(fā)展目標和框架，無細化出配套子戰(zhàn)略尚未有戰(zhàn)略管理與控制的機制對公司的戰(zhàn)略意圖宣導不夠,,,,影響約束,導致影響,影響戰(zhàn)略的有效性,無法形成閉環(huán)戰(zhàn)略管理無法反思戰(zhàn)略思考正確與否,,21,鞏固原有事業(yè)：前期設計、檢測、環(huán)保信息合理業(yè)務組合,產(chǎn)業(yè)化：新材料、新市場、新交通方式,拓展業(yè)務范圍：大土木概念,交科院未來戰(zhàn)略方向初步設想,快速穩(wěn)步發(fā)展,,,,科研投入，強化先導效應與整體價值鏈設計之間的關

27、系現(xiàn)有業(yè)務構成向新增長點的過渡管理戰(zhàn)略規(guī)劃與目前管理中存在問題之間的關系新增長點與人才戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等實施戰(zhàn)略之間的關系現(xiàn)有設計業(yè)務的處理、即將到來的的行業(yè)冬天的應對戰(zhàn)略規(guī)劃與軟硬著落的關系價值鏈重新輸理，構建與現(xiàn)有業(yè)務管理的關系觀念轉變、文化塑造與評價標準、管理方式轉換之間的關系高層領導者、學術帶頭人、戰(zhàn)略領導者、管理者之間角色整合與溝通從業(yè)務自然發(fā)展到業(yè)務規(guī)劃發(fā)展，由高層領導參與重大項目到高層領導參與戰(zhàn)略

28、項目的轉變,未來戰(zhàn)略的十大重點,,22,交科院核心問題之二：在管理機制（組織設計、組織架構）上存在的問題,執(zhí)行,組織結構層次不能適應多元化業(yè)務發(fā)展需求，業(yè)務部門與管理部門之間脫節(jié)高管層功能未凸顯部門職能職責條塊分割嚴重架構與戰(zhàn)略，制度之間關系脫節(jié),組織設計,授權,授權后管理不足責權利不對等命令體系依賴權威和關系考評體系缺乏有效監(jiān)控激勵,管理工作使工作較難靠機制運行重業(yè)務輕管理任務多而雜，缺乏焦點和重心,,,,影響管理,

29、導致影響,加劇組織運行的無序,無法形成閉環(huán)管理領導無法得到正確、及時反聵,,23,交科院核心問題三：績效管理體系問題,,績效目標,,績效評估,,績效監(jiān)控,,激勵機制,,,交科院需要建立新的績效管理體系,,,,,,,,,,24,,交通科學設計院變革之路分析,注：★表程度,通過分析，華彩咨詢建議交科院的全面解決方案將分為三個步驟：,,,1、構建發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理體系,,2、優(yōu)化核心業(yè)務和管理流程重組組織架構,,3、建立戰(zhàn)略導向型人力資源

30、管理體系,,25,,在對交科院內外部環(huán)境和資源進行系統(tǒng)分析基礎上，科學規(guī)劃出交科院的發(fā)展戰(zhàn)略梳理和優(yōu)化核心業(yè)務流程和管理流程設計職能職責清晰、結構有力、責權對等、運行順暢的新型組織架構建立戰(zhàn)略導向型人力資源管理體系，包括人力資源政策框架，由三級績效計劃體系、三層四級績效反饋體系、三級績效評估體系和績效組織責任體系構成的績效管理體系，具有外部競爭性、內部公平性和與績效掛鉤的薪酬管理體系，招聘管理體系、培訓管理體系等方案規(guī)劃、培訓、

31、實施、輔導、糾偏，使新方案能真正在交科院落地并不斷優(yōu)化協(xié)助進行變革方案在交科院內部的宣導和實施免費為交科院提供兩個高級人才的獵頭服務,,通過系統(tǒng)的科學方法，厘清公司高管層的發(fā)展思路，并通過戰(zhàn)略方案的宣導，使公司全員對未來的發(fā)展達成共識使公司戰(zhàn)略規(guī)劃有力，運營有序，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術能夠貫通通過以市場為導向進行核心業(yè)務流程優(yōu)化和組織體系重組，增強公司適應市場化運作的能力通過建立以戰(zhàn)略為導向的人力資源管理體系，使公司戰(zhàn)略目標通過績效管理體

32、系真正落地，營造公司追求績效的管理氛圍，同時，通過人力資源薪酬、招聘等模塊的優(yōu)化，構建人力資源管理各模塊間的有機聯(lián)系，發(fā)揮人力資源管理的整體功能帶出一支公司內部顧問隊伍，掌握相關核心知識和技能，推動并不斷優(yōu)化新方案通過培訓提高公司管理層特別是高層的戰(zhàn)略思考和規(guī)劃能力、領導力，公司中層的管理技術，加強公司整體的執(zhí)行力,,華彩與交科院精誠合作，推動本項目達到預期目標,,交科院此次戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項目可預期的收益,顯性成果,隱性收益,二、華彩

33、咨詢的方法,27,華彩咨詢的方法,華彩咨詢深信支持變革的理念，必須緊密結合未來發(fā)展的需求，配合業(yè)務上的策略，而非只解決眼前現(xiàn)實問題。我們的目標一直朝著如何推行并配合整合變革策略的方向而進發(fā)，因此，我們的服務并非單一是一個診斷或只是提供管理思想的服務。華彩咨詢一貫稟執(zhí)企業(yè)的物理架構變革與心理架構變革并重的咨詢服務理念。在服務過程中，我們強調管理環(huán)境的改善，通過與企業(yè)高管層高效溝通和互動，影響甚至是改變高管層的心理架構，增強企業(yè)對華彩服

34、務的理解和支持，共同參與設計和推動出符合企業(yè)個性化的變革方案。我們將結合項目內容，對本次咨詢服務運用的理論、方法和技術進行介紹,28,華彩咨詢服務的變革系統(tǒng)華彩咨詢從業(yè)以來的服務經(jīng)驗證明，個性化解決方案的產(chǎn)生并推動、落實，必須在提供具體咨詢方案的同時，梳理和影響企業(yè)高管層的心智模式，只有這樣，才能將咨詢方案個性化并達成共識，有利于后續(xù)方案的落實和不斷提高,客戶提出咨詢課題,華彩根據(jù)課題和診斷結果，改變客戶心理架構（領導人及高管層

35、之間的心智模式）,改變心智模式的客戶與華彩一起將解決方案個性化并推動,改變心智模式客戶運作個性化的解決方案,,,,研究客戶物理架構解決方案（如戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷管理、企業(yè)文化、業(yè)務流程、組織架構等）,,,,,輸入,輸出,華彩咨詢變革系統(tǒng),三、項目內容、實施步驟和預期目標,30,,,項目規(guī)劃與深入診斷,,主要任務簡述,,預期結果簡述,明晰公司使命、愿景、核心價值觀，梳理公司戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略管理過程管理現(xiàn)狀診斷現(xiàn)行核心業(yè)務流程和核心管理流程梳

36、理組織架構和人力資源管理體系對戰(zhàn)略的支撐情況調研,階段一,子項目一：戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理,階段二,,變革方案組織實施與輔導,階段三,診斷問題剖析、提出解決思路和方案架構《診斷報告》提交、匯報、研討、達成共識后續(xù)工作規(guī)劃匯報、達成共識,產(chǎn)業(yè)結構分析及公司資源現(xiàn)狀診斷，公司發(fā)展戰(zhàn)略架構規(guī)劃優(yōu)化核心業(yè)務流程和管理流程，重組組織架構以戰(zhàn)略為導向，進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和政策架構設計、績效管理、薪酬管理、招聘管理、培訓管理等設計方案實施初

37、步規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃、流程優(yōu)化與組織重組、人力資源管理變革方案提交、匯報、研討、達成共識后續(xù)工作規(guī)劃匯報、達成共識,實施方案詳細規(guī)劃各級管理人員變革方案培訓、情景化模擬各級管理人員領導力和管理技術建設方案實施過程輔導,確保各級管理人員對此次變革方案知－會－用拉通在實施過程中對變革方案進行個性化細部完善各級管理人員管理技能提升,為保證整個項目階段清晰可控、里程碑明確，應交科院領導要求，本次整體咨詢服務將劃分為目標明確的三個階段：,

38、,,,,,,,子項目二：流程優(yōu)化與組織重組,,子項目三：人力資源管理體系建設,31,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃與管理,人力資源管理體系建設,流程優(yōu)化與組織架構重組,人力資源對戰(zhàn)略的支撐,戰(zhàn)略的流程和組織保障,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和政策架構設計戰(zhàn)略導向型績效管理體系設計績效導向型薪酬管理體系設計招聘與培訓管理架構設計,核心業(yè)務流程和管理流程的梳理和優(yōu)化設計職能職責清晰、結構有力、責權對等、運行順暢的新型組織架構,依交科院使命和愿景，擬定交科院產(chǎn)業(yè)

39、發(fā)展策略依據(jù)對未來競爭態(tài)勢的分析和判斷，以提高交科院未來的盈利能力為指向，擬定集團的競合策略對交科院核心競爭力進行定位并擬定動態(tài)塑造方案編制交科院的發(fā)展戰(zhàn)略架構方案,流程和組織結構、人力資源管理體系對戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理的順利實施起支撐和保障作用，建立起公司強有力的執(zhí)行力與戰(zhàn)略動態(tài)調整能力,交科院此次咨詢服務中各子項目之間的關聯(lián)性,階段一：項目規(guī)劃與深入診斷,33,階段一：項目規(guī)劃與深入診斷,本階段分為三個步驟,,步驟一,,,項目規(guī)

40、劃,,步驟二,,,公司戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀診斷,,步驟三,,,診斷報告匯報、研討及后續(xù)工作規(guī)劃,34,步驟一：項目規(guī)劃,,,,,,,,,,內容說明,工作目標,工作方法,工作成果,與交科院高層協(xié)商以下內容項目整體研究目標、內容、時間進度達成目標的形式、內容和后勤項目期望和成功因素等協(xié)助交科院建立決策委員會和職能小組，決委會應包括公司高層和專職代表，職能小組應包括今后方案的推動人員，決委會和職能小組成員將參與整個項目的運作決委會與職能小

41、組是第一批接受技術轉移的人員，將與華彩的顧問緊密合作，參與方案設計、接收報告、提供意見,對交科院本次咨詢項目進行整體規(guī)劃，明確項目的工作目標、工作內容、工作重點、時間進度、后勤方法組成本項目工作小組，協(xié)助交科院成立項目決策委員會和職能小組，與華彩咨詢項目小組共同工作明確交科院與華彩雙方在本項目中的角色、分工和溝通方法,會議研討,《項目操作手冊》,35,步驟二：戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀診斷,,,,,,,,,,內容說明,工作目標,工作方法,工作成

42、果,華彩將在前期對交科院初步調研的基礎上，全面并有重點地對交科院內部的戰(zhàn)略思考、組織架構、業(yè)務流程、人力資源、營銷管理、科研管理、財務管理等方面，以及從路橋設計、科研業(yè)務、檢測業(yè)務、信息工程、環(huán)保業(yè)務、車輛檢測業(yè)務等業(yè)務角度，系統(tǒng)了解交科院領導層的發(fā)展思路，診斷內部各項職能和資源對未來發(fā)展的支撐情況，以及各項業(yè)務的能力與發(fā)展態(tài)勢，為后續(xù)方案的設計奠定基礎,明晰交科院的使命、愿景、核心價值觀、戰(zhàn)略思考和發(fā)展目標梳理、顯性化交科院關鍵業(yè)務

43、流程和管理程序評估交科院各項業(yè)務的能力與發(fā)展?jié)摿φ页鼋豢圃涸诠芾碇写嬖诘钠款i、關鍵點，產(chǎn)剖析背后原因,一對一精致訪談集體訪談專題研討會流程分析會問卷調查文案研究,《交科院戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀診斷報告》,36,步驟三：診斷報告匯報、研討及后續(xù)工作規(guī)劃,,,,,,,,,,內容說明,工作目標,工作方法,工作成果,向交科院決委會匯報診斷結果、問題分析、初步解決思路和方案架構組織決策委員會成員對診斷報告相關核心問題進行研討對后續(xù)工作規(guī)

44、劃進行研討和分析，細化工作內容、重點、后勤、階段期望和成功因素等內容,清晰匯報診斷報告內容組織對報告核心問題進行研討并達成共識對后續(xù)工作進行規(guī)劃,會議研討案例標桿,診斷報告研討會,階段二：管理整合方案設計,子項目1：發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理規(guī)劃子項目2：核心業(yè)務和管理流程優(yōu)化與組織重組方案設計子項目3：人力資源管理體系建設,子項目1：發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理規(guī)劃,39,子項目1：發(fā)展戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理規(guī)劃,,步驟

45、一,,,產(chǎn)業(yè)結構分析及公司資源現(xiàn)狀診斷,,步驟二,,,公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,,步驟三,,,公司營銷和人力資源職能戰(zhàn)略架構規(guī)劃,,步驟一,,,公司業(yè)務管理系統(tǒng)架構導入,40,,,,,華彩戰(zhàn)略制訂流程,,,,,,設定目標,,,,,,,定義經(jīng)營單元,進行環(huán)境分析,產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇,測試動態(tài)影響選擇,設計細節(jié)并實施,監(jiān)控結果,,目標種類經(jīng)濟價值利益相關者剩余其它目標,適應公司遠景和戰(zhàn)略真實的/陳述的目標,,產(chǎn)品顧客群體技術成本結構地理因

46、素,結構需求供給產(chǎn)業(yè)鏈行為營銷產(chǎn)能改變縱向整合內部效率績效財務科技發(fā)展雇傭對象,,,競爭競爭方案競爭優(yōu)勢的種類專有資產(chǎn) 特有的競爭力集中討價能力跳越環(huán)節(jié)的討價能力獲得要求的條件戰(zhàn)術創(chuàng)造提高消費者的價值提高基本需求降低行業(yè)成本發(fā)現(xiàn)新的最終用途合作供應商分銷商和零售商競爭者,客戶能否施行？愿意改變有能力改變競爭者反應單獨反應模型集體行為模型細分化模型消費者反應,,,

47、,5 Cs,,監(jiān)控結果調整戰(zhàn)略,文件概念確定動作價值傳遞系統(tǒng)業(yè)務系統(tǒng)實施定義技能關鍵職位構建技能程序變革準備發(fā)生變革,,回避風險總體風險特殊風險令人滿意趨利弊害“足夠就好”象征性目標市場份額消費者滿意度銷售量組織利益維持/創(chuàng)造機會維持企業(yè)國家福利使命性目標最高質量創(chuàng)造機會,41,,步驟一：產(chǎn)業(yè)結構分析與公司資源現(xiàn)狀診斷,,,,,,,,,內容說明,工作目標,工作方法,工作成果,在本步驟中

48、，我們將依據(jù)交科院的使命、愿景以及企業(yè)發(fā)展的三級產(chǎn)業(yè)論，進一步深入分析中國路橋工程、檢測、環(huán)保、信息等產(chǎn)業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、產(chǎn)業(yè)結構和競爭狀況對交科院目前經(jīng)營技能、優(yōu)勢資產(chǎn)、實現(xiàn)增長的技能以及特殊關系等四個層級資源進行調研、分類和診斷，以了解交科院目前資源對其發(fā)展戰(zhàn)略的支撐能力,對國內宏觀經(jīng)濟的運行態(tài)勢進行掃描，深入分析交科院目前界入的路橋設計、檢測、科研、環(huán)保、信息等多元產(chǎn)業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、結構和競爭狀況，明晰交科院所處的外部環(huán)境和競爭地位，

49、以利于做出趨利避害的戰(zhàn)略選擇對交科院核心組織資源進行調查和盤點，了解并分析交科院目前資源結構及對戰(zhàn)略的支撐能力,專題研討會文案分析問卷調查同業(yè)調研PESTSWOT關鍵成功要素分析,《交科院產(chǎn)業(yè)研究及組織資源診斷報告暨發(fā)展戰(zhàn)略初步分析》,42,華彩將以如下視角對交科院的產(chǎn)業(yè)結構與資源現(xiàn)狀進行分析,新客戶比例新服務方式技術因素競爭對手的數(shù)量品牌、商譽銷售通路研發(fā)預算生產(chǎn)組織方式客戶關系管理地區(qū)分散市場吸引力

50、經(jīng)濟規(guī)模,競爭對手的整體優(yōu)勢公司的整體優(yōu)勢,公司技術公司市場優(yōu)勢公司保護產(chǎn)品公司重點地區(qū),產(chǎn)業(yè)與資本的關聯(lián)度公司的資本運作效率財務心的金融資產(chǎn)組織靈活性,在供應鏈中的地位與優(yōu)劣勢信息技術的運用組織的知識管理與學習行為,,競爭格局,,特別公司市場因素,,資本效率,,公司整體資源,公司核心能力,戰(zhàn)略思考能力執(zhí)行力聚焦能力快速反應能力學習能力,,,43,用SWOT方法分析交科院自身的優(yōu)勢和劣勢以及在未來五年內面臨

51、的機遇和風險，以此初步分析交科院所應采取的戰(zhàn)略舉措,,,機　會,優(yōu)　勢,威　脅,劣　勢,,,,,,,戰(zhàn)略性初步分析,外部環(huán)境分析,內部條件分析,,,,,,優(yōu)點,劣勢,,機會,風險,,內部能力,外部環(huán)境,SO,WO,ST,WT,,,,,,,,,,了解公司的優(yōu)點,掌握外部環(huán)境的機會因素,了解公司的缺點,,,掌握外部環(huán)境的風險因素,利用優(yōu)點的外部環(huán)境機會的應用戰(zhàn)略方案.,存有缺點的外部環(huán)境風險的對應戰(zhàn)略方案.,利用優(yōu)點的外部環(huán)境

52、風險的對應戰(zhàn)略方案.,存有缺點的外部環(huán)境機會的應用戰(zhàn)略方案.,44,,,,,華彩將對交科院的綜合能力進行分析，明確交科院的資源構成及對戰(zhàn)略的支撐能力,,經(jīng)營技能,,特權資產(chǎn),,實現(xiàn)增長技能,,特殊關系,IT管理、研究與發(fā)展、產(chǎn)品設計、低成本制造等,營銷網(wǎng)絡、品牌、信譽、客戶信息、基礎設施、知識產(chǎn)權等,收購和兼并后的管理、財務和風險管理、資本管理等,客戶、供應商、商業(yè)伙伴、政府關系等,,企業(yè)的綜合能力示例,45,,,華彩將利用度－轉

53、移性矩陣，分析目前交科院的資源利用度和資源可轉移性，有利于進一步做出科學的戰(zhàn)略決策,,,,,,,,,,資源利用度,資源轉移性,低,中,高,高,中,低,,,資源利用度－轉移性矩陣,分析,46,步驟二：公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,,,,,,,,,,內容說明,工作目標,工作方法,工作成果,在前期對產(chǎn)業(yè)和交科院內部進行深入調研、分析和診斷的成果上，我們將組織一場“戰(zhàn)略規(guī)劃策略營”活動（后有詳介），與交科院高管層一起研討交科院新的戰(zhàn)略發(fā)展思路明確交科院的

54、核心業(yè)務、成長業(yè)務和未來業(yè)務的發(fā)展方向，對交科院核心競爭力進行定位，擬定動態(tài)塑造方案，研究未來的競合策略規(guī)劃交科院未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標,依交科院的使命和愿景，擬定交科院的產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略依據(jù)對未來競爭態(tài)勢的分析和判斷，以提高交科院未來的盈利能力為指向，擬定交科院競合策略對交科院核心競爭力進行定位并擬定動態(tài)塑造方案編制交科院的發(fā)展戰(zhàn)略方案,《交科院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》,專題研討會案例、標桿研究企業(yè)發(fā)展七種自由度產(chǎn)業(yè)三層級序列,

55、47,,華彩將運用“七種自由度”模型，找準交科院可能的增長機遇和增長方向，做為戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃前思路梳理,,,,,,,,1、向現(xiàn)有客戶售現(xiàn)有產(chǎn)品,2、新客戶,3、新產(chǎn)品/服務,4、新的產(chǎn)品/服務交付途徑,5、新地理位置,6、新產(chǎn)品架構,7、新競爭領域,新的方式能否說服老客戶下更多合約怎樣才能通過對老客戶的每次服務增加他們的信任度和我們的未來合約能否通過調價來促進銷量和凈收入能否對現(xiàn)有核心客戶交叉出售其他現(xiàn)有產(chǎn)品和服務……,向現(xiàn)有

56、客戶銷售現(xiàn)有服務,哪些新的手段能抓住現(xiàn)有層次的新客戶有沒有可以吸引來對現(xiàn)有產(chǎn)品和服務的全新的客戶層次怎樣才能配置這些產(chǎn)品和服務來適應新的客戶層次有沒有我們能組成的伙伴來增加現(xiàn)有產(chǎn)品和服務的營銷面能不能組合這些產(chǎn)品和服務，設計吸引新客戶的方式 …,,新客戶,,領導層應思考的一些問題,,七種自由度,48,華彩將運用“業(yè)務增長三層級理論”，系統(tǒng)分析交科院在路橋設計業(yè)務、檢測業(yè)務、環(huán)保業(yè)務、信息業(yè)務上的業(yè)務布局，明確戰(zhàn)略與投資重點，規(guī)

57、劃公司的未來戰(zhàn)略發(fā)展步伐和戰(zhàn)略目標,49,步驟三：公司營銷和人力資源職能戰(zhàn)略架構規(guī)劃,,,,,,,,,,內容說明,工作目標,工作方法,工作成果,在規(guī)劃了公司的發(fā)展戰(zhàn)略后，需要規(guī)劃出一系列與之相協(xié)同的職能戰(zhàn)略，承上啟下，來指導具體的業(yè)務活動，使公司的發(fā)展戰(zhàn)略能夠真正落地本步驟中，華彩項目小組將與決委會和職能小組深入研討、客觀調研，以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為指導，把握公司客觀需求，在營銷和人力資源等方面規(guī)劃出公司的職能戰(zhàn)略架構,規(guī)劃交科院的營銷職

58、能戰(zhàn)略架構規(guī)劃交科院的人力資源職能戰(zhàn)略架構在與交科院決委會和職能小組一起系統(tǒng)規(guī)劃公司的職能戰(zhàn)略過程中，使之對戰(zhàn)略的規(guī)劃與細化有一個更深入的理解和掌握,專題研討會內外部調研問卷調查關鍵成功因素文案分析案例、標桿研究,《交科院營銷和人力資源職能戰(zhàn)略架構規(guī)劃》,50,華彩將結合交科院工程咨詢和服務的特點，規(guī)劃適合交科院個性化的營銷戰(zhàn)略架構，為后續(xù)公司營銷業(yè)務的咨詢和開展奠定基礎,,,,選擇價值,理解價值取向（需求/購買因素）,提

59、供價值,傳遞價值,,,,,,,,,,選擇目標,定義利益/價格,生產(chǎn)/過程設計,獲得技術，生產(chǎn),分銷,服務,價格,銷售信息,廣告,促銷,制定具有競爭力的價值和價格定位,系統(tǒng)研究客戶按關鍵特點將客戶細分精心設計企業(yè)的產(chǎn)品/服務對客戶的價值定位,通過有針對性的產(chǎn)品/服務開發(fā)、營銷以及定位來交付這一價值,根據(jù)價值定位來設計/調整產(chǎn)品生產(chǎn)的加工程序管理營銷隊伍、分支機構以及分銷商，重點集中于優(yōu)先性最高的活動給整個產(chǎn)品/服務

60、組合定位，以獲取最大價值,清楚宣傳這一價值,管理產(chǎn)品/服務包裝管理廣告活動管理公關活動,目標,關鍵活動,51,華彩的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃操作程序人力資源戰(zhàn)略是建立在企業(yè)戰(zhàn)略目標與人力資源競爭環(huán)境分析基礎上的人力資源開發(fā)與管理組織、人力資源配置目標與重點選擇，未來人力資源數(shù)量、結構和質量的總體描述以及為達成人力資源配置目標與重點而需采取的人力資源基本政策等,,,,在一個行業(yè)或者市場中，如何應對環(huán)境進行競爭的方向性決策，用以指引尋求機遇

61、過程中的管理行為,人力資源戰(zhàn)略確定一個企業(yè)將如何進行管理以實現(xiàn)企業(yè)目標，提供了一種通過人力資源管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的發(fā)展思路,通過相應的技術手段，結合企業(yè)實際情況，將人力資源戰(zhàn)略落實為可執(zhí)行的若干計劃的過程。其中人力資源需求分析是規(guī)劃的核心和基礎,執(zhí)行相應的實施計劃，以實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的過程,制定人力資源戰(zhàn)略,細化人力資源規(guī)劃,人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃執(zhí)行,,人力資源戰(zhàn)略的基本問題：基于企業(yè)戰(zhàn)略需要，企業(yè)需要多少人力？要重點獲得并儲備

62、哪些人才資源？如何平衡各種人才資源的比例關系以確保經(jīng)營有序正常地進行？基于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)需求，員工應該具備什么樣的核心專業(yè)與技能？企業(yè)將如何利用現(xiàn)有人力資源的能力？采取什么政策激活企業(yè)人力資源潛力，提高士氣？等,,,明確公司發(fā)展戰(zhàn)略,關鍵活動,52,步驟四：公司戰(zhàn)略管理－“業(yè)務管理系統(tǒng)”架構導入,,,,,,,,,,內容說明,工作目標,工作方法,工作成果,在本步驟中，我們將為交科院導入先進的“業(yè)務管理系統(tǒng)”架構將交科院發(fā)展戰(zhàn)略落實到

63、交科院的關鍵流程和運作程式中，對發(fā)展戰(zhàn)略進行動態(tài)地管理和調整，提高公司應對環(huán)境變化、競爭挑戰(zhàn)的快速反應能力,對交科院高管層進行“業(yè)務管理系統(tǒng)”培訓提高交科院高管層對戰(zhàn)略管理過程的認識搭建交科院“業(yè)務管理系統(tǒng)”架構,專題研討會,《交科院業(yè)務管理系統(tǒng)架構方案》,53,“業(yè)務管理系統(tǒng)”架構示意圖,,公司業(yè)務與行政管理體系,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,經(jīng)營/預算計劃,績效管理,,,,主要活動,,,制度管理,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃,經(jīng)營/預算計劃,績效管理,制

64、度管理,子項目2：核心業(yè)務和管理流程優(yōu)化與組織架構重組,55,子項目2：核心業(yè)務和管理流程優(yōu)化與組織架構重組,,步驟一,,,流程優(yōu)化與組織設計系統(tǒng)培訓,,步驟二,,,公司核心業(yè)務和管理流程優(yōu)化,,步驟二,,,公司組織架構重組方案設計,56,步驟一：流程優(yōu)化與組織設計系統(tǒng)培訓,,,,,,,,,,內容說明,工作目標,工作方法,工作成果,流程和組織架構是企業(yè)運行的基礎，亦是后續(xù)人力資源管理體系建設的基礎在本步驟中，華彩將對決委會和職能小組進

65、行流程優(yōu)化和組織設計的相關知識、方法和技能的培訓，為后續(xù)雙方深入配合，設計個性化的方案奠定基礎,對交科院決委會和職能小組進行流程優(yōu)化和組織設計培訓，使其掌握核心知識，以便后續(xù)個性化方案的設計,培訓三色筆法案例標桿,《交科院流程優(yōu)化和組織設計培訓方案》,57,步驟二：公司核心業(yè)務和管理流程優(yōu)化,,,,,,,,,,內容說明,工作目標,工作方法,工作成果,本步驟，華彩與決委會和職能小一起，以市場和營銷為導向，在前階段培訓和對核心業(yè)務（如項

66、目管理流程、營銷管理流程、方案設計流程等）和管理流程（如戰(zhàn)略規(guī)劃流程、經(jīng)營計劃流程、績效管理流程等）進行梳理的基礎上，對其進行優(yōu)化,優(yōu)化交科院的核心業(yè)務流程和核心管理流程,專題研討會流程分析會三色筆法案例標桿,《交科院核心業(yè)務和管理流程優(yōu)化方案》,58,清晰的核心管理程序與核心業(yè)務流程是交科院提高企業(yè)績效的重要保證,核心業(yè)務流程,,,,,,,,企業(yè)最高領導層,戰(zhàn)略規(guī)劃,財務規(guī)劃,組織/人力資源規(guī)劃,核心管理流程,1,2,3,業(yè)績

67、管理,4,,企業(yè)的成功取決于合理、有效的管理及業(yè)務流程支持，以及這些程序在組織結構上的順利執(zhí)行管理及業(yè)務流程是交科院管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的具體定義流程是將交科院內各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調工作的紐帶流程是建立核心競爭力的基石,項目管理流程,營銷管理流程,方案設計計劃流程,…,59,步驟三：公司組織架構重組方案設計,,,,,,,,,,內容說明,工作目標,工作方法,工作成果,崗位分析、核心管

68、理流程和業(yè)務流程優(yōu)化是組織架構與人力資源管理的基石與職能小組一起對現(xiàn)行部門職能及核心崗位進行分析與決委會和職能小組一起，以公司戰(zhàn)略及改制后的愿景為指導，以優(yōu)化后的核心管理流程和業(yè)務流程支撐，系統(tǒng)設計改制后的公司組織架構，科學規(guī)劃部門職能職責，編制核心崗位職務說明書及資質模型,以分析和明確交科院現(xiàn)行部門職能及核心崗位系統(tǒng)設計改制后的交科院組織架構科學規(guī)劃部門職能、職責與相互協(xié)作關系編制核心崗位職務說明書及資質模型,專題研討會資