績效改革

1、從實踐看中小國企績效考核從實踐看中小國企績效考核20071219績效考核是人力資源管理難中之難的一個關(guān)口，相對于各大中型國有企業(yè)，中小國企的的管理水平更為薄弱，而績效考核的推行也是難上加難，更不用說隨著現(xiàn)代管理的演進(jìn)，將傳統(tǒng)的績效考核也逐步上升為績效管理了。這一個從無到有，從有到完善循序漸進(jìn)的過程，往往需要依賴于第三方的推動。C國企是某全國特級施工企業(yè)的下屬分公司，主營公路橋梁施工，年完成產(chǎn)值四億多元，施工點遍布某省各市、縣，公司所承建

2、的多座大橋被評為國家優(yōu)質(zhì)金獎（魯班獎）、國家優(yōu)質(zhì)銀獎?？冃Э己俗鳛楝F(xiàn)代人力資源管理工作中的一個環(huán)節(jié)和過程越來越受到重視，各企業(yè)都紛紛的仿效和施行，C國企也曾自行設(shè)計過一套績效體系，但實施兩個季度后就不了了之。即使該公司榮譽(yù)無其數(shù)，項目組仍給予了C公司一個“國企中的國企”之中肯評價。確實，對員工進(jìn)行有效績效考核能夠?qū)T工在一定時期內(nèi)的工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面進(jìn)行的全面的、客觀的評價，通過獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰等措施激勵員工提高工作積

3、極性質(zhì)量，并最終提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益。然而，并不是所有的績效考核體系都能保證這一點。項目組通過C國企績效考核體系導(dǎo)入和實施的經(jīng)驗來看，認(rèn)為真正要把績效考核做實做好，必須根據(jù)中小國企的實際情況量體裁衣，方案設(shè)計要有可操作性，而不是盲目的照搬照抄，依樣畫葫蘆，否則不僅不會達(dá)到預(yù)期效果，反而會產(chǎn)生更多矛盾和危機(jī)。一、中小國企績效考核導(dǎo)入實施過程中存在的一些主要問題1、人員素質(zhì)較差中小國企的人力資源管理水平停留于人事水平階段，這往往也和

4、該企業(yè)的人力資源工作者水平密切相關(guān)，指望他們來建立和完善企業(yè)科學(xué)績效管理體系顯然不太現(xiàn)實，而在第三方協(xié)助設(shè)計和導(dǎo)入績效考核的過程中，他們所起的作用也更多只是操作執(zhí)行者。C國企原來每次進(jìn)行績效考核都按程序召開了員工動員大會，把考核的重要性、必要性及各種各樣的益處都進(jìn)行了宣講，但還是力不從心，結(jié)果在訪談的過程中，員工對績效考核工作的諸多不滿隨處可見。從中小國企員工方面來看，仍然存在較多的抵觸情緒，認(rèn)為搞績效考核就是要扣工資、砸飯碗，目的就是

5、搞下崗政策。這部分員工長期在國有企業(yè)工作，或者長期從事于某項工作，習(xí)慣了按部就班、得過且過，積極性欠缺。所以一旦要抓工作績效，便底氣不足、怨聲載道，甚至鼓動員工反對績效考核或者故意拖拉，對考核造成極大障礙。2、工作分析不足另外，一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意嚴(yán)格的去執(zhí)行績效考核政策；C國企一些管理者多為技術(shù)、施工人員出身，缺乏精細(xì)化的管理意識，不愿花費精力進(jìn)行考核。由于大家都不愿得罪人，嫌麻煩，人

6、情分現(xiàn)象嚴(yán)重，考核具有更多的隨意性，不愿意進(jìn)行嚴(yán)格考核。最終導(dǎo)致各級人員對考核工作不重視，考核結(jié)果不能反映工作業(yè)績，無法同薪酬掛鉤，最終流于形式。以上是項目組在C國企里實施績效考核工作中所發(fā)現(xiàn)的一些典型問題，可能也是目前各中小國企績效考核實施當(dāng)中普遍存在的問題。不處理好這些問題，績效考核就很難推行，即使勉強(qiáng)推行，也不會產(chǎn)生好的效果，甚至?xí)孤曒d道。據(jù)美國一權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)的資料顯示，企業(yè)所實施的績效考核有70%被證明是無效的。所以，項目組認(rèn)

7、為，一旦企業(yè)要開展績效考核工作，就必須認(rèn)真做好，不可玩弄形式。當(dāng)然，管理需要在實踐和探索中提高，績效考核工作也是需要在實際應(yīng)用當(dāng)中去完善的。二、針對C國企原有績效考核過程中的種種問題，項目組簡要提出下列幾條解決措施供大家參考：1、做好績效考核前的各種準(zhǔn)備工作首先必須得到公司決策層的大力支持，這是推行績效考核的強(qiáng)大動力；其次要做好考核的宣傳、動員及員工的思想工作；最后要策劃好考核工作的開展方案，比如成立績效考核工作組，明確各部門甚至個人的

8、工作職責(zé)、任務(wù)、工作進(jìn)程等等，并在指標(biāo)設(shè)計的過程中，在一定時期內(nèi)建議將績效考核完成情況作為各部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)之一。2、制定好崗位（職務(wù)）說明書這一點是績效考核工作的前提，因為績效考核實際就是考察員工崗位職責(zé)的執(zhí)行情況及工作任務(wù)的完成情況。咨詢公司可以發(fā)揮在工作分析方面的優(yōu)勢，做好了崗位（職務(wù)）說明書，就等于打好了考核的基礎(chǔ)。3、科學(xué)設(shè)置KPI及BSC指標(biāo)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)該可以分解，企業(yè)的戰(zhàn)略計劃指標(biāo)可以分解為年度經(jīng)營指標(biāo)，企業(yè)年度經(jīng)營