美團(tuán)打車(chē)搶單

1、這場(chǎng)超級(jí)獨(dú)角獸的正面對(duì)決已有數(shù)月，讓看客們略感失望的是，場(chǎng)面并不如當(dāng)年滴快大戰(zhàn)的血雨腥風(fēng)，雙方都在重新審視自己和對(duì)手，鋪滿(mǎn)尸骸的戰(zhàn)場(chǎng)顯然令所有人畏懼這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)為什么停火了？美團(tuán)打車(chē)初期選定了北京、上海、成都、杭州、福州、溫州和廈門(mén)等幾個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，基本上都已拿到牌照，只剩下福州和廈門(mén)的東南一隅，似乎形勢(shì)大好美團(tuán)打車(chē)滴滴解封洗白刷分改牌改車(chē)等各類(lèi)疑難雜癥處理V信:943969082。然而美團(tuán)非但沒(méi)有快速擴(kuò)張，把上海的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到其他城市，反而迅速踩

2、下剎車(chē)，放出臨檢等新功能，加強(qiáng)管控。據(jù)說(shuō)為此不惜清退了3萬(wàn)臺(tái)不合格車(chē)源，不免引發(fā)諸多猜測(cè)是因?yàn)槭袌?chǎng)已經(jīng)飽和嗎？當(dāng)然不是，程維去年曾經(jīng)表示，中國(guó)每天產(chǎn)生11億次出行需求，滴滴滲透率只做到2%，言外之意，市場(chǎng)還有足夠增量空間，阿里用了20年把中國(guó)電商的滲透率做到了13%，理論上說(shuō)，6歲的滴滴和剛出生的美團(tuán)都有時(shí)間不想再掏補(bǔ)貼了嗎？程維和王興都是熟讀兵書(shū)戰(zhàn)策的CEO，言詞上豪情萬(wàn)丈，行動(dòng)卻小心謹(jǐn)慎，只會(huì)進(jìn)行精心計(jì)算過(guò)的冒險(xiǎn)滴滴現(xiàn)在的補(bǔ)貼策略是

3、脈沖式的，內(nèi)部稱(chēng)之為“動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制”，就是基于時(shí)段精算，把1天切分成幾個(gè)時(shí)段發(fā)放“沖單”獎(jiǎng)勵(lì)，指定時(shí)間按量完成一定訂單就給予獎(jiǎng)勵(lì)這個(gè)策略著眼于保持服務(wù)時(shí)長(zhǎng)的情況下，刺激司機(jī)在高峰時(shí)段提升接單強(qiáng)度，這個(gè)辦法的技術(shù)含量很高相比之下美團(tuán)打車(chē)掌握的基礎(chǔ)客群太少，現(xiàn)階段不可能做基于大數(shù)據(jù)的用戶(hù)運(yùn)營(yíng)，只能依賴(lài)當(dāng)年滴快大戰(zhàn)的老辦法，也就是全流量、全群體的簡(jiǎn)單補(bǔ)貼這種階段性的競(jìng)爭(zhēng)策略如果長(zhǎng)期堅(jiān)持就是慢性自殺，美團(tuán)狂奔之后停下來(lái)磨練內(nèi)功是必然的。美團(tuán)

4、和滴滴都重視打車(chē)，但策略有本質(zhì)的分歧打車(chē)是個(gè)規(guī)模生意，滴滴希望更有效率的承接需求。乘客更快上車(chē)，司機(jī)更快接單，不僅司乘雙方體驗(yàn)好，平臺(tái)收益更多。所以滴滴的算法熱衷于分析諸如某棟寫(xiě)字樓里15分鐘后會(huì)走出多少人這種數(shù)據(jù)滴滴CTO張博特別強(qiáng)調(diào)挖掘順風(fēng)車(chē)、拼車(chē)的潛力，把需求精算到座位，不僅意味著更多的訂單，也能創(chuàng)造更干凈的GMV（合并了需求，減少了污染），已經(jīng)居于市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位的滴滴需要這種比金錢(qián)更有說(shuō)服力的愿景相比之下，美團(tuán)以補(bǔ)貼造勢(shì)，用低抽傭

5、提高運(yùn)力，雖然符合市場(chǎng)預(yù)期，但不能說(shuō)是健康的商業(yè)模式。補(bǔ)貼沖量的平臺(tái)不太可能做基于體驗(yàn)的用戶(hù)運(yùn)營(yíng)，因?yàn)橄M(fèi)氛圍是逐利型的，心理上就排斥以附加值為核心的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)。王興關(guān)心的是如何從滴滴剝離優(yōu)質(zhì)運(yùn)力，美團(tuán)8%的抽成策略，提升了司機(jī)的積極性，副作用是平臺(tái)運(yùn)力與出行需求的不匹配，反而會(huì)降低司機(jī)收入。導(dǎo)流邏輯年初在發(fā)布黑珍珠品牌戰(zhàn)略時(shí)，王興把美團(tuán)點(diǎn)評(píng)定義為“全世界第一個(gè)本地生活服務(wù)第三方評(píng)價(jià)平臺(tái)”，他試圖表明美團(tuán)點(diǎn)評(píng)不是Groupon和Yelp的

6、簡(jiǎn)單合體，而是正在整合LBS的實(shí)體服務(wù)，這是美團(tuán)進(jìn)化為叫板阿里的具體步驟。調(diào)查顯示，出行重度用戶(hù)就是兩類(lèi)，一是通勤剛需，另一類(lèi)是休閑娛樂(lè)購(gòu)物，大約30%在出行前就有明確需求。滴滴曾經(jīng)也就餐飲、娛樂(lè)商戶(hù)進(jìn)行過(guò)整合，最后得出的結(jié)論是關(guān)聯(lián)度沒(méi)有想象中高。餐飲、出行，滴滴和美團(tuán)從不同的出發(fā)點(diǎn)，走到共同的接軌點(diǎn)。從目前出行領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)來(lái)看，美團(tuán)尚未完成這個(gè)產(chǎn)品驗(yàn)證，滴滴對(duì)剛需用戶(hù)的消費(fèi)慣性仍在起主導(dǎo)作用。成本滴滴一直想解決三個(gè)問(wèn)題，首先是快車(chē)業(yè)

7、務(wù)占比過(guò)高，順風(fēng)車(chē)還沒(méi)有完全起量，需要迅速過(guò)渡到期望中的低成本合并需求。其次，滴滴需要更能發(fā)揮技術(shù)積累并推動(dòng)溢價(jià)空間的產(chǎn)品，擺脫總是有人發(fā)起補(bǔ)貼戰(zhàn)的惡性循環(huán)，所以有了服務(wù)升級(jí)的禮橙專(zhuān)車(chē)。同時(shí)，滴滴發(fā)現(xiàn)重度用戶(hù)中有16%經(jīng)常開(kāi)車(chē)出行，所以期待從乘客端向車(chē)主端的導(dǎo)流邏輯，洪流聯(lián)盟示好于眾多汽車(chē)廠商說(shuō)明滴滴有逆向上游產(chǎn)業(yè)鏈的野心。滴滴希望順風(fēng)車(chē)、快車(chē)拼車(chē)的訂單增長(zhǎng)更多，不僅因?yàn)槌杀靖停惨驗(yàn)楦馨l(fā)揮積累的數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，融入未來(lái)的智慧交通概念，這