公司治理案例分析

1、《公司治理》案例分析第1頁(yè)共6頁(yè)《公司治理》案例分析學(xué)院數(shù)學(xué)與計(jì)算科學(xué)學(xué)院班級(jí)信計(jì)1202班姓名杜帥學(xué)號(hào)201253100226成績(jī)《公司治理》案例分析第3頁(yè)共6頁(yè)分財(cái)務(wù)人員依據(jù)虛假報(bào)告進(jìn)行了賬務(wù)處理，使得部分項(xiàng)目在不滿足條件的情況下確認(rèn)了收入。三、基于公司治理角度的華銳風(fēng)電財(cái)務(wù)重述的分析三、基于公司治理角度的華銳風(fēng)電財(cái)務(wù)重述的分析1.治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)在公司治理結(jié)構(gòu)中，董事會(huì)是公司核心，對(duì)管理層的經(jīng)營(yíng)管理行為進(jìn)行監(jiān)督。由于董事會(huì)缺乏足夠

2、的獨(dú)立性，導(dǎo)致董事會(huì)的監(jiān)督職能流于形式，使得公司治理機(jī)制存在缺陷，內(nèi)部控制出現(xiàn)問(wèn)題，最終造成財(cái)務(wù)重述的產(chǎn)生。華銳風(fēng)電于2006年成立，韓俊良任董事長(zhǎng)兼總裁。公司20082010年凈利潤(rùn)分別為6.3億元、18.9億元和28.5億元。隨著企業(yè)迅速做大，極度自信的韓俊良在公司專權(quán)，甚至被稱為搞專制的鐵血君王。韓俊良不但主導(dǎo)了公司的重大決策，也一手操控了公司的管理高層。韓俊良是華銳風(fēng)電的創(chuàng)始人，曾經(jīng)擔(dān)任大連重工起重設(shè)計(jì)院院長(zhǎng)的職務(wù)。華銳風(fēng)電的高

3、管多為韓俊良舊部，副總經(jīng)理劉征奇、副總裁金寶年都出自大連重工起重設(shè)計(jì)院，副總裁于建軍來(lái)自大連成套，并且大多數(shù)部門經(jīng)理也都來(lái)自于大連重工。韓俊良的強(qiáng)勢(shì)，使得其個(gè)人意志能夠迅速在整個(gè)公司貫徹，個(gè)人意志成為整個(gè)公司的意志，公司治理結(jié)構(gòu)的不合理嚴(yán)重影響了華銳風(fēng)電的決策程序。孰料2011年風(fēng)電行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩、效益下降，而韓俊良仍然執(zhí)迷于數(shù)量和規(guī)模的擴(kuò)張。公司治理結(jié)構(gòu)的不合理使得韓俊良的錯(cuò)誤決策沒能及時(shí)得到糾正，華銳風(fēng)電仍舊繼續(xù)擴(kuò)大員工、基地規(guī)模，大

4、力投入海上風(fēng)電和海外市場(chǎng)，從而加劇了公司本就過(guò)高的存貨和應(yīng)付賬款。沒有及時(shí)遏制這種盲目擴(kuò)張最終給華銳風(fēng)電造成了嚴(yán)重影響：2011年華銳風(fēng)電市場(chǎng)份額降至全國(guó)第二，2012年成第三；2012年公司營(yíng)業(yè)收入下降57.73%，虧損5.83億元，至2013年上半年，公司營(yíng)業(yè)收入下降55.02%，至13.88億元，凈虧4.58億元。韓俊良的專權(quán)無(wú)疑暴露出華銳風(fēng)電的公司治理，特別是權(quán)力制衡機(jī)制、決策機(jī)制存在重大問(wèn)題，這為獨(dú)頭式經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了空間。作為公司