369xhx—李寧集團(tuán)人力資源管理項(xiàng)目綜合匯報(bào)1120

1、北京李寧2001年11月20日,北京李寧體育用品有限公司人力資源管理咨詢項(xiàng)目綜合匯報(bào),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,1,,? 行政總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會(huì)議 ? 新華信董事長(zhǎng)趙民講話? 新華信項(xiàng)目組匯報(bào)? 李寧項(xiàng)目組匯報(bào)? 張志勇總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言? 主持人宣布匯報(bào)會(huì)結(jié)束,今日議程,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFIN

2、AL,2,,? 行政總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會(huì)議 ? 新華信董事長(zhǎng)趙民講話? 新華信項(xiàng)目組匯報(bào)? 李寧項(xiàng)目組匯報(bào)? 張志勇總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言? 主持人宣布匯報(bào)會(huì)結(jié)束,今日議程,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,3,,? 行政總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會(huì)議 ? 新華信董事長(zhǎng)趙民講話? 新華信項(xiàng)目組匯報(bào)? 李寧項(xiàng)目組匯報(bào)? 張志勇總經(jīng)理總結(jié)發(fā)

3、言? 主持人宣布匯報(bào)會(huì)結(jié)束,今日議程,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,4,? 項(xiàng)目綜述與綜合診斷 林海峰? 工作描述體系與職務(wù)說明書 林海峰? 績(jī)效考評(píng)體系 謝德健? 薪酬調(diào)整方案 周穎源? 《李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)》 周穎源? 人力資源管理流程方案 謝德健? 李寧企業(yè)

4、文化討論 張江燕,今日議程,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,5,項(xiàng)目整體進(jìn)度,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,6,人力資源項(xiàng)目提交成果文件共27份,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,7,項(xiàng)目實(shí)施要點(diǎn),我們?yōu)槔顚幪峁┝艘粋€(gè)從職務(wù)說明到員工發(fā)展的健全體系，所有模塊一脈相承，具有高度相

5、關(guān)性我們提供的并非最完整和最完美的方案，但是我們的體系所堅(jiān)持的開放性原則保證了它能夠不斷根據(jù)實(shí)際情況更新，因此可以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化所有考評(píng)與薪酬實(shí)施過程中所出現(xiàn)的問題應(yīng)堅(jiān)持通過考評(píng)和薪酬委員會(huì)的組織程序進(jìn)行解決考評(píng)開始，各部門必須做好考評(píng)計(jì)劃，提交人力資源部，保證考評(píng)按計(jì)劃順利進(jìn)行,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,8,經(jīng)過訪談?wù){(diào)查，我們認(rèn)為李寧公司的組織現(xiàn)狀處于由聚合向規(guī)范化過渡的階

6、段，還沒有進(jìn)入成熟期,信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,9,企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈的要求表明：人力資源與資本籌劃一樣是保證戰(zhàn)略實(shí)施的資源籌劃和分配過程,企業(yè)活動(dòng)價(jià)值鏈,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,10,公司的戰(zhàn)略定位是：逐步過渡到以品牌建設(shè)和對(duì)價(jià)值鏈上的其他環(huán)節(jié)進(jìn)行整合協(xié)調(diào)管理為中心的狀態(tài)，而將非核心業(yè)務(wù)外包，從而保持

7、持久的核心競(jìng)爭(zhēng)力,信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,11,,公司定位對(duì)人力資源提出了更高的要求:即未來(lái)的員工應(yīng)具有更強(qiáng)的綜合素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、溝通協(xié)調(diào)能力和服務(wù)意識(shí),信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談,生產(chǎn),開發(fā),采購(gòu),銷售,國(guó)際貿(mào)易,市場(chǎng)/品牌,技術(shù),財(cái)務(wù),人才儲(chǔ)備,專業(yè)化支持,溝通與協(xié)調(diào),服務(wù)意識(shí),內(nèi)部溝通能力,內(nèi)部員工培訓(xùn)培養(yǎng),人力資源工作,01-11-2

8、0,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,12,信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談,一 觀念認(rèn)識(shí)問題,公司的人力資源工作處于被動(dòng)低效的狀態(tài)，根本原因是企業(yè)管理層的人力資源觀念不能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展需要由于溝通不力等原因，公司管理層并沒有完全理解公司的狀態(tài)、戰(zhàn)略定位和總經(jīng)理的授權(quán)意圖，從而在人力資源建設(shè)上沒有積極的配合與支持人力資源部整體工作處于被動(dòng)狀態(tài)，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，沒有全面系統(tǒng)的規(guī)劃但是李寧人力資源的工作定

9、位不高，難以履行企業(yè)價(jià)值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能，也難以在公司內(nèi)部全面系統(tǒng)地組織工作，這是全員參與不足的另一個(gè)重要原因整個(gè)組織的人力資源觀念參差不齊，并總體上稍顯落后,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,13,,信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談,二 工作溝通問題,行政總監(jiān),財(cái)務(wù)總監(jiān),總經(jīng)理,生產(chǎn)總監(jiān),人力資源部,部門經(jīng)理 1,部門經(jīng)理 3,營(yíng)銷總監(jiān),部門經(jīng)理 2,員工 1,員工 3,員工 2,人

10、力資源部門不能準(zhǔn)確掌握企業(yè)的局部的組織、崗位調(diào)整變化狀態(tài)和結(jié)果，進(jìn)而無(wú)法向上級(jí)反映相關(guān)情況,組織各個(gè)部門橫向溝通不暢，造成公司局部有效，整體低效的工作局面。,基層員工，尤其是開發(fā)和市場(chǎng)部門，不了解公司戰(zhàn)略及發(fā)展目標(biāo)，造成工作中的茫然、反復(fù)和其他低效狀態(tài),部分基層員工不能及時(shí)準(zhǔn)確了解公司的人事信息,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,14,信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談,組織溝通有效性取

11、決于溝通氛圍、溝通機(jī)制和溝通技巧三個(gè)層面的保證，而溝通氛圍和溝通機(jī)制都是李寧目前的薄弱環(huán)節(jié)，也是造成溝通不暢的主要原因,組織文化提供的溝通氛圍,授權(quán)與溝通機(jī)制,溝通的時(shí)機(jī)與技巧,,李寧在溝通氛圍和機(jī)制上都存在缺陷,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,15,信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談,李寧目前的計(jì)劃制定流程混亂，該負(fù)責(zé)的沒有負(fù)責(zé)，而不該全面負(fù)責(zé)的卻要全面負(fù)責(zé)，結(jié)果造成計(jì)劃過程效用很低,總經(jīng)理

12、,人力資源部,財(cái)務(wù)總監(jiān),行政總監(jiān),下期預(yù)算計(jì)劃,預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)表格,計(jì)劃目標(biāo)要求,預(yù)算計(jì)劃起草,其他部門,匯總正式通知,監(jiān)控完成,財(cái)務(wù)部,編制計(jì)劃,審閱同意,,,,,,主管總監(jiān),審閱計(jì)劃,,匯總存檔,監(jiān)控實(shí)施,實(shí)施計(jì)劃,,,職責(zé)錯(cuò)位,名存實(shí)亡,,介入太遲,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,16,李寧的計(jì)劃制定流程存在由下向上制定目標(biāo)的現(xiàn)象，因此不能完全保證公司戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施,2001.10.1

13、前2001.10.1前2001.10.15前2001.10.15前2001.10.20前2001.10.20前2001.11.20前2001.11.30前,完成2002年銷售預(yù)算，說明及支持需求說明書完成費(fèi)用要素預(yù)算說明及說明下發(fā)各部門完成2002年生產(chǎn)計(jì)劃及說明完成各部門費(fèi)用預(yù)算及說明完成各事業(yè)部預(yù)算及說明各部門完成上半年工作計(jì)劃財(cái)務(wù)部匯編完成公司2002年年度預(yù)算，人力資源及行政部匯編完成公司2002年

14、上半年工作計(jì)劃并提交公司總經(jīng)理辦公會(huì)討論總經(jīng)理向CEO及董事會(huì)提交2002年年度預(yù)算及工作計(jì)劃,信息來(lái)源:李寧公司所供資料,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,17,造成計(jì)劃流程不合理且混亂的根本原因是公司戰(zhàn)略要由人力資源經(jīng)理分解，總監(jiān)沒有負(fù)擔(dān)起戰(zhàn)略分解的任務(wù),總經(jīng)理,財(cái)務(wù)總監(jiān),行政總監(jiān),生產(chǎn)總監(jiān),營(yíng)銷總監(jiān),人力資源部經(jīng)理,部門經(jīng)理 1,部門經(jīng)理 2,部門經(jīng)理 n,,信息來(lái)源:李寧公司所供資料

15、及訪談,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,18,總監(jiān)的核心職責(zé)就是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行的資源籌劃和初步分配,SWOT 分析 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 機(jī)會(huì) 威脅,五力 分析 經(jīng)銷商 供應(yīng)商 替代品 潛在進(jìn)入者 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,,,確定發(fā)展目標(biāo) 預(yù)測(cè)進(jìn)入行業(yè) 市場(chǎng)份額 銷售額 利潤(rùn),資源配置 修訂企業(yè)制度 流程與組織設(shè)計(jì) 資金投入計(jì)劃 人事安排 信息系統(tǒng)設(shè)計(jì) 控制系統(tǒng)設(shè)計(jì),資

16、源籌集 財(cái)務(wù)規(guī)劃-資金來(lái)源 人力資源規(guī)劃 爭(zhēng)取政府支持 爭(zhēng)取供應(yīng)商支持 爭(zhēng)取銷售渠道支持 爭(zhēng)取其他戰(zhàn)略伙伴支持,,,發(fā)展進(jìn)度 確立不同階段子目標(biāo) 產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì) 工藝和產(chǎn)能選擇 設(shè)施選址與布置 建立質(zhì)量控制體系 供應(yīng)鏈管理 綜合運(yùn)作計(jì)劃,,,總監(jiān)職責(zé)范圍,,部門經(jīng)理職責(zé)范圍,,,總經(jīng)理職責(zé)范圍,信息發(fā)展部、市場(chǎng)部職責(zé)范圍,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,19,因此

17、，在組織中總監(jiān)的作用是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并通過有效的溝通方式傳遞下去，推動(dòng)下屬開展工作,戰(zhàn)略目標(biāo),財(cái)務(wù)總監(jiān),行政總監(jiān),生產(chǎn)總監(jiān),營(yíng)銷總監(jiān),下屬經(jīng)理,下屬經(jīng)理,下屬經(jīng)理,下屬經(jīng)理,總經(jīng)理,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,生產(chǎn)戰(zhàn)略,營(yíng)銷戰(zhàn)略,戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,20,新華信建議李寧重新調(diào)整計(jì)劃流程，總監(jiān)要對(duì)相關(guān)計(jì)劃的組織和要求負(fù)責(zé)，保證

18、總監(jiān)履行戰(zhàn)略分解的職能,總經(jīng)理,人力資源/行政部,部門經(jīng)理,總監(jiān),制定相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo),制定戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃,制定計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),制定相關(guān)戰(zhàn)略計(jì)劃,監(jiān)控完成,審閱同意？,,,,監(jiān)控實(shí)施,實(shí)施計(jì)劃,匯總存檔,審閱同意？,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,21,在建議的計(jì)劃流程模式下，對(duì)總監(jiān)的KPI指標(biāo)都加入了相關(guān)戰(zhàn)略報(bào)告一項(xiàng)指標(biāo)，作為督促其進(jìn)行戰(zhàn)略分解的手段,行政總監(jiān),財(cái)務(wù)總監(jiān),生產(chǎn)總監(jiān),總監(jiān),人力資源戰(zhàn)略規(guī)

19、劃報(bào)告,公司整體財(cái)務(wù)計(jì)劃及執(zhí)行報(bào)告,生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃及實(shí)施報(bào)告,KPI要求的戰(zhàn)略報(bào)告,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,22,通過訪談?wù){(diào)查，我們認(rèn)為部門橫向溝通不暢的主要原因是總監(jiān)授權(quán)不清晰造成的,交接信號(hào),部門 2,,業(yè)務(wù)推進(jìn)力量,流程描述,單有清晰的流程描述并不能使業(yè)務(wù)沿流程有效展開，業(yè)務(wù)在流程上流轉(zhuǎn)的效率和效果還取決于流程中的推進(jìn)力量和業(yè)務(wù)交接信號(hào),信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談,請(qǐng)求發(fā)出

20、工作指令,允許發(fā)出?,發(fā)出工作指令,允許接收?,接受工作指令,不接受工作指令,接收工作指令,,,部門 1,總監(jiān) 1,部門 2,參與協(xié)調(diào),調(diào)整工作指令,李寧現(xiàn)有工作橫向溝通流程模式,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,23,信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談,在充分授權(quán)和計(jì)劃報(bào)告等制度完備情況下，李寧公司縱向溝通要經(jīng)過若干的過程和環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn),,,授權(quán),職務(wù)資料,審批,工作計(jì)劃,考核,工作報(bào)告,激勵(lì),激

21、勵(lì)政策,培訓(xùn),培訓(xùn)內(nèi)容,李寧公司依賴制度的正式縱向溝通過程設(shè)想,上級(jí)提供,下級(jí)執(zhí)行,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,24,信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談,在充分授權(quán)和職務(wù)清晰的情況下，公司橫向溝通的范圍和形式,部門一,咨詢,李寧公司職責(zé)清晰情況下的正式橫向溝通過程設(shè)想,協(xié)作,交叉培訓(xùn),部門二,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,25,有效管理溝通的

22、兩個(gè)基本原則,,例外原則,需知原則,特殊的信息 偏離計(jì)劃的信息 突發(fā)事件的信息 不合政策的信息,,,允許向上傳遞,允許向下傳遞,下屬完成工作需要的信息 關(guān)鍵的信息 已經(jīng)變動(dòng)的信息,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,26,建議總監(jiān)只參與重要的非常規(guī)業(yè)務(wù)聯(lián)系的協(xié)調(diào)，而鼓勵(lì)部門經(jīng)理在日常業(yè)務(wù)上直接溝通,總監(jiān) 1,總監(jiān) 2,部門 2,部門 1,接受工作指令,準(zhǔn)備發(fā)出工作指令,參

23、與協(xié)調(diào),常規(guī)？,重要？,信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談,建議工作橫向溝通流程模式,是,否,是,否,發(fā)出工作指令,允許發(fā)出?,常規(guī)？,重要？,是,否,是,否,允許接受?,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,27,信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談,三 培訓(xùn),入職引導(dǎo)不充分，造成新員工比較長(zhǎng)時(shí)間地處于部分失控和空閑狀態(tài)對(duì)管理層培訓(xùn)多，對(duì)基層培訓(xùn)少缺少系統(tǒng)的職務(wù)資料體系缺少各個(gè)崗位的專業(yè)技能培訓(xùn)

24、，新到崗員工不能快速熟悉新崗位要求和工作技能，不能充分利用學(xué)習(xí)效應(yīng)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率或降低運(yùn)作成本，同時(shí)員工長(zhǎng)時(shí)間處于對(duì)工作摸不著頭腦的狀態(tài)所引起的焦慮一定程度上造成了工作挫折感和情緒波動(dòng)，成為公司員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定因素,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,28,信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談,五 員工發(fā)展,員工的職業(yè)設(shè)計(jì)過于單一，更多的是通過工作豐富化和擴(kuò)大化來(lái)提高員工滿意度員工普遍反映對(duì)內(nèi)部發(fā)

25、展道路不清楚,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,29,信息來(lái)源:李寧公司所供資料及訪談,六 激勵(lì)政策,薪資調(diào)整頻率過低，不能起到激勵(lì)作用公司整體的激勵(lì)政策偏向于少獎(jiǎng)多罰，不利于培養(yǎng)創(chuàng)新精神和員工工作的主動(dòng)性局部（比如鞋業(yè)生產(chǎn)部、鞋業(yè)技術(shù)部）人員流動(dòng)率高，初步分析原因是這兩個(gè)部門員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部工作分配和收入分配不合理，思想動(dòng)蕩，該問題從1998年即有跡象，1999年開始明顯，并一直持續(xù)到現(xiàn)

26、在，長(zhǎng)時(shí)間沒有得到解決,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,30,? 項(xiàng)目綜述與綜合診斷 林海峰? 工作描述體系與職務(wù)說明書 林海峰? 績(jī)效考評(píng)體系 謝德健? 薪酬調(diào)整方案 周穎源? 《李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)》 周穎源? 人力資源管理流程方案 謝德健? 李寧企業(yè)文化討論

27、 張江燕,今日議程,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,31,,,工作描述體系包括縱向和橫向兩個(gè)維度,流程設(shè)計(jì),組織結(jié)構(gòu),定崗定編,明確部門職責(zé),職務(wù)說明書,橫向?yàn)槁殑?wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息,工作規(guī)范/操作規(guī)程,工作報(bào)告標(biāo)準(zhǔn),工作計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn),崗位培訓(xùn)教材,公共職務(wù)資料,,縱向描述了信息溝通的層級(jí),,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFI

28、NAL,32,李寧公司工作描述體系包含五個(gè)層次,部門,小組,崗位,崗位,崗位,,,,總監(jiān),總經(jīng)理,,,,,組織結(jié)構(gòu)圖/機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置,總監(jiān)管理范圍/總監(jiān)職責(zé),部門職責(zé)/部門組織結(jié)構(gòu),部門小組職責(zé),職務(wù)說明書,,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,33,公司組織結(jié)構(gòu)圖是明確層級(jí)關(guān)系的基礎(chǔ)，崗位設(shè)置圖是了解各崗位工作飽滿度的關(guān)鍵,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFIN

29、AL,34,崗位設(shè)置圖是了解分析各崗位名稱與人員編制的基礎(chǔ)，是分析各崗位工作飽滿程度與新員工招聘計(jì)劃制定的依據(jù),,,,,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,35,總監(jiān)作為高層管理人員，是指導(dǎo)與監(jiān)督各部門正確開展工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié),總監(jiān)針對(duì)不同部門開展管理工作的主要內(nèi)容，總監(jiān)如何獲得下屬部門各項(xiàng)工作開展情況，通過何種方式指導(dǎo)并監(jiān)控各部門開展工作總監(jiān)管理不同部門占用時(shí)間比例,,,,,,通過表格幾方面

30、內(nèi)容可以了解總監(jiān)如何開展工作、承擔(dān)負(fù)責(zé)范圍、管理各部門花費(fèi)的時(shí)間,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,36,,部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證,4 . 5 . 2部門組織結(jié)構(gòu),表明公司設(shè)置該部門的主要目的以及各部門負(fù)責(zé)事項(xiàng),通過部門職責(zé)的分解設(shè)立不同的小組，各小組完成相對(duì)完整的工作職能,,確定各小組具體工作職責(zé)，以便進(jìn)一步確定小組內(nèi)各崗位職責(zé),,,01-11-20,2001LI

31、NING(BEIJING)-PREZFINAL,37,,工作描述體系是實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的保證,分析人力資源 管理存在不足,制定 人力資源戰(zhàn)略,工作內(nèi)容,工作描述體系作用,詳細(xì)了解公司未來(lái)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，分析人力資源需求，就人力資源需求狀況及趨勢(shì)與有關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通就人力資源需求狀況及趨勢(shì)與有關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通,根據(jù)上年評(píng)估后的結(jié)果，綜合分析整體人力資源差異，現(xiàn)有人員的狀況，主要崗位的后備人選制訂人力資源需求表

32、列出對(duì)人力資源的需求,通過人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的溝通，討論形成未來(lái)半年到一年的人力資源計(jì)劃，由各部門執(zhí)筆完成人力資源部門對(duì)各部門計(jì)劃進(jìn)行匯總、分析在匯總調(diào)整基礎(chǔ)上結(jié)合公司戰(zhàn)略，形成整個(gè)公司的人力資源規(guī)劃與計(jì)劃,便于人力資源部門對(duì)公司各部門、部門小組人力資源情況有整體上的了解,便于人力資源部門詳細(xì)了解各崗位員工與目標(biāo)能力要求的差異,便于人力資源部門在了解各部門職能、崗位需求的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略,了解公司人力資源現(xiàn)狀,01-11-20,

33、2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,38,,工作描述體系是人力資源管理工作實(shí)施開展的重要前提,內(nèi)容,根據(jù)公司總體戰(zhàn)略對(duì)人力資源的需要及公司日前情況確定未來(lái)公司人力資源的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略及短期計(jì)劃,根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計(jì)劃確定年度的招聘計(jì)劃員工招聘的具體實(shí)施員工錄用,對(duì)新招聘的員工進(jìn)行教育與上崗前培訓(xùn)對(duì)在職員工進(jìn)行經(jīng)常性的培訓(xùn)與再培訓(xùn),根據(jù)績(jī)效考核流程設(shè)計(jì)合理的薪酬體系對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效，決定獎(jiǎng)懲,制訂員工職業(yè)發(fā)展計(jì)

34、劃員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施,成果,公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃…,員工招聘計(jì)劃符合要求的新員工,各種培訓(xùn)班、再培訓(xùn)課程等,考核制度薪酬體系與激勵(lì)制度,員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,前提條件,了解公司各部門職能與發(fā)展規(guī)劃,了解公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位職責(zé)變化,了解各崗位工作職責(zé)與能力需要,了解公司崗位層級(jí)與員工自身對(duì)發(fā)展的需求,員工招聘 與錄用,職業(yè)教育 與員工培訓(xùn),績(jī)效考核 與激勵(lì),員工職業(yè)發(fā)展,了解各崗位重要工作和該工

35、作對(duì)公司發(fā)展的供現(xiàn),確定人力資源戰(zhàn)略與計(jì)劃,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,39,工作描述體系是人力資源部完善人力資源管理制度的基礎(chǔ),激勵(lì)制度,工作描述體系,由于工作描述體系明確了崗位工作職責(zé)，人力資源部可以在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)政策促使各崗位人員選擇合理的流向，也可以促使員工制定自我開發(fā)計(jì)劃，籌劃個(gè)人奮斗目標(biāo),薪酬體系,人力資源部門根據(jù)各崗位相對(duì)工作的性質(zhì)、技術(shù)繁簡(jiǎn)難易程度、工作負(fù)荷、責(zé)任大

36、小等來(lái)建立完整的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，最終制定合理的薪酬體系,培訓(xùn)計(jì)劃,人力資源部門應(yīng)根據(jù)工作描述體系中各崗位的技能要求集中制定員工的培訓(xùn)計(jì)劃，有針對(duì)性地進(jìn)行職務(wù)專業(yè)知識(shí)和實(shí)際技能的培訓(xùn)，最終提高員工勝任本崗位工作的能力,員工考核,工作描述體系是人力資源考核的前提，人力資源部應(yīng)根據(jù)具體崗位工作內(nèi)容與技術(shù)能要求制定關(guān)鍵考核指標(biāo)體系,,,,,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,40,小組一,,工作

37、描述體系為清晰部門間工作流程奠定了基礎(chǔ),部門一,部門二,崗位一,崗位二,小組二,,崗位一,崗位二,小組三,,崗位一,崗位二,部門間各崗位工作流程,工作描述體系,工作描述體系的制作過程就是進(jìn)一步明晰部門間工作流程與部門內(nèi)工作流程的過程工作描述體系中部門與小組職務(wù)可以使各崗位明確流程中相互之間關(guān)系,,,小組一,,崗位一,崗位二,小組二,,崗位一,崗位二,小組三,,崗位一,崗位二,,,工作描述體系為公司高層分析流程合理性提供了基礎(chǔ)信息，為管

38、理人員調(diào)整流程提供了基礎(chǔ)信息,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,41,? 項(xiàng)目綜述與綜合診斷 林海峰? 工作描述體系與職務(wù)說明書 林海峰? 績(jī)效考評(píng)體系 謝德健? 薪酬調(diào)整方案 周穎源? 《李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)》 周穎源? 人力資源管理流程方案 謝德健? 李寧企業(yè)文化討論

39、 張江燕,今日議程,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,42,績(jī)效考評(píng)層次結(jié)構(gòu),業(yè)績(jī)考評(píng)50%,態(tài)度考評(píng)20%,能力考評(píng)30%,考評(píng)總分,計(jì)劃完成考評(píng)10%,KPI考評(píng)90%,硬指標(biāo),軟指標(biāo),直接領(lǐng)導(dǎo)打分,跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打分,下級(jí)員工打分,直接領(lǐng)導(dǎo)打分,跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打分,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,43,,薪酬考評(píng)體系,? KPI指

40、標(biāo)體系? 季度/年度績(jī)效考評(píng)表 ? 績(jī)效考評(píng)手冊(cè),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,44,李寧公司KPI指標(biāo)體系說明(一),每個(gè)崗位的KPI指標(biāo)由KPI組成表、KPI說明表（對(duì)某些KPI專有名詞的解釋）、軟指標(biāo)評(píng)分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標(biāo)有約定俗成的解釋，略去KPI說明表，在KPI組成表的KPI說明一欄給予簡(jiǎn)短的說明?？荚u(píng)周期：指的是考評(píng)的頻度，即多長(zhǎng)時(shí)間考

41、評(píng)一次?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)：指的是各考評(píng)項(xiàng)目獲得滿分時(shí)需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。KPI說明：對(duì)KPI指標(biāo)內(nèi)容的詳細(xì)介紹，考評(píng)人和被考評(píng)人在確定KPI指標(biāo)時(shí)需要就KPI內(nèi)容達(dá)成共識(shí)。KPI權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的3-5個(gè)KPI指標(biāo)對(duì)崗位業(yè)績(jī)影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段工作重點(diǎn)而進(jìn)行調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項(xiàng)工作，公司將加大該項(xiàng)工作的權(quán)重。KPI權(quán)重通常在每年初確定KPI內(nèi)容時(shí)確定。,01-11-20,2001LIN

42、ING(BEIJING)-PREZFINAL,45,李寧公司KPI指標(biāo)體系說明(二),計(jì)算方式指的是計(jì)算該崗位員工實(shí)際得分的方法，其中硬指標(biāo)在KPI組成表中直接列出記算方法軟指標(biāo)在后面的軟指標(biāo)評(píng)分表中列明打分方法。信息來(lái)源指的是打分所依據(jù)的信息從哪里得到?？己四康囊粰诿魇究己嗽撝笜?biāo)使公司或部門在哪方面獲益。在軟指標(biāo)評(píng)分表中，評(píng)分表通常由被考核人的直接上級(jí)填寫，部分情況下由協(xié)調(diào)人員填寫，在表頭有明確的填寫人注釋。部分KPI說明

43、表以多個(gè)表格的形式體現(xiàn)，目的是更直觀地表現(xiàn)KPI指標(biāo)蘊(yùn)藏的含義，這類表格在表頭標(biāo)明了附表字樣。考核流程以跨部門流程圖的形式體現(xiàn)，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的作用。,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,46,李寧公司KPI指標(biāo)確定過程,新華信項(xiàng)目成員,人力資源部成員,考評(píng)人,被考評(píng)人,被考評(píng)人KPI指標(biāo),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL

44、,47,KPI確定方法,KPI（Key Performance Index）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作在能夠反映被考評(píng)人的所有評(píng)價(jià)指標(biāo)中，選擇最重要的3-5個(gè)最能反映出被考評(píng)人業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)作為KPI指標(biāo)制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長(zhǎng)期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合選擇KPI的原則：對(duì)工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，占用大量工作時(shí)間的工作內(nèi)容,01-11-20,2001LI

45、NING(BEIJING)-PREZFINAL,48,硬指標(biāo)與軟指標(biāo),在制定崗位KPI指標(biāo)時(shí)應(yīng)該采取硬指標(biāo)和軟指標(biāo)相結(jié)合的方式，對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行全面考評(píng)，有助于衡量被考評(píng)人的全面績(jī)效硬指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息，通過硬指標(biāo)計(jì)算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)軟指標(biāo)是由評(píng)價(jià)者對(duì)被考評(píng)人業(yè)績(jī)作主觀的分析，直接給評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行打分或作出模糊評(píng)判的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)，軟指標(biāo)評(píng)價(jià)完全是利用評(píng)價(jià)者的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)作出判斷和評(píng)價(jià)，容

46、易受各種主觀因素影響根據(jù)被考評(píng)人不同，應(yīng)該調(diào)節(jié)硬指標(biāo)和軟指標(biāo)在整個(gè)工作業(yè)績(jī)考評(píng)體系中的權(quán)重，制定出適合被考評(píng)人的考核指標(biāo),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,49,選擇KPI指標(biāo)的原則,少而精原則：KPI指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評(píng)估過程縮短，提高考評(píng)工作效率細(xì)分化原則：KPI指標(biāo)是對(duì)工作目標(biāo)的分解，要使KPI指標(biāo)有較高的清晰度，必須對(duì)考評(píng)內(nèi)容細(xì)分，直到K

47、PI指標(biāo)可以直接評(píng)定界限清楚原則：每項(xiàng)KPI指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,50,信息發(fā)展部經(jīng)理KPI組成表,,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,51,信息發(fā)展部經(jīng)理KPI說明表,,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,52,信息發(fā)展部經(jīng)理KPI軟指標(biāo)評(píng)分表,表一：

48、季度安全分析報(bào)告評(píng)分表（由總經(jīng)理填寫）請(qǐng)針對(duì)信息發(fā)展部提交的安全分析報(bào)告從以下三方面評(píng)分表二：系統(tǒng)資源使用報(bào)告評(píng)分表（由總經(jīng)理填寫）請(qǐng)針對(duì)信息發(fā)展部提交的系統(tǒng)資源使用報(bào)告從以下三方面評(píng)分,,,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,53,信息發(fā)展部經(jīng)理KPI軟指標(biāo)評(píng)分表,表三：流程合理性分析報(bào)告評(píng)分表（由總經(jīng)理填寫）請(qǐng)針對(duì)信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報(bào)告評(píng)分表從以下二方面評(píng)分

49、表四：行業(yè)分析體系建立報(bào)告評(píng)分表（由總經(jīng)理填寫）請(qǐng)針對(duì)信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報(bào)告評(píng)分表從以下二方面評(píng)分,,,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,54,信息發(fā)展部經(jīng)理考核流程,銷售部拓展組收集新店上MIS數(shù)量,整理備案,根據(jù)計(jì)算公式打分,信息發(fā)展部經(jīng)理,人力資源部,總經(jīng)理,信息來(lái)源,整理備案,根據(jù)計(jì)算公式打分,SAP系統(tǒng)提供SAP/NOTES宕機(jī)次數(shù),整理備案,對(duì)報(bào)告打分

50、,安全信息季度報(bào)告,整理備案,對(duì)報(bào)告打分,系統(tǒng)資源使用報(bào)告,整理備案,對(duì)報(bào)告打分,流程合理性分析季度報(bào)告,整理備案,對(duì)報(bào)告打分,行業(yè)分析體系建設(shè)季度報(bào)告,提高系統(tǒng)安全報(bào)告,系統(tǒng)資源使用報(bào)告,流程管理季度報(bào)告,行業(yè)分析體系建設(shè)報(bào)告,SAP、NOTES系統(tǒng)宕機(jī)情況,新店MIS系統(tǒng)數(shù),接受考評(píng)反饋,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,55,,薪酬考評(píng)體系介紹,? KPI指標(biāo)體系? 季度/年度

51、績(jī)效考評(píng)表 ? 績(jī)效考評(píng)手冊(cè),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,56,季度考核表:自評(píng)部分,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,57,季度考核表:直屬領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)(一),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,58,季度考核表:直屬領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)(二),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PRE

52、ZFINAL,59,季度考核表:人力資源部匯總,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,60,季度考核表:改進(jìn)建議,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,61,年度考核表:態(tài)度考評(píng)(一),,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,62,年度考核表:態(tài)度考評(píng)(二),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-P

53、REZFINAL,63,年度考核表:能力考評(píng)(一),,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,64,年度考核表:能力考評(píng)(二),,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,65,年度考核表:人力資源部匯總,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,66,年度考核表:直屬領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)表,01-11-20,2001LINING(BEIJ

54、ING)-PREZFINAL,67,年度考核表:績(jī)效考評(píng)工作變更及執(zhí)行調(diào)整表(一),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,68,年度考核表:績(jī)效考評(píng)工作變更及執(zhí)行調(diào)整表(二),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,69,,薪酬考評(píng)體系介紹,? KPI指標(biāo)體系? 季度/年度績(jī)效考評(píng)表 ? 績(jī)效考評(píng)手冊(cè),01-11-20,2001LINING(BEIJ

55、ING)-PREZFINAL,70,總論：績(jī)效考評(píng)目的與用途,目的績(jī)效考評(píng)是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定，旨在進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)績(jī)效考評(píng)使各級(jí)管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對(duì)下屬的工作績(jī)效評(píng)估，正確了解本部門的人力資源狀況，有利于提高本部門管理工作效率用途為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息為員工的晉升、降職、調(diào)職

56、和離職提供依據(jù)對(duì)員工對(duì)組織的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估為員工的薪酬決策提供依據(jù)了解員工和部門對(duì)培訓(xùn)的需要了解培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的效果,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,71,總論：績(jī)效考評(píng)原則,公開的原則：考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考評(píng)過程是公開的、制度化的客觀性原則：用事實(shí)說話，切忌主觀武斷，缺乏事實(shí)依據(jù)反饋的原則：在績(jī)效考評(píng)后，人力資源部把考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)者，同時(shí)聽取

57、被考評(píng)者對(duì)考評(píng)結(jié)果的意見，對(duì)考評(píng)結(jié)果存在的問題及時(shí)修正或作出解釋公私分明原則：績(jī)效考評(píng)是針對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行的考評(píng)，績(jī)效考評(píng)應(yīng)就事論事而不可將與工作無(wú)關(guān)的因素帶入考評(píng)工作時(shí)效性原則：績(jī)效考評(píng)是對(duì)考評(píng)期內(nèi)工作成果的綜合的評(píng)價(jià)，不應(yīng)將本考評(píng)期之前的行為強(qiáng)加于本次的考評(píng)結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績(jī)或比較突出的一兩個(gè)成果來(lái)代替整個(gè)考評(píng)期的業(yè)績(jī),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,72,總論：績(jī)效考評(píng)周期與

58、時(shí)間安排,公司績(jī)效考評(píng)包括季度績(jī)效考評(píng)和年度績(jī)效考評(píng)季度考評(píng)一年開展四次，第一季度考評(píng)時(shí)間是3月31日—4月15日， 第二季度考評(píng)時(shí)間是6月30日—7月15日 第三季度考評(píng)時(shí)間是9月30日—10月15日 第四季度考評(píng)時(shí)間是12月30日—第二年1月15日年度考評(píng)一年開展一次，考評(píng)時(shí)間是本年12月30

59、日—第二年2月10日,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,73,總論：考評(píng)者與被考評(píng)者,基層崗位員工的績(jī)效考評(píng)者是上級(jí)業(yè)務(wù)主管或部門經(jīng)理業(yè)務(wù)主管的績(jī)效考評(píng)者是上級(jí)部門經(jīng)理部門經(jīng)理的績(jī)效考評(píng)者是上級(jí)總監(jiān)總監(jiān)的績(jī)效考評(píng)者是總經(jīng)理人力資源部組織并監(jiān)督各部門績(jī)效考評(píng)實(shí)施過程，并將評(píng)估結(jié)果匯總報(bào)給總經(jīng)理參考總經(jīng)理雖然不是公司各崗位員工的評(píng)估最終人，但是保留對(duì)評(píng)估結(jié)果的建議權(quán)，以及參與績(jī)效評(píng)估會(huì)，

60、提出相關(guān)培訓(xùn)、崗位晉升以及員工處罰的要求本制度適用于李寧公司轉(zhuǎn)正后的正式員工，但下列員工除外：季度考評(píng)期內(nèi)累計(jì)不到崗超過1個(gè)月的員工不參與本季度考評(píng)年度考評(píng)期內(nèi)累計(jì)不到崗超過3個(gè)月的員工不參與本年度考評(píng),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,74,績(jī)效考評(píng)內(nèi)容：指標(biāo)體系,李寧公司績(jī)效考評(píng)體系包括以下方面：業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)，指各崗位員工通過努力所取得的工作成績(jī)能力考評(píng)指標(biāo)，指各崗位員工完成本職

61、工作應(yīng)該具備的各項(xiàng)能力態(tài)度考評(píng)指標(biāo)，指各崗位員工對(duì)待工作的態(tài)度、思想意識(shí)和工作作風(fēng),01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,75,績(jī)效考評(píng)內(nèi)容：業(yè)績(jī)考評(píng),業(yè)績(jī)考評(píng)是對(duì)員工當(dāng)期履行職務(wù)職責(zé)或?qū)ぷ鹘Y(jié)果的考評(píng)，它是對(duì)組織成員工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評(píng)價(jià)，直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價(jià)值大小，是績(jī)效考評(píng)的核心內(nèi)容業(yè)績(jī)考評(píng)包括KPI考評(píng)與工作計(jì)劃完成情況考評(píng)兩項(xiàng)內(nèi)容,01-11-20,2001LINING(BE

62、IJING)-PREZFINAL,76,績(jī)效考評(píng)內(nèi)容：業(yè)績(jī)考評(píng)—工作計(jì)劃完成情況考評(píng),為了全面考評(píng)員工工作業(yè)績(jī)，除了使用KPI指標(biāo)，公司還需要對(duì)員工考評(píng)期內(nèi)工作計(jì)劃完成情況作出評(píng)估，工作計(jì)劃完成情況的考評(píng)是對(duì)KPI考評(píng)必要的補(bǔ)充由于工作計(jì)劃完成情況評(píng)分由有較大的主觀性，公司需要對(duì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)，而且需要跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門對(duì)考評(píng)結(jié)果給予審核KPI與工作計(jì)劃完成情況之間權(quán)重的分配不同的崗位KPI考評(píng)與工作計(jì)劃完成情況考評(píng)所占比重

63、不同，人力資源部年初需要同考評(píng)人共同討論，綜合考慮KPI確定的內(nèi)容與工作計(jì)劃制定情況，最終決定該崗位工作業(yè)績(jī)中KPI與工作計(jì)劃的權(quán)重分配新華信建議李寧公司2002年績(jī)效考評(píng)KPI與工作計(jì)劃完成情況權(quán)重為：90%：10%,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,77,績(jī)效考評(píng)內(nèi)容：能力考評(píng),員工要?jiǎng)偃螎徫还ぷ鞅仨毦邆湟欢ǖ哪芰?，公司?duì)員工的考評(píng)主要針對(duì)該崗位所需5個(gè)核心能力考評(píng)，每個(gè)核心能力在不同崗

64、位權(quán)重分配不同能力考評(píng)是考評(píng)員工在崗位實(shí)際工作中發(fā)揮出來(lái)的能力，根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考評(píng)者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度作出評(píng)定能力考評(píng)方式員工年度考評(píng)中包括能力考評(píng)，被考評(píng)人直接領(lǐng)導(dǎo)與跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)共同對(duì)該員工考評(píng)，綜合考慮本年度該員工在工作中反映出的各項(xiàng)核心能力，參考核心能力打分標(biāo)準(zhǔn)，并通過相同崗位其它員工的能力表現(xiàn)最終確定該員工的核心能力得分，同時(shí)考評(píng)人需要注明該員工獲得此考評(píng)得分的原因并舉出代表性的例

65、子核心能力打分標(biāo)準(zhǔn)分為五等，打分標(biāo)準(zhǔn)的更改須經(jīng)人力資源部經(jīng)理決定員工的實(shí)際能力與相應(yīng)核心能力完全匹配則得滿分100分，通過5項(xiàng)核心能力考評(píng)得分的權(quán)重分配最終確定該員工本年度能力考評(píng)得分,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,78,績(jī)效考評(píng)內(nèi)容：態(tài)度考評(píng)（一）,態(tài)度考評(píng)擔(dān)負(fù)著業(yè)績(jī)考評(píng)與能力考評(píng)的橋梁作用，是對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的媒介，在很大程

66、度上決定了能力向業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)化工作態(tài)度的考核可選取對(duì)工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容不要列入考評(píng)。,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,79,績(jī)效考評(píng)內(nèi)容：態(tài)度考評(píng)（二）,員工工作態(tài)度主要考評(píng)以下方面：出勤率的高低是否認(rèn)真完成任務(wù)做事效率是否高是否遵守上級(jí)指示是否及時(shí)正確向上級(jí)匯報(bào)工作是否有責(zé)任感，愿意承擔(dān)更多

67、的責(zé)任是否虛心好學(xué)，要求上進(jìn)部門經(jīng)理以上崗位工作態(tài)度考評(píng)方式是否注重協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的立案、實(shí)施是否有的充分的準(zhǔn)備是否關(guān)注公司長(zhǎng)期的發(fā)展方向及長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)施處理問題是否全面周到是否勇于承擔(dān)責(zé)任是否關(guān)心員工成長(zhǎng)及工作效率是否注重培訓(xùn)是否要求自己以身作則是否能嚴(yán)守期限，達(dá)成目標(biāo),督導(dǎo)級(jí)員工工作態(tài)度主要考評(píng)以下方面：做事效率是否高是否遵守上級(jí)指示是否及時(shí)準(zhǔn)確向上級(jí)匯報(bào)工作是否有責(zé)任感，愿意承擔(dān)更多的責(zé)

68、任處理問題是否全面周到是否勇于承擔(dān)責(zé)任是否要求自己以身作則,01-11-20,2001LINING(BEIJING)-PREZFINAL,80,績(jī)效考評(píng)內(nèi)容：工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配,權(quán)重分配由企業(yè)發(fā)展所處不同階段并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況決定的，處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 對(duì)于評(píng)估內(nèi)容側(cè)重也是不同的創(chuàng)業(yè)期：工作業(yè)績(jī)權(quán)重58%，工作能力權(quán)重22%，工作態(tài)度權(quán)重20%成長(zhǎng)期：工作業(yè)績(jī)權(quán)重49%，工作能力權(quán)重30.5%，工作態(tài)度